Cours de CDG

Contrôle de gestion
en PME
8 séances de CM
0 séances de TD
Guillaume Dumas : Chargé de cours

MOMA
Evaluation : Partiel de fin de semestre

(avec bonus si exercices faits et rendus)
Plan
Partie 1 : Définition et processus de contrôle de gestion
1. Démarche de pilotage
2. Définition du contrôle de gestion
3. L’articulation budgétaire
4. La notion de centre de responsabilité
Partie 2 : Technique de prévision et budget

1. Prévision et budget commerciale (budget commercial)
2. Gestion de la production (budget de production)
3. Gestion de l’approvisionnement (budget
d’approvisionnement).
Chapitre 1 : Le contrôle de gestion
(1 : Démarche de pilotage)
Objectif Stratégique Planification opérationnelle Objectifs à court terme

(horizon long terme) (horizon moyen terme) (horizon court terme)
Actions correctives Résultats

attendus
Ecarts Comparaison
Résultats
mesurés
(2 : Définition du contrôle de gestion)
a. Définition
Processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont
obtenues et utilisées de manière efficace (par rapport aux objectifs) et efficiente (par
rapport aux moyens alloués) pour réaliser les objectifs de l’organisation.
(Anthony, 1965)
b. Missions du contrôleur de gestion

ü Analyse et prévision
ü Planification et coordination
ü Evaluation et mesure des performances
c. Place du contrôle de gestion
Planification stratégique
ü Analyse de l’environnement
ü Positionnement de l’entreprise ü Evaluation et mesure des
ü Choix des axes stratégiques performances
Contrôle de gestion
ü Traduction financières des
plans et fixation des objectifs
ü Suivi des résultats, analyse et
diffusion des performances
ü Analyse & prévision

Gestion opérationnelle
ü Planification et Coordination
ü Plan d’action
ü Programme des activités
ü Distribution des ressources
d. Le contrôle de gestion dans le pilotage de la performance
Contrôleur de gestion
b
Objectif Objectifs à
Planification opérationnelle
Stratégique court terme
a
Résultats
Le contrôleur de gestion à attendus
plusieurs missions : A quel
cadre correspond la mission
« analyse et prévision » ? Ecarts Comparaison
Résultats
mesurés
c
d. Le contrôle de gestion dans le pilotage de la performance
b
a
Résultats
Le contrôleur de gestion à attendus
plusieurs missions : A quel
cadre correspond la mission
« Evaluation et mesure des Ecarts Comparaison
performances » ?
Résultats
mesurés
c
(3 : Démarche budgétaire)
a. Définition
Un budget est une prévision émanant des centres de

responsabilités de l’entreprise. Il représente la traduction
chiffrée des objectifs et des plans d’actions pour un période
déterminée limitée au court terme.
Idée du budget = prévoir et coordoner

b. Intérêts des budgets
1° S’assurer que l’allocation des ressources est en conformité avec les
objectifs stratégiques.
2° Coordonner, prévoir et simuler.
3° S’assurer de l’équilibre financier.
4° Motiver (en fixant des objectif) et évaluer (en comparant le prévu et le
réalisé) à Primes
c. Limites des budgets
A° Les responsables des centres peuvent être incités à chercher la
performance de court terme au détriment de la performance long terme de
l’entreprise.
B° Les responsables des centres sont incités à sous-estimer leurs possibilités

ou à surestimer leurs charges.
C° Il peut y avoir un conflit entre le rôle de prévision- coordination (caractère

réaliste) du budget et motivation (objectif élevé).
d. Méthodologie de construction des budgets
1° Faut il reconduire le passé ou réexaminer de manière systématique la
situation ? - Cela semble contraire à la logique plan d’action è objectif.
2° Comment articuler le budget ?
1.1.Budget
1.
Budgetdes
Budget desventes
des
ventes
ventes
1. Budget des ventes 1. Budget des ventes
Compte de résultat
Charges et produits
prévisionnel
2. Budget de production
Délai de paiement
3. Budget d’approvisionnement
Créances et dettes
Autres : Budgets
discrétionnaires Budget de trésorerie Bilan prévisionnel
e. Procédure budgétaire
1. Fixation des objectifs par la direction (+ négociation avec les
responsables des centres)
2. Projets de budget dans les centres de responsabilité ;
3. Consolidation (regroupement des différents budgets) ;
4. Négociations et navettes budgétaires.

Chapitre 1 : Processus de contrôle de gestion
(4 : les centres de responsabilité)
Le centre de responsabilité :
- Résulte d’une délégation de pouvoir par le dirigeant ;
- Est dirigé par un responsable autonome qui détient un
pouvoir décisionnel pour atteindre un objectif.
Le responsable du centre :
- A une obligation de résultat (et non de moyen) : il a un
objectif (qu’il doit pouvoir négocier) ;
- Doit disposer des ressources suffisantes (et de l’autorité) pour
atteindre l’objectif ;
- Doit être jugé sur les éléments dont il a la maitrise ;
- Rendre des comptes (délai, qualité, écart avec l’objectif,
consommation de charges…).
Typologie des centres de responsabilité
Centre de chiffre d’affaires
- Objectif : Maximiser le CA (en minimisant les coût commerciaux)
- Indicateur suivi : CA (par pays, par produit, par client) et les coûts
commerciaux.
- Pouvoir du responsable : relation client (remise, délais de paiement …)
ainsi que la gestion d’équipe commerciale et de l’enveloppe commerciale.
Centre de coûts (production)
- Objectif : Fournir des prestations de service au moindre de coût (dans les délais et
pour la qualité souhaitée)
- Indicateur suivi : coût, délai, qualité.
- Pouvoir du responsable : relation fournisseurs et organisation de la production.
Centre Centre de coût

Centre de support
d’exploitation discrétionnaire
Fabrication, Maintenance, Supervision,
Exemple
expédition … formation … coordination …
Nature des
Répétitives Non répétitives Non répétitives
prestations
Indicateurs de Respect de qualité,
Respect du budget Respect du budget
performances délais et coûts
Direction
Centre de profit
- Objectif : Maximiser le résultat (ou éventuellement la marge) : maximiser
le chiffre d’affaires et minimiser les coûts.
- Indicateur suivi : Profit (exprimé souvent en pourcentage du CA)
- Pouvoir du responsable : gestion fournisseurs et clients
Centre d’investissement
- Objectif : Maximiser le résultat (ou éventuellement la marge) : maximiser
le chiffre d’affaires et minimiser les coûts.
- Indicateur suivi : Return on capital employed (Résultat / capitaux propres
+ dettes) ; Return on assets (Résultat / total actif)
- Pouvoir du responsable : tous (et notamment celui d’investir dans les
actifs souhaités).
Chapitre 1 : Résumé (1)
Résultats
attendus
Ecarts Comparaison
Procédure budgétaire
Résultats
1. Fixation des objectifs par la direction (+ mesurés
négociation avec les responsables des centres)
2. Projets de budget dans les centres de
responsabilité ;
3. Consolidation (regroupement des différents
budgets) ;
Chapitre 1 : Résumé (2)
(1) Objectifs fixés par la direction (qu’il négocie)
(2) Préparation de son budget
1. Budget des ventes
2. Budget de production
3. Budget d’approvisionnement
Procédure budgétaire
1. Fixation des objectifs par la direction (+

négociation avec les responsables des centres)
2. Projets de budget dans les centres de
responsabilité ;
3. Consolidation (regroupement des différents
budgets) ;
Organisation du semestre
Séance 1 : Prise de connaissance du cas
Jeu de « simulation de gestion »
Séance 2 : Cours (+ exemple) Séance 3 : Application Estimation des

Estimation des ventes ventes à la simulation de gestion
Séance 4 : Cours (+ exemple) Séance 5 : Application estimation

Estimation de la production et appro appro/prod à la simulation de gestion
Séance 6 : Rappel sur le calcul de Séance 7 : Application du calcul de

coûts coût à la simulation de gestion
Séance 8 : Séance sur les écarts
Evaluation « partiel » avec fiche de révision autorisée.

