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 AVANT-PROPOS

En août  1995, alors en magistère d’économie à la Sorbonne,

j’effectuais un stage dans une agence bancaire, celle de la Société
Générale de Dinan, dans les Côtes-d’Armor. Ma mission était
d’établir un diagnostic de performance de l’agence. Plus
prosaïquement, le directeur m’avait présenté l’objectif de mon stage
ainsi  : «  Il faut améliorer les ventes de nos produits. Dis-moi quoi
faire et comment ! »
Ce stage de quelques mois aura été pour moi l’occasion d’une
révélation. Selon la doxa commerciale, si des produits ne se vendent
pas assez, c’est qu’ils sont mal conçus, mal ciblés, mal
communiqués ou mal « marketés ».
Je m’aperçus rapidement qu’il n’en était rien  : les leviers
d’amélioration ne relevaient ni du commercial ni du marketing. Ils
étaient managériaux, culturels et humains. Les produits ne se
vendaient pas assez parce que le manager ordonnait plus qu’il
n’expliquait, écoutait et motivait. Parce que le projet pour l’agence
tenait en quatre indicateurs financiers dans un fichier Excel. Parce
que les salariés étaient désengagés malgré de solides compétences
à faire valoir. Parce que la cohésion était en berne et qu’il n’y avait
pas de reconnaissance des individus, pourtant de bonne volonté.
C’est à l’issue de cette mission que j’ai souhaité orienter mon
parcours universitaire et professionnel vers les ressources
humaines, avec l’objectif de devenir directeur des ressources
humaines.
J’avais pris conscience d’une évidence  : l’entreprise est une
organisation humaine. Comme toutes les évidences, celle-ci sonne
comme une formule convenue tant qu’on n’en a pas fait l’expérience
pratique, tant qu’on n’a pas eu ce déclic qui nous en fait toucher du
doigt la vérité concrète.
Car c’est un fait : les hommes et les femmes sont à la fois l’essence
et les vrais moteurs de la compétitivité de l’entreprise. De leur
volonté, de leur capacité à créer, à innover, à s’adapter, dépend la
performance de l’organisation. S’agissant d’une banque, ce sont le
sens du service et l’envie d’améliorer les produits bancaires qui font
la différence, pas la poursuite mécanique et punitive de KPI1
arbitraires. Je voulais alors participer à l’identification, au
développement et à la valorisation de ce capital RH au sein de la
fonction éponyme.
Un quart de siècle après ce stage, ma volonté reste la même : faire
réussir la fonction RH. La direction des ressources humaines
(DRH) aujourd’hui, plus encore qu’hier, se situe bien au cœur
de la transformation de l’entreprise, au carrefour des
aspirations sociales, économiques et environnementales des
citoyens.
Qu’est-ce qui empêche vraiment la fonction RH de prendre toute sa
mesure, toute sa place  ? Pourquoi ne résonne-t-elle pas avec le
monde contemporain ? À quels enjeux fait-elle face ?
En 2021, dans un contexte sanitaire, économique et social
transformé, la fonction RH est à la croisée des chemins  : c’est la
renaissance ou la disparition.
Vous trouverez dans ce petit plaidoyer pour une grande DRH un
diagnostic synthétique et précis, l’expression d’une volonté de
repositionnement de la fonction RH, et les axes possibles d’une
reconquête de son avenir comme de celui de l’entreprise.
Le propos pourra paraître un peu présomptueux de la part de
quelqu’un qui n’a pas directement exercé des fonctions de directeur
des ressources humaines, malgré une expérience opérationnelle en
tant que gestionnaire paie il y a plus de 20  ans… Je pourrais faire
valoir les dizaines de clients qu’il m’a été donné d’accompagner au
cours de ma carrière de consultant ou mon rôle de dirigeant de TPE
depuis 9  ans. Mais faut-il toujours avoir exercé un métier pour lui
souhaiter un meilleur avenir ?
Quand on exprime une grande ambition de changement, on est voué
à une certaine emphase, qui peut vite passer pour de la prétention.
Loin de moi, pourtant, l’idée de prendre les professionnels RH de
haut. Si ma parole est parfois tranchante, elle n’est que le reflet de
ma haute estime pour la fonction et des fortes attentes qu’elle
suscite chez moi.
J’espère que cet ouvrage contribuera modestement à ancrer la
fonction RH dans le XXIe siècle, en lien avec elle-même, avec
l’entreprise et avec la société.
 CHAPITRE I

LES TROIS VENTS CONTRAIRES

DE LA FONCTION RH

De la chemise arrachée du directeur des ressources humaines

d’Air France à la tragédie de France Telecom, la fonction RH ne joue
pas le rôle du gentil dans le scénario corporate de ce début de
siècle. Pourtant, la DRH se situe bien au cœur de la transformation
humaine de l’entreprise. Qu’est-ce qui, dans ce contexte, empêche
vraiment la fonction RH de prendre toute sa mesure ? Quels sont les
trois vents contraires qui soufflent à la proue du navire RH… mais
qui pourraient bien gonfler ses voiles si le bon cap était adopté ?

DU LYNCHAGE À LA DÉCONNEXION

Le premier vent contraire, c’est l’image que la DRH traîne

aujourd’hui – et la part de vérité que recèle cette perception
négative. D’une certaine manière, la fonction RH porte tous les maux
de la société, la « société » entendue au sens d’« entreprise » ou au
sens d’« ensemble des acteurs sociaux ».
Pour certains, la DRH est le bras armé de la direction dont elle
exécute les basses œuvres. Pour d’autres, elle s’occupe à manier
les chiffres, les yeux braqués sur ses indicateurs, alors qu’elle
devrait se concentrer sur l’humain. Le directeur des ressources
humaines devrait se rêver en homme de l’être avant de se poser en
homme du chiffre. L’écosystème médiatique (cinéma, musique, TV,
presse, réseaux sociaux) enfile régulièrement les poncifs sur un
métier autrement plus complexe et divers que l’image grossière,
schématique, partielle et subjective qu’on nous en projette.

“D comme déconnecté
R comme brasser de l’air
H comme la hache de guerre
DRH”
Refrain de la chanson « DRH » par
Anaïs, 2014

“Une gestion pathétique de DRH

où on a l’impression que seule
la comptabilité froide de Bercy
compte et que la vie des gens
disparaît1.”
Yannick Jadot

S’agit-il d’épiphénomènes d’image ou des symptômes d’un

désamour plus profond  ? Les critiques souvent lancinantes au sein
des entreprises semblent nourrir un mouvement plus large de remise
en cause. La fonction RH est perçue par les salariés comme
insuffisamment proche, incapable de les entendre, moins encore de
les écouter.

LA DRH ABSENTE

Selon une étude de 20172, les deux premiers termes qui viennent à
l’esprit des salariés au sujet de leur service RH sont les mots
« absent » et « inexistant ». Les salariés demandent toujours plus de
proximité à leur DRH, qu’ils perçoivent davantage au quotidien
comme un lointain gestionnaire de processus. Ce constat se
retrouve dans la 3e  édition du baromètre Cegos : les reproches que
les salariés y adressent aux DRH3 soulèvent le manque de prise en
compte du facteur humain.

Les reproches des salariés à la DRH

La participation du directeur des ressources humaines au comité de

direction n’a rien arrangé. La DRH s’éloigne de ses clients internes
sans véritablement agir sur les décisions stratégiques. Les autres
directions de l’entreprise – commerciale, financière, marketing –
prennent souvent la parole sur les sujets RH (avec l’illusion de la
connaissance intuitive des RH) sans que la fonction  RH, elle, la
prenne sur leurs domaines. La fonction RH ? « Facile d’y rentrer, dur
d’y réussir4 ! »

LA DRH IMPUISSANTE

Qu’on le veuille ou non, la DRH d’aujourd’hui est avant tout technico-

juridique  ; elle a un rôle de gestion administrative5 et d’exécution.
L’article « Why We Hate HR ? » de Keith H. Hammonds dans Fast
Company6 illustre assez bien ce mirage de la posture de stratège de
la DRH  : «  Loin de siéger dans les CoDir, les DRH sont en fait à
l’extérieur de la pièce qui est fermée à double tour sans qu’ils
détiennent la clé. »

LA DRH TROP PRUDENTE

Par ailleurs, la fonction RH se caractérise par son aversion au

risque. C’est normal, c’est ce qu’on lui a demandé pendant 40 ans :
être la gardienne des règles, de la licéité du lien social et des
valeurs. Ce passif explique qu’elle ne soit pas, aujourd’hui, à
l’initiative. Elle ne manque pas de courage, certes, pour absorber les
chocs sociaux, sanitaires, juridiques, organisationnels,
technologiques impulsés par d’autres ou par les événements, mais
elle souffre d’un total déficit d’audace. Elle ne se saisit presque
jamais d’un chantier nouveau en accord avec sa mission… à moins
d’y être amenée par une contrainte juridique ou une obligation
interne.
En somme, la DRH est largement déconnectée des collaborateurs7,
de la société et probablement d’elle-même.
La fonction RH est devenue, à son corps défendant, la mal-aimée de
l’entreprise, le bouc émissaire de l’époque.

“Si nous savons comprendre

avant de condamner,
nous serons sur la voie
de l’humanisation
des relations humaines8.”
Edgar Morin

LA GUERRE DES TALENTS, LE RETOUR !

Le deuxième vent contraire  est le contexte français de l’emploi et

des compétences. Le problème est notoire et tient en une question :
comment peut-on connaître dans un seul pays, le nôtre, « en même
temps » un chômage de masse et une pénurie majeure de talents ?
Comment, dans un pays où le taux de chômage avoisine toujours
les 9 % fin 20209, les entreprises peuvent-elles être si nombreuses à
rencontrer des difficultés de recrutement ? La guerre des talents fait
rage, en trois batailles que les entreprises perdent trop souvent  :
celle de l’attractivité, celle de la fidélisation et celle de l’engagement.
 Pourcentage des projets de recrutement jugés difficiles par les
employeurs nationaux10

LA BATAILLE DE L’ATTRACTIVITÉ

Évidemment, si vous recherchez des profils à hauts niveaux de

qualification – des ingénieurs, des développeurs web, des chefs de
projets informatiques, des commerciaux – la concurrence est rude
pour trouver la perle rare. Mais c’est aussi le cas si vous recherchez
des aides à domicile ou des aides ménagères  ! Les métiers en
tension sont nombreux et très divers : agents d’entretien, cuisiniers,
secrétaires, conducteurs routiers, plombiers, soudeurs, serveurs en
cafés ou en restaurants11,  etc. Les difficultés de recrutement
touchent toutes les entreprises, tous les territoires et tous les
secteurs !

9 RECRUTEURS SUR 10
AVOUENT RENCONTRER DES DIFFICULTÉS À
COMBLER UN POSTE À CAUSE DU MANQUE
DE COMPÉTENCES DES CANDIDATS12.

Loin de moi l’intention de mettre ce problème macroéconomique

exclusivement sur le dos des DRH des entreprises françaises. Le
manque de main-d’œuvre qualifiée, les lacunes du système national
de formation professionnelle, la rapidité des mutations économiques
et technologiques, les évolutions démographiques  et bien d’autres
facteurs expliquent, pour une large part, ce fonctionnement
tristement paradoxal de notre marché de l’emploi.
Pourtant, il existe bien une spécificité française dans notre rapport
au travail. Comme l’indique la sociologue Dominique Méda13, les
Français plébiscitent le travail, tout en souhaitant qu’il occupe moins
de place dans leur vie14. «  Le travail, on aime ça, mais de loin  »,
semblons-nous dire. Cette contradiction est connue et a été
analysée par le passé. Parmi les responsables présumés, la
mauvaise qualité des relations sociales et du management a
souvent été désignée15.
Plus récemment, un rapport16 très documenté de France Stratégie a
abordé l’influence des pratiques RH des entreprises sur leurs
difficultés de recrutement. Ce rapport change le récit sur les
pénuries de main-d’œuvre. Celles-ci ne découlent pas, comme
l’estiment les employeurs, de l’inadéquation entre offre et demande
de compétences. Elles révèlent en réalité la difficulté des
employeurs à identifier correctement leurs besoins et à
formuler avec pertinence les capacités attendues des
candidats. Pour paraphraser Sénèque, il n’est pas de vent favorable
pour l’employeur ou la DRH qui ne sait pas où il va.

