la revue gestion et organisation 10 (2018) 69–82

Disponible en ligne sur www.sciencedirect.com

ScienceDirect

journal homepage: www.elsevier.com/locate/rgo

Le management des filiales bancaires étrangères en

Afrique à l'épreuve de la culture locale : l'influence des
directeurs adjoints autochtones
The affiliate management of foreign banks in Africa in front of
local culture: The autochthone deputy managers' influence

André Tioumagneng
Université de Yaoundé II, faculté des sciences économiques et de gestion, B.P. 1365, Yaoundé, Cameroun

info article
sume

re

Historique de l’article : Si de nombreux travaux s'intéressent au besoin de glocalisation des filiales étrangères des
Reçu le 16 avril 2018 firmes transnationales, peu abordent jusqu'à présent le rôle que jouent les directeurs
Reçu sous la forme révisée le adjoints autochtones du pays d'accueil de telles filiales quand elles gèrent cette exigence.
7 juin 2018 Notre recherche se propose de contribuer à la connaissance de l'organisation des filiales
Accepté le 23 juin 2018 bancaires créées en Afrique par des multinationales occidentales face à la culture locale.
Disponible sur Internet le 20 juillet Les données sont mobilisées sur quatre banques au Cameroun. Elles résultent d'un
2018 processus de multiangulation marqué par la consultation des sites internet et des entre-
tiens réalisés avec des employés des filiales étudiées. Les résultats de l'analyse suggèrent
Mots clés: que les directeurs adjoints locaux, en tant que collaborateurs des directeurs généraux qui
Banques sont des expatriés limités en termes de connaissances contextuelles, ont un pouvoir
Filiales d'influence leur permettant d'infuser les filiales concernées de la mentalité africaine en
Multinationales occidentales termes de management.
Culture africaine © 2018 Holy Spirit University of Kaslik. Publishing services provided by Elsevier B.V. This
is an open access article under the CC BY-NC-ND license (http://creativecommons.org/
licenses/by-nc-nd/4.0/).

E-mail address: tioumagneng@yahoo.fr.

https://doi.org/10.1016/j.rgo.2018.06.001
2214-4234/© 2018 Holy Spirit University of Kaslik. Publishing services provided by Elsevier B.V. This is an open access article under the CC
BY-NC-ND license (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).
70 la revue gestion et organisation 10 (2018) 69–82

abstract

Keywords: While the literature abounds on the glocalization of foreign multinational firms' affiliates,
Banks studies on the role of autochthone deputy manager in the management of these affiliated
Affiliate company companies appear to be scarce. The purpose of this paper is to contribute to knowledge on
Western multinational company affiliate management of foreign banks in Africa in front of local culture. The used data come
African culture from four affiliated banks located in Cameroon. They result from a process of multiangula-
tion marked by the websites consultation and interviews with employees of these banks.
The results of the analysis suggest that the autochthone deputy managers, as collaborators
of general managers (expatriates and limited in terms of contextual knowledge), have a great
influence allowing them to introduce the African mentality in the management of the
company.
© 2018 Holy Spirit University of Kaslik. Publishing services provided by Elsevier B.V. This
is an open access article under the CC BY-NC-ND license (http://creativecommons.org/
licenses/by-nc-nd/4.0/).

1. Introduction

Les territoires émergents constituent depuis une vingtaine d'années l'un des objets d'investigation majeurs des recherches qui
traitent du Business à l'international. L'Afrique en fait évidemment partie. Son intérêt, en tant qu'opportunité d'affaires, conduit
les multinationales des pays occidentaux à profiter de la globalisation des marchés à y implanter des filiales en l'occurrence dans le
secteur bancaire (Ghauri & Mayrhofer, 2016). Nombre de telles filiales éprouvent néanmoins de réelles difficultés à se maintenir
durablement en vie.
Il est à cet égard intéressant d'observer que la plupart des filiales bancaires créées en Afrique dans les années 1950–1960 par des
multinationales occidentales ont été liquidées vers la fin de la décennie 1980 par leurs maisons-mères sous l'effet des crises
économiques (Tamba & Djine, 1995). L'on assiste donc au cours du temps à une sorte de mouvement de balancier entre la création
des filiales bancaires en Afrique, par les entreprises transnationales occidentales, et la faillite de ces filiales. Au cœur de cette
dynamique se situe la problématique qui préoccupe le présent article. Il s'agit de la complexité de l'adaptation des filiales
étrangères au contexte local hôte (Klaus, Mudambi, & Varela, 2011).
L'idée très répandue selon laquelle en Afrique la culture est de nature à freiner la performance des entreprises qui l'adoptent
donne une certaine consistance conceptuelle à cette complexité de l'adaptation (Henry, 1991), tout au moins pour les filiales dont
la culture managériale du contexte d'origine (en l'occurrence l'occident) est généralement idéalisée. Notre hypothèse de travail, eu
égard à l'opposition théorique entre la culture occidentale et le modèle de gestion à l'africaine (Kamdem & Ongodo, 2007), est que
les filiales bancaires implantées en Afrique par des multinationales occidentales (BFAMO) en sont particulièrement concernées.
La plupart des auteurs ont pendant longtemps expliqué que les filiales africaines des multinationales occidentales, en raison du
contrôle ethnocentriste au sein de Perlmutter & Heenan (1974) mené par leurs maisons-mères, ne s'adaptent pas aux réalités
africaines et ressemblent davantage à leurs maisons-mères en termes de pratiques organisationnelles. Cette position est
davantage développée dans l'économie financière, en l'occurrence bancaire, qui traite de l'adoption des politiques financières de
type transactionnel par les banques dans les territoires en développement (Tioumagneng, 2012 ; Berger, Klapper, & Udell, 2001). Les
discussions sur l'adaptation des dites filiales manquent souvent d'indiquer que l'ethnocentrisme ne va pas sans contraintes dans
le contexte africain d'accueil.
Les filiales étrangères en général sont susceptibles d'être aux prises avec les pressions isomorphes dans leur territoire hôte
(Kostova & Roth, 2002). Cette affirmation permet de rebondir sur les politiques d'africanisation des cadres telles que conçues par
bon nombre de pays africains, dans les années postindépendances, et imposées aux filiales implantées sur leurs territoires
(Vuerings, 1964). Les recherches qui étudient les BFAMO, lorsqu'elles s'intéressent à leur adaptation, abordent rarement la portée
de telles politiques auxquelles résistent éventuellement la plupart des multinationales.
L'on peut présumer que cette résistance des multinationales ou de leurs filiales à l'exécution des politiques nationales
d'africanisation des cadres se justifie par une certaine crainte d'être « contaminée » par la culture africaine ou de connaître en
Afrique ce qu'on peut qualifier, suivant Savall, Zardet, et Bonnet (2006) d'« isomorphisme dysfonctionnel ». Cette culture est
généralement l'objet d'une vision péjorative qui considère qu'elle est de nature à freiner la performance des entreprises qui
l'adoptent. Les politiques d'africanisation des cadres, menées historiquement par les gouvernements en Afrique (Vuerings, 1964),
apparaissent de ce point de vue comme problématique pour les multinationales qui envisagent d'y implanter des filiales. Elles
constituent le fil rouge de la présente étude qui est, dans son aspect empirique, réalisée en contexte camerounais. À la lumière de
certains travaux en management international notamment sur des grands groupes comme EADS (Barmayer & Mayrhofer, 2007 ;
Ghauri & Mayrhofer, 2016), nous l'appréhendons comme l'illustration des rapports conflictuels chaque BFAMO avec l'État de son
 la revue gestion et organisation 10 (2018) 69–82 71

pays d'accueil et dans lesquels chaque acteur (maison-mère/État) cherche à infuser la filiale de sa culture ou de sa « pensée » en
termes de gestion. L'infusion est analysée comme procédant de la nomination des décideurs et managers au sein des organes
sociaux de la filiale.
La principale question que nous cherchons à adresser dans le présent article est celle de savoir comment les filiales bancaires
créées en Afrique par des multinationales occidentales s'organisent face à la culture locale ? Elle s'inscrit dans la perspective des
travaux qui étudient la double contrainte qui pèse sur les filiales, en matière d'organisation, d'écouter à la fois le local et le siège
(Jaussaud & Mayrhofer, 2013). L'objectif du travail est de contribuer à l'amélioration des connaissances sur le fonctionnement des
filiales étrangères d'origine occidentale en Afrique. Pour ce faire, une étude empirique est réalisée au Cameroun sur quatre filiales
bancaires dont les résultats suggèrent que leurs pratiques organisationnelles sont davantage cohérentes avec les réalités
culturelles africaines en termes de management.
L'analyse conduit à identifier les directeurs adjoints des dites filiales comme les agents de transmission de ces réalités. Cette
identification permet, par la mobilisation des travaux sur le « Middle Management » (Wooldridge & Floyd, 1990), de repousser les
limites de la pensée sur l'internationalisation des entreprises et des filiales bancaires en l'occurrence. En effet, si de nombreux travaux
académiques s'intéressent depuis longtemps au besoin de glocalisation des filiales étrangères des firmes transnationales (Ghauri &
Mayrhofer, 2016 ; Klaus et al., 2011), peu de chercheurs abordent jusqu'à présent le rôle que jouent les directeurs adjoints d'origine
locale de telles filiales quand elles gèrent cette exigence. En s'intéressant à ces acteurs des directoires des filiales étrangères, notre
travail s'inscrit dans une perspective d'approfondissent des recherches axées essentiellement sur le rôle des directeurs généraux de
telles filiales qui assurent leur ancrage et performance territoriale (Kostova & Roth, 2002). Nous considérons que les directeurs
généraux, lorsqu'ils sont des expatriés, connaissent notamment des obstacles culturels les obligeant à s'appuyer sur des
collaborateurs d'origine locale (en l'occurrence leurs adjoints) qui finissent par contrôler l'essentiel des décisions managériales.
La suite du travail est structurée en trois sections. La première section porte sur la contrainte d'africanisation des cadres qui
s'impose aux filiales étrangères, en l'occurrence bancaire, en Afrique et qui permet de comprendre pourquoi explique la plupart de
leurs directeurs adjoints sont des indigènes. La deuxième traite des contours de l'étude empirique susmentionnée. L'ultime
section s'attache à présenter les résultats, lesquels suggèrent la désoccidentalisation du management des filiales étudiées, et à les
discuter en mettant en perspective le rôle influent des directeurs adjoints d'origine locale.

