Mémoire Master Pro - Contrôle Des Opérations Bancaires en Agences

LE CONTROLE DES OPERATIONS BANCAIRES EN AGENCE: CAS DE L’AGENCE OCEAN
SOMMAIRE
DEDICACE ......................................................................... 2
RESUME ............................................................................................ 4
Introduction générale ......................................................................... 4
CONTEXTE DE LA DIRECTION .................................................... 8
PARTIE I: CADRE REFERENTIEL ET MISE EN ŒUVRE DES

CONTROLES .................................................................................... 9
CHAPITRE 1 : LE CONTROLE DANS LES ETABLISSEMENTS DE CREDIT ...................................10
Section 1 : Généralités sur la notion de contrôle......................................................................... 10

Section 2 : Exigences réglementaires ......................................................................................... 17
Section 3 : La pratique des contrôles à BGFIBank ..................................................................... 23
CHAPITRE 2 : LE CONTROLE DES OPERATIONS A L’AGENCE OCEAN. ..................29
Section 1: Présentation de l’Agence Océan ................................................................................ 29

Section 2 : Le contrôles des opérations à l’Agence Océan ........................................................ 31
PARTIE II: ANALYSE CRITIQUE .............................................. 40

CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE CONTROLE DES OPERATIONS A
L’AGENCE OCEAN ..................................................................................................................41
Section 1: Méthodes de recueil et d’analyse de données .............................................................. 41

Section 2 : Résultats et interprétation ......................................................................................... 43
Section 3: Suggestions des voies d’améliorations ....................................................................... 46
CHAPITRE 4 : VALIDITE DES PROPOSITIONS ..................................................................49
Section 1 : Démarche méthodologique ....................................................................................... 49

Section 2 : Résultats et interprétation ......................................................................................... 51
Conclusion Générale ........................................................................ 56

Appréciation personnelle du stage ............................................... 57
Annexes ............................................................................................ 59
1
DEDICACE
Ce mémoire est dédié à ma bienveillante mère, MINKOUE SIMA

Célestine, pour tout ce qu’elle a apporté dans ma vie.
2
Remerciements
Je tiens à remercier toutes les personnes sans qui ce travail n’aurait pas été réalisé. Il s’agit
particulièrement de :
− Mme Ludwine OYENI AMONI, Directeur de l’Audit Interne BGFIBank

Gabon ;
− Dr. Jean Bosco BIYAMBA, Chef de Département BGFI Business School ;
Mes encadreurs, pour leur disponibilité, leurs orientations et les moyens mis à notre
disposition.
A Mr. Andy SANDZOU NZAMBA, pour son soutien professionnel et moral. Ainsi que
l’ensemble des collaborateurs de la Direction de l’audit interne et l’Inspection Général, pour
les conseils et les encouragements;
A tout le personnel de l’Agence Océan, qui a facilité mes investigations. Je pense
spécialement à Mme Aline YONTA, Directeur d’Agence, Denise DUBE ODOUKA, Chef de
Département du back office et Mr NGUEMA Fernand et Mme Diane MOUEMBA
respectivement Chef de service tri et chef de service Guichet ;
J’exprime ma profonde gratitude.
A tous mes collègues de la 2ème Promotion de la Formation Diplômante de BBS, surtout ceux
avec qui j’ai passé le stage de fin de formation :clovis, Gildas et Laeticia. Merci pour l’esprit
d’équipe qui a prévalu pendant cette phase décisive de notre parcours à BBS.
Je n’oublie pas le Pr Hervé NDOUME ESSINGONE, Directeur de BGFI Business School et

l’ensemble du corps administratif de BBS, pour leur entière implication dans notre formation .
A toi ma chérie Laurette, merci pour ton soutien inconditionnel, ainsi qu’à tous ceux
qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce mémoire.
3
RESUME
La recherche des meilleures performances commerciales, l’impératif de rentabilité et le
respect des normes réglementaires ont guidé les principes de la nouvelle organisation du
Groupe BGFIBank. Une organisation adaptée à sa stratégie de croissance dans un contexte
concurrentiel. C’est ainsi qu’au niveau des agences, les contrôles permanents des opérations
bancaires ou commerciale sont désormais effectués par les opérationnels et la hiérarchie.
Conformément à la démarche de recherche perpétuelle de l’excellence du Groupe, nous

avons choisi de mener une étude sur le contrôle des opérations bancaires en agence et
spécifiquement le cas de l’agence Océan.
Nos travaux avaient trois principaux objectifs à savoir :
❑ Evaluer l’efficacité de ce nouveau système contrôle instauré à l’agence Océan,
❑ Faire un diagnostic du système de contrôle et proposer des solutions aux

besoins identifiés dans nos investigations,
❑ Tester la validé de nos recommandations auprès des acteurs du contrôle des

opérations à l’agence Océan.
Après analyse des informations collectées par le canal des entretiens et d’une enquête nous
avons pu identifier les besoins et les critiques de ces derniers. Ce qui nous a permis de
proposer deux principales solutions applicables séparément: la création d’un poste de
contrôleur permanent à l’agence Océan et le maintien à l’agence le système de contrôle
appliqué actuellement.
4
Introduction générale
Toute entreprise cherche à devenir la plus performante possible sur les marchés devenus de
plus en plus concurrentiels et un environnement constamment exposé aux risques. Dans un tel
contexte, plusieurs exigences s’imposent aux entreprises. Il s’agit du respect scrupuleux de la
réglementation en vigueur et des dispositifs pouvant leur garantir la maitrise des activités et
des risques et la réalisation de leurs objectifs.
Dans son nouveau projet « CAP 20151 », le Groupe BGFIBank traduit sa volonté
d’être définitivement un acteur de premier rang au cœur du système bancaire africain. Cela
nécessite de relever plusieurs défis parmi lesquels le renforcement du dynamisme
commercial, la professionnalisation des équipes, l’internationalisation de la culture
d’entreprise, le renforcement des contrôles, la modernisation de la gouvernance etc.
Deux défis nous intéressent particulièrement. Il s’agit du renforcement du dynamisme