LA BATAILLE DE LA FIDÉLISATION

Dans la guerre des talents, les efforts des entreprises semblent se

porter essentiellement sur leur attractivité : il s’agit de sourcer17 des
candidats et de les recruter vite. Le «  service après-vente  » du
recrutement n’est que très rarement envisagé. Résultat : le turnover
a doublé en France en 20  ans18. A-t-on pour autant doublé les
moyens pour le limiter ?
Il s’agit bien là d’un problème de pratiques employeur, RH et
managériales.
Selon une étude de la Dares19 conduite auprès de
50 000 établissements français, 36,1 % des CDI sont rompus avant
leur premier anniversaire, soit plus du tiers des CDI  ! De même,
selon l’Observatoire du premier emploi, 46  % des jeunes actifs ont
quitté leur premier poste dans l’année suivant leur embauche20. En
d’autres termes, l’activité «  recrutement  » affiche un taux d’échec
d’au moins 1 sur 3. Imagine-t-on une autre activité RH se contenter
de pareils résultats ? Une fonction formation dont 1 stage sur 3 est
raté ? Un service paie qui édite un tiers de bulletins erronés ?…
Plutôt que d’administrer un flux des talents en entrée et en sortie, ce
qui représente un coût social et économique très élevé pour
l’entreprise comme pour les personnes, n’est-il pas temps de se
préoccuper du «  stock  » de talents, dont une partie importante
déserte et l’autre est sous-employée ?
L’équation pourrait se résumer ainsi : [CV + STC] ≠ [GPEC]21.
Arrêtons ce tonneau des Danaïdes des RH !
La baignoire des talents se vide presque plus vite qu’elle ne se
remplit, et la fonction RH continue à faire son Shadok du
recrutement et son Caliméro de la pénurie de compétences.
Nous ne pouvons que souhaiter que ce problème de pénurie de
main-d’œuvre pour les entreprises puisse profiter aux populations
les plus éloignées de l’emploi :
▶ les jeunes, âgés de 16 à 25 ans, qui ne sont ni en études, ni
en emploi, ni en formation  (ils sont 963  000 en France  en
201822 !) ;
▶ les seniors dont le taux d’emploi demeure faible en France
au regard de ses voisins (53,5  % au 2e  trimestre 2020 en
France, contre 60,5  % pour l’ensemble de l’Union
européenne et 59,3 % pour les pays de l’OCDE23) ;
▶ les salariés en situation de handicap, qui sont deux fois plus
au chômage que le reste de la population française (19  %
contre 9 %).
Le besoin de talent peut enfin pousser les entreprises, sous
l’impulsion des DRH, à innover, à créer des parcours de formation et
de carrière adaptés à leurs besoins et aux populations talentueuses
disponibles.

LA BATAILLE DE L’ENGAGEMENT

Il existe donc un problème de recrutement, de fidélisation, mais

aussi d’engagement des collaborateurs. C’est la troisième bataille de
cette guerre des talents.
Cet enjeu de l’engagement peut se décliner en deux  axes  :
l’absentéisme moral et l’absentéisme physique.
Sur le premier axe, celui de l’absentéisme moral, on peut aligner les
données suivantes :
▶  seuls 6  % des salariés français sont «  activement
engagés  » dans leur entreprise selon Gallup24, la plus
grande part, soit 69 % d’entre eux, ne sont « pas engagés »
et 25 % sont même « activement désengagés » ;
▶  59  % des salariés estiment être 1 à 2 journées par mois
physiquement au travail sans l’être réellement dont 28  %
jusqu’à 2 journées par semaine25 ;
▶ le coût de ce désengagement est de 14 580 euros par an et
par salarié, selon le groupe APICIL et le cabinet Mozart
Consulting26 ;
▶  les facteurs du désengagement sont le manque de
reconnaissance, l’absence de développement professionnel
ou de perspective (vision, projet), les mauvaises relations de
travail, le non-respect des valeurs de l’entreprise.
Sur le deuxième axe, celui de l’absentéisme physique, le tableau
n’est pas moins frappant :
▶  «  L’absentéisme des Français au travail ne cesse
d’augmenter », titrait Le Figaro en août 201927 sur la base de
l’étude annuelle du cabinet Gras Savoye Willis Towers
Watson. Selon cette dernière, l’absentéisme au travail a
augmenté de 3,6  % sur un an. Outre la maladie sont
notamment mis en cause l’insatisfaction, l’engagement dans
l’entreprise et la situation personnelle des salariés ;
▶  le baromètre établi par AG2R LA MONDIALE et Ayming-
Kantar TNS28 fait apparaître que l’absentéisme en France a
accéléré sa progression, passant de 4,72  % en 2017 à
5,10  % en 2018, représentant 18,6 jours d’absence en
moyenne par an et par salarié29 ;
 ▶ le coût de cet absentéisme au travail est de 3 521 € par an
et par salarié dans le secteur privé, selon l’institut Sapiens30
et, dans 99 % des cas, l’absentéisme évitable est causé par
des défauts de management des personnes.
Si la fonction RH se veut partenaire des affaires, si elle prétend jouer
directement sur le compte de résultat de l’entreprise, elle a là deux
axes majeurs de contribution à fort potentiel.
Cette litanie de chiffres ne saurait masquer le désarroi et l’impact
social que ces situations entraînent  ; le désengagement et
l’absentéisme ne sont que deux des symptômes de maux plus
profonds.
Ainsi, la performance de la DRH ne doit pas être évaluée sous le
seul prisme de l’efficacité économique, mais également au
travers de sa capacité à engager, à accompagner les
transformations, à répondre aux attentes de plus en plus
diversifiées des salariés et des managers, à proposer des
réponses aux enjeux sociaux et sociétaux.
Avoir une chance de remporter la guerre des talents implique alors :
▶ d’avoir conscience  qu’elle existe et que le recrutement n’est
que la partie émergée de l’iceberg, dissimulant les
problématiques de fidélisation, d’engagement et
d’absentéisme ;
▶  de concilier courage et audace, maîtrise des risques et
innovation, proximité avec les métiers et vision globale des
enjeux, présence et prévision.
L’attractivité, la fidélisation et l’engagement doivent devenir des
combats.
En 2021, on ne peut les gagner avec les armes du passé.

“Préparez-vous,
l’hiver arrive !”
Ned Stark, Game of Thrones
 L’ATTENTION, LA NOUVELLE DONNE

Sur chacun des trois fronts (attractivité, rétention, engagement), on

retrouve un même enjeu, celui de l’attention. Pour la fonction RH, il
s’agit en effet de susciter l’intérêt des candidats détenant les
compétences recherchées, de maintenir celui des collaborateurs sur
le long terme et de susciter leur attention au quotidien pour leur
donner envie de faire un bout de chemin professionnel ensemble.

SE FAIRE ENTENDRE DANS LE BRUIT

Le problème est qu’il ne suffit pas de vouloir capter l’attention de ses

« cibles » pour y parvenir tant elles sont sollicitées par ailleurs. C’est
là le troisième vent contraire que la DRH affronte. Avant d’être un
candidat ou un collaborateur, toute personne est aussi un
consommateur dont les marques, les médias et surtout les réseaux
sociaux s’efforcent de capter le «  temps de cerveau disponible31  ».
Le Smartphone a par ailleurs une efficacité décuplée par rapport à la
télévision dans cette captation de notre attention.
Nous avons tous désormais accès à une quantité d’informations,
pertinentes ou pas, bien supérieure aux capacités attentionnelles
dont nous disposons pour en prendre connaissance. Dans un
monde d’infobésité, il convient donc de mettre au premier plan une
nouvelle rareté et sans doute une nouvelle source de valeur  :
l’attention32.
Le monde s’est transformé. Il a fortement changé en très peu de
temps. La fonction RH doit prendre en compte ce changement de
paradigme de la communication si elle souhaite encore remplir sa
mission. Pour être transformatrice et porter la dimension
humaine des organisations, elle doit, elle aussi, se transformer.
D’abord, elle se doit d’appréhender cette nouvelle donne pour
intéresser son audience, pour en être entendue et pour construire
avec elle une relation sur le long terme.

SUSCITER L’INTÉRÊT
Heureusement, il ne s’agit pas, dans le domaine des ressources
humaines, de capter cette disponibilité cérébrale et souvent
émotionnelle  : le service RH n’est pas et ne sera jamais une régie
publicitaire. Mais la DRH doit s’efforcer d’être intéressante pour les
candidats, les collaborateurs et les managers. Pour y parvenir, elle
doit mieux comprendre leurs habitudes, leurs attentes, leurs besoins
et leurs souhaits.
Ensuite, elle doit mettre en place les garde-fous de cette servitude
numérique et de cette économie de  l’attention pour les canaliser et
en diminuer l’influence au sein de l’entreprise. Elle doit le faire tout
en accompagnant les victimes de l’illectronisme33, ceux qui sont en
difficulté vis-à-vis du digital, voire dans l’incapacité d’utiliser les
appareils numériques et les outils informatiques. Elle doit s’assurer
que tout le monde monte à bord du train du digital, certains dans la
voiture de tête, d’autres dans la voiture de queue, mais personne ne
doit rester sur le quai.

ÊTRE UN REPÈRE DANS LE CHAOS NUMÉRIQUE

Comme l’analyse très bien Bruno Patino dans La Civilisation du

poisson rouge34, l’économie de l’attention consiste à augmenter la
productivité du temps pour en extraire encore plus de valeur. Après
avoir réduit l’espace, il s’agit d’étendre le temps tout en le
comprimant, et de créer un «  instantané infini  ». L’accélération
générale a remplacé l’habitude par l’attention, et la satisfaction par
l’addiction.
Cette économie de l’attention détruit peu à peu nos repères. Notre
rapport aux médias, à l’espace public, au savoir, à la vérité, à
l’information, aux relations humaines, rien n’échappe à l’économie
de l’attention qui préfère les réflexes à la réflexion et les passions à
la raison.

“Les regrets, toutefois,

ne servent à rien.
Le temps du combat est arrivé,
non pas pour rejeter
 la civilisation numérique,
mais pour en transformer
la nature économique
et en faire un projet
qui abandonne le cauchemar
transhumaniste pour retrouver
l’idéal humain35…”
Bruno Patino

SAVOIR PRENDRE SOIN

Par ailleurs, le salarié n’a pas envie d’être réduit à un animal

économique. Il a besoin de donner et d’être reconnu pas uniquement
pour ce qu’il fait, mais aussi pour ce qu’il est. C’est surtout cela,
l’attention : une marque d’intérêt, d’affection, un égard particulier, un
soin aux personnes. Il convient de sortir de la vision utilitariste du
salarié et de porter attention à l’autre. L’entreprise doit aller au-delà
de son rôle économique et être porteuse de sens. L’attention sincère
aux personnes en est la clé.
Les confinements et l’épidémie de Covid-19 ont été l’occasion de
revaloriser, au moins symboliquement, tous ces métiers du soin et
de l’attention, dont l’utilité évidente éclipsait soudainement celle de
nos activités professionnelles moins essentielles, devenues presque
dérisoires. Et si les DRH, à leur manière, rejoignaient en partie ces
métiers d’attention et de solidarité caractéristiques de la société du
care36  ? N’y a-t-il pas quelque chose d’éminemment caractéristique
des RH dans la définition qu’en donne Cynthia Fleury : « une société
du «prendre soin» où on comprend que nos interdépendances sont
des forces qui nous permettent de transformer le monde de la façon
la plus créative et solidaire possible37 » ?

Représentation et image de la fonction, fidélisation des talents, attention aux

personnes : ces trois défis dessinent en creux la feuille de route de la fonction RH
pour l’avenir.
Comment repositionner la DRH dans l’organisation pour affronter le XXIe siècle ?
Comment l’aider à jouer pleinement son rôle de bras armé de l’entreprise dans la
guerre des talents ? Comment l’outiller pour qu’elle soit à même d’attirer et de
retenir l’attention de ses « cibles » ?
En établissant une espèce de «  bilan de compétences  » de la fonction RH, un
inventaire de ce qu’elle sait faire, comment la DRH peut-elle penser son avenir et
sa transformation ?

“Puisque lutter contre les vents est stérile,

utilisons-les ou alors changeons d’altitude.
Nous devons ainsi garder, lors de chaque crise,
le recul nécessaire pour nous poser ces cinq
questions fondamentales et y répondre, si
possible par écrit :
à quelle altitude me trouvais-je précédemment et
dans quelle direction étais-je poussé ?
Où suis-je maintenant et quelle est ma
direction ?
Dans quelle autre direction aimerais-je
que ma vie m’emmène ? Ou alors, mais
la question est un peu plus difficile : dans quelle
direction la vie devrait-elle m’emmener ?
Quelle altitude dois-je atteindre pour cela ?
En d’autres mots, quels sont les outils,
les ressources, que je n’ai pas encore à ma
disposition et que je devrais acquérir grâce à
cette crise
pour que ma vie prenne une meilleure
direction ?
Quel lest faut-il passer par-dessus bord ?
De quelles habitudes, croyances
ou perceptions dois-je me débarrasser ?
Les réponses à ces questions nous montreront
ce que la situation peut nous enseigner,
et de quoi nous avons besoin pour évoluer,
en nous-mêmes et vis-à-vis des autres38.”
Bertrand Piccard
 CHAPITRE 2

QUELLE PROMESSE
POUR LA FONCTION RH ?

