Titre : Essai mthodologique : La dmarche qualit face aux spcificits des

cultures nationales (Cas de REDAL filiale de VEOLIA Maroc).

Type : Atelier
Personne contacter : Ibtissam BELCAID
Nom : Ibtissam BELCAID
Organisation : Ecole doctorale de rattachement : sciences conomiques et de
gestion d'Aix Marseille II
Adresse personnelle : Avenue Med VI, km7.3, lot. Mabrouka, n15, Souissi,
10000 Rabat - Maroc
Tel : 00212 :537-63-27-85 GSM : 00212/68-09-58-00
Courriel : b.tita@voila.fr

QUALITE et CULTURES NATIONALES :CAS DE REDAL

FILIALE DE VEOLIA MAROC

Ibtissam BELCAID
Ecole doctorale sciences conomiques
et de gestion d'Aix Marseille II
France

Introduction :
Depuis les annes 80, dans le contexte de la globalisation, nous assistons la
transformation du paysage mondial. La qute davantages concurrentiels et de
nouveaux marchs est cruciale. Aussi les firmes dlocalisent elles, de plus en
plus, leurs activits ltranger. Nous assistons alors lmergence de nouvelles
formes dorganisation qui a permis de connatre un discours managrial
d'inspiration taylorienne. Ce dernier voulait que les structures et les rgles de
fonctionnement des entreprises convergent progressivement vers un modle
unique.
La diffusion du modle anglo-saxon durant les annes 90 sest traduit par le
renouvellement des modes de gestion modliss par un corps de concepts. Ce
dernier apparat, alors, comme la seule voie de sortie des entreprises qui
voudraient assurer un bon quilibre social et une meilleure performance. Partout,
de nouveaux modles de management sont, alors, proposs comme tant les plus
efficients et les plus efficaces.
Par la suite, le succs de certains dentre eux dans les pays o ils ont t
conceptualiss et o ils ont acquis un statut de scientificit et duniversalisme a
entran la multiplication des tentatives de leur exportation vers d'autres pays.
Georges Aoun, (2004) pense que Cette pratique trs commode, permettant la
mise en place de procdures standardises et une mobilit des ressources
humaines entre les filiales risque d'affecter la performance des salaris des
entreprises qui l'adoptent avec des consquences sur la productivit et les
relations avec les clients 1 surtout si le processus de transfert se fait sans aucun
respect des particularismes nationaux des pays daccueil.
L'universalit de ces pratiques occidentales s'appliquait aussi dans des rgionsnotamment du Tiers Monde- avec une main duvre bon march .
Le transfert des mmes outils managriaux vers ces pays sest fait, travers des
oprations de rachat, fusion, sous-traitance, processus de ringnierie,
dlocalisations,etc.; mais aussi dans le cadre daide au dveloppement par des
organismes internationaux.
On a, par consquent, greff dans ces pays des thories et des outils traditionnels

du management provenant d'un contexte culturel radicalement diffrent.