commercial et le renforcement des contrôles.
En effet, d’une part, BGFIBank s’inscrit dans le développement d’un réseau performant au
service d’une clientèle diversifiée. Que ce soit au Gabon, dans d’autres pays où il est installé
ou en phase d’installation, ce réseau est appelé à se développer par l’ouverture de plusieurs
agences. Les activités exercées dans ces agences se rapportent aux opérations bancaires : les
versements et retraits d’espèces, le change manuel, l’achat et la vente de devises etc.
D’autre part, au vu de son expansion, le Groupe BGFIBank s’attèle à renforcer les contrôles.
Conformément au règlement COBAC R 2007/01, l’organisation des contrôles s’articule sur le
contrôle de premier niveau ou contrôle permanent et le contrôle de second niveau ou contrôle
périodique.
Ainsi, face à l’extension de ces nombreuses agences qui se veulent performantes, il est
nécessaire de s’interroger sur la manière dont l’on pourrait effectuer les contrôles dans ces
agences tout en maintenant ou en améliorant leur performance. Ce qui nous incite à mener
une étude sur le thème: « Le contrôle des opérations bancaires en agence : cas de l’agence
Océan »
1
Nouveau Projet d’Entreprise du Groupe BGFIBank qui traduit de manière opérationnelle sa volonté d’être
définitivement un acteur de premier rang au cœur du système bancaire africain. Notamment, être présent au
moins dans 15 pays avant 2015.
5
Les contrôles dont il est question ici concernent le contrôle permanent assuré par les
opérationnels et la hiérarchie et le contrôle périodique assuré par l’audit interne. Et notre
étude portera sur le cas de l’agence Océan.
Dans le cadre de l’amélioration de la structure de gouvernance et suivant la ligne directrice

de son projet d’entreprise « CAP 2015 », le Groupe BGFIBank a entamé une réorganisation
importante. En effet, conformément aux délibérations l’Assemblée Mixte 16 avril 2010 et à
celles des Conseils d’Administration du 26 mars et du 16 avril 2010, il avait été décidé une
réorganisation structurelle du Groupe, dont la principale innovation était la création d’une
holding2. Par la suite, plusieurs changements s’étaient opéré au niveau des filiales, des
Directions, des départements etc. Tel a été le cas de la direction des risques et de la
conformité. La Direction des risques et conformité, auparavant composé de trois départements
Risques, conformité et Contrôle permanent, a été rattaché à la holding à travers la fonction
Risques et conformité. Ce qui a entrainé la dissolution du Département Contrôle Permanent.
Les contrôleurs permanents ont été affectés dans certaines Directions opérationnelles
auxquelles elles sont subordonnées. Avant cette réorganisation, l’une des missions des
contrôleurs permanents était de s’assurer du bon déroulement des opérations dans les
différentes agences du Groupe, au minimum une fois par mois. Aujourd’hui ce n’est plus le
cas, désormais les contrôles sont assurés par les opérationnels et la hiérarchie de chaque
agence. D’où notre interrogation sur « l’efficacité des contrôles des opérations bancaires
dans le cadre de cette organisation des contrôles en agence. »
Les contrôles des opérations effectués uniquement par les opérationnels et les chefs
hiérarchiques d’une agence sont elles efficaces ? Quel est le système de contrôle adéquat dans
une agence ? Faut-il affecter un contrôleur permanent dans les différentes agences ou
maintenir simplement le système de contrôle actuel ? Telles sont autant de questions
auxquelles nous allons tenter de répondre au cours notre étude.
Pour ce faire, nous verrons dans une première partie, le cadre référentiel et la mise en œuvre
des contrôles au sein du Groupe BGFIBank ; pour cela nous exposerons d’abord le cadre des
contrôles dans les établissements de crédits (Chapitre 1) puis le système de contrôle des
opérations bancaires de l’agence Océan après présenté l’Agence Océan. (Chapitre 2). Dans
2
Société de portefeuille qui détient et gère des participations dans plusieurs entreprises afin d’orienter leur
activité en fonction de la stratégie du Groupe.
6
une seconde partie, nous ferons une analyse critique du système de contrôle en agence. Ce
qui nous amènera à effectuer un diagnostic de ce système (Chapitre 3) suivi des tests sur la
validité des propositions que nous aurons proposé (Chapitre 4).
7
CONTEXTE DE LA DIRECTION
Conformément au principe de fin de formation à BGFI Business School, nous avons
effectué notre stage à la Direction de l’Audit Interne(DAI) de BGFIBank Gabon.
La Direction de l’audit interne est composée d’un Département de l’audit interne. L’équipe de
la direction est constituée d’une Directrice, d’un chef de Département, de deux chefs de
mission et de cinq auditeurs confirmés. Soit un effectif de neufs employés.
La DAI est directement rattachée à la Direction Générale de BGFIBank Gabon. Elle a pour
principales missions :
1- d’effectuer à posteriori, sur place et sur pièce, tous contrôles, toutes investigations et
toutes constatations dans le but de s’assurer :
-du respect des règles destinées à la protection et à la sécurité des opérations, des biens, des
personnes ou de celles ayant trait aux obligations professionnelles (surveillance des risques de
contrepartie, déontologie, blanchiment, etc.),
-de la conformité des processus de management, opérationnel et support relatifs à l’exercice
des métiers et activités du Groupe, de la fiabilité du système d’information de ce dernier,
-de l’efficacité et de la cohérence du système de contrôle interne mis en place et d’apporter
son assistance dans l’organisation du dispositif de Contrôle Interne.
2- de contribuer à l’information de la Direction Générale sur la réalisation de ses objectifs,

dans le cadre de sa mission générale de conseil, d’impulsion, de coordination, en évaluant la
qualité et l’efficacité des éléments qui la déterminent (structure, organigramme, procédure…)
ou du management (enjeux, opportunité d’un choix, décision…).
Une fois par an au moins, le Directeur de l’Audit Interne est tenu de rendre compte en toute
indépendance, aux organes exécutifs et Délibérants et au comité d’Audit et des Risques de
BGFIBANK SA de l’exercice de sa mission.
8
PARTIE I: CADRE REFERENTIEL ET