Quelle est la raison d’être de la DRH ? Au milieu de la diversité de

ses missions, qu’est-ce qui donne du sens à son action ? Attardons-
nous sur le « R » de DRH et sur les différents rôles qu’il sous-tend.

LET’S TALK ABOUT RH, BABY

La gestion des ressources humaines occupe une place à part parmi

les différentes fonctions de l’entreprise. Elle ne faisait pas partie des
six fonctions de base identifiées au début du XXe siècle par Henri
Fayol, qui la rattachait aux questions d’administration et de sécurité.
Depuis son émergence en tant que fonction à part entière, dans les
années 1920, la fonction RH présente toutes les caractéristiques des
sujets «  délicats  », au même titre que le sexe, la religion ou la
politique. Les mots qu’on emploie pour la nommer sont souvent
ambigus, à double sens, périlleux. Ils s’usent vite et il faut en
changer régulièrement.

LE NOM ET LA CHOSE

«  Service du personnel  »  : l’expression peut être entendue comme

«  au service des personnes  » ou au contraire comme une
«  chosification  » condescendante des salariés. C’est sans doute
pour éviter cette dernière connotation qu’on a promu plus tard
l’appellation « ressources humaines » : l’homme est une ressource,
qu’il faut valoriser, chérir, développer. «  Il n’est de richesses que
d’hommes1 » comme disait Jean Bodin.
Là encore, le point de vue opposé est également possible  : on
rabaisse l’humain au rang de simple ressource, à l’image d’un
minerai ou d’une matière première qu’on achète, exploite et
consomme. Qu’à cela ne tienne ! On parlera de « capital humain »,
véritable atout différenciant de l’entreprise. Horreur  ! On met
l’humain en balance avec des liasses de billets…
La fonction RH se situe au cœur de l’entreprise, c’est une structure
sociale, avec toutes ses tensions, ses contradictions, ses attentes
croisées, ses relations de domination, de concurrence et de
coconstruction. D’ailleurs, si on donne aux acteurs RH des noms
incontestablement plus positifs, comme directeur des relations
humaines ou – dans les cas extrêmes – responsable du bonheur en
entreprise, le résultat est le même  : les uns idéalisent, les autres
ironisent… Et les tensions ne s’en vont pas pour autant. Repeindre
la fonction RH en rose ne fait pas disparaître sa complexité.
Sans doute faut-il savoir s’émanciper des formules magiques et des
valses solennelles d’étiquettes sur des contenus inchangés. La
fonction RH sera jugée à ses actes, pas à ses bonnes paroles. On
juge un arbre à ses fruits.

“Meet the new boss,

same as the old boss2.”
The Who

“Qu’importe qu’un chat

soit noir ou blanc pourvu
qu’il attrape les souris.”
Deng Xiaoping
QUEL POSITIONNEMENT POUR LA FONCTION RH ?

Aujourd’hui, ce qui frappe, après au moins un siècle

d’existence théorique de la fonction RH, c’est l’absence d’un
positionnement clair de cette dernière dans l’entreprise. Quelle
est la promesse de la DRH  ? Son agenda  ? Son mandat
unanimement partagé  ? Sa responsabilité  ? Sa raison d’être  ? Son
serment d’Hippocrate  ? La plupart des acteurs RH, et surtout la
quasi-totalité des autres, seraient bien en peine de répondre à cette
question de façon simple.
À la question « Quelles sont les missions de la fonction ressources
humaines au sein d’une entreprise  ?  », les salariés répondent
massivement «  Ne sait pas  »  ! 32  % des salariés ne savent pas
répondre à la question posée, 29 % identifient « le recrutement » et
10 % « la gestion des carrières », selon une étude d’OpinionWay3.
Essayons donc d’y répondre en partant de l’existant.

DÉFINIR LA DRH, L’R DE RIEN…

Le plus sage reste de s’en tenir à la dénomination la plus courante,

celle qui s’est fait un nom dans le monde de l’entreprise depuis des
décennies  : la DRH. Et d’interroger le sens de l’acronyme – plus
particulièrement celui de son pivot : le « R » central de « DRH ».
On peut multiplier les facettes de ce «  R  », mais commençons par
en identifier les quatre principales4.
LE RISQUE

Il y a d’abord le « R » de risque humain. C’est l’origine de la fonction

RH, la DRH technico-juridique qui met sous contrôle les risques
sociaux, qui gère au jour le jour, fréquemment dans l’urgence, la
mise en œuvre de contraintes juridiques mouvantes et complexes –
en particulier en France.
▶ Le nez dans le guidon, cette DRH défensive s’inscrit dans la
gestion des processus à relativement court terme. Elle est le
«  legal partner  » et tire son pouvoir et son influence de
l’ampleur des dangers qu’elle tient à distance  : Covid-19,
non-conformité, prud’hommes, non-respect des obligations
de formation, administration individuelle ou collective des
départs…

LA RESSOURCE

Vient ensuite la signification la plus courante : le « R » de ressource

humaine. Cette DRH-là gère le stock de talents disponibles, pour
faire en sorte que l’entreprise soit en mesure d’atteindre ses objectifs
stratégiques de développement. Elle prévoit les recrutements en
masse, rationalise, déplace, anticipe les départs, les provoque
lorsque c’est nécessaire.
▶  On s’inscrit ici dans le long terme, dans la gestion
prévisionnelle en quantité et en qualité des compétences
requises, en adéquation avec les orientations commerciales
de l’entreprise. Cette DRH est «  strategic partner  », celle
qu’on s’est félicité de faire entrer au CoDir.

LA RICHESSE

En face de ce «  R  » impersonnel de la ressource se tient le «  R  »

aspirationnel de la richesse humaine. C’est une DRH
accompagnatrice, qui aide les managers à  gérer et à  faire grandir
leurs équipes. C’est la dimension transitive de la fonction RH  :
garante de la qualité du management des salariés, du recrutement,
de la formation, de la rémunération, de l’évaluation et du
développement. Elle ne doit pas être l’opératrice directe de ces
missions, mais l’inspiratrice.
▶ Cette DRH se projette, elle aussi, sur le long terme, mais sur
le versant managérial, par opposition à celui du processus
RH. C’est une DRH «  business player  », en appui des
managers et au service de la performance globale des
équipes. Elle n’est pas seulement partenaire du business,
elle est dans le business.

LA RELATION

Enfin, il y a un «  R  » historique, un peu oublié, celui de relation

humaine. L’expression nous renvoie à l’école de pensée du même
nom, qui s’efforçait de redonner à l’individu une autonomie dans
l’organisation. Une école qui a plus marqué l’histoire des idées que
celle des entreprises. Aujourd’hui, il s’agit de promouvoir une écoute
active et sincère des collaborateurs, un échange permanent avec
l’ensemble des salariés, un dialogue constructif avec les partenaires
sociaux.
▶ La DRH se situe ici dans le quotidien de la relation, dans le
court terme et dans l’humain. Elle est « human partner ». La
perception par les salariés de leur collaboration et des
services RH constitue pour elle du grain à moudre. Elle
s’intéresse à la régulation des tensions, à l’expérience que
vivent les collaborateurs dans l’entreprise, et travaille à
l’améliorer.

ALORS, QUELLE PROMESSE POUR LA DRH ?

Aujourd’hui, aucun de ces quatre « R » ne peut prétendre résumer la

réalité des DRH sur le terrain. En fonction des entreprises, des
contextes, des moments, il est possible d’accorder plus ou moins de
place à l’un ou à l’autre. D’autant que d’autres R s’y ajoutent.
LES AUTRES « R » DE « DRH »

Le «  R  » de responsabilité humaine prend de l’importance  :

responsabilité de l’entreprise vis-à-vis du collaborateur, de
l’entreprise vis-à-vis de la société et de l’environnement, du
collaborateur vis-à-vis des causes qui lui tiennent à cœur et qui
l’aident à se sentir engagé. C’est le R de la RSE (responsabilité
sociétales des entreprises).
Le « R » de réseau met l’accent sur la gestion des conséquences et
des opportunités du digital dans la vie de la communauté humaine
qu’est l’entreprise.
Le «  R  » de renouveau mise sur l’innovation, disruptive et
technologique, mais surtout incrémentale et organisationnelle.
Tous ces « R » renvoient à des aspects du métier, à des façons de
faire, à des outils. Les quatre que nous avons identifiés initialement
définissent des postures, des dominantes.

LE RÊVE ET LA RÉALITÉ

Aujourd’hui, la doctrine enseignée, que beaucoup de DRH

s’efforcent de mettre en œuvre, se rattache le plus souvent au « R »
de ressource. Quelques éléments de langage sont empruntés au
« R » de richesse, parfois à celui de relation.
En pratique, cependant, sur le terrain, on retrouve surtout des DRH
affairés à gérer les risques. La complexité d’un cadre légal mouvant,
la rapidité avec laquelle les outils numériques se déploient dans
l’entreprise et dans la société laissent souvent peu de temps aux
services RH pour faire autre chose que prévenir des catastrophes,
éteindre les incendies comme lors de la crise de la Covid-19,
garantir la conformité de la paie, des déclarations sociales, des
consultations internes, de la logistique de formation, des départs,
des maladies, des congés, des C.V., de l’utilisation des données des
collaborateurs…
Selon la dernière radioscopie de l’Observatoire Cegos5, les
directeurs des ressources humaines, appelés à juger les différents
apports de leur fonction, placent aux premiers rangs :
▶ leur rôle de conseil sur le terrain auprès des salariés et des
managers ;
▶ leur rôle de partenaire stratégique et d’accompagnement du
changement.
Mais, au quotidien, leur rôle administratif demeure largement
prédominant  : il représente un quart de leur temps de travail,
alors qu’il est considéré par les directeurs des ressources
humaines eux-mêmes comme le moins important.
Selon l’étude des Éditions Tissot6, les professionnels RH sont 74 %
en 2019 à avoir choisi ce métier pour sa dimension humaine, mais le
constat est toujours le même : une grande majorité des acteurs RH
se déclarent isolés (75  %), frustrés (75  %) et même épuisés pour
78 % d’entre eux.

LA DRH, ÉQUILIBRISTE MISSIONNAIRE

La DRH a toujours eu un rôle d’équilibriste missionnaire. Elle est

prise en étau entre l’enclume sociale et le marteau économique. Elle
essuie les feux croisés des forces centripètes de l’entreprise comme
de la société. La DRH est en équilibre instable permanent, à la
recherche du juste milieu impossible, sur le chemin de crête de son
idéal, entre sa vocation et la réalité, garantissant tout à la fois la
constance de l’organisation et sa transformation, les enjeux
stratégiques et leurs conséquences humaines, l’accompagnement
opérationnel des managers et sa propre excellence administrative.
Cet équilibre cinétique confine parfois à l’injonction paradoxale et au
consensus mou.
En l’état, la promesse de la DRH à l’entreprise semble être : « Vous
en faites pas, patron, tout est sous contrôle. » Quant à la promesse
de la DRH aux collaborateurs, elle est soit inexistante, soit purement
incantatoire (le «  bonheur au travail  »), soit très limitée («  on fera
tout pour votre développement quand on aura géré tout le reste »).

“On aurait tort

d’être à moitié en vie,
à moitié nous-même7.”
Mary Jane Watson

Se contenter de la gestion du risque représente pour la fonction RH un danger de

stagnation, voire de relégation ou de disparition. Pour être un agent du
changement, il faut être un agent en changement.
Je crois à la possibilité et surtout à la nécessité d’une promesse plus positive, plus
proactive, plus engageante. Je souhaite une DRH qui promet aux collaborateurs
et aux managers une expérience de travail de qualité et qui transforme son écoute
en offre de services RH internes. Je crois à une DRH reconnectée,  à elle-même
d’abord, à sa mission originelle, à l’entreprise et à la société ensuite.
Cela suppose, pour la fonction RH, de se recentrer sur le «  R  » des relations
humaines. Pour y parvenir, elle doit à la fois :
▶ dégager du temps pour se recentrer sur cette promesse ;
▶ se doter des outils pertinents ;
▶ adopter la posture de conquête adéquate.