Les pratiques de gestion qui sont enseignes sont inspires par des principes de
porte universelle. Mais la manire dont elles les incarnent est marque par le
terreau culturel o elles se sont dveloppes (D'Iribarne, 2003)2 . Dans le mme
sens, Segal (1992) affirme que selon leur objet et leur forme, ils sont
susceptibles de vhiculer des conceptions des bonnes manires, de diviser le
travail, de coordonner des activits, dexercer des contrles, etc. .
Bien que dans ce cas l, linteraction est moins visible que dans le cas des
rencontres interculturelles en face face. Ces derniers sous tendent des contacts
directs entre individus reprsentent des situations plus favorables la mise en
vidence des codes culturels que dans le premier cas. Mais le choc culturel
nen est pas moins frontal (Chevrier, 2003)3 . Lapplication de ces outils dans
un contexte culturel diffrent entrane une interaction culturelle qui gnre des
oppositions chez les acteurs concerns. La recherche en management
interculturel, ces dernires annes sattache aux modalits de mise en uvre
locale, dadaptation et dappropriation par les acteurs de ces outils imports (S.
Chevrier, 2010)4 .
Dans le cadre de ce travail, nous nous limiterons une prsentation de notre
question de recherche ainsi que de la mthodologie emprunte pour rpondre
nos objectifs de recherche.
1- La question de recherche
De nombreuses tudes relvent la succession dchecs de la greffe dans ces
pays. Les rapports d'experts les attribuent un management dfectueux dans ces
derniers. Dcisions peu compatibles avec les finalits conomiques, forte
centralisation, dmotivation, dsintrt pour le travail
Certains spcialistes pensent que les spcificits culturelles s'opposent une
modernisation des comportements. Philippe D'Iribarne doute, lui, dun succs
continu des modles transplants. cet auteur, ainsi que les membres de son
quipe (Henry, Segal, Chevrier, Globokar, 1998), concluent, aprs avoir dtect
des cas dentreprises dans le tiers monde avec des performances atypiques, que
Les spcificits culturelles locales ne seraient pas, en elles-mmes, des
obstacles au dveloppement conomique des entreprises. C'est, par contre,
l'inadquation des mthodes occidentales de management la culture des pays en
dveloppement qui empcheraient les entreprises de ces pays d'obtenir une
gestion performante 5 . Quelles sont, alors, les raisons qui amnent les
entreprises occidentales russir limplantation des bonnes pratiques supposes
universelles dans un environnement diversifi, et ambigu et o les individus sont
habitus dautres conceptions du management notamment, par rapport
lexercice du pouvoir, au sens de la responsabilit, la gestion du temps et de
lespace...autrement dit, comment concilier modernit et identits locales en
entreprise ?
Nous tenterons dexaminer la question travers l'tude du contexte franco-

marocain. Et ce en nous basant sur un cas dentreprise prcis; une multinationale

oprant dans le domaine de l'environnement situe au Maroc. Il sagit de
VEOLIA Environnement travers sa reprise de la REDAL.
Dans les entreprises traditionnelles marocaines, l'application des modles de
management occidentaux et inadapts aux contextes culturels du pays a conduit
des drives; En revanche, dans lentreprise observe REDAL , nous avons
constat lexistence dun management performant. Parmi ces engagements,
REDAL sest engage raliser une certification de type ISO trois ans aprs la
signature de lAvenant N1 la Convention de Gestion Dlgue (CGD). Il
sagit dun Systme de Management Qualit, conforme la norme ISO 9001,
rfrence internationale qui dfinit les exigences pour le domaine qualit.
Considr comme un outil au service de la performance, cette dmarche de
certification a t engage ds 2003. Porte par la Direction Gnrale et conduite
par un comit de pilotage compos de treize correspondants qualit, cette
dmarche devait rpondre un objectif essentiel : lamlioration et la
modernisation des processus de lensemble des fonctions de la REDAL.
La dmarche qualit au sein de REDAL a conduit des changements
spectaculaires de comportements et un fonctionnement rnov de la filiale. La
question que nous nous posons alors est la suivante:
La performance
conomique ralise par VEOLIA travers sa filiale REDAL est-elle obtenue en
respectant les enseignements dicts par une mthode occidentale du management
de la qualit (ISO 9001) ou en dclinant les principes de management des valeurs
du milieu local et en permettant leurs employs de s'approprier ces principes?
Nous essayerons, dans le cadre de cette recherche, analyser les perturbations
dans le fonctionnement de la REDAL induites par la confrontation avec un outil
de management tranger (ISO 9001), un outil qui a fait ses preuves dans le
monde et porteur de reprsentations issues de la culture franaise.
Le but de est mettre en vidence les proprits de la culture marocaine qu'offrent
ces perturbations. Cest dire la manire dont les salaris travaillant REDAL
vivent et appliquent les diffrentes rgles et procdures ncessaires au
fonctionnement dans l'entreprise (les stratgies des acteurs) autrement dit
comment ils donnent sens aux situations de leur travail.
Par ailleurs ces impratifs excluent la possibilit dune recherche effectue
distance du groupe social tudi. Ils exigent un certain degr dimplication aussi
bien de la part du chercheur que de la part des individus concerns. Il faut nous
immerger dans le milieu tudi et accompagner certains membres du personnel
REDAL au fil de leur activit de travail.