2. La problématique de l'africanisation des filiales en Afrique

Dans les années post-indépendances (1956–1970), l'africanisation imposée aux filiales étrangères dans les pays africains visait
principalement à promouvoir l'emploi des autochtones africains dans ces filiales (Vuerings, 1964). Les politiques y relatives
contribuent à complexifier l'adaptation des filiales concernées en lui conférant un caractère écosystémique (Hannan & Freeman,
1977). Cette section se propose d'éclairer conceptuellement cette complexité. Il s'agit en outre d'édifier sur le secteur bancaire
africain en général, dans lequel s'insère l'activité des filiales camerounaises qui sont l'objet de notre étude empirique, en montrant
qu'il est en constante recomposition depuis la fin de la première moitié du XXe siècle.

2.1. L'approche historique du secteur bancaire africain

La compétition en milieu bancaire existe depuis que l'Économie traditionnelle, caractérisée par la mobilisation des « monnaies
primitives et le troc » (or, cuivre, cauris, esclave, etc.), a cessé de prédominer en Afrique vers la fin du XIXe siècle au profit des
transactions monétaires. Dans la première moitié du XXe siècle, ce secteur se compose des banques privées à capitaux
entièrement étrangers. Ces filiales, à 100 % occidentales, constituent en général le prolongement du réseau bancaire de la
métropole qui y exerce évidement des droits de contrôle lui permettant, suivant la logique d'expatriation, de nommer leurs
dirigeants (Schuller, 2003). Elles disposent d'un pouvoir délégué (par la métropole) d'émission monétaire et monopolisent les
activités commerciales locales.
La compétition se joue donc surtout, pendant la période coloniale en Afrique, à un double niveau. Elle se conçoit en effet, d'une
part, entre les banques privées susmentionnées composées des banques-filiales des multinationales occidentales et, d'autre part,
entre ces filiales et les institutions financières publiques spécialisées qui sont créées par les métropoles pour moderniser
l'économie de leurs colonies. À partir de 1956, nombre de pays africains acquièrent leurs indépendances politiques vis-à-vis des
métropoles. Ils décident consécutivement de développer des banques d'affaires ou des banques de Développement. Ce type de
banque dont l'avènement renforce la concurrence est utilisé par les pouvoirs publics des pays concernés comme un instrument
d'exécution de leur propre vision de la politique économique et monétaire (Badouin, 1965).
Les autochtones des pays africains sont néanmoins restés, jusqu'à la fin de la décennie 1970, absents tant dans les banques
filiales qu'au sein des banques de développement. Ils sont en effet rarement actionnaires et dans les instances de décisions
managériales. Les motifs sont potentiellement nombreux. Les plus récurrents, au plan théorique, tiennent à la carence d'une élite
intellectuelle locale compétente en matière de gestion. Ils touchent aussi surtout à la faiblesse du pouvoir de négociation des États
des pays africains face aux multinationales occidentales qui résistent à partager le contrôle et la direction des filiales qu'elles y
créent (Vuerings, 1964). La direction et les structures de contrôle des filiales, en l'occurrence les conseils d'administration et la
géographie du capital, reflètent donc jusqu'au début de la décennie 1980 la politique d'expatriation de leurs maisons-mères
occidentales (Eze-Eze, 2001).
72 la revue gestion et organisation 10 (2018) 69–82

Cette configuration de la gouvernance s'est avérée incompatible à la volonté des pays africains qui consiste, au lendemain des
indépendances, à maîtriser leur souveraineté et leur politique de développement. L'incompatibilité ressentie est sous-jacente
à l'interventionnisme des États de ces pays. Le raisonnement trouve une justification dans l'idée qu'en général les objectifs des
multinationales ou de leurs filiales étrangères sont, en l'occurrence dans le schéma de gouvernance ci-dessus indiqué, conflictuels
avec ceux de leur pays d'accueil (Ghauri & Mayrhofer, 2016). Les filiales étrangères sont, dans le cadre de l'interventionnisme
étatique qui vient d'être relevé, l'objet des pressions institutionnelles notamment d'ordre réglementaire destinées tout
particulièrement à admettre les États des pays d'accueil dans leur capital social. La concrétisation de ces mesures est à l'origine de
l'ingérence des pouvoirs publics locaux tant dans leur gestion que dans leur conseil d'administration par la désignation de certains
membres.
L'isomorphisme coercitif, termes inspirés des sociologues institutionnalistes, avec lequel les filiales occidentales sont ainsi aux
prises en Afrique s'illustre par exemple au Cameroun par une loi de 1985 qui oblige chaque banque-filiale étrangère à céder près de
33 % de son capital à l'État. Cette loi correspond à l'ordonnance 85/002 du 31 août 1985 relative à l'exercice de l'activité bancaire qui
spécifie que « la structure du capital social (des banques) doit faire apparaître la présence des intérêts publics (qui) ne peuvent être
inférieurs au tiers des actions souscrites » (Tamba & Djine, 1995). Elle contribue à conférer à l'État, en vertu de la détention de cette
minorité de blocage, le pouvoir de désignation du directeur-adjoint de chaque filiale étrangère sachant que la nomination du
directeur général incombe à la maison-mère occidentale qui demeure l'actionnaire majoritaire. Dans cette perspective, à la faveur
d'autres dispositifs normatifs et conventions spécifiques non repris dans cette étude, le président du conseil d'administration est
selon toute vraisemblance nommé par l'État.
Il est intéressant d'observer que les politiques susmentionnées d'africanisation des cadres auxquelles sont sujettes les BFAMO
s'insèrent dans le cadre général de l'interventionnisme étatique relevé (Eze-Eze, 2001 ; Tamba & Djine, 1995). Ces politiques
astreignent les filiales étrangères en général, par le biais notamment de nombreux dispositifs normatifs et code d'investissement,
à promouvoir les indigènes africains aux instances de décisions (Vuerings, 1964). Dans la plupart des pays africains, l'on a assisté
au fil des années à la multiplication des conventions collectives laissant transparaître une certaine accommodation des banques
à cette contrainte.
Il est néanmoins remarquable que l'accommodation des filiales bancaires étrangères dans ce contexte, en l'occurrence celles
des multinationales occidentales, s'avère partielle. Comme l'illustre en effet le Tableau 2, élaboré par nos soins à partir des
données récentes, l'on peut observer que seuls leurs présidents de conseils d'administration et directeurs généraux adjoints sont
d'origine camerounaise et que la plupart des directeurs généraux demeurent constitués d'expatriés issus des pays occidentaux
d'origine. L'évocation de cette configuration de la gouvernance, celle des BFAMO, permet de constater que les banques en Afrique
n'ont pas été épargnées de la crise bancaire systémique survenue au début de la décennie 1980. Dans le débat académique sur les
causes de cette crise, nombreux sont les auteurs qui identifient, en ce qui concerne les filiales bancaires, la responsabilité des
politiques d'africanisation des cadres exécutées par la plupart de ces filiales (Tamba & Djine, 1995). La dite crise s'est illustrée par
des faillites ayant conduit soit aux restructurations soit à la liquidation des banques concernées. L'option de la restructuration a
été l'occasion, dans certains pays comme le Cameroun, pour la plupart des BFAMO de procéder aux scissions, fusions et
absorptions qui contribuent à reconfigurer le jeu concurrentiel dans le secteur (Eze-Eze, 2001).
Il y a eu, relativement aux mesures nationales envisagées à partir de 1985 pour juguler la crise bancaire, deux orientations
majeures qui ont en commun d'être à l'origine de la recrudescence des Institutions de Micro Finance (IMF) au cours des années
1990. La première a trait à la libéralisation du secteur bancaire. La seconde renvoie au renforcement du contrôle réglementaire des
banques. Elle est conçue dans un contexte mondial d'harmonisation des principes de régulation prudentielle au niveau du comité
de Bâle chargé du contrôle bancaire. Elle s'est traduite en Afrique par l'institution d'organismes régionaux ou supranationaux
comme la Commission Bancaire de l'Afrique Centrale (COBAC) créée en 1992. Les lois consacrant la libéralisation sont en effet
apparues comme une opportunité d'affaires à de nombreux cadres africains qui, ayant perdu leurs emplois au sein des banques en
faillite pendant la crise, ont été conduits à créer les IMF (Wamba, 2001). Ces Institutions se sont davantage développées au fil des
années en créant une forte concurrence aux banques et en particulier aux filiales bancaires des multinationales étrangères. Leurs
exigences en matière d'intermédiation financière, face à la clientèle (déposants et emprunteur), se sont avérées au fil des années
être plus souples et moins bureaucratiques que celles des banques classiques.
La politique de libéralisation qui vient d'être mentionnée est aussi à l'origine de la création de véritables banques privées
à capitaux entièrement africains c'est-à-dire apportés par les ressortissants des pays africains. Le nombre de telles banques
progresse constamment sous l'effet des politiques de privatisation (une autre mesure de gestion de la crise) imposées à ces pays,
dès la seconde moitié des années 1980, par le FMI et la Banque mondiale. Ces politiques de privatisation, menées dans la plupart
des pays en développement à travers le monde, visaient le démantèlement de l'actionnariat public dans les banques ; l'hypothèse
étant que l'ingérence des États dans la gestion des banques inhérente à cet actionnariat est à l'origine des dysfonctionnements
organisationnels qui ont provoqué les crises bancaires (Berger et al., 2001).
Néanmoins, comme l'illustre le Tableau 1 pour le cas particulier du Cameroun, la présence des États africains dans le capital des
BFAMO demeure. Les politiques de privatisation semblent donc avoir simplement contribué à réduire la proportion des actions
détenues par les États africains au sein de ces filiales. Cette diminution implique que les États des pays concernés perdent
partiellement le pouvoir de maîtriser leur politique de développement. L'on assiste depuis une trentaine d'années dans la plupart
des pays africains, aux fins probablement de la compenser, à la recrudescence de la création par les États des banques à capitaux
entièrement publics. Ces banques rivalisent les filiales étrangères en général, entre autres, notamment sur les segments
constitués par les petites et moyennes entreprises (PME) et des particuliers portant des projets d'investissement immobilier. Il
 la revue gestion et organisation 10 (2018) 69–82 73

Tableau 1 – Le nombre et la géographie du capital des banques au Cameroun.