(avec bonus si vous faites les exercices lors de la simulation de gestion)
Présentation du cas
Kalypso : jeu de simulation de gestion
• Principe : Gérer une entreprise en équipe (5 personnes). Il s’agit

de rendre des décision en matières de publicité, prix, achat de
MP, produit …)
• Chaque groupe est une « société ». Les 17 autres entreprises

sont des concurrents.
Þ A constituer à la pause
• Déroulement : Chaque séance de TD vous prendrez des

décisions (1 séance = 1 trimestre dans la vie de l’entreprise).
• Activité : ventes de coques de bateaux

– (a: entrée de gamme, b : milieu de gamme et c haut de gamme)
• Marché : les 18 entreprises sont concurrentes sur le même

marché et ont toutes la même situation initiale.
• Situation : Entreprise qui fonctionnait l’année précédente

(ventes, achat MP, trésorerie…) et qui fonctionnera l’année
suivante.
• Environnement : Je représente l’environnement (banquier,

fournisseur d’étude de marché, juge en cas de litige etc..)
Session « Crash-test »
- Prise de connaissance du jeu. Test Kahoot avec subvention pour les entreprises des 3
meilleurs.
- Prise des décisions. Ne pas rendre sa feuille de décision à l’heure = pénalité de 50
000 € (dans le jeu).
(Entre 2 séances) : Je fais tourner l’algorithme et dépose les conséquences des

décisions prises.
2ème Session : Prévision des ventes

- Prévoir les ventes.
Prise des décisions. Ne pas rendre sa feuille de décision à l’heure = pénalité de 50 000 €
(dans le jeu).
3ème Session : Prévision de la production et des appro
4ème Session : Prévision de résultat
5ème Session : Prévision de la trésorerie / Calcul d’écarts

Auto-évaluation
Gestion des ateliers :

- Note de 20/20 si production = 100 % des capacités de l’atelier.
Gestion des matières premières :
- Note de 20/20 si MP = 30 jours de production
- Malus si rupture de stock et malus si stock > 90 jours de prod.
Gestion des produits finis :
- Note de 20/20 si MP = 30 jours de ventes
- Malus si rupture de stock et malus si stock > 90 jours de ventes.
Note rentabilité :
- Maximisation du taux de rentabilité = résultat net / capitaux propres
Note trésorerie :
- Note de 20/20 si trésorerie = 30 jours de CA
- Malus si découvert et malus si « trésorerie oisive » si trésorerie > 250 jours de CA.
Qualité des services administratifs :
- Note de 20/20 si le recrutement et la rémunération étaient optimales pour traiter
toutes les créances en retard ou douteuse.
Partie 2 : Contrôle de
gestion
en PME
Partie 2 : Techniques de prévisions et budgets
1. Prévision des ventes & budget commercial

a. Techniques et outils de prévisions des ventes
b. Budgétisation des ventes
2. Gestion de la production & budget de production
a. Techniques et outils de prévisions de la production
b. Budgétisation de la production
3. Gestion de l’approvisionnement & budget
d’approvisionnement
a. Techniques de prévisions d’approvisionnement
b. Budgétisation de l’approvisionnement
Chapitre 2 : Techniques de prévisions et budgets
1. Fonction commerciale 2. Fonction production 3. Fonction appro
1. Fonction commerciale
Définition de la politique commerciale :
Politique qui s’inscrit dans une démarche stratégique globale et
aboutit à la mise en place d’un mix marketing (4 P : produits
vendus, prix, communication et distribution).
Les ventes de l’entreprise résultent de :

- Eléments indépendants de l’entreprise (pouvoir d’achat,
concurrence …).
- L’action commerciale (prix, budget publicitaire, force de
vente).
2. Fonction production 3. Fonction appro
1. Fonction commerciale a. Prévision des ventes

Ajustement linéaire
Ajustement linéaire avec variations saisonnières
L’élasticité de la demande par rapport au prix
Autres méthodes

Ajustement linéaire
Principe de la méthode : Les ventes passées (points bleus) permettent de
dégager une tendance (ligne rouge). En poursuivant la ligne rouge, on peut
estimer les ventes futures (dans cette exemple : la période 11).

Méthode de l’ajustement linéaire
Mathématiquement : La droite (y = ax + b) est tracée de telle sorte que la
distance au carré entre tous les points et la droite soit la plus faible possible.
a : Coefficient directeur (pente). Si a <0 è pente descendante.
b : point à l’origine.
x : Période (codée de 1 à n)
r : mesure de validité de l’outil statistique (plus il est proche de 1 (ou -1), plus
la méthode est valide).
Calcul :
a = [ ∑x y – n * moy x * moy y ] / [∑ x 2 – n * (moy x)* (moy x)]
b = moy y – a * moy x
Avec x : la période (par ex. 2010 =1 ; 2011 = 2 .. ou 1 = t12010 ; 2 = t22010 ..) ;
y : le nombre recherché (par exemple le nombre de clients ou de ventes) ; n : nombre
de périodes.
r = [∑x y–n*moy x*moy y]/[√(∑ x 2 – n * moy x * moy x ) * √(∑ y 2 – n * moy y *moy y) ]


1) Réaliser un tableau. Ce tableau doit comporter x lignes (x
périodes). Il doit comporter 5 colonnes : xi ; yi ; xi * yi ; xi2 et y i 2.
Titre
x y xy x2 y2
1
2
…
somme
Moyenne

1. Réaliser un tableau. Ce tableau doit comporter x lignes (x
périodes). Il doit comporter 5 colonnes : x ; y ; x * y ; x2 et y 2
2. Calcul de a, b (et r).
3. Déterminez les ventes futures : y = a x + b. Dans ce cas, x sera
égale à la période voulue.
4. Interprétez les résultats

Ajustement linéaire avec variations saisonnières
Principe de la méthode (idem, mais ajout (i) et (iii) ci-dessous)
(i) On retraite les données observées des coefficients saisonniers (données
obs / coeff.). Les coefficients vous seront donnés.
(ii) On détermine notre droite d’ajustement linéaire (a, b et r).
(iii) A partir des données futures prévues, on réintègre les variations
saisonnières (données futures estimées * coeff. saisonniers)

Elasticité de la demande par rapport au prix.
Formule : e = [∆d / d] / [∆p / p].
e : élasticité ; p : le prix ; d : la demande. (Le prix peut
être remplacé par l’effet de la pub par exemple);
Question :
L’élasticité est :
a) Généralement négative sauf pour les produits de luxe
b) Généralement positive sauf pour les produits de luxe
Interprétation de l’élasticité :
Si e = - 1,04 : cela signifie qu’une augmentation du prix de 10 % [∆p / p] fera baisser la
demande de 10,4 % [∆d / d] et vice versa.
Au peut aussi déterminer d’autres élasticités par exemple élasticité pub : e = [∆d / d] /
[∆pub / pub]. Une variation du budget pub de x% fera varier ma demande de e%.