Nous chercherons, par consquent, atteindre nos objectifs grce une

recherche qualitative et nous inscrivons notre dmarche dans le cadre des

approches interprtatives en essayant de valider le modle de Philippe D'Iribarne
(1985, 1989, 1998, 2000).
Une approche qui nous permet de comprendre linfluence de la culture sur les
pratiques de management de manire favoriser ladaptation de ces derniers au
contexte local. Selon DIribarne, la culture est perue comme le contexte
dinterprtation , autrement dit la manire dont les hommes sorganisent pour
vivre ensemble, appele culture politique.
Certains auteurs traitent le sujet par une approche institutionnaliste, dautres6
proposent une approche hybride7 des pratiques managriales linternational. Et
de nouveaux cadres conceptuels sont alors proposs pour comprendre ces
pratiques dans diffrents contextes.8 Face ces diffrents courants, nous
privilgions cette approche de la culture politique car elle rend compte du sens
que donnent les acteurs sociaux ce quils vivent.
2- Intrt de la recherche
Le choix de ce sujet se justifie dun double point de vue thorique et pratique:
La contribution de cette tude sera d'abord d'clairer linfluence de la culture sur
les pratiques de management au Maroc. Ses implications dans lvolution dun
pays en dveloppement incitent lexploration de la part des chercheurs. Nous
procdons une tentative ethnographique pour parvenir une meilleure
comprhension du comportement du marocain dans l'entreprise. Ce qui a, notre
connaissance, fait l'objet de trs peu d'tudes.
Sur le plan pratique, linternationalisation croissante de nombreuses entreprises
rend ce thme particulirement actuel et le choix de lunivers franco marocain
nous semble justifi pour trois raisons :
- Historiquement, le Maroc est appel devenir un carrefour pour une entre
rapide en Afrique dans le cadre de dveloppement dune politique internationale.
Cest un pays qui intresse de plus en plus de socits trangres, que ce soit
pour la promotion de leurs produits ou services ou la mise en place
dvnements.
- Les tudes de management traditionnelles tendance universaliste ne parvenant
pas dcoder les contextes conomiques pour pouvoir y travailler, nous pensons
dans le cadre de ce travail et sur la base de lapproche choisie pouvoir guider les
entreprises qui dsirent intgrer lAfrique du nord et en particulier le Maroc.
Leur fournir un certain nombre d'informations utiles et des recommandations
pourrait les aider ajuster, en consquence, leurs mthodes de gestion compte
tenu des spcificits de la culture marocaine.
- La comparaison sur le plan international: Si on parvient dterminer les traits
culturels caractristiques des marocains, on peut tablir un cadre pratique qui
permet aux praticiens du management de procder des tudes comparatives
avec dautres pays.
3- Mthodologie

Nous avons combin deux mthodes de recherche (lexploration du champ

thorique, la recherche empirique).
3.1. LA REVUE DE LA LITTERATURE
Avant daboutir au recueil de linformation, notre dmarche de recherche
commence classiquement par une revue de la littrature de recherche consacre
notre sujet dtude.
S'agissant d'un domaine encore peu explor au Maroc, il a t prt une attention
particulire aux " recherches" portant sur le Maroc, lespace euro- maghrbin,
lAfrique, les pays arabo-musulmans
Par ailleurs la nature mme du sujet intressant des disciplines voisines des
sciences de gestion, des travaux de chercheurs en sociologie et en psychologie
s'tant intress l'interculturel et/ou au management ont t incorpors et ont
bien souvent contribu un clairage intressant. (Lanthropologie, les apports
de la sociologie des organisations, la psychologie, la religion)
3.2. LE CHOIX ET LA CONDUITE D'UNE ETUDE DE CAS
Nous fondons notre recherche sur l'tude d'un cas rel unique. Nous choisissons
ainsi, comme Pirs (1997)9 de traiter le processus dchantillonnage comme tant
une opration par laquelle le chercheur dcide dabord de la pertinence de
travailler sur un cas unique. un cas qui constitue potentiellement une rfrence
ou anti rfrence y compris, sur le plan pratique, pour dautres organisations
(David 2004)10 . Livet (2001) souligne que construire un cas, cest construire
peu peu un rseau de normalits et dexceptions, c'est--dire de contextes
diffrents mais relis 11 .
Le choix de ltude de cas est guid aussi et avant tout par la nature et les
spcificits de notre objet de recherche et par le caractre rvlateur du cas peru
comme un modle de management interculturel. Lanalyse des aspects culturels
ne peut se faire que dans le contexte concret et dynamique dune situation
interculturelle spcifique, vcue dans une entreprise unique.
Nous rejoignons ainsi la dmarche de P. DIribarne qui considre que "La
dmarche part dune analyse minutieuse de phnomnes locaux, observs au sein
dune organisation singulire, pour progresser vers la comprhension dun
univers de sens et dune forme globale de vie en socit 12 . Ainsi que celle de
chevrier(2000)13 pour qui la comprhension de linfluence de la culture nationale
sur le comportement des individus au travail ne peut se faire sans accs direct au
terrain et sans observation de situations relles. Elle opte, alors, pour une
analyse en profondeur dun cas unique plutt que pour une tude de cas largie
permettant de gnraliser les rsultats obtenus.