Dénomination de la banque Géographie du capital (en pourcentage)

État du Maison-mère Autres

Cameroun (dont les privés nationaux)
Union Bank of Cameroon (UBC) 0 54 46
Afriland First Bank 0 37,19 62,81
Société générale de banque au Cameroun (SGBC) 25,60 58,08 16,32
Banque internationale du Cameroun pour l'épargne et le crédit (BICEC) 17,50 61,22 21,28
Commercial Bank of Cameroon (CBC) 98,08 0 1,92
Banque camerounaise des petites et moyennes entreprises 100 0 0
BGFI Bank Cameroun 20 70,69 9,31
Ecobank Cameroun 0 79,90 20,2
Société commerciale de banque-Cameroun 49 51 0
Standard Chartered Bank Cameroon 0 100
Union Bank of Africa (UBA) 0 99,99 0,01
Citibank Cameroon SA 0 99,98 0,02
National Financial Credit Bank 0 0 100
Banque atlantique du Cameroun (BAC) 0 54,52 45,48
Source : Mays-mouissi.com.

s'agit notamment, pour le cas particulier du Cameroun, du Crédit Foncier et de la Banque camerounaise des PME créées plus
récemment en 2015.
La plupart des banques à capitaux privés africains, au sein de leur pays d'origine, ont acquis une dimension internationale. Elles
profitent des politiques d'intégration, de régionalisation et de décloisonnement des marchés intra-africains pour s'internationaliser
vers d'autres pays africains (Lhonneur, 2013). Dans chacun de ces pays depuis le début du XXIe, les filiales bancaires ne sont plus
seulement celles des multinationales occidentales. Elles sont aussi celles des multinationales d'origine africaine dites « banques
panafricaines » ou « banques africaines » (Imbert, 2015). Ces multinationales ont donc leurs sièges dans des pays africains.
L'évolution de la compétition sur l'activité des banques en Afrique au cours des dernières années s'explique aussi surtout par
l'incursion des entreprises non financières dans leur secteur. Ces entreprises non financières sont constituées particulièrement
des grandes surfaces et des sociétés de transferts nationaux ou internationaux d'argent (Tioumagneng, 2012). Mais, il s'agit aussi
des opérateurs de téléphonie mobile qui opèrent surtout dans le cadre de ce qu'il est convenu d'appeler le « Mobile Banking ».
Les BFAMO sont donc confrontées à différentes mutations qui leur imposent de nombreux défis. L'un de ces challenges réside,
nous semble-t-il, dans ma maîtrise du risque de « conflits culturels » étant donnée l'opposition culturelle qui existerait entre
l'environnement africain d'accueil et le contexte occidental d'origine. Il soulève la question de l'adaptation au local tout en étant
respectueux des exigences du contexte d'origine, soit la glocalisation, qui est un exercice complexe (Jaussaud & Mayrhofer, 2013).

2.2. La complexité de l'adaptation des filiales en terre étrangère

Les filiales étrangères peuvent néanmoins éprouver des difficultés à réussir leur adaptation aux réalités locales compte tenu de
sa complexité. Cette complexité procède notamment de la diversité des approches mobilisables pour concevoir l'adaptation, ce qui
complique toute décision de choix, et de la contradiction des philosophies susceptibles d'orienter sa pratique concrète.
Relativement à la conception de l'adaptation, les auteurs ont généralement de l'adaptation une vision davantage rationaliste
en considérant qu'elle requiert de la part des entreprises concernées une capacité intelligente à changer. Dans cette acception
prédominante, les acteurs sont supposés à la fois autonomes, conscients, actifs et capables de mobiliser des moyens pour réaliser
un projet prédéfini quels que soient les obstacles rencontrés. Les travaux comme ceux de Vial et Prevot (2013), en montrant
comment les filiales étrangères adoptent la corruption caractéristique du contexte indonésien d'accueil pour y survivre,
s'inscrivent dans cette perspective.
Ce qui est pourtant aussi en jeu dans l'idée d'adaptation c'est la passivité, l'inconscience ou la dépendance des acteurs dans
leur environnement d'accueil. Les entreprises peuvent donc être incapables de porter des projets autres que ceux voulus par leur
environnement (Hannan & Freeman, 1977). Cette idée fonde l'adaptation subie ou « écosystémique » qui est envisagée
particulièrement dans les études de Kostova et Roth (2002).
Relativement aux philosophies capables de sous-tendre la pratique de l'adaptation, il y a deux grands courants contradictoires de
lecture des phénomènes culturels. Il s'agit des courants constitués par les auteurs dits relativistes et anti-relativistes. Les anti-
relativistes idéalisent la culture managériale occidentale, perçue comme universalisable, et considèrent qu'elle est mieux indiquée
pour la performance des entreprises (Godelier, 2012). Dans ce courant de pensée, la culture managériale africaine, souvent conçue en
termes de modèle familial, affectif ou sentimentaliste de gestion, est perçue comme un frein potentiel de cette performance (Henry,
1991). Ce raisonnement fondé sur le principe de dualisme des cultures, en l'occurrence entre l'Occident et l'Afrique, contribue
à justifier le choix de l'ethnocentrisme par les maison-mères des filiales implantées en Afrique par des multinationales occidentales.
Selon Perlmutter et Heenan (1977), l'ethnocentrisme recèle un intérêt lorsqu'il s'agit de contrôler les filiales implantées par des
multinationales occidentales dans des territoires émergents ou en développement comme l'Afrique. Il permettrait par exemple de
74 la revue gestion et organisation 10 (2018) 69–82

régler les problèmes liés à la corruption, à la carence des compétences et à l'instabilité sociopolitique et économique qui
caractérisent généralement ces territoires.
Néanmoins, plusieurs facteurs peuvent compromettre l'application concrète des logiques ethnocentristes. Il s'agit notamment
des problèmes de traduction linguistique de la culture de la maison-mère ou du contexte d'origine (Barmayer & Davoine, 2013) et
des politiques publiques, en l'occurrence l'africanisation, menées dans le pays d'accueil. Nonobstant ces contraintes, l'on peut
supposer que l'ethnocentrisme engendre la similarité des deux unités actives de la multinationale (la filiale étrangère et la maison-
mère) en termes de management. Dans l'économie bancaire, cette ressemblance qui procède d'une certaine « occidentalisation »
des modes de gestion est particulièrement traitée dans les travaux de Berger et al. (2001).
L'ensemble de ces observations sous-tend la première proposition de recherche suivante : les pratiques organisationnelles des
filiales bancaires des multinationales occidentales en Afrique sont similaires à celles mobilisées au sein des maisons-mères
correspondantes. Cette proposition de recherche est cohérente avec le besoin d'intégration globale, dans une perspective de
glocalisation (Jaussaud & Mayrhofer, 2013), qui se pose à toute filiale étrangère en tant qu'unités actives de la multinationale.
Toute filiale étrangère gère cependant la dualité institutionnelle. Elle est ainsi appelée, en tant que composante du réseau
formé par la multinationale, à satisfaire aux exigences internes d'ordre organisationnelle sans pour autant négliger les contraintes
externes issues de son territoire d'accueil. Il y a, dans cette perspective, le besoin d'un encastrement à la fois interne et externe
(Klaus et al., 2011) sachant que l'équilibre en la matière peut être difficilement atteint.
Les filiales étrangères peuvent ainsi subir davantage les pressions de leur environnement d'accueil par le truchement du
phénomène d'isomorphisme (Kostova & Roth, 2002). Dans ce scénario, plutôt que de reproduire telle qu'elle la culture
organisationnelle du contexte d'origine ou de la maison-mère conformément à l'ethnocentrisme, elles sont l'objet d'une
« infusion » de la mentalité managériale propre à leur contexte d'accueil. Peu importe que cette mentalité soit perçue comme
susceptible de freiner la performance puisque les entreprises qui cèdent aux pressions isomorphes, qu'elles soient de type
coercitif, mimétique ou normatif, ne le font pas nécessairement de manière consciente.
Si l'on raisonne dans le cadre du courant philosophique anti-relativiste qui revendique une telle vision péjorative de la culture
managériale africaine (Godelier, 2012), les filiales étrangères implantées en Afrique par des multinationales occidentales peuvent
ainsi y connaître « l'isomorphisme dysfonctionnel » (Savall et al., 2006). La prise en compte de ce type d'isomorphisme permet de
mettre à jour l'éventuelle ressemblance des BFAMO aux entreprises « authentiquement » africaines. L'on peut néanmoins
supposer que cette ressemblance procède surtout des pressions isomorphes locales auxquelles les BFAMO sont confrontées, en
l'occurrence les pressions relatives à l'africanisation depuis les années 1960.
L'ensemble de ces développements sous-tend la seconde proposition de recherche ainsi formulée : en cas de pression de
l'environnement culturel africain d'accueil, le management des filiales bancaires des multinationales occidentales se nourrit
plutôt des principes par lesquels se définit celui des entreprises authentiquement africaines. Cette seconde proposition à avoir
avec le besoin d'écoute du local qui toute les filiales étrangères dans une perspective de glocalisation.