“Quand on commence
à agir, l’espoir est partout.
Alors, au lieu d’attendre
l’espoir, cherchez l’action8.”
Greta Thunberg
 CHAPITRE 3

CONCENTRATION, PERCEPTION
ET AUDACE, TROIS PISTES D’ACTION
POUR LA FONCTION RH

J’ai évoqué les 3 défis qu’affronte la fonction RH –  guerre de

l’image, guerre des talents, guerre de l’attention – puis suggéré un
changement d’«  R  » pour la DRH, pour adopter plus résolument
celui des relations humaines. Ce troisième volet est celui du
passage à l’acte  : comment s’y prendre  ? Trois leviers
complémentaires sont à mobiliser pour y parvenir  : concentration,
perception et audace. Rien à voir avec la méditation
transcendantale ! On parlera ici de recentrage sur le cœur de métier
d’une part, de marketing d’autre part et de prise de risque, enfin.

LA FONCTION RH : UNE TÂCHE HERCULÉENNE

On pourrait se demander parfois si les praticiens de l’organisation

n’ont pas défini la DRH en creux : en faisant entrer dans la fonction
RH tout ce qui ne trouvait pas de place ailleurs. Aucune autre
direction de l’entreprise n’est aussi diverse. Quel rapport entre le
recrutement, la paie, la formation, la gestion des absences, les
contrats de travail, la santé au travail, le dialogue social, la mobilité
des salariés… ? Chacun de ces métiers fait appel à une histoire, à
des expertises et à des outils très spécifiques. Chacun évolue dans
un environnement légal et technologique complexe qui lui est propre.

L’HUMAIN, MATIÈRE DE LA DRH

Le point commun entre tous ces domaines est cependant évident  :

c’est l’humain, dans toutes les étapes de son parcours de vie dans
l’entreprise. En réalité, la fonction RH est tout le contraire d’un
fourre-tout. Elle est le cœur de l’organisation, presque au sens
anatomique du terme : c’est elle qui gère la circulation des femmes
et des hommes et de leurs compétences au sein de l’entreprise. Ce
qui fait sa cohérence, ce n’est pas une technicité particulière,
mais son objet  : l’humain et les relations humaines. Il est donc
parfaitement logique qu’elle articule des métiers aussi différents.
Cette promesse est intuitive pour la DRH et les professionnels qui y
exercent. Est-elle vraiment partagée par tous, y compris par la
direction générale  ? Il y a, à mon avis, un grand besoin de la
conscientiser, de la formaliser pour mieux la partager, mieux s’y
référer et s’en prévaloir.
Pour autant, la tâche est-elle réalisable ? Le « H » de DRH ne serait-
il pas celui d’« herculéen » ?

FONCTION RH, ÉTAPE 1 :

S’ASSUMER COMME UNE FONCTION
D’INGÉNIERIE DE L’HUMAIN ET DES
RELATIONS HUMAINES DANS L’ENTREPRISE,
EN FAIRE LA PÉDAGOGIE.

LES 12 TRAVAUX DES DRH

Dans le chapitre précédent, je constatais que la fonction RH se

faisait accaparer par la gestion des risques au quotidien, repoussant
aux calendes grecques des missions plus contributives à la
performance de l’entreprise.
On peut le comprendre  : si on ne prend que les cinq dernières
années, il aura fallu gérer :
▶  deux grandes réformes du travail (loi El Khomri et
ordonnances Pénicaud) ;
▶ deux grandes réformes de la formation (2014 et 2018) ;
▶ deux réformes du dialogue social (loi Rebsamen et, encore,
ordonnances Pénicaud) ;
▶ deux bouleversements de la gestion de la paie (déclaration
sociale nominative et prélèvement à la source) ;
▶  une remise à plat de la confidentialité des données
(règlement général sur la protection des données) ;
▶ et bien sûr une crise sanitaire sans précédent…
Sans mentionner le flux continu de changements légaux et
réglementaires intervenus sur tous ces fronts. En France, plus de
cent évolutions légales et jurisprudentielles affectent le bulletin de
paie chaque année !
Et, quand elle a fini de serrer la dernière vis juridique de la journée,
la fonction RH doit encore vérifier que les solutions technologiques
déployées fonctionnent correctement, sont acceptées et appropriées
par les managers et les collaborateurs et ne doivent pas déjà faire
l’objet d’un remplacement, d’une évolution fonctionnelle, d’un patch,
du développement d’une nouvelle version ou d’une brique
supplémentaire pour compléter le système d’information ressources
humaines (SIRH).
Dans un tel contexte de mouvement permanent, de flux continu
d’injonctions opérationnelles et technologiques, d’incertitude
quant à l’avenir, comment dégager de l’énergie pour le reste ?
Au quotidien, travailler dans les RH est loin d’être un métier
« pépère » avec, comme le chanterait bien volontiers Michel Sardou,
«  toujours la même eau qui coule  ». C’est plutôt l’éternel
recommencement du film Un jour sans fin.

POUR UNE FONCTION RH ÉPURÉE

À trop se diversifier, on se disperse. Courant plusieurs lièvres à la
fois, bien souvent on n’en attrape aucun ! Comment être à la fois au
moulin stratégique et au four administratif, dans le même temps sur
le terrain, les pieds dans le terreau de la technique RH et de la
technologie digitale, les mains dans le cambouis des évolutions
juridico-légales et, parfois, la tête dans les nuages stratégiques ?
À s’ouvrir trop largement, l’éventail des missions RH rend la fonction
schizophrène. On l’écartèle  ! Trop d’éclatement dilue la DRH  :
présente partout… et nulle part.
Comme l’écrit, dans Les Échos, Éric Alonso, expert en gestion du
capital humain et associé au sein du cabinet EY  : «  Sans
réinvention, il n’y aura plus de DRH dans 20 ans ! » La fonction RH,
« si elle ne parvient pas à se renouveler de façon pertinente, pourrait
disparaître des organisations1 ».

LA FABRIQUE DE LA COHÉRENCE COLLECTIVE

La DRH doit être la fabrique de la cohérence organisationnelle

et sociale. Elle doit être à l’organisation ce que l’œuf est la
mayonnaise  : un agent de liaison. Ne pas tenter de conquérir
ces nouveaux champs d’action organisationnels revient à
épouser une posture administrative, passive, nécessaire, mais
pas suffisante, et confine les DRH non pas à leur mission, mais
à leur démission.
Afin d’éviter cette disparition programmée, lutter contre ces forces
centrifuges et se laisser aller aux forces centripètes me semble
constituer une priorité. Objectif : retrouver le cœur de la mission RH,
ce qui fait son sel, son sens, son essence même  : la relation
humaine.
On ne choisit pas ce métier par hasard ni par opportunisme  ; il
répond – je le crois – à une aspiration profonde.
Face à ce risque de dispersion entre des tâches hétéroclites et
d’accaparement du temps par la gestion du risque, il y a la possibilité
du recours à l’externalisation2. Cette option n’est pas nouvelle  : la
plupart des entreprises font déjà appel à des partenaires pour tel ou
tel aspect de la fonction – la paie, le recrutement, la gestion de la
formation, l’outplacement.

AUTO-UBÉRISEZ-VOUS !

Mais ce n’est pas la seule option : la DRH pourrait également choisir

de se délester volontairement de ses dimensions techniques,
administratives et juridiques au profit d’autres directions existantes
de l’entreprise. Confier le juridique à la direction juridique, la paie,
l’administration et le déclaratif à la direction administrative et
financière, l’achat quantitatif de formations génériques à la direction
des achats… Tout en s’entourant de partenaires performants pour
gérer le développement des compétences, la sélection des
candidats, l’évaluation de la performance, la communication interne,
etc.
Alors que l’ubérisation impacte un nombre croissant d’activités, les
professionnels RH devraient réfléchir à une auto-ubérisation partielle
et passer à l’acte. Il vaut mieux déléguer certaines de ses
missions plutôt que de les perdre toutes sans en assumer la
principale.
Avec cette délégation, n’y a-t-il pas un risque de voir la DRH
disparaître, une fois son contenu technique réparti entre d’autres
acteurs ? La stratégie RH ne va-t-elle pas se retrouver déterminée à
la direction de l’entreprise, qui actera des décisions lapidaires en
prenant distraitement conseil d’un directeur des ressources
humaines transformé en un vague conseiller social ? Je ne le crois
pas. Je ne le souhaite pas. Il ne s’agit, en somme, que d’appliquer
globalement à la fonction RH, dans toute sa diversité, la logique de
l’externalisation.
Pourquoi externalise-t-on  ? Pour confier à des experts spécialisés
les missions qui seront mieux réalisées par eux. Il s’agit des activités
dont on attend uniquement qu’elles soient bien exécutées, afin de ne
pas pénaliser l’entreprise. Les professionnels RH pourront alors se
concentrer sur le cœur de leur métier, celui qui apporte la véritable
valeur ajoutée attendue, celui qui n’est pas externalisable.
SE RECENTRER SUR LE CŒUR DE MÉTIER

En clair, la DRH s’articule aujourd’hui autour de deux types

d’activités :
▶  D’un côté, des missions risquées, qui n’apportent pas de
valeur ajoutée particulière, mais qui peuvent pénaliser
l’entreprise lorsqu’elles sont mal exécutées. Entendons-nous
bien, l’exactitude d’un bulletin de paie, par exemple, est
importante pour la qualité du climat social. Importante, mais
pas stratégique : produire une paie juste ne constitue pas un
levier d’amélioration de la performance. C’est ce que
j’appelle une activité « veto » : elle ne peut pas être « mieux
faite  » que «  bien faite  ». Vous ne motivez pas vos
collaborateurs en leur disant  : «  Avec moi, vous serez
toujours payés en temps et en heure ! » La paie ne peut pas
être «  plus juste que juste  ». En revanche, sa complexité
croissante et l’évolution incessante de la réglementation
entraînent des risques importants d’erreur, et donc de
moins-value potentielle pour l’entreprise. Une mission
technique comme la paie ne génère donc aucune
reconnaissance pour les professionnels RH, tout en les
exposant à d’amers reproches en cas de dérapage.
▶ De l’autre, des missions à forte valeur ajoutée, représentant
de vrais leviers de performance et d’utilité économique et
sociale. Ce sont des activités RH qui contribuent à la
performance de l’entreprise  : le conseil aux managers,
l’écoute active des salariés, la transformation de
l’organisation, la qualité de vie au travail (QVT), etc.
Je propose aux DRH de confier toutes les premières missions à
d’autres acteurs, internes ou externes, et de se concentrer sur
les secondes.
Animer et coordonner ces missions RH essentielles que sont
l’attractivité de l’entreprise, la fidélisation, le développement des
compétences, la relation avec les partenaires sociaux, l’appui aux
managers pour susciter l’engagement des collaborateurs – tel
devrait être le contenu d’un nouveau « contrat RH », une expertise
des relations humaines reconnue par toutes les composantes de
l’entreprise et même en dehors de cette dernière.
Pour imposer cette conception de la fonction, la DRH a besoin
d’outils : ceux du marketing RH.

FONCTION RH, ÉTAPE 2 :

SE DÉLESTER DU TECHNIQUE AUPRÈS DES
AUTRES DIRECTIONS ET CONSTRUIRE UN
ÉCOSYSTÈME DE PRESTATAIRES
PARTENAIRES SPÉCIALISÉS.

FONCTION RH, ÉTAPE 3 :

SE RECENTRER SUR UN NOUVEAU
« CONTRAT RH » À HAUTE VALEUR AJOUTÉE.

L’APPROCHE DU MARKETING RH

Comment affronter les trois vents contraires que nous avons

détaillés au premier chapitre ? Comment tenir la promesse que nous
avons esquissée au deuxième  ? Comment aborder ce nouveau
« contrat RH » que nous venons d’évoquer et en tirer toute la valeur
ajoutée possible ? Les outils du marketing RH sont, je le crois, une
partie de la réponse.
La fonction RH, nous l’avons dit, est engagée dans une guerre de
l’attention, dans une compétition féroce pour susciter l’intérêt des
autres parties prenantes. Elle y est confrontée à tous les niveaux :
▶ dans l’entreprise, elle lutte pour attirer l’attention des autres
directions et services sur l’importance et la spécificité de sa
fonction ;
▶  dans l’exercice de cette dernière, elle lutte pour attirer
l’attention des candidats au recrutement, des collaborateurs
et des managers, afin de susciter fidélisation et
engagement… C’est la guerre des talents.
Les outils et les compétences du marketing RH3 sont de nature à
accompagner la DRH dans ses missions, et donc à asseoir sa
légitimité tant auprès des salariés que de la hiérarchie. Ils confèrent
à la fois une méthodologie, une posture et une assise à la fonction.
Ils l’aident à percevoir son entourage, en donnant de la visibilité à ce
dernier et en structurant les échanges  ; et ils l’aident enfin à être
perçue à son tour.

MARKETING RH : UN OXYMORE ?