MISE EN ŒUVRE DES CONTROLES
Avant de mener notre étude sur le système de contrôle en agence, il convient de faire
une revue générale sur tout ce qui se rapporte au domaine du contrôle dans le secteur bancaire
d’une part. D’autre part, un exposé sur le système de contrôle du Groupe BGFI est nécessaire
pour comprendre celui qui est appliqué dans les agences. Ainsi dans cette première partie,
nous présentons les éléments de référence en matière de contrôle dans les établissements de
crédits (chapitre 1),puis le dispositif de contrôles de BGFIBank applicable dans toutes les
entités du Groupe, particulièrement à l’Agence Océan qui est le cadre de notre étude (chapitre
2)
9
CHAPITRE 1 : LE CONTROLE DANS LES ETABLISSEMENTS DE CREDIT
L’activité bancaire est très réglementée. Cela se manifeste par l’existence d’une multitude
d’organes et de fonctions de contrôle. Dans ce chapitre, nous exposons les généralités sur la
notion de contrôle (section 1), les exigences de la réglementation en matière de contrôle
(section 2) ; enfin à la section 3 nous présentons le système de contrôle du Groupe BGFIBank.
Section 1 : Généralités sur la notion de contrôle

La notion de contrôle peut prendre divers sens suivant le domaine. Aussi, il convient pour
nous d’en définir le sens dans le cadre de la banque et de donner un aperçu des principaux
types de contrôles bancaires.
1.1 Definitions
Le contrôle est un de ces vocables français dont l’interprétation ne respecte pas toujours
fidèlement l’esprit anglo- saxon. En effet, le terme anglo-saxon « controll » n’est pas
seulement cette action de vérification à finalité plus ou moins coercitive. C’est aussi
la « maitrise », le « pilotage » de quelque chose comme dans le « self controll » (maitrise de
soi) où l’individu doit se prémunir contre tout dérapage malheureux.
Le contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les
objectifs fixés à priori pour savoir s’il y a concordances ou divergences. Le contrôle doit
aboutir, si nécessaire, à un retour sur l’amont pour rectifier la décision et les actions
entreprises.
L’évolution des rôles dans la firme explique en partie l’avènement du contrôle dans les
organisations.
En effet, jusqu’au premier quart du 20ème siècle, la petite entreprise est la forme d’entreprise
dominante, avec pour acteur focal l’entrepreneur individuel. Ce personnage résume à lui seul
l’entreprise, puisqu’il en détient la propriété et en assure la gestion. A cet état de choses se
substitue une nouvelle donne. La petite entreprise cède sa place à la grande. Devant l’ampleur
10
subséquente des responsabilités, propriété et gestion, jusqu’alors confondus, se séparent

(Berle & Means, 19323 ; Galbraith, 19684). Le manager prend alors son envol. Un capitalisme
de managers (Marris, 19715) remplace celui des propriétaires, avec un partage désormais
claire des rôles. Aux managers est dévolu la mission de gérer, qui implique la prise, sur des
bases éclairées, de décisions à des fins d’action. Aux nombreux propriétaires de capitaux, les
actionnaires, incombe désormais la surveillance des actes de gestion, à charge pour eux de
sanctionner les comportements déviants des dirigeants.
Au total , dans la grande entreprise, les propriétaires se sont trouvés dans la nécessité de
décentraliser6, d’octroyer aux managers des pouvoirs qu’ils ne pouvaient assumer vu leur
grands nombre. Seule cette décentralisation était garante de l’efficacité et du dynamisme des
entreprises. Quand on délègue à autrui, il faut que l’on puisse, par « le contrôle » suivre ses
activités pour s’assurer qu’elles vont dans le bon sens.
Les activités de contrôle effectuées dans les organisations et particulièrement dans les
banques visent à s’assurer du bon déroulement des opérations conformément aux objectifs
fixés par la Direction Générale. Ces activités de contrôle sont organisées sous plusieurs
formes.
1.2 Les différents types de contrôles dans une banque

1.2.1 Le contrôle interne
Nous pouvons définir le contrôle interne selon plusieurs sources :
✓ Définition du Règlement COBAC R-2001/07
« Le contrôle interne est l’ensemble des dispositions décidées par l’Organe Délibérant et mis
en œuvre par l’Organe Exécutif et l’ensemble du personnel d’un établissement de crédit en
vue de s’assurer que ses activités sont convenablement maitrisées à tous les niveaux pour lui
permettre d’atteindre ses objectifs. Il est constitué d’un contrôle permanent de premier niveau
ou contrôle opérationnel subdivisé, s’il ya lieu, en plusieurs échelons et d’un contrôle de
deuxième niveau constitué par la fonction d’audit interne »
3
A.A. BERLE & G.C MEANS, The modern corporationand Private Property, New-York, Mac Millan, 1932.
4
J.K GALBRATH, Le nouvel état industriel,Paris, Gallimard, 1968.
5
R.MARRIS, L’entreprise capitaliste moderne, Paris, Dunod, 1971.
6
On peut consulter avec profit la travail d’analyse historique par A.D CHANDLER sur l’avènement de la grande
entreprise aux Etats-unis.
11
✓ Définition de l’Ordre des Experts Comptables7 :
« Le contrôle interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a