3. Notre protocole de recherche sur le terrain

La recherche empirique réalisée s'inscrit dans la dynamique de poursuite de l'objectif de cet article. La préoccupation est dès
lors de comprendre si le management des BFAMO résulte de l'ethnocentrisme ou procède plutôt d'une imitation des logiques
africaines. Nous allons, dans la présente section, revenir dans un premier temps sur le contexte national de l'étude pour mieux le
clarifier et procéder ensuite à un exercice de détail du processus tant de collecte des données sur le terrain que de leur traitement. Il
sera aussi question d'observer que les résultats de l'étude donnent à voir la convergence, dans une perspective de
désoccidentalisation, des pratiques managériales des banques-filiales étudiées vers celles du modèle familial ou paternaliste
africain. La phase de discussion de ces résultats est conduite en pointant la responsabilité des directeurs généraux adjoints de ces
banques, eu égard à leur origine africaine, dans la diffusion de la mentalité managériale africaine.

3.1. Le contexte national de l'étude

Les expérimentations empiriques ont été faites au Cameroun. Il s'agit d'un pays de l'Afrique subsaharienne, plus précisément
du bloc régional de la CEMAC1, d'environ 24 millions d'habitants2 qui est couramment qualifié d'« Afrique en miniature » compte
tenu notamment de sa diversité ethnolinguistique (Apitza, 2013). Les développements de la section 1.1 précédente fournissent
déjà quelques repères d'appréciation de l'histoire et de la situation actuelle du secteur bancaire local. Ce secteur est
traditionnellement le moins concentré des pays de la CEMAC, suivant l'indice de Herfindahl-Hirschman3, en étant le plus étoffé

1
Communauté économique et monétaire de l'Afrique Centrale. Elle regroupe six pays : Cameroun, Gabon, Tchad, Congo-Brazaville,
Centrafrique, Guinée équatoriale.
2
Suivant les statistiques du dernier recensement national des populations de 2005 (les résultats n'ont été publiés qu'en 2009).
3
Voir à ce sujet le rapport annuel de la COBAC de 2010 qui situe l'indice de Herfindahl-Hirshman du Cameroun autours de 1000 et 1800.
Cet indice, mesuré par la somme des carrés des parts de marché des entreprises présentes sur le marché considéré, est une fonction
décroissante du nombre de telles entreprises.
 la revue gestion et organisation 10 (2018) 69–82 75

par rapport au nombre de banques. Il condense en effet, à lui seul, près de 31 % des banques4 exerçant dans ce contexte. Selon les
statistiques officielles de l'année 2015, il est constitué de 14 banques. Ces banques sont de caractéristiques différentes notamment
en termes de présence ou non de l'État du Cameroun comme actionnaire et de région ou de pays d'origine du principal actionnaire.
Il est intéressant d'observer que l'État camerounais est actionnaire d'environ 32,5 % des banques en 2015 et que les actionnaires
de référence (en général, ce sont des holdings financiers) de près de 57 % des banques (filiales) sont originaires des pays
occidentaux. Notre étude porte sur des filiales qui, dans ces 57 %, intègrent à la fois l'État du Cameroun comme actionnaire. Nous
voudrions, à ce niveau, faire deux précisions. La première concerne la dynamique et le contexte historique de la présence de l'État
comme actionnaire (actionnariat public) au sein des banques-filiales au Cameroun. L'autre a trait à la question soulevée par ce
type d'actionnariat, eu égard aux stratégies des maison-mères concernées, par rapport à la répartition des responsabilités et des
fonctions dans les dites banques.
Relativement au premier point, la littérature est abondante des travaux qui suggèrent que les banques qui opèrent au
Cameroun avant la décolonisation sont des filiales des multinationales originaires particulièrement de la France et de l'Angleterre5
(Imbert, 2015). Il s'agit notamment de filiales des groupes Crédit Lyonnais et de la Société Générale des Banques dont la gestion et la
gouvernance sont totalement centralisés en France (Schuller, 2003). Autrement dit, à la période considérée, le Cameroun ne
participe ni à la gestion ni au capital de ces filiales auxquelles se sont ajoutées celles des multinationales d'origine américaine
(Chase Mananthan Bank, Boston Bank, Bank of America, etc.) dès les premières années de l'indépendance du pays.
L'accession du Cameroun à l'indépendance en 1960, en suscitant la volonté de l'État de maîtriser lui-même notamment le
financement de son développement, a considérablement contribué à d'importantes reformes touchant à son attitude face
à l'ensemble de ces filiales bancaires. Il est remarquable que les gouvernements se sont illustrés au fil des années par la préférence,
en l'occurrence dans le cadre des politiques de nationalisation menées jusqu'à la fin de la décennie 1970, qu'elles soient des
entreprises où l'État contrôle partiellement le capital autant que la gestion (Vuerings, 1964). L'économie bancaire suggère que ce
contrôle faits partie, comme le montrent d'ailleurs les développements de la section 1.1., des causes de la vague des crises
bancaires de la décennie 1980 marquée par des liquidations d'actifs et restructuration des filiales comme la BICIC (donnant lieu
à l'actuel BICEC), la Société Générale des Banques et la Standard Chartered Bank. Les reformes post-crises de la décennie 1990 ont
été suivies par l'implantation de nouvelles filiales, par exemple l'américaine Citibank, et des décisions de privatisation (Wamba,
2001). Cependant l'application de telles décisions ne s'est pas soldée par le retrait total de l'État qui demeure (comme le suggère le
Tableau 1 dont les données sont celles de 2015) au capital de la plupart des filiales d'origine occidentale6 comme deuxième gros
actionnaire.
Nous voudrions observer, relativement à la seconde précision sus mentionnée, que la coexistence de l'actionnariat public avec
celui des maisons-mères soulève la problématique de la répartition des fonctions au sein des organes sociaux des filiales
concernées. Cette problématique, suivant certaines recherches menées dans le domaine du management international des
organisations (Ghauri & Mayrhofer, 2016) en l'occurrence sur des cas de fusions comme celui de EADS en Europe (Barmayer &
Mayrhofer, 2007), tient compte non seulement de l'opposition des objectifs de l'État du Cameroun d'accueil et de la maison-mère
occidentale mais aussi des stratégies de ces acteurs. Elle s'ancre historiquement dans des conventions, contrats et codes
d'investissements spécifiques élaborées dans les années postindépendances où sont prévues les possibilités autant pour l'État
camerounais que pour les maison-mères occidentales de designer (suivant vraisemblablement une logique de parité ou
d'équilibre des nationalités) des membres du conseil d'administration et du directoire des filiales bancaires locales (Vuerings,
1964). L'on peut présumer que chaque acteur (État/maison-mère) dans ce système de co-désignation des responsables au sein de la
filiale (le Tableau 2 infra donne un aperçu de la situation dans les banques de notre échantillon) cherche, au travers des
responsables qu'il fait nommer, à faire prévaloir dans celle-ci sa culture nationale d'origine en termes de mode de management
(Barmayer & Mayrhofer, 2007). Notre travail s'appuie sur le constat que la littérature bancaire en général est pauvre des recherches
qui traitent du conflit des cultures, celles du pays d'accueil et du territoire d'origine de la filiale, soulevé par l'existence d'un tel
système. Cette observation sous-tend les investigations empiriques que nous avons réalisés dans l'optique d'adresser la question
centrale posée.

3.2. La constitution des unités d'analyse

L'échantillon de notre étude est composé de quatre filiales camerounaises de banques originaires des pays occidentaux. Pour
des besoins d'anonymat, celles-ci sont codifiées en Bq1, Bq2, Bq3 et Bq4. Les deux premières (Bq1 et Bq2) ont en commun leur siège
en France. Les autres sont respectivement des filiales des multinationales anglaises et américaines. L'identification de l'ensemble

4
Cette statistique est tirée de la consultation des rapports annuels régulièrement publiés par la COBAC.
5
Ce sont ces deux pays qui, à la fin de la seconde guerre mondiale de 1945, qui sont chargés par les Nations Unies d'assurer la tutelle sur
le Cameroun.
6
Comme le montre le tableau évoqué, il y a deux banques de ce type où l'État camerounais n'est pas actionnaire. Il serait intéressant,
dans d'autres travaux, d'explorer les fondements des choix publics relatifs à cette absence ou concernant la participation ou non de l'État
au capital des filiales étrangères originaires des pays occidentaux. Cette problématique est d'autant plus intéressante que le même
Tableau montre que l'État est généralement absent au capital des filiales des banques d'originaires des pays africains (filiales de banques
dite panafricaine).
76 la revue gestion et organisation 10 (2018) 69–82

Tableau 2 – La structuration des conseils d'administration et directoires des filiales étudiées.

Banque Nationalité des DF Nationalité du PCA Directoire
Bq1 Cm Cm DG : Ex
DGA : Cm
Bq2 Cm Cm DG : Ex
DGA : Cm
Bq3 Cm Cm DG : Ex
DGA : Cm
Bq4 Cm Ex DG : Ex
DGA : Cm

Source : données de nos enquêtes.