Associer le marketing aux ressources humaines peut paraître au

mieux incongru et au pire inopportun et déplacé. Pour beaucoup de
professionnels RH, le marketing traduit avant tout la capacité d’une
entreprise à proposer un beau packaging et à nous faire passer des
vessies pour des lanternes.
Dans les débats sur le sujet, nous pouvons ainsi voir s’opposer deux
images d’Épinal  : celle d’une gestion des ressources humaines
laborieuse, rigoureuse et éthique et celle d’un marketing souvent
superficiel, voire manipulateur.
Et pourtant, lorsque l’on gratte le vernis des préjugés, le marketing
peut apporter de nombreux bénéfices pour une fonction RH
efficiente, moderne et responsable.
La mallette du marketing RH n’a pas de double fond : ce n’est pas
un accessoire de magicien. Elle contient d’abord un positionnement :
celui qui consiste à considérer les parties prenantes de la DRH
comme des clients. Non pas pour la beauté du geste, mais en vertu
de l’efficacité du marketing pour s’adresser aux clients de
l’entreprise, démarche qu’il s’agit d’adapter au contexte spécifique
des relations humaines dans l’organisation.
Même si le salarié n’est pas à proprement parler «  le client  » de
l’entreprise, il nous semble pertinent de s’inspirer des outils du
marketing, sans dogmatisme ni systématisme, pour les utiliser au
mieux dans le champ particulier des ressources humaines et du
management.
LA FIN ET LES MOYENS

En quoi ces outils sont-ils pertinents ? Surtout, en quoi sont-ils utiles

au recentrage que nous proposons sur le «  R  » de relations
humaines ?
Quelques mots s’imposent à ce sujet.
Historiquement, le «  H  » de DRH est un moyen, et non une fin. La
fonction de la direction des ressources humaines est de fournir à
l’entreprise les moyens humains de sa performance. C’est là le
nœud de son ambiguïté : elle est le lieu où se crée et se développe
la relation d’intérêt réciproque entre l’entreprise et l’individu.
Les libéraux d’antan avaient facilement théorisé la relation de travail
comme un contrat entre deux êtres égaux  : l’individu apporte sa
force de travail, l’employeur le rémunère, et tout le monde est
content. Que nenni, ont dit les marxistes, et d’autres après eux : le
rapport de force entre les deux est tout sauf égal. Le Code du travail
est venu fixer les nécessaires contrepoids.
Aujourd’hui, l’équation se complique  : pour améliorer sa
performance, l’entreprise attend du collaborateur qu’il soit
«  engagé  ». Le salaire ne suffit donc plus à solder la relation
employeur-employé. Et la DRH se retrouve avec la tâche délicate
d’expliquer à des individus majeurs et vaccinés qu’elle voit en eux
une formidable richesse… tant que l’entreprise fait du chiffre.
«  Agis de telle sorte que tu traites l’humanité comme une fin, et
jamais simplement comme un moyen4 » : l’impératif pratique de Kant
réconcilie assez facilement, en théorie, les contradictions de la DRH.
Le terrain, cependant, réclame des réponses plus concrètes. Le
marketing RH en est une.

MARKETING RH : LES PORTES DE LA PERCEPTION

Pourquoi  ? Il ne s’agit pas, comme pourraient le penser les

cyniques, de «  vendre  » l’entreprise à des collaborateurs qui n’en
veulent pas particulièrement. Sa panoplie d’outils a pour première
fonction l’écoute, l’évaluation et la mesure des perceptions, des
attentes du « marché » – en l’occurrence, celles des collaborateurs
de l’entreprise et celles des candidats au recrutement.
La démarche marketing RH comporte ainsi différentes étapes,
comme l’évaluation et l’analyse du marché. On écoute, on identifie et
on qualifie les attentes, les besoins, les frustrations, les irritants.
Opérationnellement, on peut déployer les techniques de l’analyse
qualitative en menant des entretiens individuels et en organisant des
ateliers collectifs par établissement, par service, par fonction, par
ancienneté ou par thème RH (recrutement, formation, management,
rémunération,  etc.). Les études quantitatives menées auprès de
l’ensemble du personnel ou d’un échantillon représentatif sont
particulièrement efficaces pour factualiser les attentes et identifier
les axes d’amélioration. La démarche d’analyse peut être ponctuelle
et ad hoc ou récurrente (annuelle, semestrielle, mensuelle). De
grands prestataires établis proposent des services d’étude et d’audit
sur ces sujets, mais un nombre croissant de start-up RH offrent des
solutions innovantes d’écoute, d’enquête de satisfaction des salariés
et de mesure de la QVT5.
Les clients RH cibles peuvent être ainsi répartis en différents
segments  de personnes aux attentes et aux besoins homogènes  :
les candidats, les managers, les salariés – qui peuvent être divisés à
leur tour en sous-segments, tels que les jeunes collaborateurs
diplômés, les salariés en contact avec les clients, etc.
L’objectif est de répondre aux attentes identifiées de chaque
segment en lui fournissant le service RH attendu tout en s’insérant
dans le cadre du business model de l’entreprise, avec ses ambitions,
ses moyens, ses contraintes.
Par exemple, pour le segment candidats/nouvelles recrues, cela
peut être :
▶ une visite des locaux pour les candidats au recrutement ;
▶  une réponse personnalisée aux candidats non retenus
expliquant en quelques mots les raisons du choix de
l’entreprise ;
▶  une démarche de pré-boarding, c’est-à-dire de préparation
de la venue des collaborateurs nouvellement embauchés,
 avant leur arrivée effective ;
▶  un parcours d’intégration organisé sur plusieurs semaines
afin de favoriser l’accueil des nouveaux collaborateurs ;
▶ un programme de mentoring ou reverse mentoring6 pour une
fluidification de la transmission des compétences.
Les exemples peuvent être nombreux et sont propres à chaque
contexte d’entreprise.

FONCTION RH, ÉTAPE 4 :

DÉPLOYER UNE DÉMARCHE DE MARKETING
RH DANS L’ENTREPRISE (ANALYSE,
SEGMENTATION DU MARCHÉ,
IDENTIFICATION DES ATTENTES, RÉPONSE,
ÉVALUATION).

Le marketing RH est ainsi une méthodologie, un principe, permettant

d’adapter ses actions et son discours en fonction de sa cible RH.
Cette démarche prend forme dans le concept de marque
employeur.

UN CONCEPT VINTAGE

La marque employeur est à la mode, n’en doutons pas. Est-ce

d’ailleurs une tare que d’être à la mode  ? Nous sommes très fiers
chez Parlons RH de contribuer à la popularisation de cette
démarche de marketing RH.
Le concept est ancien. Le terme «  marque employeur  » a été
évoqué pour la première fois par Tim Ambler et Simon Barrow en
1996. En France, la « marque employeur » a été déposée par Didier
Pitelet en 1998, il y a plus de 20  ans  ! La marque est donc
sacrément vintage, à la fois à la mode et ancienne.
Elle est surtout moderne, c’est-à-dire ancrée dans le temps présent
des DRH et des entreprises. Elle résonne avec le monde
contemporain, avec les attentes des candidats et des
collaborateurs ; elle est à la fois un agent de cohérence dynamique
et un ciment solide de l’identité employeur. C’est une arme moderne
pour gagner la guerre des talents.

LA MARQUE EMPLOYEUR, C’EST QUOI ?

La marque employeur synthétise l’ensemble des attributs, des

signes distinctifs, des caractéristiques de l’entreprise considérée en
tant qu’employeur, vis-à-vis de l’interne comme vis-à-vis de l’externe.
Elle est en quelque sorte le véhicule, l’expression de la promesse
RH de l’entreprise.
Il s’agit de la marque propre aux ressources humaines. Elle peut se
composer de trois axes fondamentaux.
L’identité employeur : il s’agit de l’ensemble des éléments factuels
qui composent l’ADN social de l’entreprise (son activité, ses métiers,
son histoire, son ancrage territorial, son chiffre d’affaires, etc.). Ces
caractéristiques peuvent varier sur le temps long.
L’image employeur  : c’est la façon dont l’entreprise, dans sa
dimension d’employeur, est perçue par les acteurs extérieurs à celle-
ci  : candidats, écoles, clients, fournisseurs, partenaires, acteurs de
l’emploi. L’image employeur représente aussi, ne l’oublions pas, ce
que le marché interne – à savoir les collaborateurs, les managers,
les partenaires sociaux – projette sur l’entreprise-employeur. Nous
sommes ici dans le domaine des impressions, de l’image et de la
réputation.
Les pratiques employeur : ce sont les pratiques RH (recrutement,
intégration, formation, évaluation, rémunération, etc.) et les pratiques
managériales. Quelles sont-elles opérationnellement  ? Comment
s’exercent-elles  sur le terrain  ? Les pratiques employeur sont des
éléments objectifs qui jouent sur les perceptions. Ce sont elles qui
font vivre au quotidien la marque employeur au sein de l’entreprise.
La marque employeur doit consolider ces trois dimensions de
manière congruente. Elle les formalise dans une plateforme de
marque employeur et les concrétise dans une réalité pratique vécue
par les salariés.
La plateforme de marque employeur7 est l’outil permettant de
formaliser de manière structurée sa marque employeur. Elle
présente le plus souvent les éléments suivants :
1. Une promesse employeur : deux ou trois phrases qui résument ce
que l’entreprise – en tant qu’employeur – propose aux marchés RH.
C’est en fait la réponse synthétique aux trois questions suivantes :
▶  En tant que candidat, pourquoi vous rejoindrais-je comme
salarié ?
▶ En tant que salarié, pourquoi serais-je fidèle et n’irais-je pas
voir si l’herbe est plus verte ailleurs ?
▶ Pourquoi serais-je engagé, au sens de « motivé et investi » ?
2. Les principaux axes de différenciation de l’entreprise en tant
qu’employeur. Qu’est-ce qui fait votre singularité RH ? Est-ce :
▶ Le caractère « aspirationnel » du projet d’entreprise ?
▶ Le sens, la raison d’être, la mission ?
▶ L’intérêt du métier proposé ?
▶ Le leadership et la qualité du management ?
▶ La dynamique de développement des compétences ?
▶ La convivialité des relations sociales ?
▶  Les conditions de travail, le cadre, l’environnement, les
horaires, la proximité ?
▶ La rémunération ? (etc.)
3. Les preuves RH que les bénéfices cités à la question précédente
sont bien délivrés (chiffres, faits, photos, etc.).
4. Les valeurs de l’entreprise exprimées en des termes simples et
vrais. Ce sont elles qui guident les comportements du quotidien.
Une fois qu’une stratégie claire et cohérente a été établie,
l’entreprise dispose d’une marque employeur qui lui est profitable à
plusieurs égards.
LES QUATRE BÉNÉFICES D’UNE MARQUE EMPLOYEUR
MAÎTRISÉE

« Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan

de l’entreprise  : sa réputation et ses hommes  » soulignait Henry
Ford. La valeur d’une entreprise ne se résume pas à son chiffre
d’affaires ou à son portefeuille client.
La marque employeur permet de pousser plus loin l’analyse de ce
« soft power » des entreprises. Elle enclenche une dynamique plus
globale qui se traduit par quatre bénéfices :
▶  diffuser une image positive de l’entreprise et renforcer sa
réputation ;
▶  favoriser l’attractivité de l’entreprise et améliorer l’efficacité
de son sourcing ;
▶ fidéliser les collaborateurs, maîtriser et réduire le turnover ;
▶ développer l’engagement et la fierté d’appartenance, et ainsi
diminuer l’absentéisme.
Une marque employeur réfléchie, formalisée et partagée, qui cible
«  [la] réputation et [les] hommes  » d’une entreprise, entraîne
simultanément une diminution significative de ses dépenses  : en
plus d’améliorer la vitrine RH et de renforcer l’attractivité, elle
diminue les coûts liés au recrutement et au turnover. La marque
employeur est aussi un véritable levier de croissance ! Ce n’est pas
son objectif premier, mais c’est un argument supplémentaire pour la
« vendre » au CoDir.

PARCE QU’UNE ENTREPRISE SANS

ÂME EST UNE ENTREPRISE SANS ARME

La marque employeur, c’est votre singularité, votre différence RH.