Intérêts et limites
Intérêts :
a) Anticiper les ventes futures
b) Utilise des données passées (fiables) pour déterminer une tendance
Limites :
a) Utilisation de données passées pour prévoir des données futures
b) On détermine simplement une « tendance » statistique de
comportement humains
1. Fonction commerciale b. budgétisation

Forme du tableau :
- Choix de la ventilation : par période (mois, trimestre) ; par produits (un tableau par
produit si le nombre de produits est faible) ; par zone géographique. Cette ventilation
dépend des centres de responsabilité / zones de vente / nombre de produits.
Coûts commerciaux et de distribution

Charges variables Charges fixes
Commission Publicité (spécifique)
Charges directes Packaging Promotion
Frais de transport Etude de marché
Rémunération fixe des commerciaux
Charges indirectes Location des locaux
Publicité de marque
1. Fonction commerciale 3. Fonction appro
2. Fonction production a. prévision

ü Unique contrainte de production (facteur rare)
ü Double contraintes de production : résolution graphique de la
programmation linéaire
ü Multiple contraintes de production : Résolution par le
simplexe de la programmation linéaire
ü Les enjeux de la gestion de production :
1) Eviter la rupture de stocks : établir ses stocks en conservant un stock de sécurité pour
répondre à la demande.
2) Eviter le « sur-stocks » : Avoir trop de stocks augmente le BFR (dégrade la trésorerie) et
génère des coûts de stockage (entrepôt, gardiennage, logistiques…).
Þ Dans l’industrie, il s’agit de conserver des stocks représentant 15/30 jours de ventes (pour
les produits finis) et 15/30 de consommation en production (matières premières).
Kalypso : Stocks = 30 jours

ü Méthode simple de prévision de la production

Principe : Ce qu’il faut produire = ce que tu vas vendre (vente) + ce que tu veux garder
(stock final) – ce que tu as au début de période (stock initial).
A B C
1 Eléments Produit 1 (en quantité) Produit 2 (en quantité)
2 Ventes (Cf. estimation des ventes)
3 + Stock final (15/30 jours de ventes de période t+1)
4 - Stock initial (cf. stocks au bilan de la période t-1)
5 = A produire Formule sur excel = B2+B3-B4 Formule sur excel =C2+C3-C4
Pour automatiser encore plus dans les cases B2 et B3 écrire « = » et cliquer sur la case
utilisée.

ü Unique contrainte de production (facteur rare) ou goulet
d’étranglement
1) Identifier le facteur rares (heure machine, nombre de décollage etc…)
2) Vérifier si ce facteur rare contraint le volume de production
3) Calculez le résultat (marge ou chiffre d’affaires) par unité de facteur rare
4) Choisir dans l’ordre les éléments qui maximisent le résultat/facteur rare
=> Etablir le nouveau planning de production


ü Unique contrainte de production (facteur rare)
Exemple de la ferme des 1000 vaches :
Sur la ferme, on peut élever deux types d’animaux des laitières (L) ou des races à viande
(V). Les trois exploitants ont une capacité de travail limitée à 9.000 heures.
Viande (V) Laitières (L)
Nb de têtes (max) par an 500 300
Temps par tête (et par an) 10 h 20 h
Marge sur ct variable (par tête et par an) 40 € 70 €
Marge par unité de facteur rare
500 x 10 = 5 000h de viande

Ø (500 x 10) + (300 x 20) = 11 000h > 9 000h On favorise les
4 000/20 = 200 têtes de laitières et
Ø 40/10 = 4 à 4€/h de travail vaches à viande
500 de viandes
Exercice 1 Moodle

ü Double contraintes de production (prog. linéaire)
Moustache Bike est une entreprise française de vélos électriques. Ils achètent des
pièces à l’étranger, assemblent les vélos en France et les revendent. Ils
commercialisent 2 types de vélos : urbain (U) et VTT (V). L’entreprise ne peut
consacrer que 1500 à l’assemblage et 1200 h à la distribution. Par ailleurs, la crise
COVID a créé des ruptures de stocks chez les fournisseurs. Ils n’ont les pièces
(fourches etc…) que pour 200 VTT par an.
Assemblage A Distribution (D)
VTT (V) (marge : 1000 €) 3h 4h
Urbain (U) (marge : 500 €) 5h 3h
Capacité annuelle 1500 h 1200 h
Méthode de résolution (ii) Ecrire du maximum de marge (M) :
(i) Ecriture des contraintes M = 1000 * V + 500 * U
Contraintes (A) : 1500 < 3 V + 5 U
Contraintes (D) : 1200 < 4 V + 3 U Remarque : le nombre de produits fabriqués
Contraintes (V) : V < 200 (ici V et U) doivent être positif.

(i) Ecriture des contraintes (ii) Ecrire du maximum de marge (fonction éco.) :
Contraintes (A) : 1500 < 3 V + 5 U M = 1000 * V + 500 * U
Contraintes (D) : 1200 < 4 V + 3 U
Contraintes (V) : V < 200 (iii) Résoudre graphiquement:
- Les axes sont les produits
Urbain
VTT

(i) Ecriture des contraintes (ii) Ecrire du maximum de marge (fonction éco.) :
Contraintes (A) : 1500 < 3 V + 5 U M = 1000 * V + 500 * U
Contraintes (D) : 1200 < 4 V + 3 U (iii) Résoudre graphiquement:
Contraintes (U) : U < 200 - Les axes sont les produits
U - Placer les droites des contraintes
Quelle est la fonction éco
400 - Placer la droite de fonction éco (0)
qui maximise le revenu :
- Tracer des parallèles de cette fonction (1, 2,3)
300 1 2 3
A : droite 1
B : droite 2 0
C : droite 3
Zone
d’acceptabilité
200 300 500 V


ü Multiples contraintes de production (résolution par le
simplexe de la programmation linéaire)
Webographie : « Résoudre une optimisation linéaire avec excel » (vidéo

youtube). Cela permet de prendre en compte plus de contrainte et plus de
produits.
Exercice 2 Moodle
1. Fonction commerciale 2. Fonction production
a. prévision 3. Fonction approvisionnement
Principe : L’approvisionnement doit permettre à l’entreprise de

disposer, au moment où elle en a besoin, des matières premières
nécessaires à la production.
Enjeu :
(i) L’approvisionnement doit suivre le rythme de production (éviter les
ruptures de stocks et le sur-stock).
(ii) Attention aux délais d’approvisionnement. Les stocks doivent prendre en
compte les délais d’approvisionnement et un stock de sécurité et
minimiser les pertes (notamment périssabilité)
(iii) Il existe des modèles permettant de minimiser le coût
d’approvisionnement (en avenir certain) : Modèle de Wilson.
Kalypso : Avoir 30 jours de stock de MP (pour production)

A B C
1 Eléments Matière première 1 MP 2
2 Sortie prod. Consommation de MP 1 pour la production
3 + Stock final (15/30 jours de prod sur la période t+1) / 3
4 - Stock initial (cf. stocks au bilan de la période t-1) / 3
5 = A acheter Formule sur excel = B2+B3-B4
Pour automatiser encore plus dans les cases B2 et B3 écrire « = » et cliquer sur la
case utilisée.