Ex : expatrié ; Cm : Camerounais.

des banques procède d'un effort de « multiangulation » qui consiste à mobiliser différentes sources de données (Hadly-Rispal,
2000).
Dans cette perspective, des documents officieux (sites internet des banques ciblées, Mays-mouissi.com, etc.) et officiels publiés
sur internet sont exploités. Il s'agit, par exemple pour ce second type de document, des rapports annuels de la COBAC. Les dits
rapports informent tant sur l'identité des actionnaires de chaque banque que sur le pourcentage du capital détenu par chacun
d'entre eux. En outre la consultation des sites internet des banques retenues a permis de compléter les informations sus évoquées
par celles relatives notamment à la nationalité des actionnaires, des membres de leurs conseils d'administration et de leurs
comités exécutifs. Au-delà, le critère retenu pour choisir chacune des quatre banques sus-évoquées dans l'échantillon est
l'existence à la fois de l'État camerounais et d'un holding financier d'origine7 occidental comme actionnaires.
Ces aspects contribuent potentiellement à une meilleure compréhension des jeux d'influence ou politique et des processus de
transfert de ressources, en l'occurrence culturelle, au sein de chaque filiale étrangère et entre celle-ci et sa maison-mère (Jaussaud,
Shaaper, & Zang, 2000). Au-delà, l'enjeu des données secondaires mobilisées réside dans la possibilité qu'elles offrent d'illustrer et
décrire dès le départ, d'un point de vue objectif, l'africanisation des quatre banques-filiales cibles tant en ce qui concerne leur
structure de propriété et leur conseil d'administration que leurs comités exécutifs. Comme l'illustre le Tableau 1 qui est construit
à partir des données de la période 2015–2016, les africains et en l'occurrence les camerounais sont actionnaires des quatre banque-
filiales étudiées. Ils occupent remarquablement les postes de Président du conseil d'administration (PCA), de Directeur général
adjoint (DGA) et de directeurs fonctionnels (DF)8.

3.3. Le processus de collecte et d'analyse des données

L'approche mobilisée, compte tenu de la question centrale de notre recherche, est intra-organisationnelle. Pour chacune
des filiales étudiées, l'attention est en effet portée aux acteurs internes constitués précisément des chargés de clientèle, des
chefs d'agence et des analystes financiers. L'idée est, compte tenu des propositions de recherche formulées, d'examiner la
cohérence des pratiques managériales de ces banques par rapport au modèle africain ou occidental de gestion. Le protocole
s'inscrit dans le cadre de l'analyse fondé sur la théorie enracinée. Il s'agit en effet de faire appel à l'intelligence des acteurs
internes sus évoqués qui font et vivent au quotidien le management dont on cherche à apprécier l'adéquation avec le modèle
occidental/africain.
Dans cette perspective interprétativiste, des entretiens individuels ont été réalisés dans la ville de Yaoundé (capitale politique
du Cameroun) entre novembre 2015 et janvier 2017 avec 26 employés constitués de 12 chargés de clientèle, de 8 chefs d'agence et
de 6 analystes financiers. L'accès à ces acteurs est rendu possible par l'exploitation de notre capital social en termes d'amis dans
certaines banques étudiées mais aussi grâce à notre statut d'usager dans d'autres. Les échanges individuels durent en moyenne
20 minutes et font l'objet d'enregistrement. Ils sont réalisés au gré de la disponibilité des répondants dans et/ou hors de la banque
du répondant.
Les entretiens sont réalisés suivant une double approche. Suivant la première approche, les entretiens sont classiques et de
type semi-directif. Ils sont conduits selon les canons exigibles. L'on a mobilisé dans ce cas un guide d'entretien identifiable par
chaque enquêté lors des échanges. Dans la seconde approche qui a concerné environ 75 % des répondants, les entretiens sont
non structurés. Ils sont de type compréhensif et s'inspirent de la conception sociologique de l'enquête au sens de Kauffman
(1999). Les enquêtés qui se prêtent aux entretiens ne sont pas toujours avisés qu'ils participent à la réalisation d'un projet de
recherche.
L'idée est, conformément aux exigences de l'entretien compréhensif, de « créer de la connivence » et un climat détendu où les
interlocuteurs « bavardent » ou s'expriment librement dans les « conversations » sur le fonctionnement de leurs entreprises. Les

7
En général, les documents que nous avons consultés ne donnent pas systématiquement l'origine nationale des actionnaires. Nous
avons réalisé des recherches supplémentaires sur internet sur certains actionnaires, en l'occurrence les holdings, pour connaître leur
nationalité.
8
Nos données, sur cet aspect, concernent trois fonctions : GRH, finance et logistique.
 la revue gestion et organisation 10 (2018) 69–82 77

principaux thèmes abordés lors des échanges concernent la politique financière de la banque (maturité des prêts, contraintes,
secteurs privilégiés, etc.), les rapports avec les supérieurs hiérarchiques (marge de manœuvre, contribution à la prise de décision),
la coordination des activités par la direction nationale de la banque, le multi-canal (front office, Distributeurs Automatique de
Billets) et la politique salariale (comparaison sectorielle, primes, etc.).
La phase d'analyse des données a mobilisé la méthode de l'analyse de contenu dont la vocation est de permettre de rendre
compte de ce qu'ont dit les interviewés. Les entretiens, tous enregistrés. Ils ont été retranscrits grâce au logiciel Sphynx plus 2 afin
de constituer un verbatim qui facilite l'analyse. Une grille d'analyse a été élaborée, à partir de ce verbatim, dans le cadre du codage
des données qui prend notamment en compte l'identité de la banque selon l'interviewé, la fonction qu'exerce chaque répondant
(chargé de clientèle, chef d'agence, analyste financier) et la caractéristique de la banque-filiale en termes de culture francophone
(si le siège est en France) ou anglophone (si le siège est en Angleterre aux États-Unis). L'interprétation des données organisées et
traitées suivant la procédure qui vient d'être décrite donne globalement à voir la validité de notre seconde proposition de
recherche.

4. La désoccidentalisation de la gestion des banques–filiales en Afrique

L'on a coutume, dans l'économie bancaire, d'observer qu'en général les filiales implantées dans les pays émergents par des
multinationales d'origine occidentale fonctionnent suivant le modèle managérial importé de leurs maisons-mères (Berger et al.,
2001). Les résultats de la recherche, en suggérant une certaine désoccidentalisation de la gestion de ces unités, s'inscrivent
à contre-courant de cette théorie. Ils donnent en effet à voir que nombre de pratiques organisationnelles des banques étudiées, en
l'occurrence la centralisation des décisions, l'improvisation et le court-termisme, rentrent plutôt dans la logique du modèle
africain de gestion (Henry, 1991).

4.1. La prégnance des logiques managériales centralisatrices

En suivant la cartographie des dimensions culturelles nationales conçue par Hofstede (1980), les États-Unis se caractérisent par
une faible distance hiérarchique c'est-à-dire par le fait que la culture locale des entreprises consiste à la décentralisation des
pouvoirs et le style de leadership horizontal. Cette prédiction autorise à présumer que les filiales étrangères, en l'occurrence
africaines, des multinationales américaines fonctionnent suivant ces logiques. Au sein de la banque-filiale américaine de notre
échantillon il y a, contre toute attente, une tendance à la centralisation : « Chez nous c'est la hiérarchie qui décide, on n'est là pour
exécuter. . . les plaintes n'ont pas permis jusqu'ici de changer les choses. . . Néanmoins, après tout, on est un peu consolé par des
bons salaires que la banque nous accorde » (Chargé de Clientèle, Bq4).
À la rigueur, la participation aux prises de décision dans cette catégorie de banque est indirecte : « Les réunions avec la direction
sont les seules occasions où elle nous permet de nous exprimer. . . Là on se limite à faire juste des suggestions qui ne sont pas dans
90 % des cas souvent considérées. . . En général, c'est le délégué du personnel qui nous représente et Dieu seul sait s'il connaît et y
défend toutes nos aspirations ». Néanmoins, ce scénario a été davantage observé dans la banque-filiale britannique Bq3. Il est
important de rappeler la proximité culturelle historique entre la Grande Bretagne et les États-Unis aux fins de relever combien, en
restant dans le modèle de Hofstede sus-évoqué, les filiales étrangères britanniques sont aussi censées être plutôt marquées par la
décentralisation et le leadership démocratique.
Néanmoins, l'autoritarisme mis à jour dans notre étude s'avère irréductible aux filiales dont les sièges sont dans des pays
à culture anglo-saxonne. Les filiales françaises n'en sont pas moins concernées comme en témoigne ce verbatim d'un commercial
de BQ1 : « la direction détermine seule les objectifs annuels (mais aussi parfois semestriels) en termes de quantité de crédit
à accorder et de dépôt à collecter sur la base de nos performances antérieures. . . elle raisonne en termes d'accroissement de 10, 20,
30 % etc. et nous informe de la décision ».
Ce résultat est moins étonnant puisque la France, et par ricochet ses filiales étrangères sous l'hypothèse d'un contrôle
ethnocentrique, s'identifie (tout comme nombre de pays d'Afrique noire) comme une aire à grande distance hiérarchique
contrairement aux États-Unis (Hofstede, 1980). Le Cameroun s'avère en outre culturellement plus proche de la France (que des
pays anglo-saxons), en raison notamment des liens historiques de colonisation. Cette proximité, nous semble-t-il, contribue
à réduire les différences culturelles au niveau des filiales françaises au Cameroun.
Au-delà de ce facteur, la dictature des objectifs de gestion est à l'origine de nombreuses tensions et disfonctionnements qui
conduisent à interroger son opportunité. L'une de ces tensions touche aux liens qu'entretiennent les agences avec les directions
nationales des deux filiales françaises étudiées : « Nos objectifs commerciaux sont totalement décidés à Douala9 et sont souvent
trop ambitieux et finalement stressants. . . on a l'impression qu'au niveau de la direction nationale on n'ignore toujours les réalités
de notre ville qui n'est pas une ville du Business. Par exemple, la validation d'un dossier de demande de crédit d'un certain
montant se fait à Douala. Le temps d'attente peut atteindre 3 mois. . . aucun Homme d'affaires sérieux ne peut l'accepter. . . les
plaintes des clients se multiplient quotidiennement » (Chef d'agence, Bq2).