pour but, d'un côté, d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l'information, de l'autre, l'application des instructions de la direction et de favoriser
l'amélioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et procédures
de chacune des activités de l'entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci».
Les grandes orientations en matière de contrôle interne sont déterminées en fonction des
objectifs de la société. Ces objectifs doivent être déclinés au niveau des différentes unités de
l'entité et clairement communiquées aux collaborateurs afin que ces derniers comprennent et
adhèrent à la politique de l'organisation en matière de risques et de contrôle.
Le dispositif de contrôle interne comprend cinq composantes étroitement liées. Bien que ces
composantes soient applicables à toutes les sociétés, leur mise en œuvre peut être faite de
façon différente selon la taille et le secteur d'activité des sociétés.
Ces cinq composantes sont les suivantes :
❑ Une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des
ressources et des compétences adéquates et s'appuyant sur des systèmes
d'information, sur des procédures ou modes opératoires, des outils et des pratiques
appropriés
La mise en œuvre d'un dispositif de contrôle interne doit reposer sur des principes
fondamentaux mais aussi sur :
✓ une organisation appropriée qui fournit le cadre dans lequel les activités nécessaires
à la réalisation des objectifs sont planifiées, exécutées, suivies et contrôlées ;
✓ des responsabilités et pouvoirs clairement définis qui doivent être accordés aux
personnes appropriées en fonction des objectifs de la société. Ils peuvent être
formalisés et communiqués au moyen de descriptions de tâches ou de fonctions,
d'organigrammes hiérarchiques et fonctionnels, de délégations de pouvoirs et
devraient respecter le principe de séparation des tâches ;
7
L’Ordre des Experts Comptables, le contrôle interne, 1977, page 8
12
✓ une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de recruter
des personnes possédant les connaissances et compétences nécessaires à l'exercice de
leur responsabilité et à l'atteinte des objectifs actuels et futurs de la société ;
✓ des systèmes d'information adaptés aux objectifs actuels de l'organisation et conçus

de façon à pouvoir supporter ses objectifs futurs. Les systèmes informatiques sur
lesquels s'appuient ces systèmes d'information doivent être protégés efficacement tant
au niveau de leur sécurité physique que logique afin d'assurer la conservation des
informations stockées. Leur continuité d'exploitation doit être assurée au moyen de
procédures de secours. Les informations relatives aux analyses, à la programmation et
à l'exécution des traitements doivent faire l'objet d'une documentation ;
✓ des procédures ou modes opératoires qui précisent la manière dont devrait

s'accomplir une action ou un processus (objectifs à atteindre à un horizon donné,
définitions de fonctions et de lignes hiérarchiques/fonctionnelles, lignes de conduite,
outils d'aide à la décision et d'évaluation, fréquence de contrôle, personne responsable
du contrôle, ...), quels qu'en soient la forme et le support.
✓ des outils ou instruments de travail (bureautique, informatique) qui doivent être
adaptés aux besoins de chacun et auxquels chaque utilisateur devrait être dûment
formé ;
✓ Des pratiques communément admises au sein de la société.
13
❑ La diffusion en interne d'informations pertinentes, fiables, dont la connaissance

permet à chacun d'exercer ses responsabilités
La société devrait disposer de processus qui assurent la communication d'informations

pertinentes, fiables et diffusées en temps opportun aux acteurs concernés de la société afin de
leur permettre d'exercer leurs responsabilités.
❑ Un système visant à recenser, analyser les principaux risques identifiables au

regard des objectifs de la société et à s'assurer de l'existence de procédures de
gestion de ces risques
En raison de l'évolution permanente de l'environnement ainsi que du contexte réglementaire,

les sociétés doivent mettre en place des méthodes pour recenser, analyser et gérer les risques
d'origine interne ou externe auxquels elles peuvent être confrontées et qui réduiraient la
probabilité d'atteinte des objectifs.
✓ Recensement des risques : la société doit recenser les principaux risques

identifiables, internes ou externes pouvant avoir un impact sur la probabilité
d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés. Cette identification, qui s'inscrit dans le
cadre d'un processus continu, devrait couvrir les risques qui peuvent avoir une
incidence importante sur sa situation.
✓ Analyse des risques : Il convient pour ce faire de tenir compte de la possibilité

d'occurrence des risques et de leur gravité potentielle, ainsi que de l'environnement et
des mesures de maîtrise existantes. Ces différents éléments ne sont pas figés, ils sont
pris en compte, au contraire, dans un processus de gestion des risques.
✓ Procédures de gestion des risques : La Direction Générale ou le Directoire avec

l'appui d'une direction des risques, si elle existe, devraient définir des procédures de
gestion des risques.
14
❑ Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque processus,

et conçues pour s'assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de
maîtriser les risques susceptibles d'affecter la réalisation des objectifs ;
Les activités de contrôle sont présentes partout dans l'organisation, à tout niveau et dans toute
fonction qu'il s'agisse de contrôles orientés vers la prévention ou la détection, de contrôles
manuels ou informatiques ou encore de contrôles hiérarchiques. En tout état de cause, les
activités de contrôle doivent être déterminées en fonction de la nature des objectifs auxquels
elles se rapportent et être proportionnées aux enjeux de chaque processus. Dans ce cadre, une
attention toute particulière devrait être portée aux contrôles des processus de construction et
de fonctionnement des systèmes d'information.
❑ Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne ainsi

qu'un examen régulier de son fonctionnement
Comme tout système, le dispositif de contrôle interne doit faire l'objet d'une surveillance
permanente. Il s'agit de vérifier sa pertinence et son adéquation aux objectifs de la société.
Mise en œuvre par le management sous le pilotage de la Direction Générale ou du Directoire,

cette surveillance prend notamment en compte l'analyse des principaux incidents constatés, le
résultat des contrôles réalisés ainsi que des travaux effectués par l'audit interne, lorsqu'il
existe. Cette surveillance s'appuie notamment sur les remarques formulées par les
commissaires aux comptes et par les éventuelles instances réglementaires de supervision.
15
1.2.2 L’audit interne
a) Définition de l’IFACI, publiée en 2000.
« L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une
assurance sur le degré de maitrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribuer à créer de la valeur ajoutée.
Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique
et méthodologique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement
d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité »
b) Rôles et missions de l’audit interne
❑ Conseiller la Direction Générale et les Directions opérationnelles
L’audit interne joue un rôle de conseil auprès de la direction générale et des directions
opérationnelles et fonctionnelles, qui s’exerce dans le cadre de normes particulièrement
exigeantes ; il contribue grandement à créer de la valeur ajoutée.(formulation des
recommandations et suivi de leur mise en œuvre)
❑ Optimiser la gestion des processus et des activités
L’audit interne contribue à l’optimisation des processus et des activités en apportant une vue
critique sur les dispositifs et les systèmes existants. Il permet d’améliorer les méthodes et les
procédures existantes.
❑ Contribuer à la maitrise des risques de l’organisation
L’audit interne prévient les fraudes en identifiant les zones de risques (celles où les dispositifs
de contrôle et de maitrise des risques sont insuffisants ou inexistants). Il analyse également
l’organisation des entités, la réalisation des activités et l’utilisation des ressources (humaines,
matérielles et financières) afin de détecter les fraudes éventuelles ou avérées.
16
Section 2 : Exigences réglementaires