La différence RH, dans une société en proie au doute où de plus en
plus de salariés s’interrogent sur l’utilité même de leur travail, c’est
avant tout une vision qui se matérialise dans un vrai projet, lequel
donne une direction, un but, un sens.
La différence RH, à l’heure de la digitalisation exacerbée, c’est
l’aptitude de la fonction RH à tirer le meilleur parti des nouvelles
technologies pour favoriser la performance et l’engagement des
collaborateurs, mais aussi leur épanouissement et leur bien-être,
sans laisser personne en dehors du train numérique.
La différence RH, c’est la capacité de la DRH à porter un regard
prospectif sur les métiers de l’entreprise, sur l’évolution des
compétences rendue nécessaire par ses choix stratégiques.
La différence RH, c’est une histoire, celle de l’entreprise. Mais ce
sont aussi des valeurs, un capital immatériel né des ambitions et des
rêves qui ont permis d’écrire cette histoire ; des valeurs qui doivent
vivre, s’enrichir, se développer et croître à travers les hommes et les
femmes qui permettent à l’histoire de se poursuivre.
La différence RH c’est, en un mot, l’âme de l’entreprise. Unique
comme un parfum, personnelle comme un caractère, authentique
comme une signature.
Soyons clairs. Une organisation n’ayant qu’une vague idée de ce
qu’est sa différence RH ne peut espérer déployer une marque
employeur crédible, forte et pérenne. Cette marque employeur qui,
seule, lui permettra de gagner la guerre des talents.

MARQUE EMPLOYEUR : NE CONFONDONS PAS MARKETING

ET COMMUNICATION

La marque employeur ne se réduit donc pas à un simple concept de

«  communication-séduction  » réservé au recrutement. Elle se
construit sur des techniques de marketing stratégique qui
embrassent l’ensemble des activités RH et des pratiques
managériales de l’entreprise.
La confusion entre marketing et communication –  voire
communication et publicité ou commerce et marketing  – n’est pas
rare. D’autant plus qu’elle est entretenue par certaines agences de
communication RH qui affirment réaliser des prestations de
marketing RH. Or, ces deux fonctions requièrent des compétences
bien différentes.
Le marketing consiste à concevoir une offre en fonction de l’analyse
quantitative et qualitative des attentes d’une cible marché, en tenant
compte du positionnement et des capacités de l’entreprise ainsi que
de toutes les contraintes de l’environnement (sanitaires,
économiques, sociales, démographiques, concurrentielles, légales,
culturelles) dans lequel elle évolue.
La communication  repose, quant à elle, sur le fait de passer un
message d’un émetteur (l’entreprise, la fonction RH, le directeur des
ressources humaines) vers un récepteur (le marché ou un segment
défini du marché, les candidats au recrutement par exemple) par le
biais d’un canal de communication. C’est l’ensemble des moyens
utilisés pour faire connaître son entreprise, sa marque institutionnelle
ou sa marque employeur, ses produits, ses services, etc.
Dans une dynamique de marque employeur, la communication
n’intervient que dans un second temps, après le travail marketing et
stratégique.
Pour réussir une démarche de marque employeur, il est nécessaire
de recourir aussi bien au marketing pour définir la plateforme de
marque employeur qu’à la communication pour en promouvoir les
principales caractéristiques. Le succès de l’opération passe par ce
séquencement et cette complémentarité des activités dédiées à
l’univers RH.

ÉVITONS LA DISSONANCE ET RECHERCHONS

LA CONGRUENCE !

Pour résumer, la marque employeur porte donc l’identité de

l’entreprise, les pratiques et l’ambition RH, les valeurs, la culture
ainsi que la réputation interne et externe de toute l’organisation. À ce
titre, les actions de la «  marque recruteur  » ne sauraient être
dissociées, et encore moins dissonantes, de celles de la marque
employeur. Il faut rechercher le maximum de cohérence entre ces
trois axes : image, identité et pratiques employeur.
La promesse employeur véhiculée auprès des candidats se doit
d’être une réalité vécue par les salariés. Dans le cas contraire, cette
distorsion communicationnelle sera sans nul doute contre-
productive. Elle mettra en péril la pérennité des recrutements
opérés, augmentera l’absentéisme et le turnover. La marque
employeur, c’est le bifidus actif de votre RH  : ce qu’elle fait à
l’intérieur se voit à l’extérieur. Pour s’assurer de la congruence
globale, il convient de structurer en amont sa marque employeur
pour ne pas mettre la charrue avant les bœufs, le recrutement avant
les autres activités RH  : formation, rémunération, communication
interne, mobilité, dialogue social, management, etc.
Comme le résume très bien Didier Pitelet dans son dernier ouvrage :

“La marque employeur est la mise

en cohérence des expressions employeur,
internes et externes, au nom de la performance
de l’entreprise.
Elle n’a rien à inventer puisqu’elle est
LA MARQUE traitée sous l’angle employeur. Ses
matériaux de base sont le management et la
culture. Elle met en forme l’ensemble des rites
d’attractivité, d’animation et de fidélisation des
ressources humaines en entreprise.
Elle ne se résume pas à un acte
de studio créatif, mais relève bien
d’un travail de fond sur l’ambition humaine de
l’entreprise pour valoriser des éléments de
langage exclusifs,
un concept et une promesse employeur tout aussi
exclusifs ; le tout porté par un récit culturel fort
et différenciant en lien direct avec la raison
d’être de l’entreprise. Elle est un voyage
de l’intérieur vers l’extérieur qui cautionne et
dimensionne
les engagements humains
et les attendus de l’entreprise.
La marque employeur est la grille
de lecture offerte par l’entreprise
à toutes ses parties prenantes
 pour comprendre les liens humains
qui assurent sa performance8.”

La finalité du marketing RH n’est pas de distribuer des prospectus à

la gloire de l’entreprise dans les boîtes aux lettres des clients de la
fonction RH. Son efficacité requiert au contraire une grande sincérité
et une bonne connaissance de soi. Sa résultante, la marque
employeur, ne doit pas survendre l’entreprise, mais proposer un
projet RH à la fois ambitieux et réaliste.
La QVT, la gestion des parcours, l’offre de formation prennent place
parmi les différents services proposés par la DRH pour atteindre ce
but. Ces services, elle les conçoit en interaction avec les cibles. Elle
les évalue et les fait évoluer, dans un cycle caractéristique de la
démarche marketing : analyse ➔ conception de solution ➔ mise en
œuvre ➔ évaluation ➔ analyse.
Dov Seidman, un consultant américain, résume la transformation
des organisations qui est à l’œuvre de la manière suivante : « Nous
sommes passés d’une économie industrielle – où on embauchait
des bras – à une économie de la connaissance – où on embauchait
des têtes –, à, maintenant, une économie humaine –  où on
embauche des cœurs9.  » Cette approche peut paraître naïve, mais
elle correspond bien à notre réalité. L’avenir appartient à ceux qui
savent embaucher des cœurs. Il ne s’agit pas uniquement de
remettre l’homme au cœur de l’entreprise à grands coups
d’élans lyriques, mais de remettre l’entreprise au cœur de
l’homme, de réhabiliter l’entreprise dans les relations
humaines.
La métamorphose de l’entreprise est rapide, et ces changements
doivent conduire les DRH et plus généralement la gouvernance de
toute l’entreprise à repenser leur stratégie, leur vision de l’avenir,
pour faire de leur ambition humaine – formalisée dans la marque
employeur – un véritable avantage concurrentiel. Rester attractive et
différenciante dépend pour l’entreprise de sa marque employeur.
Elle est la boussole qui définit le cap, donne à l’entreprise du sens,
dessine une ambition collective, une vision partagée de son futur.
C’est un levier de performance durable.
 FONCTION RH, ÉTAPE 5 :
IDENTIFIER, DÉVELOPPER, MAÎTRISER ET
FAIRE VIVRE SA MARQUE EMPLOYEUR.

Encore faut-il changer de posture…

DU COURAGE À L’AUDACE

Le directeur des ressources humaines a le devoir de dire non ! Non

à la communication-séduction creuse, voire mensongère, pour attirer
coûte que coûte des candidats. Non aux actions de communication à
deux balles concernant le développement durable. Non aux
injonctions paradoxales à grande échelle. Non à la supercherie du
management par processus et par indicateurs. Non, enfin, à la
schizophrénie généralisée des métiers RH.
Pour ce faire, il faut savoir passer du courage à l’audace.

LE COURAGE D’ACCEPTER, L’AUDACE D’AGIR

Le courage consiste à accepter de gérer au mieux les chocs

exogènes qu’on impose aux professionnels des RH ou qui
s’imposent à eux  : chocs sanitaires, juridiques, organisationnels,
technologiques ou encore budgétaires.
L’audace implique de se saisir d’un sujet en lien avec sa mission
première et de le défendre. Cela comporte une prise de risque,
intrinsèque au fait d’être à l’initiative.
Lorsqu’on est audacieux, on fait nécessairement rupture, on sort du
rang, on se rend visible par l’effort qu’on produit. On résiste à une
orientation qu’on trouve inhumaine, injuste, inutile ou inefficace. On
refuse une situation dans laquelle on se sent en dissonance
cognitive au regard de sa mission. Une DRH audacieuse refuse
l’invisibilité dans laquelle les autres veulent, consciemment ou
inconsciemment, la contraindre à rester. L’audace signifie en
définitive de ne pas être ce que les autres attendent exactement que
l’on soit.
Le courageux et l’audacieux perçoivent dans le temps présent la
signature de l’archaïsme. Mais le courageux accepte la situation en
faisant au mieux, alors que l’audacieux revendique et agit.
Les directeurs des ressources humaines sont courageux, mais
pas assez audacieux. Cet état de fait nuit désormais gravement à
leur mission principale.
En raison de son immobilisme, la fonction RH s’est posée en victime
consentante de l’époque, abandonnant ce qui fait le sens de son
engagement, la dimension humaine de l’entreprise. Cette
capitulation est le plus souvent légitimée par le manque de temps,
de moyen et de pouvoir.
Il y a aujourd’hui comme une panne de la pensée collective. Nous
avons besoin d’une pensée RH partagée, vivante et engageante,
presque agissante. Celle-ci doit renouveler la capacité d’analyse et
de diagnostic de la dynamique historique de l’entreprise dans la
société, du management et de la fonction RH elle-même.

DES PAROLES AUX ACTES

Comment traduire cette audace en action ? Comment surmonter les

obstacles que sont le manque de temps, le manque de ressources,
le manque de soutien, et partir à la reconquête de l’avenir ? Il y a au
moins deux préalables.

COMMENCER PAR VOULOIR

L’enjeu même de l’audace, c’est d’éprouver la nature de la volonté.

Il faut d’abord vouloir pour pouvoir. Professionnels RH, le voulez-
vous  ? Le voulez-vous VRAIMENT  ? Décidez-vous de vouloir  ?
L’audace est une affaire de commencement. C’est l’une des plus
sûres manifestations de la volonté, une volonté visible, qui fait le lien
avec les autres acteurs de l’entreprise, qui s’offre à leur regard.
Tout a été dit sur le caractère stratégique de la fonction. En 1988,
Charles-Henri Besseyre des Horts écrivait Vers une gestion
stratégique des ressources humaines10. 33  ans après, recherche-t-
on encore le caractère stratégique de la DRH ? Il vient un moment
où il ne suffit plus de réclamer sa place  : il faut simplement la
prendre.

“Quoi que tu rêves

d’entreprendre,
commence-le.
L’audace a du génie,
de la puissance
et de la magie.”
Goethe

ÊTRE OPPORTUNISTE, PRESQUE ÉGOÏSTE,

POUR VOUS-MÊME ET POUR LA FONCTION

Dans mon injonction à l’audace, le « for intérieur RH » est convoqué,

le moi du directeur des ressources humaines. Le directeur des
ressources humaines doit assumer sa posture, porter ses
convictions et les mettre en œuvre dans l’entreprise.

“Il n’y a pas de cité valide

sans souci de soi. Pas d’intérêt public sans
implication ni convocation du moi.
Cela ne signifie pas que le moi détient l’exclusif
et l’exhaustif des affaires publiques. Mais que,
en tant qu’irréductible aux autres et
potentiellement convocable,
il est le socle sur lequel s’édifie
l’intérêt collectif11.”
Cynthia Fleury
Avec cette panoplie bien utilisée, la fonction RH peut apporter à l’entreprise ce
qui lui manque : le sens de sa différence RH. Au milieu des mutations que nous
traversons (Covid-19, digitalisation, intelligence artificielle, mondialisation), elle
peut fournir ce supplément d’âme qui fait de l’entreprise une aventure humaine
unique. David Bowie disait  : «  Je suis 100  % artiste quand je crée, 100  %
commercial quand je me vends. » L’entreprise peut être 100 % humaine dans ses
RH et 100 % business dans sa quête de performance. C’est à la fonction RH de le
démontrer.
La fonction RH a rendez-vous avec elle-même, pour générer enfin de la valeur
économique et sociale, pour une entreprise humaine et humaniste.