Modèle de Wilson : Le coût total d’approvisionnement est lié à
trois éléments
• Le coût d’achat (prix d’achat + frais accessoires)
C a = Quantité achetée * Prix unitaire
Plus les quantités achetées sont élevées, plus le prix unitaire baisse
(économie d’échelle)

trois éléments
• Le coût d’achat (prix d’achat + frais accessoires)
• Le coût de stockage (assurance, caristes, locaux et la perte de valeur
de stock dans le temps)
– L’unité : Coût de stockage (C s par unité de temps et par unité de produit). Plus
on a de stock, plus le coût de stockage est élevé.
– C s * stock moyen = C s * (Q / 2)
• Avec Q : quantité commandée (illustration graphique ci-dessous) et T : période
Stock moyen = q / 2
Temps
T

trois éléments
• Le coût d’achat
• Le coût de stockage
• Le coût de lancement des commandes (par ex. rédaction d’un
appel d’offre ; coûts administratifs)
– C l * Nb de commande = C l * d / Q : Moins tu passes de commandes plus le
coût de lancement est faible.
• Avec d = consommation (demande) totale et Q = quantité commandée

Modèle de Wilson
Objectif : Déterminer le volume optimal à commander (Q*) et la période
optimale (T*) permettant de minimiser le coût de réapprovisionnement.
è Trouver le point optimum qui minimise le coût total (C)
è Coût total = C l (d/Q)+ C S (Q/2) + C a * Q
Optimum (Q*) : Quantités à
Coût commander qui minimisent le
coût total èT* : période de
lancement des commandes qui
C total minimisent les coûts
Cs
Q* Cl
Quantité (Q)

Formules
Condition préalable : identifier l’unité de temps (ut), unité monétaire (um) et ton unité de
quantité (uq).
Quantité optimale à commander pour minimiser le coût d’approvisionnement

Q* = 𝟐 𝑪𝒍 ∗ 𝒅 / 𝑪𝒔
N : Nombre de commandes à passer sur la période
N=d/Q*
Période optimale de passation des commandes pour minimiser le coût d’approvisionnement
T* = 𝟐𝑪𝒍 / (𝒅 ∗ 𝑪𝒔)
Il en résulte le coût total de l’approvisionnement sur la période
C (Q*) = Ca * Q + C l *(d/Q*) + Cs (Q* / 2)
Avec : Q* : quantité optimale à commander (exprimée en uq : unité de quantité) ; T* : période

optimale de passation des commandes (exprimée en ut : unité de temps) ; 𝐶𝑙 : coût de lancement
d’une commande (exprimé en unité monétaire um) ; 𝐶𝑠 : coût de stockage (exprimé en um par uq
par ut) ; Ca : Prix unitaire d’achat (um par uq) ; d : demande ou consommation (ut / uq).

Le stock de sécurité
a) Une accélération de la consommation b) retard de livraison
Quantité
Quantité
Stock de
Conso Retard de
sécurité
Stock de livraison
« normale »
sécurité
Temps
Temps
Conso rapide

Le stock critique
Déf : Stock déclenchant une nouvelle commande

Synonymes : stock d’alerte ou stock de réapprovisionnement.
Calcul : (Vitesse de consommation * délai de livraison)

Exemple
Après le scandale des lasagnes au cheval, Spanghero a décidé de changer ses méthodes
d’approvisionnement. Désormais, à chaque commande, un opérateur sélectionne le fournisseur
en fonction du prix, mais aussi d’un cahier des charges précis (traçabilité, origine etc…). Cela
représente environ un travail d’environ 7h pour chaque commande. Le suivi de l’acheminement et
la mise en paiement représentent 3h de travail supplémentaire.
A réception de la commande, chaque lot est analysé en laboratoire (pour un coût de 30000 € par
lot). Le coût de stockage (électricité, amortissement des frigos et perte liée au défaut de chaine de
froid) représentent 1 500 € par an. Par ailleurs les pertes de MP (pour non qualité, défaut de
chaine de froid etc…) représente environ 1 % des stocks de viande.
Données de l’entreprise :
- Viandes consommées par mois = 600 tonnes
- Prix moyen au kilo = 3 500 € / tonne
- Taux horaire moyen des service administratifs = 40 H / heure.
1. Déterminer des unités de quantités, monétaire et de temps.
2. Déterminez le coût de stockage et le coût de lancement d’une commande
3. Calculez la quantité à commander minimisant le coût d’approvisionnement. En déduire le
nombre de commandes par mois et le coût total d’approvisionnement.
4. Sachant que spanghero souhaite avoir un stocks de sécurité représentant 3 jours de
production, schématisez l’évolution du stock.
1. Choisissez vos unités de quantités et de temps.
unité de quantité : tonnes / unité de temps : mois / unité monétaire = €
Þ Cs = 1500/12 + 1%$600*3500 = 21 125€ de coût de stockage
nombre de commandes par mois et le délai de passation des commandes? Vos résultats sont ils
réalistes ?
Þ Cl = 10*40 + 30000 = 30 400€ / commande
Þ Q* = 𝟐 ∗ 𝟑𝟎𝟒𝟎𝟎 ∗ 𝟔𝟎𝟎 / 𝟐𝟏𝟏𝟐𝟓 = 41,5 tonnes / commande
Þ Nombre de commande = 600/41,5 = 14,4 commande / mois
Þ Délais entre 2 commandes : 30/14,4 = 2,08 jours entre 2 commandes
(600/30)*3 = 60 tonnes
Quantité
101,4 t
60 t
Temps
1. Déterminer des unités de quantités et de temps.
Ut = mois et Uq = tonne de viande ; Um = €

Þ Cs = (1 % * 600 * 3500 + 1500 / 12 ) = 21125 € par mois
Þ Cl = 10 * 40 + 30 000 = 30 400
nombre de commandes par mois et le délai de passation des commandes?.
Þ Q* = racine (2 * 600 * 30400 ) / 21125) = 41,5 tonnes de viandes à chaque commande.
Þ N = 600 / 41,5 = 14, 4 commandes / mois
Þ T* = racine (2*30 400)/(600*21125) = 0,069mois (période entre 2 cdes) *30 = 2,07 jours.
=> K = 600 * 3500 + 21125 * (41,5/2) + 30400 * 600/41,5 = 2 977 861 € (dont 2 100 000 de coût
d’appro : stockage et lancement.
Stock de sécurité = 600 / 30 * 3 = 60 tonnes.
101,5 tonnes
Stock de sécurité
60 tonnes
2,07 jr