Il existe plusieurs bases de contrôle dans le domaine financier et économique, en termes
d’organes ou de textes réglementaires et suivant le lieu d’implantation. Ici nous en présentons
quelques composants au niveau national (équivalent dans la zone CEMAC8) et international.
2.1 Cadre réglementaire local

La réglementation locale en matière de contrôle dans le secteur bancaire se réfère à la
l’organe de régulation en la matière (COBAC) et plusieurs lois et règlements.
2.1.1 La Commission Bancaire de l'Afrique Centrale(COBAC)
Elle a été mise en place en janvier 1993 au sortir de la crise des années 80. Elle comprend un
organe de décision qui est le Commission Bancaire et un organe d'exécution qui est le
Secrétariat Général dont le personnel et les moyens sont fournis par la BEAC. La convention
portant création de la COBAC lui attribue 5 pouvoirs qui sont :
a- Pouvoir administratif
Les autorités monétaires nationales de chaque pays qui délivrent les agréments des
établissements et de leurs dirigeants mais après avis conforme (cf. art .8 al. 1 Annexe à la
convention portant création de la COBAC. Elle donne également son autorisation préalable
sur tous les actes essentiels de ces établissements. A titre d’exemples: fusion BGFIBAIL -
FINATRA, réorganisation du groupe BGFIBANK)
b- Pouvoir réglementaire
Elle définie le plan comptable et les procédures applicables aux établissements de crédit et les
normes prudentielles de gestion( ratios de solvabilité ,de liquidité, de division de risques, de
transformation, de couverture des immobilisations par les ressources permanentes ).Elle est
aussi habilitée à établir la liste , la teneur et les délais de transmission reportings ( le CERBER
permettant l' établissement du SYSCO, le rapport annuel du Controle Interne, rapport
LAB/LFT)
c- Pouvoir de contrôle
8
Communauté économique et monétaire de l’Afrique centrale
17
La COBAC procède aux contrôles sur pièces et sur place (fréquence tous les 2 ans...cf cas de
l’inspection de BGFIBANK) elle diligente les vérifications suivant planning(en général tous
les 2 ans ...) ou des missions spéciales. Le secret professionnel ne lui est pas opposable.
d- Pouvoir de sanction
Comme tout organisme juridictionnel, la COBAC dispose d’un pouvoir de sanction. Elle
sanctionne en cas de manquements constatés : sur règles de bonne conduite, équilibre
financier compromis.
✓ pré sanction : mise en garde, injonction pour prise de mesures de redressement ou

conservatoires dans un délai,
✓ sanctions (le cas échéant) graduation,
✓ Avertissement,
✓ Blame,
✓ suspension ou interdiction de tout ou partie des opérations ou autre limitation dans

l'exercice de la profession,
✓ suspension ou interdiction de tout ou parie des opérations ou autres limitations,
✓ suspension ou démission des dirigeants responsables,
✓ retrait d'agrément (cas de retrait d’agrément SFA du Cameroun).
2.1.2 Le règlement COBAC R-2001/07
Le règlement COBAC R-2001/07 relatif au contrôle interne dans les établissements de

crédits est un texte de référence concernant le contrôle interne dans les banques. La
connaissance de ce règlement est importante pour l’activité de contrôle.
Il se décline en neuf titres et cinquante deux articles. Le titre II relatif au système de

contrôle des opérations et des risques nous intéresse particulièrement d’autant qu’aux
articles 10 et 12 dudit titre, le règlement R-2001/07 prévoit deux niveaux de contrôle : le
contrôle permanent et l’audit interne.
18
Suivant l’article 10, R-2001/07 les établissements de crédit doivent organiser leur
système de contrôle interne de premier niveau (autocontrôles et contrôles hiérarchiques )
de façon à se doter de dispositifs qui permettent un contrôle régulier et permanent au
niveau des unités opérationnelles pour grandir :
❑ La régularité des opérations réalisées
❑ La sincérité des opérations réalisées
❑ La validation des opérations réalisées
Suivant l’article 10, R-2001/07 les établissements de crédit doivent se doter d’un système
de contrôle de deuxième niveau ou d’audit interne. L’organisation de la fonction d’audit
interne doit permettre de vérifier, selon une périodicité adaptée :
❑ La régularité des opérations ;
❑ La conformité des opérations ;
❑ L’efficacité des dispositifs de premier niveau, notamment leur adéquation à la

nature de l’ensemble des risques associés aux opérations.
2.1.3 Les autres textes réglementaires
❑ Les règlements COBAC R-2005/04 sur la lutte anti-blanchiment et la lutte contre

le financement du terrorisme et le règlement COBAC R-2008/01 sur les plans de
continuité des activités ;
❑ Les règlements CEMAC/UMAC ;
❑ Le plan comptable des établissements de crédits(PCEC). Il normalise

l’établissement et la publication des comptes individuels annuels des
établissements de crédit : bilan, hors bilan, compte de résultats, annexes. Le PCEC
n’est qu’indicatif pour les établissements de crédit. Ces derniers ont la possibilité
d’adopter un plan comptable interne moyennant la mise au point et la diffusion
d’une table de raccordement entre le PCEC externe et le plan comptable interne.
19
2.2 La réglementation internationale