9
Douala, principale ville économique du Cameroun, condense la plupart des directions nationales des filiales de banques étrangères.
78 la revue gestion et organisation 10 (2018) 69–82

4.2. L'improvisation managériale

L'improvisation, dans une première assertion telle que développées vers la fin du XXe siècle par Moorman et Winer, est une
vertu et rentre dans la catégorie des méthodes modernes de management. Elle se rapporte ainsi à la capacité des organisations
à réussir sur-le-champ et sans préparation. Néanmoins, l'impréparation qui conduit à l'échec est associée à une vision péjorative
de l'improvisation ; c'est justement cet aspect redoutable, lié à l'absence d'anticipation, que nous avons identifié au sein des
banques étudiées. À titre d'anecdote, nous avons observé au début de nos recherches un phénomène surprenant dans la ville de
Yaoundé pendant le week-end. Il s'agit du fait que, lorsqu'on envisage des retraits d'espèces au niveau des distributeurs
automatiques des billets (DAB), ces distributeurs affichent plutôt des messages du type « ce distributeur est momentanément
hors-service ». Le constat résulte, d'une part, de notre propre expérience en tant qu'usager de certaines banques étudiées et,
d'autre part, de notre posture de chercheur qui a conduit à échanger sur le problème avec d'autres usagers qui l'ont confirmé.
Selon la plupart des chargés de clientèle, de tels messages traduisent en réalité que les DAB concernés sont en rupture des
espèces : « il ne s'agit pas de panne en tant que telle. . . La banque ne peut se permettre, pendant le week-end, d'approvisionner les
DAB parce que ceux qui transportent des fonds peuvent subir des agressions » (Bq3). Il est intéressant de rappeler ce propos d'un
autre chargé de clientèle interpellé pour expliquer pourquoi les espèces, à un certain moment donné, peuvent arriver à manquer
dans un DAB : « la banque ne peut se permettre, ce jour férié, (dimanche), d'approvisionner les DAB parce que les transporteurs de
fonds peuvent subir des agressions » (Bq1). L'improvisation managériale dont il est présentement question trouve dans ces
explications un excellent cadre d'illustration. Elle s'est révélée d'autant plus vraisemblable que, même en supposant l'insécurité
ou le risque d'agression pendant le week-end, les discours des commerciaux interrogés sur le sujet ne laissent transparaître des
arguments pertinents capables de justifier pourquoi les filiales étudiées n'anticipent pas en approvisionnant suffisamment leurs
DAB durant les jours ordinaires pour éviter la rupture pendant le week-end.

4.3. L'attachement au court terme

Cette tendance s'apprécie dans la littérature interculturelle axée sur l'Afrique au travers du proverbe « demain n'a qu'à se
débrouiller, moi, je ne connais qu'aujourd'hui ». Elle traduit l'importance qu'accordent les acteurs à la poursuite des objectifs
immédiats. Elle s'est surtout révélée être un marqueur des banques-filiales (Bq1 et Bq2) ayant leurs sièges en France. Pourtant ce
pays est, selon les recherches ultérieures de Hofstede (1980), une aire culturelle à forte orientation de long terme. L'on se serait
attendu à constater l'existence de cette orientation au sein des banques considérées. D'autant plus que le court-termisme est
généralement perçu par une cause de la contre-performance des entreprises authentiquement africaines.
Les banques Bq1 et Bq2 se sont donc plutôt illustrées, ce que confirment les données officielles dont les rapports de la COBAC,
par un fort attachement aux prêts de court terme tant aux Particuliers qu'aux entreprises. Les principaux motifs tiennent
à l'aversion au risque et à la faiblesse des institutions dont le système judiciaire, toutes choses qui caractérisent en général les
territoires émergents ou en développement : « les découverts accordés aux fonctionnaires et aux commerçants sont plus
intéressants et moins risqués pour nous. . . en général on recouvre directement à la base sur leur salaire. . . C'est très facile
lorsqu'on nous accuse de ne pas accorder des crédits de long terme aux entreprises, mais il faut savoir qu'il y a toujours une
incertitude sur leur solvabilité à terme et le dysfonctionnement du système judiciaire de notre pays est très loin de nous rassurer »
(Analyste financier, Bq2).
Les filiales étrangères sont susceptibles de subir des pressions isomorphes issues de leurs territoires hôtes, comme l'ont montré
Kostova et Roth (2002). À la lumière de cette théorie, l'analyse qui vient d'être présentée conduit à considérer que les banques-
filiales étudiées sont infusées par la mentalité managériale africaine. Il reste néanmoins à comprendre comment les logiques
présentement identifiées de la culture africaine, en l'occurrence le court-termisme, l'improvisation et la centralisation des
décisions, se transmettent à ces filiales.
Cette préoccupation touche à ce que Harzing (2001) qualifie d'agent pollinisateur, ce qui renvoie à l'acteur qui constitue la
« courroie de transmission » de la culture à laquelle est assujettie la filiale étrangère. L'on serait tenté, en référence à la plupart des
auteurs sur le fonctionnement des filiales étrangères (Kostova & Roth, 2002), à l'adresser en invoquant la responsabilité des
dirigeants ou des directeurs généraux des banques étudiées. Les données mobilisées nous conduisent à présumer plutôt le rôle
influent des directeurs adjoints eu égard à leur origine camerounaise.

4.4. Les directeurs adjoints : les vecteurs de la culture africaine

Les données secondaires issues du processus de triangulation évoqué précédemment donnent à voir, comme l'illustre le
Tableau 2, qu'en général le directeur adjoint et le président du conseil d'administration de chaque filiale étudiée sont de
nationalité camerounaise alors que le directeur général est un expatrié issu du pays occidental d'origine. Cette configuration de la
gouvernance révèle ainsi que le dirigeant de la filiale se trouve, selon des termes consacrés, entre « le marteau et l'enclume » de la
culture africaine. Elle n'est pas, nous semble-t-il, sans lien avec les politiques d'africanisation des cadres que nous évoquions plus
haut.
Il y a, au moins, deux possibilités de lecture de ces politiques. La première veut qu'on considère qu'elles sont souhaitables par
les maisons-mères occidentales pour permettre à leurs filiales de s'adapter aux réalités culturelles du contexte africain (Vuerings,
1964). La seconde possibilité est telle que les dites politiques sont initiées par l'État africain hôte, au travers des dispositifs précis
 la revue gestion et organisation 10 (2018) 69–82 79

(lois, convention d'investissement, etc.), pour assurer son emprise sur le fonctionnement des banques-filiales concernées compte
tenu de son objectif de contrôler à la fois sa souveraineté et sa politique économique.
La réalité est néanmoins, selon nos données, que les maisons-mères occidentales tendent, en tant qu'actionnaires
majoritaires, à s'inscrire plutôt dans la logique de l'expatriation lorsqu'elles désignent les directeurs généraux de leurs filiales. Il
convient de rappeler que l'adaptation des filiales étrangères est un exercice complexe lorsqu'on prend en compte la structure de
leur capital, la structure de leurs conseils d'administration et de leurs directions (Jaussaud et al., 2000).
Cette adaptation peut s'opérer par le biais de l'expatriation lorsque les maisons-mères correspondantes souhaitent par
exemple maîtriser certaines difficultés, en particulier la corruption, propres aux territoires d'accueil. La réalité est, en outre, que la
quasi-totalité des directeurs adjoints des filiales étudiées est d'origine camerounaise. Il s'avère donc que l'État camerounais, en
tant que deuxième actionnaire de référence et compte tenu de la politique de « camerounisation », exerce son droit de propriété en
favorisant davantage la nomination de ses ressortissants aux postes de directeurs adjoints (Tamba & Djine, 1995). Quid pour les
présidents des conseils d'administration qui s'avèrent aussi tous d'origine camerounaise. Le credo de notre raisonnement est que
la configuration de la gouvernance des banques-filiales étudiées, où les directeurs généraux sont des expatriés (occidentaux) et
leurs adjoints des camerounais, contribue à expliquer la ressemblance de leurs pratiques organisationnelles à celles du modèle de
gestion paternaliste ou familial africain.
Notre conviction est précisément que les directeurs adjoints constituent les principaux agents de diffusion de ce modèle au sein
des BFAMO concernées. Elle s'appuie particulièrement sur les enseignements des travaux dédiés aux problèmes d'informations et
d'expertise auxquels sont confrontés les dirigeants expatriés des filiales étrangères dans les pays d'accueil, au rôle de soutien ou de
contrôle du processus organisationnel que jouent les directeurs adjoints (« Middle Managers ») d'origine locale (Wooldridge &
Floyd, 1990) et au pouvoir d'influence intra-organisationnelle (sur les directeurs fonctionnelles et les opérationnels) que ces
derniers disposent (Kalika, 1988). Elle résulte en outre de la mobilisation des recherches sur l'autonomie relative des conseils
d'administration des filiales étrangères et en particulier sur d'éventuelles collusions entre les présidents des dites conseils et les
directeurs généraux, lorsque ces derniers sont très dépendant de leurs adjoints, compte tenues nationalités des acteurs.
Les travaux qui traitent de l'impact de la culture africaine sur le management des filiales étrangères en Afrique (Apitza, 2013)
discutent rarement de manière précise du rôle de ces acteurs clés (c'est-à-dire les directeurs adjoints) de la direction des
entreprises. Ce rôle doit être bien compris au sens du courant des auteurs néo-institutionnalistes des années 1970–1980 où le
dirigeant (leader) est pensé comme l'agent qui infuse l'entreprise des valeurs culturelles de son environnement (Cf. notamment les
travaux de DiMaggio & Powell). Nous en proposons deux principales explications.
La première explication s'appuie sur la théorie post-rationnelle de la décision selon laquelle l'action du dirigeant ne correspond
pas à l'image du « grand patron » clairvoyant et omniscient eu égard notamment à sa connaissance limitée de l'environnement de
l'entreprise. Cette méconnaissance s'avère, en l'occurrence dans le secteur bancaire, d'autant plus pertinente que l'entreprise est
une filiale étrangère et que le dirigeant concerné est un expatrié (Berger et al., 2001). Nous considérons qu'elle conduit
vraisemblablement les directeurs généraux des banques étudiées, en raison de leur statut d'étranger en Afrique, à ressentir un
besoin d'avoir des collaborateurs qui soient d'origine africaine pour les accompagner.
L'on peut supposer, à la lumière des travaux sur le rôle des dirigeants des filiales étrangères, qu'en l'absence
d'accompagnement par un autochtone, le directeur général perd de sa capacité opérationnelle ou stratégique en termes
d'exécution pertinente de la stratégie définie par la maison-mère occidentales. Le problème posé ici est celui de la
contextualisation de cette stratégie qui, étant définie par la maison-mère occidentale, peut exiger une traduction pour assurer
sa cohérence aux réalités culturelles locales ou africaines (Barmayer & Davoine, 2013). L'on suppose par conséquent que le
directeur général, en tant que principal dirigeant, a une connaissance limitée de l'environnement africain d'accueil où est censée
s'exécuter cette stratégie. Les enseignements des recherches sur le rôle des « Middle Managers » dans l'ancrage territorial des
filiales étrangères (Wooldridge & Floyd, 1990) autorisent à poser que fort de cette méconnaissance, le directeur général va
s'appuyer sur l'assistance de son adjoint. Il peut même ainsi être conduit à soutenir toute initiative visant à désigner son adjoint
qui soit d'origine locale en l'occurrence camerounaise (Barmayer & Davoine, 2013).
La seconde explication du rôle des directeurs adjoints en tant que « courroie de transmission culturelle » touche à leur
attachement, tant qu'on considère qu'ils sont d'origine africaine, aux valeurs culturelles africaines. Cet attachement est fortement
présumé dans les études critiques sur l'ingérence des pouvoirs publics au sein des banques en Afrique dans les années 1970–1980
(Wamba, 2001). Il se peut qu'un tel attachement prédispose les directeurs adjoints concernés aux pratiques managériales
à l'africaine.
Kalika (1988) explique que le directeur adjoint occupe une position d'état-major lui permettant d'assurer la coordination
hiérarchique des fonctions de l'entreprise et d'être même directement responsable de certaines au plan opérationnel. Cette
théorie offre l'opportunité de présumer, relativement aux BFAMO, que le directeur adjoint diffuse la mentalité africaine de gestion
le long de la ligne hiérarchique et en particulier aux directeurs fonctionnels. D'ailleurs ces derniers sont eux-mêmes, eu égard
à leur origine africaine ou camerounaise comme l'illustre le Tableau 2, porteurs de la dite mentalité.
Ainsi, par le truchement des directeurs des ressources humaines, le directeur adjoint de BFAMO peut favoriser le recrutement
du personnel sur des bases ethniques ou familiales nonobstant les critères rationnels de performance (Apitza, 2013). Il peut en
outre, de par son autorité et l'influence qu'ils exercent sur les gestionnaires de dossiers de crédit (fonction finance), favoriser l'offre
des financements bancaires davantage aux emprunteurs constitués davantage des membres de leurs familles ou de leurs tribus.
Cette attitude, marquée par une certaine insensibilité au risque de crédit, est sous-jacente aux politiques sus-mentionnées de
privatisation bancaire des années 1980–1990 qui étaient censées favoriser la rationalisation des banques. Il est intéressant de
80 la revue gestion et organisation 10 (2018) 69–82