3.2.1. LE CHOIX DU SITE DE RECHERCHE

En tant que marocaine, nous avions dj une certaine connaissance du contexte
et pensions avoir des facilits pour aborder ce terrain.
Dans ce cas, notre position en tant que chercheure nest plus neutre, puisque
nous sommes impliques dans ce que nous cherchons dcrire et comprendre.
Par contre, pour des raisons linguistiques notamment, en tant que chercheure
locale, nous possdons la familiarit ncessaire (un chercheur tranger aurait, lui,
davantage la capacit mettre en perspective les observations sur le terrain) tout
en veillant vacuer notre propre mode de pense pour nous imprgner de celui
de notre interlocuteur. Car en aucun cas, il ne faut dchiffrer les canons locaux
en fonction de nos interprtations personnelles.
Lidal pour ces projets serait, donc, de multiplier les points de vue par la mise
en place dquipes de chercheurs de nationalits diffrentes.
3.2.2. SELECTION DES INFORMATEURS
Le choix des informateurs sest dcid lors de notre prsence dans lentreprise
(durant les entretiens durant la priode de stage). Nous leur avons fait, au fur et
mesure, part de notre dsir d'avoir des entretiens individuels avec eux.
La construction de lchantillon des personnes interviewes sest fait
progressivement en tenant compte de la varit des positions et des points de
vue. Car nous estimons comme Chanlat (2005) qu aucune dentre elles na la
connaissance de ce qui se passe mais seulement un point de vue singulier 14 .
Ainsi pour viter le risque davoir des caractristiques homognes. Nous avons
choisi des sujets marginaux tels que suggr par Morse (1995), c'est--dire
susceptibles d'avoir un point de vue diffrent des autres, La varit dans les
donnes devient alors un lment important qui permet d'enrichir les contenus en
recherche qualitative15 .
Pour ce qui est du profil des personnes interviewes, nous cherchions notamment
des personnes ayant travaill REDAL depuis au moins 7 ans c'est--dire avant
2003, date de rachat de REDAL par VEOLIA. Ce sont des personnes situes
tous les niveaux hirarchiques de lentreprise qui ont vcu les changements au
sein de la REDAL.

3.2.3. DIFFERENTS INSTRUMENTS UTILISES DANS LE CADRE DE

CETTE RECHERCHE
Notre travail reposera sur une enqute approfondie sur le terrain. Les donnes
recueillies sont de trois sortes:
3.2.3.1. SOURCES
ARCHIVES, ETC.)