En matière de contrôle sur le plan international, nous pouvons citer comme références clés :
les règlements du Comité de la Réglementation Bancaire et Financière(CRBF), les
recommandations de Bâle II en Europe et chez les anglo-saxons le COSO, le SOX.
2.2.1 Les références européennes
a) Le Comité de la Réglementation Bancaire et Financière (CRBF)
➢ Le règlement 90-08 du Comité de la Réglementation Bancaire et Financière

(CRBF) Il impose aux établissements de crédit de se doter d’un système de contrôle
interne et en définit les objectifs suivants :
« Vérifier que les opérations réalisées par l’établissement ainsi que l’organisation et les
procédures internes sont conformes aux dispositions législatives et réglementaires en vigueur,
aux normes et usages professionnels et déontologiques et aux orientations de l’organe exécutif
»
« Vérifier que les limites fixées en matière de risques, notamment de contrepartie, de change,
de taux d’intérêt ainsi que d’autres risques de marché, sont strictement respectées »
« Veiller à la qualité de l’information comptable et financière, en particulier aux conditions

d’enregistrement, de conservation et disponibilité de cette information »
➢ Le règlement 97-02 du CRBF (dont plusieurs articles ont été modifié et mise à jour
régulièrement par des arrêtés ministériels) ont structuré l’organisation du dispositif de
contrôle interne des établissements bancaires. Parmi les principaux points:
✓ Mise en place d’un dispositif de contrôle permanent et périodique (article 6) : « Le

contrôle permanent de la conformité est assuré par : certains agents, au niveau des
services centraux et locaux, exclusivement dédiés à cette fonction ; d’autres agents
exerçant des activités opérationnelles. Le contrôle périodique de la conformité est
assuré au moyen d’enquêtes (missions d’audit), « par des agents au niveau central (et
le cas échéant différents de ceux assurant le contrôle permanent) »
✓ Stricte indépendance entre les unités chargées de l’engagement des opérations et les
unités chargées de leur validation, de leur règlement et de leur contrôle (article 7)
20
b) Les recommandations du comité de Bâle II :
Le comité de Bale s’est constitué en 1974 en tant qu’instance internationale de concertation à

la suite de l’effondrement de plusieurs banques. C’est ce comité qui est à l’origine du
principal ratio de solvabilité international, dit « ratio de Cooke »9. Ce dernier fixe les normes
prudentielles minimales en matière de fonds propres pour les établissements de crédits ayant
des activités significatives. Le comité siège à Bale, à la banque des règlements internationaux
(BRI)
En marge des textes directement liés à la problématique du contrôle interne, les accords de
Bâle et notamment BALE II viennent apporter un éclairage complémentaire au cadrage
réglementaire en matière de contrôles. En effet, l’un des objectifs du contrôle interne étant de
prévenir et de maîtriser les risques résultant de l'activité de l'entreprise, notamment les risques
d'erreurs ou de fraudes, en particulier dans les domaines comptable et financier, il y a donc
matière à avoir connaissance de grands principes de ce texte de référence.
Le Comité de Bâle a proposé en 2004 un nouvel ensemble de recommandations, dites « Bâle

II », au terme duquel a notamment été définie une mesure plus pertinente du risque de crédit,
avec, en particulier, la prise en compte de la qualité de l'emprunteur :
✓ Par l’intermédiaire de systèmes de notation développés par des agences spécialisées :

méthode « standard »
✓ Ou par l'intermédiaire d'un système de notation interne propre à chaque établissement :
méthode « IRB » (Internal Rating Based).
Le ratio Mac Donough, ou ratio de solvabilité bancaire, fixe une limite à l'encours pondéré
des prêts accordés par un établissement financier en fonction de ses capitaux propres. Le
niveau d'engagement des banques est ainsi limité par leur propre solidité financière. Le nouvel
accord, Bâle II, concerne donc la réforme du ratio international de solvabilité et comporte
trois volets complémentaires et interdépendants. Par ce biais, le dispositif prudentiel Bâle II
vise à une couverture plus fine et plus complète des risques bancaires.
9
D’après le nom de l’ancien président du comité de Bale, Peter Cooke.
21
Par rapport au ratio de solvabilité de Bâle I, Bâle II considère donc un éventail plus élargi de
risques couverts dont le risque opérationnel et donne la possibilité aux établissements
bancaires de choisir différents niveaux de calculs des exigences en fonds propres.
✓ Le pilier 1 constitue le socle des exigences réglementaires minimales. Il

définit les exigences minimales de fonds propres et vise ainsi à assurer une
couverture minimale par des fonds propres, des risques de crédit, de
marché et opérationnel.
✓ Le pilier 2 établit un processus de surveillance prudentielle. Il vient

compléter et renforcer le pilier 1 et instaure le principe d’un dialogue
structuré entre les établissements et les superviseurs.
✓ Le pilier 3 concerne la discipline de marché et cherche à améliorer la

transparence financière des banques, en leur imposant de communiquer les
informations nécessaires pour permettre à des tiers d’apprécier
l’adéquation de leur fonds propres.
2.2.2 Les références anglo-saxonnes
a) Le « SOX », ou Sarbane Oxley Act, instauré dès 2002, précise dans son article 404
en particulier, l’exigence que la Direction Générale engage sa responsabilité sur la
mise en place d’une structure de contrôle interne comptable et financier et qu’elle
évalue annuellement l’efficacité au regard d’un modèle de contrôle interne reconnu.
Notons qu’il s’agit d’une réponse à des scandales financiers qui ont agité des
entreprises américaines ; lesquelles devaient alors chercher à se prémunir et surtout à
anticiper ce type de situations.
b) Le « COSO10 » acronyme de « Comittee of Sponsoring Organizations of treadway