Avantage
- Structure la réflexion autour de la notion d’approvisionnement -(stocks,
quantité etc… ).
- Adapté à des entreprises « productives » avec des produits finis
standardisés et peu de matières premières.
Limites
- Repose sur de nombreuses hypothèses ( stabilité de la vitesse de
consommation, coût de passation de commande, coût d’achat etc… ).
- Peu adapté aux entreprises fournissant des produits individualisés (ex. des
véhicules de tourisme).
- Peu adapté aux méthode de production à flux tendu (sans stocks).
Pour aller plus loin
- Certaines évolution du modèle de Wilson incluent les coût liés à la rupture
de stocks.
- Les modèles prennent en compte l’aléa (avec des modèles probabilistes)
Rappels concernant
la comptabilité de gestion
M1 EPME
Cas introductif : comptabilité de gestion
Gabin a décidé de créer sa société. Il y travaille seul et vend des chouchous et des beignet
sur la plage. Il a fait un été l’an passé. Il achète et revends ses chouchous (marchandises).
En revanche, pour les beignets, il achète et cuisine les matières premières et revends les
beignets (produits finis).
Ci-dessous, un extrait du compte de résultat envoyé par son expert comptable.
Gabin doit il continuer cette activité ? Si oui, dans quelle conditions ?
Produits d'exploitation
Ventes de marchandises (2 * 7500 paquets) 15 000
Production vendue (2,5 € * 10 000 beignets) 25 000
Charges d'exploitation
Achats de marchandises (1€ * 7 500 paquets) 7 500
Achats de matières premières (farine : 8 000 €, huile : 2000 € ; Nutella : 18000) 28 000
Autres achats et charges externes 400
Impôts, taxes et versements assimilés 200
Salaires et traitements 4000
Amortissement véhicule de transport 600
Calcul du résultat issu de la comptabilité financière
Calcul du résultat par produit

Calcul du résultat issu de la comptabilité financière

= Produits – charges
= 15 000 + 25000 – 7500 – 28000 – 400 – 200 – 4000 – 600
= - 700
Calcul du résultat par produit
Chouchou = + 15 000 – 7 500 = + 7500 (marge)
Beignets = + 25 000 – 28 000 = - 3 000 (marge)
Autre charges = (400+200+4000+600) = - 5200
=> Résultat global (comptable) = - 700
Si on arrête les beignets, le bénéfice sera de 2 300€. Mais au niveau du
portefeuille produit, ce n’est pas intéressant.
Pour devenir rentable : augmenter les prix ou baisser les coûts de mat
première.
Pour augmenter le CA : vendre plus en quantité
2. La notion d’objet de coût
Définition :
Objet de coût : un élément significatif de l'entreprise pour lequel une
mesure du coût est jugée utile. Il peut correspondre à un produit, une
commande, un projet, un client, un département, une activité …
Objet de marge : Elément à la fois porteur de coût et de revenus
Trouver l’objet (Coût ou marge) pertinent
Gabin (vendeur sur plage) Objet de marge
Exploitation laitière Objet de marge
Peugeot Objet de marge (par voiture vendue)
Kalypso Objet de marge (par bateau)
Youtubeur Objet de marge
2. La notion d’objet de coût
Définition :
Objet de coût : un élément significatif de l'entreprise pour lequel une
mesure du coût est jugée utile. Il peut correspondre à un produit, une
commande, un projet, un client, un département, une activité …
Objet de marge : Elément à la fois porteur de coût et de revenus
Trouver l’objet (Coût ou marge) pertinent
Gabin (vendeur sur plage) Objets de marge (2) Chouchou et Beignets
Exploitation laitière Litre de lait : Objet de marge
Peugeot Objets de marges (plusieurs) : 208 ; 308 ; ….
Kalypso Un bateau A, 1 bateau B, 1 bateau C
Youtubeur Cout d’une vidéo produite
3. Les coûts, la marge et le résultat
Coût = Somme de charges
Marge = Ventes – une partie des charges
Ex. Marge sur coûts variables = Ventes – coûts variables
Résultat = Ventes – l’intégralité des charges

Ex. Résultat = ∑Produits - ∑charges
=> Les marges et résultats peuvent être déterminées soit en

unitaire (pour une marchandise produite ou vendue) soit en
global (pour l’intégralité des marchandises vendues sur la
période). Généralement, on notes les deux informations dans le
même tableau :
Objet de coût A
Quantité PU Total
Charge 1 100 2€ 200 €
4. Typologie de charges et de coûts
Distinction
Coûts variables coûts fixes
Coûts proportionnel au niveau d’activité de l’entreprise (au Coûts fixes quelque soit le niveau d’activité de l’entreprise.
chiffre d’affaires ou à la production)
Coûts directs coûts indirects

Coûts directement affectable à l’objet de coût Coût non directement affectable à l’objet de coûts
Pour Kalypso, trouvez

- une charge directe :
- une charge indirecte :
- une charge fixe :
- une charge variable :
4. Typologie de charges et de coûts
Distinction
Coûts variables coûts fixes
Coûts proportionnel au niveau d’activité Coûts fixes quelque soit le niveau
de l’entreprise (au chiffre d’affaires ou à la d’activité de l’entreprise.
production)
Coûts directs coûts indirects

Coûts directement affectable à l’objet de Coût non directement affectable à l’objet
coût de coûts
Pour Kalypso, trouvez