DOCUMENTAIRES

(DOCUMENTS,

MEMOS,

Nous rcoltons notre information travers les divers documents : Il y a lieu de

distinguer quatre sources de documentation qui servent l'analyse :
a. Officiels des entreprises, tels que les rapports annuels, les rapports
sociaux..;
b. Autres documents internes, tels que des documents de politiques de GRH,
de formation, de dpartement qualit, etc.;
c. des dclarations publiques des dirigeants, des revues des entreprises et des
syndicats; des articles et des entretiens avec les dirigeants des entreprises
publis dans des diffrents journaux et revues...
d. les organigrammes formels structurant les dpartements.
Le plus souvent, les documents ont t fournis par nos interlocuteurs au cours
d'entretiens pour clairer et appuyer leurs propos. Dautres nous ont t envoys
par courrier lectronique suite notre demande dans le but de pouvoir complter
certaines informations.
3.2.3.2. ENTRETIENS
- Entretiens - Pr- terrain ou entretiens exploratoires :
Notre prospection a commenc, en cette tape prliminaire, par la prise du
premier contact avec le terrain qui nous a permis davoir une premire vision
gnrale de la REDAL et quelques informations sur notre objet d'tude.
. Les entrevues pr -terrain avec les fonctionnaires nous ont permis de constater
qu'il y a des valuations diffrentes.
- Entretiens terrains
Concernant le contenu, le recueil dinformation par les entretiens a reprsent
notre principale source de donnes tant donn la nature des donnes collecter
et partant dune conception de lentretien comme forme de construction de
rfrences sociales par le discours (Lecomte, 1985)16 .
La recherche de type ethnographique ne se fonde pas sur une dmarche
hypothtique-dductive classique mais bien sr, sur une construction
dhypothses en situation (Glaser et Strauss, 1967) et que, tout comme la posture
hypothtique -dductive, elle comprend des aspects qui la protgent dune perte
de jugement (Wyhte, 1994)17 . De ce fait, les entretiens sont mens sans
hypothses prtablies que lon chercherait vrifier, sur les rfrences
culturelles mobilises par les acteurs pour donner sens leur travail.
Ces rfrences sont censes tre des ralits mconnues ou du moins largement

ignores. Nous avons essay davoir des informations et une vision plus
dtailles sur des sujets dont nos interviews sont spcialistes.
Dans un premier temps, il est question de connatre et comprendre qui sont les
acteurs en prsence. L'entretien consiste, donc, cerner l'acteur : son parcours, sa
formation, sa fonction au sein de l'organisme, sa vision de l'organisme et de son
fonctionnement global. Comprendre, d'un point de vue psychosociologique, la
ralit d'un individu, plong dans un contexte multiculturel, revient notre sens
avoir accs au rcit que les individus se racontent sur ce qu'ils sont. C'est le
travail du chercheur que de tenter patiemment de dcrypter les univers de sens
par une rinterprtation des discours 18 (Pierre et Delange, 2004)
Nous l'interrogeons, dans un deuxime temps, sur la manire concrte dont il
effectue son travail; sa vision personnelle de la tche qui lui est attribue, ses
attentes, ses faons de faire, ses difficults, ses russites, ses motivations, ses
craintes... Ainsi que sur ses relations avec les autres acteurs au sein de
l'organisme, etc. cest de cette manire que lon peut dcouvrir ce qui fait
rfrence pour chacun et ce qui le choque dans le monde tranger avec lequel il
est mis en relation (d'Iribarne, 1998).
Les questions directement culturelles ne sont, cependant, pas poses et ce, afin
dviter un discours prudent chez les enquts confronts une culture trangre
expression de la manire dont il est convenable, dans leur univers, de parler
ouvertement de ltranger (D'Iriarte, 1998)19 . Ainsi linstar de Chanlat
(2005), nous nous nintressons pas ce que rpond le sujet en tant que
personne, mais aux contextes sociaux dans lequel il se trouve, contrairement aux
enqutes dopinion, dattitudes ou de reprsentations classiques20 . Il sagit de
faire ressortir tant les faits que les jugements des personnes (Aktouf, 1987). Il est
important de noter que mme lorsque les gens accomplissent la mme fonction,
ils ne la remplissent pas toujours de la mme manire. Cette diffrentialit
provient des expriences sociales propres chaque personne (Chanlat, 2005).
Quant la forme, nous avons choisi l'entretien non directif o nous annonons le
thme gnral de notre sujet sans intervenir sur l'orientation du propos du sujet.
Le principe de la non directivit repose sur une attention positive
inconditionnelle de l'investigateur: le sujet peut tout dire et chaque lment de
son discours a une certaine valeur car il renvoie de faon directe ou indirecte
des lments analytiques de l'objet de recherche . (Evrard, Pras et Roux
,1993)21 . Nous veillions ainsi prserver un grand degr de libert au profit des
rpondants dans le souci dobtenir des formulations spontanes et fidles leurs
reprsentations personnelle ou des individus et ce en posant des questions
ouvertes laissant une grande libert aux rpondants. Nous vitions ainsi
systmatiquement les questions fermes susceptibles dinfluencer les rponses.
Lobjectif tant quils dcrivent leurs situations de travail dans leurs propres
termes et non dans les ntres.