Commission », publié en 1992, est l’un des référentiels les plus réputés en matière de
10
Il est utilisé notamment dans le cadre de la mise en place des dispositions relevant des lois
Sarbanes-Oxley ou LSF pour les entreprises assujetties respectivement aux lois américaines
22
contrôle bancaire. Le référentiel COSO définit le contrôle interne comme « un

processus mis en œuvre par les dirigeants à tous les niveaux de l'entreprise et destiné à
fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des trois objectifs suivants :
❑ la réalisation et l'optimisation des opérations,

❑ la fiabilité des informations financières,
❑ la conformité aux lois et règlements
Section 3 : La pratique des contrôles à BGFIBank
Le Groupe BGFIBank ne déroge pas à l’exigence, pour toute établissements de crédits, de

doter d’un dispositif de contrôle conformément à la loi.
3.1. Organisation des contrôles de BGFIBank

Le contrôle des opérations bancaires s’insère dans le dispositif de contrôle interne mise
en place par le Groupe BGFIBank. Il convient donc de bien comprendre le système de
contrôle interne avant d’étudier le cas spécifique des opérations bancaires.
Le système de contrôle interne du Groupe BGFIBank est organisé en application des

règlements de la COBAC, des recommandations internationales du Comité de Bâle relatives
à la bonne gouvernance bancaire et des recommandations du Conseil d’Administration de
BGFIBank SA. Le Système de Contrôle Interne de BGFIBank SA intègre aussi les exigences
réglementaires du CRBF 97-02 compte tenu de l’implantation du Groupe en France et en tant
que « best practices ».
Le contrôle interne est le dispositif permanent, mis en œuvre par l’organe délibérant (le
Conseil d’administration), l’organe exécutif (la Direction Générale) et le personnel de
BGFIBANK SA, destiné à fournir l'assurance raisonnable que les activités du Groupe
BGFIBANK sont convenablement maîtrisées à tous les niveaux en vue de lui permettre
d’atteindre les objectifs qu’il s’est fixé.
ou françaises. Le référentiel initial appelé COSO 1 a évolué depuis 2002 vers un second
corpus dénommé COSO 2
23
Il est constitué d’un contrôle permanent de premier niveau divisé en plusieurs échelons (auto
contrôle, contrôles hiérarchiques, corps de contrôleurs permanents) et d’un contrôle de
deuxième niveau constitué par la Direction de l’Audit Interne et l’Inspection Générale.
3.1.1 Le contrôle de premier niveau ou contrôle permanent
Ce sont les contrôles réalisés par les opérationnels, les responsables hiérarchiques, le
Département du contrôle Permanent et la Direction des risques.
❑ Premier niveau échelon 1 : l’autocontrôle. Il est réalisé lors de l’exécution des

opérations bancaires par chaque collaborateur de la banque.
❑ Premier niveau échelon 2 : c’est le contrôle du supérieur hiérarchique, qui s’assure

du respect des procédures par ses collaborateurs (opérationnels)
❑ Premier niveau échelon 3 : ce sont les contrôles réalisés par les directions ou les
départements du contrôle permanent. Les contrôles permanents ont pour rôle de
garantir la sécurité, et la validité des opérations réalisées et le respect des procédures.
Le contrôle permanent s’assure aussi de la bonne maitrise des risques à savoir risques
opérationnels, risques de crédits etc.……
❑ premier niveau échelon 4 : c’est la Direction des risques (DDR) qui a en charge de
coordonner les actions du contrôle permanent et d’analyser le niveau de maitrise des
différents risques pouvant interférer avec la réalisation des objectifs de BGFIBank.
Les principales missions de la DDR sont de définir la politique et les procédures pour
la gestion des risques, de piloter le dispositif « cartographie », « base incidents »,
« indicateurs », « plans d’améliorations opérationnels ou PAO », « plans
d’améliorations stratégiques ou PAS ».
3.1.2 Le contrôle de 2ème niveau ou contrôle périodique.
Les contrôles périodiques ou contrôles de deuxième niveau sont assurés par l’audit interne et
par l’inspection générale comprend 2 échelons.
24
❑ Deuxième niveau échelon 1 : le Département de l’audit à la suite des missions émet

des recommandations pour l’amélioration du management d’un siège, d’une filiale ou
d’une Direction.( Gouvernance, organisation, moyens humains, sécurité des locaux.
❑ Deuxième niveau échelon 2 : l’inspection générale coordonne et contrôle les

missions de l’audit interne et apporte un soutien fonctionnel dans le cadre des activités
des contrôles périodiques. L’inspection générale s’assure du bon fonctionnement des
entités du groupe. Les missions de l’inspection générale couvrent totalement les
activités du périmètre du Groupe.
3.2 Les composantes et les acteurs du contrôle interne du Groupe

BGFIBANK
3.2.1 Les composantes du contrôle interne
Le contrôle interne du Groupe BGFIBANK est constitué de plusieurs systèmes qui

forment un tout indissociable composé de :
❑ Un système d’autocontrôle et de contrôle hiérarchique,
❑ Le Manuel des procédures,
❑ Le système de contrôle de l’information comptable et financière,
❑ Le système de traitement de l’information,
❑ Le système de mesure des risques,
❑ Le système de surveillance des risques,
❑ Le système de reporting,
3.2.2 Les acteurs du contrôle interne
Le contrôle interne est l'affaire de tous, des organes délibérant et exécutif à l'ensemble des
collaborateurs du Groupe.
25
❑ Le Conseil d’Administration (organe délibérant) de BGFIBank SA ou la

(Holding), avec ses comités consultatifs et exécutifs : le comité d’audit et des
risques, le comité de rémunération et le comité de crédit
❑ La Direction Générale des filiales (organe exécutif) avec ses comités

consultatifs : le comité des risques, le comité de bonne Gouvernance, le comité
des engagements, le comité des comptes, le comité de Direction, le comité des
métiers, le comité de validation des projets et le comité de validation des
procédures.
❑ L’inspection générale et la Direction de l’audit interne
❑ L’ensemble du personnel de la banque. Chaque collaborateur concerné devrait

avoir la connaissance et l'information nécessaires pour établir, faire fonctionner et
surveiller le dispositif de contrôle interne, au regard des objectifs qui lui ont été
assignés.
Ces différentes composantes ainsi que les acteurs du contrôle interne sont développées
dans la charte 11 du contrôle interne du Groupe BGFIBank disponible sur le SGD.
3.3 Focus sur la gestion des risques à BGFIBank
3.3.1 Cadre général de la gestion des risques
On ne saurait parler des contrôles au sein d’une organisation et particulièrement dans le