- une charge directe : Bois plastiques, commission.
- une charge indirecte : Amortissement machine,
- une charge fixe : Entretient, salaires fixes, commerciaux.
- une charge variable : Bois plastiques, commission.
5. La clé de répartition (unité d’œuvre)
Définition : Unité de mesure permettant de répartir logiquement
la charge indirecte sur les objet de coûts.
Principe : La clé de répartition doit permettre de correctement
attribuer les charges aux objet de coût.
Méthode de calcul :
-> Déterminer le montant de la charge (souvent donnée dans l’énoncé).
-> Déterminer le nombre total de clé de répartition
-> Calculez le coût pour une unité de la clé de répartition (Coût / nb de clés)
Remarque : Si la clé de répartition est mal choisie, alors une partie des
charges qui aurait dû être supportée par un objet de coût l’est par un autre
objet de coût. On parlera de subventionnement croisé (un objet de coût
supporte des charges affectables à un autre).
5. La clé de répartition - corrigé
Dans une pizzeria le chef travaille 150 heures dans le mois pour un salaire de 2 000 €. Dans ce laps de
temps, il a fabriqué 750 pizzas « 4 fromages » et 250 pizzas hawaïennes et 140 Margheritas.
1) En supposant que la clé de répartition sera le nombre de pizzas fabriquées, quel sera le coût du salaire supporté par une p
Sur quel hypothèses cette clé de répartition s’appuie t elle ?
Þ Clé de répartition : nombre de pizzas.
Þ Coût total :
Þ Clé de réparation (nombre de pizzas) =
Þ Coût salarial pour 1 pizza =
2. Sachant que la 4 formages nécessite 10 minutes de fabrication alors que les pizzas hawaïennes et Margherita nécessitent 5
le coût par clé de répartition serait le suivant. Comparez ces coûts à ceux de la question 1 et commentez les résultats.
Þ Coût total : 2000 €
Þ Clé de réparation (nombre de pizza) = 750 * 10 min + (250 + 140) * 5 min = 9450 minutes
Þ Coût salarial pour 1 minutes de fabrication = 2000 / 9450 = 0,21 € / minute de fabrication
ODC : 4 fromages ODC : Margheritas ODC : hawaiennes
= 0,21 * 10 = 0,21 * 5 = 0,21 * 5
2,1 € / pizza 4 fromages 1,05 € par Margherita 1,05 € par hawaïenne
5. La clé de répartition - corrigé
Dans une pizzeria le chef travaille 150 heures dans le mois pour un salaire de 2 000 €. Dans ce laps de
temps, il a fabriqué 750 pizzas « 4 fromages » et 250 pizzas hawaïennes et 140 Margherita.
1) En supposant que la clé de répartition sera le nombre de pizza fabriqués, quel sera le coût du salaire supporté par une pizza ?
Sur quel hypothèses cette clé de répartition s’appuie t elle ?
4 fromages Margherita hawaienne
Þ Clé de répartition : nombre de pizzas.
Þ Coût total : 2000 € = 0,205 * 10 = 0,205 * 5 = 0,205 * 5
Þ Clé de réparation (nombre de pizza) = 750 + 250 + 140 = 1140 2,05 € / pizza 4 1,025 € par 1,025 € par
Þ Coût salarial pour 1 pizza = 2000 / 1140 = 1,75 € / pizza fromages Margherita hawaïenne
2. Sachant que la 4 formages nécessite 10 minutes de fabrication alors que les pizzas hawaïennes et Margherita nécessitent 5 min,
le coût par clé de répartition serait le suivant. Comparez ces coûts à ceux de la question 1 et commentez les résultats.
Þ Coût total : 2000 €
Þ Clé de réparation (nombre de pizza) = 750 * 10 + (250 + 140) * 5 = 9450 minutes
Þ Coût salarial pour 1 minutes de fabrication = 2000 / 9450 = 0,21 € / minutes de fabrication
ODC : 4 fromages ODC : Margherita ODC : hawaienne
= 0,21 * 10 = 0,21 * 5 = 0,21 * 5
2,1 € / pizza 4 fromages 1,05 € par Margherita 1,05 € par hawaïenne
5. La clé de répartition - exercice
Le kebab du grand orient va ouvrir dans les prochaines semaines. Ils 2 types de produits : (i) le kebab
traditionnelle (KEB) et (ii) le kebab sans viande avec kefta (KEF). Ils compte vendre 150 KEB à 5 € et 100 unités
de KEF à 6€ par semaine.
Le coût du pain est de 0,15 € / sandwich, salade tomate oignons = 0,1 € par sandwich. La viande de Kebab
revient à 0,85 € par sandwich et 0,65 € pour le Kefta.
Le gérant travaille dans son entreprise et souhaite se verser 1500 € de salaire par mois. La production d’un
kebab nécessite 2,5 minutes en moyenne contre 4 minutes pour un KEF (la production de la viande étant plus
longue.
La cuisine (frigo, fours, grill) a été acheté 10 000 €. Ils souhaitent s’en servir sur 5 ans.
Concernant les autres charges (loyers, assurances, communication etc…) représentent environ 2 500 € par
mois.
1) Calculez le coût de production.
2) Si l’on produisait 500 sandwichs par semaine, quel serait le coût unitaire du pain et le coût unitaire lié à
l’amortissement.
3) Calculez le coût complet de chacun des sandwich.
Calcul du coût de production
Détails des calculs
Réponse à la question 2
Calcul du coût complet et résultat par produit
Détails des calculs
Comment améliorer la situation :

Calcul du coût de production (en nombre de produit fabriqués)
Nombre de KEB KEF
produits fabriqués
Qté PU Total Qté PU Total
Pain 150 0,15 22,5 100 0,15 15
STO 150 0,1 15 100 0,1 10
Viande 150 0,85 127,5 100 0,65 65
CI (salaire) 2,5*150 0,516 € 193,5 400 0,516 € 206,4
CI (amt) 150 0,154 23,1 250 0,154 38,5
Cout de production 150 2,544 381,6 100 3,349 334,9
Salaire = 1600 / 4 = 400 € / semaine.

Nb de clé de réparation = 150 * 2,5 + 100 * 4 = 775
Þ Coût par clé de répartition = 400 / 775 = 0,516 € / minutes
Amortissement = 10 000 * 1/5 * 1/52 = 38,46 € / semaine

=> Coût par clé de répartition (250 produits) = 38,46 / 250 = 0,154 € / sandwichh
Coût unitaire lié au pain = 0,15 € par sandwich.

Coût unitaire lié aux amortissement = 38,46 € / 500 = 0, 077 € / sandiwich.
Calcul du coût complet et résultat par produits (en nombre de produit fabriqués)
Nombre de KEB KEF Total
produits vendus
Qté PU Total Qté PU Total
Cout de
150 2,544 381,6 100 3,349 334,9
production
Autres charges 150 2,5 375 100 2,5 250 625
Coût complet 150 5,044 756,6 100 5,84 584,9 1 341,5
CA 150 5€ 750 100 6€ 600 1350
Résultat par 150 -0,04 -6,6 100 0,151 15,1 8,5
produit
Autres charges = 2500 / 4 = 625
Clé de répartition = 625 / 250 = 2,5
Comment améliorer la situation :

- Arrêter un produit ?
- Baisser le coût de production : Produisant plus : répartition des coûts fixes. Baisser le coût de la MP.
- Augmenter le CA : en vendant plus (marketing) en augmentant le prix de vente (attention à
l’élasticité).
Pour les autres charges (loyers, assurance, communication…).
On peut les répartir en fonction de la qualité de produit
vendu.
Résultat (CA – Coût) = 0,36€ par kebab et -0,26€ par kefta
Contrôle de gestion :
Partie 3 : Ecarts
Introduction :
1. Rappel sur la démarche de pilotage
2. Les grandes lignes du calcul des écarts
Partie 1 : Ecart sur chiffre d’affaires
1. Les écarts pour entité à gamme réduite
2. Les écarts pour entité à gamme étendue.
Partie 2 : Ecart sur résultat
Chapitre 3 : Les écarts
Introduction : la démarche de pilotage

Actions correctives Résultats

attendus
Ecarts Comparaison
Résultats
mesurés
Chapitre 3 : Les écarts
2. Les grandes lignes des écarts
Objectif de l’analyse d’écarts :
- Mettre en évidence et analyser pour chaque type de centre des différences entre les objectifs et ce qui a été
réalisé.
Basiquement, un écart est calculé comme suit :
1) Ecart global = valeur réelle – valeur budgétée.
2) Décomposition des écarts :
- Ecarts « valeurs » = (Valeur réelle – valeur budgétée) * Volume réel
- Ecarts « volumiques » = (Volume réel – Volume budgété) * Valeur budgétée
Plusieurs synonymes pour objectifs : « budgétés », « prévu », « standards » Volume
Budget
Les écarts s’analysent en terme « favorables » ou « défavorable » Vol prévu
Ecart lié au volume
Ecart dû à la
Vol réel
valeur
Quels écarts faut-il calculer ?
- Dépend du type de centre de responsabilité.
Valeur
Vl prévu Vl réel
Partie 1. Ecarts sur chiffre d’affaires
1. Pour entité à gamme réduite
Idéal dans une entreprise vendant 1 seul type de produits.
Possible : Peut être calculé lorsqu’un nombre réduit de produit est vendu.
Remarque 1 : L’écart sur prix n’est pas toujours calculable (par ex. grande distribution).
Remarque 2 : peut être sous décomposé en fonction de divers indicateurs (absentéisme, productivité etc…)
Quantité
Ecart sur CA Qr CAr
= [Qr * Pr] - [Qb * Pb] Ecart dû au volume
Ecart dû au prix de
de vente
Qb
CAb
Ecart dû au quantités Ecart dû au prix de ventes
vente
= (Qr - Qb) * (Pb) = (Pr - Pb) * (Qr)
r : Réel ; b : budgété ; Q : Quantités vendues ; P : Prix de vente
Prix
Pb Pr
Dans kalypso, l’équipe 7 a prévu les éléments de ventes suivants au trimestre 1 :
Bateau A Bateau B Bateau C