Mes interventions se limitaient alors au sens de Thitart (2003), une facilitation

du discours de l'autre, une relance fonde sur les lments dj exprims par le
sujet ou un approfondissement des lments discursifs dj noncs22 ainsi qu
la manifestation d'une attitude de comprhension (Rogers, 1945)23 . Par exemple
nous posions des questions de prcision de manire nous assurer une bonne
comprhension du sens des rponses.
Parfois, les interviews, par leurs faons de rpondre ou d'entrer dans le propos
pouvaient bousculer l'ordre des questions, nous en suggrer de nouvelles, faire
des retours, des liens, nous amener sur de nouvelles pistes de rflexion.
Nous partions alors davantage d'un lment de leur discours plutt que leur
imposer un lment dtach qui aurait rompu le fil de leurs ides.
La dure des entretiens allaient d'une heure une heure et demie par personne. Je
commenais toujours mes entretiens par me prsenter, expliquer la nature de ma
recherche et rpondre aux questions de mes interviews (qui n'taient pas
toujours l'aise par rapport au vritable objectif de mes entretiens).
Le temps et la qualit des informations fournies variaient en fonction de lintrt
quils tmoignaient lgard de mon travail.
-

Entretiens et rencontres informels

Au fil des jours et de nos visites rptes au sein des diffrents sites de la
REDAL, nous avons sympathis avec certains employs qui taient disposes
nous accorder un peu de leur temps personnel (secrtaires, agents de scurit,
technicien). Ces rencontres opportunes ont fait lobjet dentretiens informels
qui sont venus complter utilement les entretiens approfondis. Malgr certaines
divergences dans les propos.
Lors de ces entretiens, nous essayions de crer une atmosphre de sympathie et
de convivialit qui nous permettrait de recueillir des confidences. Il est important
de tisser avec les personnes et la situation un rapport de familiarit, d'intimit
pour une meilleure comprhension, pour une acceptation rciproque (Whyte,
1982)24 . Sans lien d'affection et d'estime, il n y a pas de recherche possible parce
qu'il n y a pas cette motivation collaborer (Aktouf, 1990).

3.2.3.3. L'OBSERVATION NON PARTICIPANTE

Nous avons complt la conduite dentretiens par une seconde mthode de
collecte de donnes que la taille restreinte de lorganisation tudie a rendue
possible et particulirement enrichissante : celle de lobservation non
participante, non systmatique ou encore "flottante" (Evrard et al., 1993)25 .
Soccuper de culture, ce nest pas sintresser ce que pensent les gens, mais
ce quils font, cest--dire aux rfrences utilises le plus souvent
inconsciemment pour faire avec les diffrentes situations problmatiques
quils rencontrent dans leur activit26 . (Thvenet, 1999).
Nous avons demand intgrer lquipe de la REDAL titre de chercheure

10

dsirant observer. Dans un premier temps et durant une semaine pendant

lenqute pr-terrain ensuite durant les deux mois et demi pendant lesquels nous
effectuions nos entretiens. Nous avons assist des runions de travail ainsi
quaux changes informels lors des pauses caf et des discussions dans les
bureaux.

Conclusion :

11

La pertinence de la mthode que nous adoptons semble aussi confirme par les
propos de Maurice Thvenet qui souligne que lanalyse de la culture pousse
plus des dmarches monographiques en profondeur qui ne conduisent aucune
gnralisation au grand dam des tenants dapproches quantitatives aux rsultats
gnralisables27 et que le recours de larges chantillons permet simplement de
comparer des traits organisationnels qui nont quun lointain rapport avec la
profondeur de la culture(Bosche, 1993)28 .
Nous viterons ainsi le pige guettant toute recherche interculturelle ;
Laboutissement un systme biais de catgorisation qui rduit les variations
culturelles un simple ensemble propos normatifs simplificateurs, des variables
oprationnelles (dimensions et valeurs nationales), le cas dans de
nombreuses approches des tudes de management interculturel.
l'issue du travail de terrain, nous disposons d'un matriau rassembl en une
monographie qui restitue les diffrents points de vue des acteurs de la REDAL
sur la mise en uvre de la dmarche qualit mise en place par VEOLIA. Ce
document constitue le point de dpart de notre analyse.