“Le futur n’est autre que

du présent qui se précipite
à notre rencontre.”
Frédéric Dard

FONCTION RH, ÉTAPE 6 :

AFFIRMER SA POSITION, ASSUMER SA
POSTURE ET AGIR.
 ÉPILOGUE

PORTRAIT IMPRESSIONNISTE
DE LA DRH DE DEMAIN

La fonction RH, telle que nous la voyons, est une ambition, des
défis, des outils, une démarche. Mais avant tout, elle est un
ensemble de femmes et d’hommes qui s’investissent chaque jour au
sein des entreprises dans toute la palette des missions RH. À quoi
vont-ils ressembler dans les années qui viennent  ? Quels idéaux
peuvent-ils se fixer  ? Comment se positionneront-ils par rapport à
l’entreprise et à la société en général  ? Essayons d’esquisser leur
profil à grands traits « impressionnistes » – c’est-à-dire non pas flous
ou vagues, mais sensible et évocateur d’impressions justes par
touches successives.

LA DRH DOIT-ELLE ÊTRE ÉCOLO ?

L’urgence d’agir pour sauvegarder la planète fait de plus en plus

consensus. Mais le chemin à parcourir est encore long. Les DRH se
sont-elles vraiment emparées de la question  ? Comment se
positionnent-elles vis-à-vis de « l’écologie humaine » ?
L’écologie est dans l’air du temps. L’agenda 2030, signé par les 193
États de l’ONU, a fixé des objectifs de transition écologique et
solidaire. Ces objectifs concernent l’environnement, mais aussi la
dimension humaine et social, notamment l’égalité des sexes,
l’éducation pour tous, le droit à un travail décent, la réduction des
inégalités… Ces ambitions font appel à la responsabilité de chacun
et de tous.
L’écologie est de plus en plus une valeur partagée et positive.
Certains éco-gestes sont passés dans les mœurs, à l’instar du tri
des déchets ou de l’adoption de modes de transport doux. «  Être
écolo  », c’est agir pour la planète à son propre niveau. Mais
l’écologie renvoie également à une approche plus systémique. Elle
s’insère dans le concept plus large de «  développement durable  »,
qui vise à conjuguer nos intérêts à long terme en matière
environnementale, économique et sociale. Toutes les composantes
de la société sont concernées.

LA DRH EST-ELLE « RESPONSABLE » ?

Les entreprises et leurs directions des ressources humaines ne font

pas exception à la règle. Elles-mêmes sont nombreuses à
communiquer sur les actions qu’elles déploient et les éco-gestes
qu’elles promeuvent  : tri sélectif, recours privilégié aux entreprises
locales et aux circuits courts, réduction de l’empreinte
environnementale, incitation au covoiturage…
Certaines entreprises, moins nombreuses, ont bien compris l’impact
que le développement durable avait sur les ressources futures et
essaient d’investir le sujet plus en profondeur.
D’autres, enfin, se sont réellement saisies de la question du
développement durable et en font l’objet même de leur activité
(comme les acteurs des énergies renouvelables) ou de leur
démarche commerciale (comme les distributeurs spécialisés en
produits biosourcés et solidaires).
Les organisations les plus investies déploient généralement une
démarche complète de responsabilité sociétale des entreprises
(RSE). Mais celle-ci se focalise souvent sur la dimension
environnementale, aux dépens du volet social et RH. De plus, le
« greenwashing » est souvent au rendez-vous, la démarche RSE en
servant avant tout à valoriser la marque employeur à moindre frais,
dans un artifice court-termiste d’attractivité.
La sincérité et la pertinence écologique de telles démarches sont
sujettes à caution. La distribution de corbeilles de fruits frais ou
l’accès gratuit à des cours de yoga suffisent-ils à améliorer
substantiellement la qualité de vie au travail des salariés ? De telles
initiatives rendent-elles l’entreprise «  responsable  »  ? Que dire de
ces entreprises qui prônent publiquement le recours aux circuits
courts et dont les membres du CoDir ont un SUV comme voiture de
fonction ? Ou de celles où l’on imprime sur du papier recyclé, mais
où les locaux sont chauffés le week-end ?
Ces actions de communication, minimalistes et éphémères, peuvent
attirer ponctuellement les candidats ou susciter l’approbation des
salariés. Mais elles ne servent pas la marque employeur sur la durée
et font rarement partie d’une stratégie globale. Elles ne portent que
sur la partie émergée de l’iceberg et risquent de fondre comme
neige au soleil.

ALORS, COMMENT RECONNAÎT-ON UNE DRH ÉCOLO ?

On l’a vu, l’activité RH a toujours été guidée majoritairement par les

aspects technico-juridiques, avec un R de DRH identifié comme
celui du risque social à mettre sous contrôle, celui de la
réglementation légale à appliquer, celui des règles procédurales à
respecter. Ce cadre contraignant ne doit plus constituer la pierre
angulaire de la fonction RH.
Dans la société actuelle, le cadre d’action de la DRH doit aussi être
celui du projet d’entreprise et de l’ambition humaine qui
l’accompagne. En parallèle, la DRH doit mieux ancrer l’entreprise
dans l’écosystème social et économique que forme la société.
Comment  ? En  prenant mieux en compte les attentes des parties
prenantes, leurs interactions et le cadre dans lequel elles évoluent.

LA DRH ÉCOUTE ET SE NOURRIT DES PARTIES

PRENANTES
Quels sont les besoins des candidats, salariés, clients, partenaires,
fournisseurs, actionnaires  ? Quels sont leurs désirs, leurs
frustrations, leurs irritants du quotidien  ? Le rôle de la DRH est
d’écouter sincèrement, attentivement et professionnellement, avec
méthode, avec des outils, des processus, des compétences et avec
la posture adéquate. C’est ce que nous appelons le marketing RH.
Et si le terme fait frémir ceux qui craignent le mélange des genres, à
nous de le leur expliquer, en faisant appel à leur curiosité et à leur
ouverture. Faisons mentir le préjugé, parfois hélas confirmé par
l’expérience, d’une DRH déconnectée du corps social, sorte de
bureau des pleurs sans lendemain ou, pire, bras armé aveugle de la
direction.

LA DRH SUSCITE LES INTERACTIONS

Les acteurs RH sont des tisseurs, des relieurs, des entremetteurs.

Ils doivent se préoccuper du lien. Pas du lien de subordination et de
sa licéité sous-tendue par le contrat de travail. Non, du lien social,
celui qui permet de passer de la collaboration (le partage du labeur,
de la difficulté, du sang, des larmes et de la sueur) à la coopération
(le partage du bien commun, de l’opus, de l’œuvre à réaliser
ensemble). Le R de DRH doit prendre toute sa place ; c’est le R qui
relie le D de la direction, celle qui donne le sens de l’action, et le H
d’humain.
Alors, la DRH doit-elle être écolo ? Être écologiste, c’est faire écho
au monde contemporain. C’est résonner et raisonner. L’écologie est
une science qui étudie les êtres vivants dans leur milieu en tenant
compte de leurs interactions. N’est-ce pas le propre de la DRH que
d’entreprendre cette démarche au sein de son organisation ?

“L’entreprise peut être un fabuleux lieu si elle

concède à devenir
un tremplin vers autre chose
qu’elle-même et si elle se place au service d’une
cause qui la dépasse1.”
Julia de Funès
L’ÉCOLOGISTE DE L’ENTREPRISE

La DRH a donc un rôle majeur à jouer en impulsant une synergie

interne autour d’un projet collectif de développement durable.
Ainsi, en replaçant l’humain au cœur de l’entreprise et
réciproquement, on agit à la fois sur la responsabilité sociale
individuelle et collective, tout en projetant l’image d’une entreprise
durable à laquelle on a envie d’adhérer pleinement.
La DRH du XXIe siècle doit être l’écologiste de l’entreprise pour que
celle-ci puisse enfin concilier l’économique, le social et
l’environnemental, et éviter par là même la schizophrénie générale
qui nous guette tous, entre nos rôles de consommateur, de citoyen
et de salarié.
Comme l’écrit si bien Giorgio Agamben, cité par Cynthia Fleury, le
contemporain est celui « qui perçoit l’obscurité de son temps comme
une affaire qui le regarde et n’a de cesse de l’interpeller, quelque
chose qui, plus que toute lumière, est directement et singulièrement
tourné vers lui. Contemporain est celui qui reçoit en plein visage le
faisceau des ténèbres qui provient de son temps2. »
Les écologistes, comme les DRH contemporains, ont une singulière
relation avec leur propre temps. «  Ils savent adhérer au temps
présent par le fait même de savoir s’en détacher. Ils ont l’art de la
distance, l’art d’être au présent3. »

“Notre grand et glorieux

chef-d’œuvre, c’est vivre à propos4.”
Montaigne

VERS UNE DRH HUMANISTE

L’humanisme s’est  épanoui pendant la Renaissance et a conduit à

une nouvelle vision du monde à travers une remise en cause des
traditions, des habitudes, du prêt-à-penser. Et si cet élan qui
contribua à faire le monde d’aujourd’hui revenait au goût du jour
pour le monde de demain ?
L’humanisme est  une éthique, celle de la confiance en la nature
humaine. L’idéal humaniste prescrit pour but, à l’individu comme à la
société, de tendre sans cesse vers une existence plus haute, une
forme d’excellence  : donner le meilleur de soi dans le respect de
l’autre et de son environnement. Et si, plus qu’humaine, l’entreprise
devenait humaniste ?
Une entreprise humaine se fait par l’homme, une entreprise
humaniste se fait pour l’homme. L’entreprise humaniste ne cherche
pas la perfection, elle tend vers un objectif qui est une trajectoire,
pas une cible. Elle vise à mieux faire, pas à faire toujours plus.
Beaucoup y verront une belle naïveté ou un leurre : l’homme ne peut
pas être sincèrement au cœur de l’entreprise dont la finalité est
fondamentalement le profit. Dans notre économie capitaliste,
l’homme reste pour beaucoup un moyen, une ressource, et non une
fin. L’homme, un moyen, pas une fin… et s’il en était autrement ?
Tentons une approche humaniste, en sortant des dogmes, en nous
interrogeant, en faisant usage de notre libre arbitre.

IL N’Y A PLUS LE CHOIX,

LE MONDE CHANGE, NOUS AVEC LUI 

La conscience sociale et environnementale progresse chez les

dirigeants actuels comme au sein des jeunes générations parmi
lesquelles se trouvent les dirigeants de demain. Plus largement, bien
au-delà des sphères dirigeantes, cette conscience irrigue
collaborateurs, consommateurs, citoyens, clients, fournisseurs,
partenaires, institutions.
Par idéal ou par nécessité, de plus en plus d’acteurs de l’entreprise
aspirent à partager un projet plus équilibré, un modèle durable,
responsable, authentique, plus respectueux de l’environnement.
Dans l’entreprise comme en dehors, la conviction humaniste
progresse.
Si nous ne poursuivons pas ce nouveau modèle par idéal, la loi nous
y contraindra tôt ou tard. En France, comme ailleurs, l’évolution
légale va clairement dans cette direction.
Si les entreprises ne portent pas en elles la conviction de cette
nécessité vertueuse, elles suivront par obligation, au rythme des
contraintes. Est-ce cela que nous voulons ?
Écologiste, audacieuse, humaniste : tel est le portrait ambitieux de la
DRH qui saura accompagner demain l’entreprise dans ces
nécessaires transformations. En adoptant la seule posture
entrepreneuriale qui tienne : l’anticipation de l’avenir par l’innovation.

“Si nous sommes constamment préoccupés par

nous-même au point
de ruminer constamment des espoirs
et des craintes, eh bien c’est toujours « moi, moi,
moi » du matin au soir, parce que ces
préoccupations prennent le dessus dans l’espace
de notre univers mental. Mais si nous sommes
plus libres
de ces préoccupations à ce moment-là,
nous avons toute la place qu’il faut
pour les autres, nous pouvons nous tourner vers
le monde, nous tourner
vers les autres et effectivement mieux
se transformer soi-même pour mieux être au
service de la société et pour mieux transformer le
monde5.”
Matthieu Ricard
 CONCLUSION

MISSION OU DÉMISSION ?