rappeler que ces politiques étaient fondées sur la déconstruction de l'actionnariat public dont se servaient les États africains pour
influencer la gestion des banques notamment par la promotion des autochtones africains aux instances de direction (Wamba,
2001).
Il convient enfin de souligner que la cohérence des actions des directeurs adjoints, par rapport à la logique managériale
spécifique à l'Afrique, est d'autant plus probable que les présidents des conseils d'administration des banques étudiées sont
d'origine camerounaise (cf. Tableau 2). L'on peut donc supposer que ces présidents, étant eux-mêmes attachés à la culture
africaine, supportent la ratification de telles actions lorsqu'elles sont portées aux conseils d'administration. Il s'est ailleurs avéré,
au cours des années précédant notre enquête, que le président du conseil d'administration d'une banque-filiale de l'échantillon
(en l'occurrence Bq1) est un chef traditionnel dans son village d'origine. Ce statut de chef traditionnel révèle combien les logiques
du président du conseil d'administration concerné peuvent être davantage cohérentes avec la mentalité managériale africaine.
Les procès pour détournement des fonds et corruption, procès forts médiatisés au Cameroun depuis quelques années, intentés en
justice contre ledit président, contribuent à prouver la réalité de cette cohérence.

5. Implications managériales et perspectives

L'on assiste au cours des vingt dernières années à l'expansion spectaculaire en Afrique, eu égard à ses nombreuses ressources
et potentialités, des multinationales occidentales par la création des filiales en l'occurrence dans le secteur bancaire. Cette
dynamique s'opère dans un contexte où le souvenir de la faillite et de la liquidation, pendant la crise systémique des années 1980,
de pareilles filiales implantées plus tôt dans plusieurs pays africains reste vif. Elle soulève dès lors probablement chez les
gouvernements des États des pays africains, mais aussi au niveau des maisons-mères en occident, des questions relatives à la
survie des banques-filiales étrangères qu'ils accueillent. Il semble qu'en dépit de la prolifération des recherches académiques sur
le fonctionnement des filiales étrangères en général dans leurs territoires hôtes, ces préoccupations qui se résument au thème de
l'adaptation restent sous-investiguées. Le présent article s'est proposé d'étudier comment les banques-filiales implantées par des
multinationales occidentales en Afrique s'adaptent à la culture locale. Les résultats donnent à voir que ces filiales subissent les
pressions isomorphes de la culture managériale africaine les conduisant à ressembler aux entreprises « authentiquement » locales
en termes de pratiques organisationnelles. Ils mettent en relief trois grandes pratiques infusées au sein des dites filiales par les
directeurs adjoints à savoir le court termiste, l'improvisation et la centralisation. L'analyse proposée, en vue d'expliquer les
pressions culturelles subies par les filiales, s'est davantage appuyée sur les recherches relatives aux politiques d'africanisation des
cadres imposées aux filiales étudiées.
En termes d'implications managériales, notre étude est importante tant pour les maisons-mères occidentales que pour les
gouvernements des pays d'accueil de leurs filiales. En soulignant le problème d'adaptation sous pressions locales, elle attire
l'attention des maisons-mères sur l'enjeu de concevoir une politique de contrôle de leurs filiales étrangères qui intègre des
mécanismes capables de maîtriser les aspects qui échappent aux dites filiales dans leur environnement d'accueil. En outre, eu
égard à notre hypothèse de travail qui s'appuie sur une vision péjorative des valeurs culturelles africaines en matière
d'organisation, les résultats suggèrent aux maisons-mères la mobilisation du mode contrôle ethnocentriste (au sens de Perlmuter)
devant les conduire à nommer des expatriés dans les directoires des filiales. Certes ce type de contrôle est risqué compte tenu des
problèmes inévitables d'adaptation au local que rencontrent les filiales et dont la résolution exige par les maisons-mère d'un
contrôle plutôt polycentrique. Dans ce type de contrôle, les valeurs et pratiques de chaque territoire d'accueil de la filiale sont
considérées à leur juste valeur par la multinationale et la filiale jouit d'une grande autonomie qui l'amène éventuellement à confier
des responsabilités à des cadres locaux aux fins d'adaptation (Amann, Jaussaud, & Shaaper, 2014).
Relativement aux gouvernements des pays africains d'accueil, notre travail les invite à réexaminer leur politique d'antan
consistant à favoriser la nomination de leurs ressortissants aux postes de direction et dans les instances de gouvernance internes
des filiales étrangères (Eze-Eze, 2001 ; Tamba & Djine, 1995). Il se peut en effet que leurs problèmes de développement qui
requièrent une politique long termiste des filiales bancaires locales, en l'occurrence relativement au financement des entreprises
locales10, trouvent par exemple une justification dans le court termine relevé dans la présente étude. La politique d'africanisation
d'une partie des actionnaires (et donc des administrateurs) et des cadres des filiales bancaires paraît donc contre-productive et
devrait être abandonnée par les États pour, ne serait-ce que, des besoins d'efficacité des dites filiales en termes d'intermédiation
financière. Cet abandon, synonyme de désengagement des États tel que visé par les politiques de privatisation des années 1990,
implique que les États concernés acceptent de promouvoir des filiales étrangères totalement ou majoritairement contrôlées par
leurs maisons-mères. Plusieurs auteurs ont montré, à partir particulièrement des expériences vécues en Chine, qu'il permet
d'attirer les investissements directs étrangers et favorise la performance des filiales étrangères dans leurs territoires d'accueil (les
travaux de Jaussaud et Shaaper sont illustratifs). Il reste que, dans l'absolu, les objectifs des multinationales et des États des pays
d'accueil de leurs filiales sont en général opposés (Ghauri & Mayrhofer, 2016). Les multinationales peuvent être plus préoccupées
par le rapatriement des profits réalisés par leurs filiales aux pays d'origine que par leur réinvestissement dans les pays d'accueil
pour contribuer au développement local que recherchent ces derniers. Nous voudrions observer que l'abandon sus évoquée du
contrôle des États africains sur les filiales bancaires étrangères, s'avère délicat. En effet, c'est à travers la présence de ses