Prix « standard » 3 000 9 000 22 000
Quantité standard 54 93 30
Les prix retenus par l’équipe 7, ainsi que les quantités effectivement vendues sont résumés dans le tableau ci dessous.
Bateau A Bateau B Bateau C

Prix réel 2 950 9 000 25 000
Quantité réel 60 88 31
Calculez les écarts. Indiquez si les écarts sont favorables ou défavorables. Expliquez chacun des résultats.
Ecart sur CA global :
Ca réel (global) = (60*2 950) + (88*9 000) + (31*25 000) = 1 744 000€
CA budgété (global) = (54*3 000) + (93*3 000) + (30*22 000) = 1 659 000€
Ecart sur CA global = + 85 000€ è Favorable
Bateau A Bateau B Bateau C total

Ecart dû au quantités (60-54)*3 000 (88-93)*9 000 = 22 000 - 5 000
= (Qr - Qb) * (Pb) = 18 000 = - 45 000 (Défavorable)
Ecart dû au prix de ventes (2 950-3 000)*60 =0 = 93 000 90 000
= (Pr - Pb) * (Qr) = - 3 000 (Favorable)
Explication pour le bateau A : On a réduit le prix de vente (écart défavorable sur les prix) mais on a un écart favorable
quantité (on a vendu plus que prévu) à élasticité prix/demande è stratégie cohérente car 18 000-3 000= +15 000€
Explication pour le bateau B : - 45 000€ è On ne baisse pas le prix mais on en vend moins à pub pas assez efficace,
prix des concurrents inférieurs, image de marque ou commerciaux moins efficace.
Explication pour le bateau C : + 115 000€ è augmentation du prix et des quantités vendues è élasticité ne
fonctionne pas sur les produits de luxe è surement du à une publicité plus efficace sur ce produit, ou a une demande
plus forte.
è + 85 000€
2. Pour entité à gamme étendue
Principe : En supposant que la proportion de ventes de chaque produits peut être gérée par l’entreprise, on peut
calculer un prix moyen de vente en fonction des quantités.
Méthode : Cela nécessite cependant de déterminer un prix moyen pré-établis (quantité réelle * Prix budgété)
Ecart sur CA
= [Qr * Pr] - [Qb * Pb]
Ecart dû quantités (tous Ecart dû au prix de ventes

produits) (doit être fait pour chacun des produits)
= (Qr - Qb) * (Pb) = (Pr - Pb) * (Qr)
Ecart dû à la composition des Sous-Ecart sur quantité

ventes
= (P+p - P+b ) * (QTr) = (Qr - Qb) * (P+b)
r: Réel ; b : budgété ; Q : Quantités vendues ; P : Prix de vente ; P! : Prix moyen ; p : pré-établi (prix de vente budgété * quantités réelles
vendues) ;
2. Pour entité à gamme étendue
Bateau A Bateau B Bateau C Total
Prix « budgété » 3 000 9 000 22 000 9 372,88
Quantité budgété 54 (30,5%) 93 (52,5%) 30 (16,95%) 177
CA total budgété 162 000 837 000 660 000 1 659 000
Bateau A Bateau B Bateau C Total
Prix « réel » 2 950 9 000 25 000 9 743,02
Quantité réelle 60 (33 %) 88 31 (17,32 %) 179
CA réel 177 000 792 000 775 000 1 744 000
Pré-établis Bateau A Bateau B Bateau C Total
Prix « budgété » 3 000 9 000 22 000 CA préétab / Qr =
9 240,22
Quantités réelles 60 88 31 179
CA pré établi 180 000 792 000 682 000 1 654 000
Déterminez le prix moyen de vente prévisionnel.
Calcul les écarts sur composition de ventes, quantités et prix de vente pour l’intégralité des produits.
Ecart total = 1 744 000 – 1 659 000 = 85 000
Ecart sur prix (idem) tout à l’heure = 90 000

Ecart sur composition : (9240,22 – 9 372,88)*179 = 23 746 (défav). La proportion de bateaux peu chère augmente ce
qui fait que le prix moyen d’un bateau vendu baisse.
Ecart sur volume global : 179-177 * 9372,88 = 18 745 (fav). Dans la réalité je vends plus de bateaux que ce que j’avais
prévu.
Rq. Ne peut se faire qu’en global

Guillaume Dumas
Maître de conférences
1. Tableau de Bord
a. Définition
b. Positionnement dans le système de contrôle de gestion
2. Notions d’indicateur
a. Définition et caractéristiques des indicateurs
b. Notion de KPI
c. Mise en forme du tableau
3. Typologie de tableau de bord

Définition :
- ensemble d’indicateurs peu nombreux (5 à 10)
- conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre
connaissance de l’état de l’évolution des systèmes qu’ils
pilotent ;
- et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un
horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions »
H. Bouquin, Le Contrôle de gestion
Analogie avec un tableau de bord / GPS :
- Aide à la réalisation d’un objectif (se déplacer du point A au
point B)
- Représente une réalité complexe avec quelques indicateurs
- Identifier les problèmes/situations indésirables
- Donne des informations pendant le trajet
Budgets
Actions correctives Résultats (ventes, prod,
attendus appro …)
Tableaux de bord
Comparaison
(et écarts)
Résultats
Le tableau de bord permet d’évaluer mesurés
l’existant pour mettre en place les actions
correctrices !
Définition: Information précise, utile et pertinente pour le gestionnaire
contribuant à l’appréciation d’une situation et exprimée sous formes et des
unités diverses.
Rôle(s):
- Diagnostique d’une situation ;
- Suivi d’une action, activité ou processus ;
- Evaluation d’une action.
Qualités de l’indicateur:
- Quantifiable et mesurable
- Fiable (exempt d’erreur)
- Clair et compréhensible
- Nombre relativement faible
- Comparables (dans le temps, par rapport à des objectifs, aux concurrents)
Questions pour élaborer de l’indicateur :
Þ Que cherche-t-on à mesurer ?
Þ A quelle fréquence faut il le mesurer ?
Þ Comment obtient t on les informations ?
Þ Quels sont les utilisateurs ?
Rq : Il est nécessaire de faire « tester » le tableau de bord par le destinataire
KPI : « indicateurs clés de performance »
Définition : Principal indicateur d’une organisation
Question : Vous êtes responsable d’un rayon de supermarché

dans lequel il y a des produits périssables. Quel peut être le KPI ?
a. Résultat du rayon
b. La satisfaction client
c. Le chiffre d’affaires
d. Le volume de perte
Pour les activités suivantes, quels sont les KPI :
Activité KPI
Le nombre de téléchargements du jeu / Le
Développeur de jeu mobile gratuit
temps de jeu / Le nombre de pubs vues
Exploitation laitière La quantité de L vendus
Master 1 EPME Le taux de réussite / Le taux d’insertion si M2
Restaurant universitaire Le nombre de repas vendus
Le nombre de visiteurs (fréquentation) / Le