Les dirigeants en général et les directeurs des ressources

humaines en particulier sont soumis à une pression sociale et
sociétale sans précédent. Tous les regards sont braqués sur eux. Il
devient urgent de reconnecter l’entreprise à la société. Une
croissance durable et soutenable n’est pensable que si les
entreprises jouent le jeu.
Notre modèle social et le pacte qui le maintient dépendent de leur
capacité à répartir plus équitablement la richesse créée entre le
travail, le capital et l’investissement, de leur faculté à traiter l’humain
comme une fin et non comme un moyen. La DRH peut et doit
accompagner  ces changements  : c’est sa mission. L’alternative est
la démission.
L’entreprise du XXIe siècle n’a pas fini de se transformer. De nouveaux
impératifs et paradoxes sociaux, sanitaires, juridiques et écologiques
s’imposent à elle chaque jour. Comment accompagner tous les
collaborateurs de l’entreprise étendue, du free-lance au manager en
passant par l’ensemble des salariés, dans le respect du droit, de
l’éthique, de l’environnement et des aspirations de chacun ?
La DRH a l’effrayant privilège d’être située au cœur de ces
transformations et d’en être la cheville ouvrière. Il lui faut à tout prix
se défaire des tâches techniques sans valeur ajoutée au profit de
ceux qui en sont les experts, afin d’avoir les mains et le cerveau
libres d’affronter cette redoutable complexité.
Les outils du marketing RH l’aideront à structurer sa démarche, à
asseoir sa crédibilité et à entrer pleinement dans l’avenir. La DRH ne
peut pas avoir pour seul client le Code du travail  ! Il faut entrer en
empathie active, en résonance avec le monde contemporain,
écouter et ressentir, avec méthode, pour mieux servir les attentes
des salariés et les intérêts de l’entreprise.
Le passage à l’acte doit permettre d’éviter toute dissonance entre les
principes et les pratiques, entre l’intention et l’action.
L’audace d’agir est sans doute le combat de votre conscience. Sans
audace des professionnels RH, point de salut pour l’entreprise
contemporaine. L’avenir vous appartient. À vous !
 LE CHEMINEMENT EN UN CLIN
D’ŒIL

1. La fonction RH au XXIe siècle en 3 défis

et 10 « yakafokon »

Affronter la «  mauvaise réputation  »  ; la fonction RH ne doit

plus être la méchante de service ! Elle doit :
▶ Être présente pour les salariés.
▶ Prendre sa place dans la gouvernance.
▶ Faire preuve d’initiative.
Gagner la guerre des talents, en trois batailles à mener de
front :
▶ Attirer les bons talents, pour les bonnes raisons.
▶ Les fidéliser en étant à leur écoute.
▶ Susciter leur engagement.
Apprivoiser l’attention dans tous ses états :
▶ Susciter l’attention, dans le vacarme ambiant.
▶  Retenir l’attention, en répondant aux attentes de ses
interlocuteurs.
▶ Gérer l’attention, en sachant ménager des silences.
▶ Faire attention à l’autre.

2. La fonction RH, drame en trois actes

▶  Acte  I, la promesse hypocrite  : où la fonction RH cache la
misère de l’exploitation sous une terminologie lénifiante, vite
caduque et souvent renouvelée.
▶  Acte  II, la promesse intenable  : où la fonction RH cherche à
satisfaire tous ses «  R  » concurrents – risque, richesse,
ressource et relation – pour retomber invariablement sous la
coupe du premier.
▶ Acte III, la promesse renouvelée : où la fonction RH retrouve le
chemin du « R » qui la fonde : celui de la relation humaine.

3. La feuille de route de la transformation

▶  Étape  1  : s’assumer comme une fonction d’ingénierie de

l’humain et des relations humaines dans l’entreprise.
▶ Étape 2 : se délester du technique auprès des autres directions
et s’entourer de prestataires spécialisés.
▶ Étape 3 : se recentrer sur un nouveau « contrat RH » à haute
valeur ajoutée.
▶  Étape  4  : déployer une démarche de marketing RH dans
l’entreprise  : analyse, segmentation du marché, identification
des attentes, réponse, évaluation.
▶  Étape  5  : identifier, développer, maîtriser et faire vivre sa
marque employeur.
▶ Etape 6 : affirmer sa position, assumer sa posture et agir.

Épilogue : portrait de la DRH transformée

▶  Écologiste  : elle prend en compte toutes les dimensions de

l’entreprise et de son environnement  ; elle pense «  bien
commun » et « long terme ».
▶ Humaniste : l’humain dans sa diversité est l’objet même de sa
fonction  ; elle l’aborde comme une fin et non seulement
comme un moyen.
 1. KPI pour Key Performance Indicator. ICP en français pour indicateurs clés de
performance.
 1. Yannick Jadot, député européen Europe Écologie-Les Verts, invité du «  8h30
franceinfo », le 5 février 2020.
2. Étude conduite en décembre 2017 par OurCompany auprès de 370 personnes.
3. 3e  édition du baromètre Cegos « Radioscopie des DRH », 2019. Cette étude a été
conduite en France au mois de février 2019, auprès de 1 065 salariés et de 201 directeurs
ou responsables des ressources humaines, travaillant tous dans des entreprises du
secteur privé ou des organisations de plus de 100 salariés.
4. Sous la direction de Michel Barabel, Olivier Meier et André Perret, À quoi
ressemblera la fonction RH demain ?, Dunod, 2014.
5. Selon le baromètre Cegos, le rôle administratif de la DRH demeure prédominant et
représente le premier poste de charge de la fonction RH : un quart du temps de travail y
est consacré.
6. Article du 8 janvier 2005.
7. La synthèse de trois études publiées par ADP Research Institute® a été livrée début
2015 dans un livre blanc intitulé : Gestion du capital humain déconnectée des salariés qui
confirme factuellement cet état de déconnexion avancée des professionnels RH.
8. Edgar Morin, Les Sept Savoirs nécessaires à l’éducation du futur, Unesco, 1999.
9. Résultats de l’enquête emploi, INSEE Informations rapides, no  2020-287,
10 novembre 2020.
10. Enquête des «  Besoins en main-d’œuvre  » (BMO) 2019 pour la France par Pôle
Emploi, avec l’appui du Crédoc. Au total, 436  608 établissements ont répondu au
questionnaire de l’enquête réalisée entre octobre et décembre 2019.
11. «  Emploi  : découvrez la liste  2019 des métiers en tension  », Nouvelle Vie
Professionnelle, mai 2019.
12. Enquête de janvier 2020 d’Ipsos pour Monster, réalisée auprès d’un panel de 300
recruteurs.
13. « Les rapports des Français au travail », Tribune Fonda no 205, octobre 2010.
14. À lire également  : Marion Perroud, «  Les salariés français sont parmi les plus
désengagés d’Europe au travail », Challenges, juin 2018.
15. Thomas Philippon, Le Capitalisme d’héritiers  : la crise française du travail, Seuil,
2007.
16. Rapport du groupe de travail no 4 du Réseau Emplois Compétences, « Renforcer la
capacité des entreprises à recruter », France Stratégie, août 2017.
17. Le sourcing en recrutement concerne toute activité de recherche, d’identification et
d’engagement des personnes. Pour aller plus loin dans la définition, lire Laurent Brouat,
«  Qu’est ce que le sourcing en recrutement  ? Une définition  !  », sur
lecoledurecrutement.fr.
18. Certaines études plus techniques démontrent même que le taux de rotation de la
main-d’œuvre a quintuplé en 30  ans. Dossier «  Emploi et salaires  », Insee,
septembre 2014.
19. Dares Analyses, no 005, janvier 2015.
20. Observatoire du premier emploi, étude OpinionWay pour My Job Glasses en ligne
menée du 31  octobre au 12  novembre 2019 auprès d’un panel représentatif de 1000
jeunes français (âgés de 18 à 30 ans), janvier 2020.
21. CV : curriculum vitae ; STC : solde de tout compte ; GPEC : gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences.
22. Dares Analyses, « Les jeunes ni en études, ni en emploi, ni en formation (NEET) :
quels profils et quels parcours ? », février 2020.
23. OCDE, taux d’emploi par groupe d’âge (indicateur), 2020.
24. Étude Gallup, novembre 2017, citée par Innov-on.
25. Sondage IPSOS pour OurCo mené sur tout le territoire français les 6 et 7  février
2020 auprès de 1 025 salariés âgés entre 23 ans et 55 ans.
26. Étude sur l’indice de bien-être au travail (IBET), 2019.
27. Article de Pierre Zéau.
28. 11e  baromètre de l’absentéisme et de l’engagement, 2019. L’étude quantitative de
l’absentéisme en France en 2018 en partenariat avec AG2R LA MONDIALE a été réalisée
auprès de 46  615 entreprises du secteur privé employant 2  121  165 salariés  ; l’étude
qualitative réalisée en partenariat avec KANTAR TNS a été menée auprès de 1002
salariés du secteur privé avec la répartition suivante  : 50  % des personnes ayant été
absentes dans l’année 2018 pour maladie, accident du travail, accident de trajet ou
maladie professionnelle et 50  % des personnes n’ayant pas été absentes dans l’année
2018.
29. Certes, avec des disparités selon les secteurs d’activité, les régions et l’âge des
salariés, mais quand même : 18,6 jours d’absence par an et par salarié !
30. « Le coût caché de l’absentéisme au travail », novembre 2018.
31. Selon la formule « Ce que nous vendons à Coca-Cola, c’est du temps de cerveau
humain disponible » de Patrick Le Lay, alors P.-D.G. du groupe TF1, Les Dirigeants face
au changement, Éditions du Huitième jour, 2004.
32. Voir sur ce sujet l’ouvrage collectif sous la direction de Yves Citton : L’Économie de
l’attention : nouvel horizon du capitalisme ?, La Découverte, 2014.
33. L’illectronisme touche 17 % de la population selon l’INSEE.
34. Bruno Patino, La Civilisation du poisson rouge  : petit traité sur le marché de
l’attention, Grasset, 2019.
35. Ibid.
 36. Le care, la «  capacité à prendre soin d’autrui  », a été mis en évidence par Carol
Gilligan en 1982. Une voix différente : pour une éthique du care, Flammarion, 2008.
37. « Penser demain : la société du «care» selon Cynthia Fleury », Brut, 15 avril 2020.
38. Changer d’altitude : quelques solutions pour mieux vivre sa vie, Stock, 2014.
 1. Pour une explication de l’usage à mauvais escient de cette expression, lire «  Le
mauvais mantra des RH : “il n’est de richesse que d’hommes” », Parlons RH, 16 janvier
2014.
2. « Won’t Get Fooled Again », Who’s Next, juin 1971.
3. Étude réalisée par OpinionWay auprès d’un échantillon représentatif de 801 salariés
français interrogés en ligne du 2 au 5 avril 2013.
4. Cette matrice est librement inspirée de celle de Dave Ulrich dans son ouvrage
Human Resource Champions, Harvard Business Review Press, 1996.
5. 3e édition du baromètre Cegos, « Radioscopie des DRH », 2019.
6. « Grande enquête 2019 : Les RH au quotidien ».
7. Spider-Man 2, 2004.
8. Rejoignez-nous #grevepourleclimat, Kero, 2019.
 1. « Sans réinvention, il n’y aura plus de DRH dans 20 ans ! », Les Échos Business,
14 janvier 2020.
2. Externalisation RH, guide pratique et questions clés, Thomas Chardin et Patrick
Bouvard, Éditions d’organisation, 2008.
3. Voir sur cette démarche les ouvrages de Philippe Liger, Marketing RH  : comment
devenir un employeur attractif, Dunod, 2016, et Franck La Pinta et Vincent Berthelot,
Marketing RH, Focus RH, 2013.
4. Fondements de la métaphysique des mœurs, 1785.
5. Je vous invite à consulter le site du Lab RH  : https://www.lab-rh.com/. Né de la
volonté d’entrepreneurs de se fédérer pour accélérer la transformation des organisations
et promouvoir l’innovation RH sous toutes ses formes, le Lab RH est une association qui
rassemble les start-up RH en France.
6. Le reverse mentoring ou mentorat inversé est un nouveau principe, souvent mis en
place par les grands groupes, qui consiste à affecter aux dirigeants expérimentés un
mentor qui n’est autre qu’un jeune salarié issu de la génération Y.
7. Pour rentrer dans le détail opérationnel du diagnostic et de la construction d’une
plateforme de marque employeur, lire l’article «  Comment développer une marque
employeur efficace  : 4 phases à suivre  », Thomas Chardin sur Parlons RH, 10  janvier
2018.
8. Didier Pitelet, La révolution du non !, Eyrolles, 2019
9. Dov Seidman, « Surviving And Thriving In The Human Economy », Forbes, 25  juin
2015.
10. Éditions d’organisation.
11. Cynthia Fleury, La Fin du courage, Fayard, 2010.
 1. «  Donner du sens aux ambitions économiques  », Les Échos Executives,
er 
1 décembre 2019.
2. Giorgio Agamben, Qu’est-ce que le contemporain ?, Rivages Poche, 2008, cité par
Cynthia Fleury dans son ouvrage La Fin du courage, op. cit.
3. Cynthia Fleury, La Fin du courage, op. cit.
4. Les Essais, livre III, chapitre XIII, Flammarion, 2009.
5. Pensée #2, vidéo mise en ligne sur Youtube le 6 avril 2020.