12

Notes :
1 G. Aoun, Management dans les entreprises au 21 sicle ,
www.cemadimo.usj.edu.lb/doc/aoun.pdf
2
P. DIribarne, Le tiers-monde qui russit: Nouveaux modles , Ed. Odile Jacob, 2003.
3
S. Chevrier (2003), op.cit.
4
S. Chevrier (2010), op.cit.
5
P. D'Iribarne, Culture et mondialisation : Grer par-del les frontire . Editions du
Seuil, collection "La couleur des ides", 1998.
6
D. Yahiaoui, Vers une hybridation des pratiques de GRH dans le bassin
mditerranen: cas de la Tunisie , 2008. www.fmrh.org/.../17-vers-une-hybridation-despratiques-de-grh-dans-le-bassin-mediterraneen--cas-de-la-tunisie
7
Lhybridation des pratiques managriales est une approche introduite par des chercheurs
ayant tudi linternationalisation des modles productifs en gnral et les transplants
japonais en particulier (Abo ,1994), Tremblay & Rolland, 1996, DeValence, 1999)
8
Voir ce sujet louvrage de D. Cazal, E. Davoine, P. Louart , GRH et mondialisation:
Nouveaux contextes, nouveaux enjeux . Ed. Vuibert 2009.
9
A.Pires, chantillonnage et recherche qualitative: Essai thorique et mthodologique ,
1997. In Poupart, J., Deslauriers, J.-P., Groulx, L.-H., Laperrire, A., Mayer, R., Pires, A.
La recherche qualitative. Enjeux pistmologiques et mthodologiques . Montral :
Gatan Morin, p.133.
10
A. David, Logique, pistmologie et mthodologie en sciences de gestion
Confrence de lAIMS, 1999.
www.strategie-aims.com/ecp99/AIMS/notices/papiers/david.pdf
11
Livet, Action et cognition en sciences sociales , in Berthelot J., Epistmologie des
sciences sociales , PUF, 2001.
12
P. DIribarne, Culture et mondialisation , Paris : Le Seuil, 1998, p12
13
S. Chevrier, Le management des quipes interculturelles , Paris : PUF, 2000.
14
JF Chanlat, La recherche en gestion et les mthodes ethnosociologiques .In P.
Roussel et F. Wacheux, Management des ressources humaines : Mthodes de
recherche en sciences humaines et sociales. Ed.de Boeck, 2006.
15
O. Aktouf, Mthodologie des sciences sociales et approche qualitative des
organisations. Une introduction la dmarche classique et une critique , Collection Les
sciences sociales contemporaines PUQ, Montral, 1987.
16
In F. Wacheux, Mthodes qualitatives de recherche en gestion , Paris, Economica,
1996, p.205.
17
J.F. Chanlat (2005). Op.cit. p167
18
P. Philippe et D. Nicolas. Pratiques de mdiation et traitement de l'tranger dans
l'entreprise multiculturelle , Esprit critique, 2004, Vol.06, No.03,
http://www.espritcritique.org
19
P. D'Iribarne, op.cit.
20
In J. F. Chanlat, (2005), op.cit. p164
21
Y. Evrard, B. Pras et E. Roux, " Market, Etudes et recherches en marketing", Paris,
Nathan, 1993. p.91.
22
R-A. Thitart et coll. "Mthodes de recherche en management", 2me dition, Ed.
Dunod, 2003 .p235
23
G. R. Rogers, The non-directive method as a technique for social research, Amer. J.
Social., 1945, p.50, in G. Granai, op.cit.
24
Whyte, William Foote. "Social Inventions for Solving Human Problems" American
Sociological Review (1982): 1-13. In O. Aktouf. "Mthodologie des sciences sociales et
approche qualitative des organisations", Montral, Presses de l'universit du Qubec,

13

1990. p173
25
Evrard et al, 1993 In Raymond-Alain Thitart et coll. "Mthodes de recherche en
management", 2me d., Dunod, Paris, 2003.
26
M. Thvenet, La culture dentreprise , Paris, PUF Collection Que sais-je ?, 1999.
27
M. Thvenet, op.cit.
28
M. Bosche, Le management interculturel , Paris, 1993, Nathan, p157.

14