10
Il ressort des multiples rapports annuels de la COBAC que les filiales bancaires de multinationales occidentales offre davantage des
financements de court terme aux entreprises locales.
 la revue gestion et organisation 10 (2018) 69–82 81

représentants tant dans les structures de contrôle que la gestion des filiales que les États peuvent maîtriser l'orientation de leur
propre politique de développement.
La présente étude revêt également une portée théorique qui se situe principalement à trois niveaux. Le premier niveau touche
au contexte de l'étude. Il envoie à la rareté perçue des recherches menées dans les pays africains, en l'occurrence sur des banques,
sur le « Middle Management » et sur la relation (telle que nous l'avons abordé) entre les dirigeants, leurs adjoints et les présidents
des conseils d'administration compte tenu de leurs nationalités respectives. Il serait ainsi intéressant de réaliser d'autres
investigations empiriques approfondies dans l'optique d'améliorer les connaissances sur le fonctionnement des conseils
d'administration des filiales étudiées, les rapports qu'entretiennent les présidents des dits conseils avec les directeurs généraux et
les liens entre ces directeurs et leurs adjoints. L'un des défis majeurs, dans de telles investigations, consisterait à pouvoir accéder
dans la « boîte noire » que constitue le conseil d'administration qui est généralement très fermé aux chercheurs (Martinet, 2002). En
outre, dans des recherches futures, le pouvoir de négociation des États vis-à-vis des multinationales (et vice-versa) pour la
désignation de ces acteurs de la gouvernance des filiales apparaît comme un objet d'investigation non négligeable. Au stade actuel
du développement des recherches en management international, le sujet s'inscrit dans la catégorie des plus sous-explorés (Ghauri
& Mayrhofer, 2016 ; Barmayer & Davoine, 2013 ; Klaus et al., 2011 ; Kostova & Roth, 2002). Les investigations, suivant une approche
transdisciplinaire, devraient être envisagées pour mieux comprendre et interroger par exemple la pertinence des textes et des lois
spécialisés disponibles ou non dans chaque pays d'accueil.
Le deuxième niveau est celui de l'hypothèse de travail qui fonde la présente étude et renvoie à la vision péjorative de la culture
africaine. D'autres recherches devraient être menées dans la perspective d'interroger la capacité des dirigeants, en l'occurrence
des expatriés, ou leur incapacité à comprendre et trouver les antidotes aux dérives inhérentes à cette culture. Par ailleurs, la
culture managériale africaine recèle bien aussi des vertus pour la performance des entreprises (Kamdem & Ongodo, 2007). Ces
vertus sont d'ailleurs fréquemment reprises par des dirigeants de filiales occidentales en Afrique11. Compte tenu de cette vision
plutôt positive, il peut aussi être intéressant d'explorer épistémologiquement les fondements de leur mobilisation ou non pour
bâtir un management performant.
Cette mise en perspective du relativisme culturel est l'occasion d'inviter à étudier par exemple comment les filiales étrangères
en général exploitent les vertus de la culture africaine dans leur processus d'adaptation. Le dernier niveau d'appréciation de
l'enjeu théorique de l'article concerne le volet empirique de ce travail. Il s'agit ici de relever que la focalisation de ce volet sur les
acteurs du niveau opérationnel conduit probablement à surévaluer le poids de l'environnement local. Il y'a dès lors un intérêt,
dans d'autres recherches ultérieures, à élargir les enquêtés aux acteurs du niveau stratégique au sein des filiales. Cette perspective
permettrait un approfondissement de l'analyse des activités et du pouvoir réel des directeurs généraux ou des présidents des
conseils d'administration qui sont notamment des expatriés. La passivité de ces derniers et leur incapacité à transmettre, dans les
banques-filiales étudiées, les valeurs de gestion occidentales sont en effet tout simplement sous-entendues dans ce travail.
Néanmoins, l'étude du rôle des directeurs adjoints de filiales étrangères demande aussi à être approfondie dans d'autres
recherches. Ne serait-ce qu'en prenant en compte le fait que bon nombre sont des imparités (des indigènes ayant séjourné plus ou
moins longtemps en occident et retourné en Afrique) et qu'ils sont, par conséquent, intellectuellement plus formatés aux valeurs
culturelles occidentales.
Au-delà de toutes ces pistes de recherche, la présente étude n'est pas exemple d'imperfections qui contribuent à limiter la
crédibilité des résultats. Nous voudrions insister davantage sur celle qui touche au caractère exploratoire du travail, eu égard
notamment à la faible taille des interviewés et de la nature purement qualitative des données qui défavorisent une parfaite
validité de ces résultats.

fe
re
rences

Amann, B., Jaussaud, J., & Shaaper, J. (2014). Howard V. Perlmutter Un précurseur des analyses sur la mondialisation des firmes. In U.
Mayrhofer (Ed.), Les grands auteurs en management international (pp. 303–322). éditions EMS.
Apitza, S. (2013). Hybridation des pratiques de GRH à l'international par le truchement de l'ethnicité en Afrique. Gérer et Comprendre, 113,
51–61.
Barmayer, C. I., & Davoine, E. (2013). « Tradittore, Traditore » ? La réception contextualité des valeurs d'entreprise dans les filiales
françaises et allemandes d'une entreprise multinationale américaine. Management International, 18(1), 26–39.
Barmayer, C. I., & Mayrhofer, U. (2007). Culture et relations de pouvoir : Une analyse longitudinale du groupe EADS. Gérer et comprendre,
88, 4–20.
Badouin, R. (1965). Les banques de développement en Afrique noire francophone. Revue Tiers-Monde, 6(21), 265–271.
Berger, A., Klapper, L., & Udell, G. (2001). The ability of banks to lend to informationally opaque small businesses. Journal of Banking &
Finance, 25, 2127–2167.
Eze-Eze, D. (2001). La structure bancaire dans le processus de financement de l'économie camerounaise. Afrique & développement, 26(3–
4), 1–26.

11
Référence est notamment faite au directeur général (Joël Nana Kontchou) de la société nationale d'électricité au Cameroun dénommée
ENEO, filiale d'une multinationale d'origine américaine, dont les propos peuvent être écoutés sur Youtube (https://www.youtube.com/
watch?v=41hE3c010aq&t=2413s).
82 la revue gestion et organisation 10 (2018) 69–82

Ghauri, P. N., & Mayrhofer, U. (2016). Les relations entre multinationales et gouvernement dans les économies émergentes. In P. X.
Meschi & F. Prevot (Eds.), Économies émergentes. Quels enjeux pour le management international (pp. 161–180). Viubert.
Godelier, E. (2012). Clifford Geertz Aux sources de l'analyse comparative et interprétative des organisations et de leurs cultures. In O.
Germain (Ed.), Les inspirateurs de la théorie des organisations (pp. 97–112). EMS.
Hadly-Rispal, M. (2000). Une stratégie de recherche en gestion : L'étude de cas. Revue française de gestion, 61–70.
Hannan, M. T., & Freeman, J. (1977). The population ecology of population. American Journal of Sociology, 82(5), 929–964.
Harzing, A.-W. (2001). Of bears, bumble-bees, and spiders: The role of expatriates in controlling foreign subsidiaries. Journal of World
Business, 36(4), 366–379.
Henry, A. (1991). Vers un modèle du management africain. Cahiers d'études africaines, 124, 447–473.
Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: International differences in work related values. Beverly Hills: Sage Publications.
Jaussaud, J., & Mayrhofer, U. (2013). Les tensions global-local : L'organisation et la coordination des activité internationales. Management
International, 18, 18–25.
Imbert, A. (2015). Stratégies d'expansion continentale : Un miroir aux allouettes ? In D. Saidane & A. Lenoir (Eds.), Banque & finance en
Afrique : Les acteurs de l'emergence (pp. 213–234). Edition Revue Banque.
Jaussaud, J., Shaaper, J., & Zang, Z. (2000). Sur le contrôle des entreprises conjointes internationales : Répartition du capital et politique
d'expatriation. Montpellier: Association internationale de Management Stratégique.
Kalika, M. (1988). Structures d'entreprises : réalités déterminants, performances. Economica.
Kamdem, E., & Ongodo, F. M. (2007). Faits et méfaits de l'ethnicité dans les pratiques managériales en Afrique ? Gestion, 24, 33–58 (2000).
Kauffman, J. C. (1999). L'entretien compréhensif. Paris: Nathan.
Klaus, M., Mudambi, R., & Narula, R. (2011). Multinational enterprises and local contexts: The opportunities and challenges of multiples
embeddedness. Journal of Management Studies, 48(2), 235–252.
Kostova, T., & Roth, K. (2002). Adoption of an organizational practice by subsidiaries of multinational corporations: Institutional and
relational effects. Academy of Management Review, 45(1), 215–233.
Lhonneur, Y. (2013). Banque de réseau Les groupes bancaires africains accélèrent leur mutation en silence. Banque & stratégie, 314, 26–29.
Martinet, A. C. (2002). L'actionnaire comme porteur d'une vision stratégique. Revue française de gestion, 28, 57–76.
Perlmutter, H. V., & Heenan, D. A. (1974). How multinational should your top manager be? Harvard Business Rev, 52, p.121–132.
Savall, H., Zardet, V., & Bonnet, M. (2006). Isomorphisme dysfonctionnel de la petite à la grande entreprise. In C. Fourcade, G. Pache, & R.
Perez (Eds.), La stratégiedans tous ses états, mélanges en l'honneur du Professeur Michel Marchesnay (pp. 243–264). Éditions EMS.
Tamba, I., & Djine, T. L. (1995). De la crise à la réforme des institutions bancaires en Afrique : Cas du Cameroun. Revue Tiers Monde, 146,
813–835.
Schuller, K. (2003). Les institutions monétaires et le sous-développement: histoire et recommandation pour l'Afrique. Labyrinte (En ligne),
16, 58–82.
Tioumagneng, A. (2012). Banque et comportement d'endettement des entreprises. Revue recherches en sciences de gestion, 89, 81–99.
Vial, V., & Prevot, F. (2013). Effet de la corruption sur la survie des filiales des multinationales dans un pays émergent : Cas de
l'Indonésie. Management International, 18(1), 58–72.
Vuerings, R. (1964). Problème de gestion d'entreprise en pays sous-développés : La reconversion de l'entreprise privée en Afrique noire
indépendante. Management International, 4(4), 93–104.
Wamba, H. (2001). La gestion bancaire en Afrique centrale à l'heure des grandes mutations : Bilan et perspectives. Gestion, 18(6), 11–140.
(2000).
Wooldridge, B., & Floyd, S. W. (1990). The strategy process, middle management involvement and organizational performance. Strategic
Management Journal, 11(3), 237–241.