Bibliothèque universitaire
nombre de livres prêtés
Le temps passé sur la plateforme / Le taux de
Facebook
fréquentation / le nombre d’utilisateurs
Tesla Le nombre de voitures vendues
France inter L’audience

Objectif Réalisé Ecart
Ecarts : Différence entre l’objectif 200 150 - 50 L
et le réalisé. 1000 1200 200 J
D’où proviennent les objectif : ……………………………………………………….
Ratios : Attention aux méthodes de calcul (taux de …)
Graphiques :
Permet de visualiser des évolutions
ou des proportions
Clignotants : Rouge si inférieur à un seuil
Objectif : faciliter la lecture

(1 feuille 5-10 indicateurs)
Fait maison
Méthode OVAR
Contexte : Très adaptée pour décliner les objectifs dans les niveau hiérarchiques.
Principe : Méthode en 4 étapes (Objectifs, Variables d’Actions, Responsables).
1(O) Objectifs : Définition des objectifs et de la mission dans l’organisation
2(VA)Variables d’Actions : Identification des éléments permettant d’atteindre ses objectifs.
3(R) Responsabilité : Analyse des responsabilité.
4° Remontée des tableaux de bord « en gigogne »
Groupe
Entreprise 2
Entreprise 1 Obj Réel Obj
Ecart Réel Ecart
Obj Réel Ecart

Service 2
Service 1
Obj Réel Ecart
5. Tableau de bord : crise COVID
L’état français a commandé un tableau de bord pour suivre l’épidémie de COVID
et prendre les décisions adaptées.
1) Indiquez qui sont les utilisateurs du tableau de bord et les sources

d’informations des tableaux de bord liées à la crise COVID et la fréquence de
TdB.
-> Destinataire : Conseil de sécurité (Macron, Véran, Édouard Philippe, experts)
-> Fréquence de réunion : Hebdomadaire, Mensuel
-> Objectifs / décisions : objectif = le taux d’hospitalisation lié au Covid (en
réanimation – tension hospitalière) / baisser le tx d’incidence R / décisions =
couvre-feu, masque, confinement, pass sanitaire
2) Quel sera l’objectif et le KPI associé de ce tableau de bord ?

KPI = Nombre de nouveaux cas / semaine
3) Présentez au moins 3 indicateurs (méthode de calcul et format présents dans

ce tableau de bord).
Taux de vaccination de la population /
Objectif : Être capable de soigner tous les malade
è Tension en réanimation = nb de malades / nb de lits
è Fixation objectif de tx max
Variable d’action (1) : Baisser le nombre de

cas Variable d’action (2) : Baisser le nombre
à Le nombre de nouveaux cas / jour de cas grave
(courbe journalière) è Sous action : Vaccination : % de vacciné
è Sous action : confinement, masque (Nb de personne ayant reçu 2 doses / Nb
(difficilement calculable), couvre-feu de personnes de plus de 12ans)
è Calculer l’évolution du R
Variable d’action (3) :

5. Tableau de bord : centre
commercial Kalypso
Le directeur général de Kalypso, vous demande de lui créer un tableau de bord
commercial.
1) Quel sera le KPI de ce tableau de bord commercial ?
2) Présentez au moins 5 indicateurs (méthode de calcul et format présents
dans ce tableau de bord).
Objectifs Indicateur Méthode de calcul Forme

indicateur
Maximiser le CA Nb de produits vendus en Ventes réelles comparés aux Couleur /
quantité prévisions Smiley
Méthode Causale
(Variable d’action - objectif)
4. Tableau de bord : conclusion
1. Avoir un message clair
- Savoir ce que l’on veut mesurer et avoir un indicateur en lien avec ça
2. Avoir un objectif clair
- Etablir des objectifs clairs et pertinents et en mesurer la performance
3. Avoir une représentation significative (indicateur)
4. Garder le tout le plus simple possible et un design

pertinent
5. Tester et rectifier le modèle

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Contrôle de gestion

Guillaume Dumas : Chargé de cours

Evaluation : Partiel de fin de semestre

Partie 2 : Technique de prévision et budget

Objectif Stratégique Planification opérationnelle Objectifs à court terme

Actions correctives Résultats

b. Missions du contrôleur de gestion

ü Analyse & prévision

Un budget est une prévision émanant des centres de

Idée du budget = prévoir et coordoner

B° Les responsables des centres sont incités à sous-estimer leurs possibilités

C° Il peut y avoir un conflit entre le rôle de prévision- coordination (caractère

2. Projets de budget dans les centres de responsabilité ;

3. Consolidation (regroupement des différents budgets) ;

4. Négociations et navettes budgétaires.

Centre Centre de coût

1. Budget des ventes

1. Fixation des objectifs par la direction (+

Séance 2 : Cours (+ exemple) Séance 3 : Application Estimation des

Séance 4 : Cours (+ exemple) Séance 5 : Application estimation

Séance 6 : Rappel sur le calcul de Séance 7 : Application du calcul de

Séance 8 : Séance sur les écarts

Evaluation « partiel » avec fiche de révision autorisée.

• Principe : Gérer une entreprise en équipe (5 personnes). Il s’agit

• Chaque groupe est une « société ». Les 17 autres entreprises

• Déroulement : Chaque séance de TD vous prendrez des

• Activité : ventes de coques de bateaux

• Marché : les 18 entreprises sont concurrentes sur le même

• Situation : Entreprise qui fonctionnait l’année précédente

• Environnement : Je représente l’environnement (banquier,

(Entre 2 séances) : Je fais tourner l’algorithme et dépose les conséquences des

2ème Session : Prévision des ventes

3ème Session : Prévision de la production et des appro

4ème Session : Prévision de résultat

5ème Session : Prévision de la trésorerie / Calcul d’écarts

Gestion des ateliers :

1. Prévision des ventes & budget commercial

Les ventes de l’entreprise résultent de :

1. Fonction commerciale a. Prévision des ventes

1. Fonction commerciale a. Prévision des ventes

1. Fonction commerciale a. Prévision des ventes

r = [∑x y–n*moy x*moy y]/[√(∑ x 2 – n * moy x * moy x ) * √(∑ y 2 – n * moy y *moy y) ]

1. Fonction commerciale a. Prévision des ventes

1. Fonction commerciale a. Prévision des ventes

1. Fonction commerciale a. Prévision des ventes

1. Fonction commerciale a. Prévision des ventes

1. Fonction commerciale a. Prévision des ventes

1. Fonction commerciale b. budgétisation

Coûts commerciaux et de distribution

2. Fonction production a. prévision

2. Fonction production a. prévision

ü Les enjeux de la gestion de production :

Kalypso : Stocks = 30 jours

2. Fonction production a. prévision

ü Méthode simple de prévision de la production

2. Fonction production a. prévision

1) Identifier le facteur rares (heure machine, nombre de décollage etc…)

2) Vérifier si ce facteur rare contraint le volume de production

3) Calculez le résultat (marge ou chiffre d’affaires) par unité de facteur rare

4) Choisir dans l’ordre les éléments qui maximisent le résultat/facteur rare

=> Etablir le nouveau planning de production

2. Fonction production a. prévision

500 x 10 = 5 000h de viande

2. Fonction production a. prévision

r = [∑x y–nmoy xmoy y]/[√(∑ x 2 – n * moy x * moy x ) * √(∑ y 2 – n * moy y *moy y) ]