Groupe BGFIBank sans expliquer le dispositif qui y est mis en place pour gérer les
risques. A l’article 2 du titre 1 er du règlement COBAC R-2001/07 relatif au contrôle
interne dans les établissements de crédit le risque est défini comme étant une
circonstance ou un événement qui peut produire des conséquences défavorables sur la
situation de l’établissement, en particulier, qui menace les objectifs établis par les
Organes Délibérant et Exécutif.
L’identification et l’analyse du risque constituent un processus continu et répétitif. Ce

processus est un élément clé d’un système de contrôle interne efficace. Le management
11
MAF 207 DG 01, version N°01 du 01/03/2006
26
doit à tous les niveaux, identifier minutieusement les risques et prendre adéquates afin de
les limiter.
3.3.2 Le pilotage des risques à BGFIBank
Le Groupe BGFIBANK s’est doté depuis le 1er Janvier 2009 d’une Direction Du Ris que
inspirée des normes Bâle II en cohérence avec sa politique de croissance à l’international
fondée sur l’excellence et la pérennité des activités. La maitrise des risques s’inscrit
comme l’un des piliers des quatre lignes directrices du Groupe au cœur du projet CAP
2015.
La Direction du Risque est le maitre d’œuvre de l’organisation du système de gestion des

risques à BGFIBank. Ses missions sont entre autres :
✓ Définir la politique et les procédures pour la gestion des risques,
✓ Piloter les dispositifs « cartographie », « base incidents », « indicateurs » , « PAO et

PAS » (plans d’actions opérationnels et stratégiques),
✓ Développer les méthodologies et outils de pilotage, de quantification et d’allocation

de fonds propres,
✓ Intervenir en tant que partie prenante dans la résolution d’incidents majeurs ou sur
des projets à caractère transversal multi métiers ayant trait aux risques opérationnels.
Par une méthodologie propre au Groupe BGFIBank, le projet SGR (système de gestion
du risque) a été déployé durant toute l’année 2009 en mettant l’accent sur des aspects et
objets propres à la gestion des risques.
Dans cette démarche, nous pouvons noter les points importants suivants :
❑ La réalisation d’une cartographie des risques sur le territoire Gabon. Ce qui a

conduit non seulement à l’identification des risques et leurs dispositifs de maitrise,
mais aussi à l’évaluation des contrôles unitaires existants.
❑ L’identification des acteurs des PAO/PAS (plans opérationnels et stratégiques).

Ces derniers visent à corriger les manquements observés dans les dispositifs de
27
maitrise des risques existants ou à mettre en place des dispositifs de maitrise de

risques inexistants pour certaines activités.
❑ La hiérarchisation des risques par famille a été faite. Il en ressort les familles de
risques de Bale, ainsi que les dix risques à suivre au sens de l’organisation interne de
BGFIBank (juridique, informatique, crédit, commercial, fraude, sécurité et logistique,
environnemental, comptable, financier et ressources humaines). Une évaluation de ces
risques permet de notifier de façon permanente à la Direction Générale le niveau de
maitrise des risques à l’échelle du Groupe.
❑ La conformité et la lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du

terrorisme. Le dispositif mis en place doit permettre de détecter les opérations
atypiques et de filtrer efficacement les noms figurants sur les listes noires
internationales (Nations Unies, Union européenne et OFAC). A cet effet, deux
progiciels ont été acquis auprès d’éditeurs de renommée mondiale. Il s’agit de
FIRCOSOFT pour le filtrage des opérations dans le cadre du dispositif anti -terroriste,
et ERASE acquis auprès de FISERV pour l’analyse comportementale et de profilage
pour lutter contre le blanchiment des capitaux.
❑ Le déploiement en vue d’un Système d’Information et de Gestion du Risque. Il

s’agit du projet SIGR.
28
CHAPITRE 2 : LE CONTROLE DES OPERATIONS A

L’AGENCE OCEAN.
Il existe un système de contrôle interne propre au Groupe, applicable dans chaque entité
agrégé de quelques spécificités. Ainsi, après l’exposé dans le chapitre précédent du système
de Groupe d’une façon générale, nous verrons dans celui-ci le système de contrôle à l’agence
Océan. Et nous présentons les cas de contrôles effectués à Océan.
Section 1: Présentation de l’Agence Océan
Située entre la zone industrielle et le centre ville, l’agence Océan est la deuxième
agence du réseau de BGFIBank Gabon, avec près de 2300 clients en 2010 et un
PNB(produit net bancaire) qui dépasse les 5 milliards de XAF. Selon la segmentation
propre au réseau de BGFIBank, elle appartient au réseau des grandes Agences.
L’agence Océan est organisée en deux grands départements :
Le département Back Office est divisé en deux services : le Service Administratif et le
Service Gestion de guichet.
Le département Gestion clientèle est composé deux services : le service clientèle

particuliers et le service clientèle entreprise.
❑ Le département Back Office est la cheville ouvrière de l’agence au quotidien.

Ainsi, par l’entremise de ces deux services, ce département a pour mission le
traitement des chèques (nos caisses et confrères), le paiement des clients par
chèque comptoir ou porteur et l’enregistrement des dépôts et remise de chèque.
C’est dans ce département que les chèques sont saisies et les comptes crédités et
débités. Les autres missions non négligeables dudit département sont :
29
✓ la certification des chèques (bloqué la provision au profit du bénéficiaire pendant

8 jours) ;
✓ la saisie de remise de chéquier (une étape importante pour la reconnaissance des

chèques qui devront être émis par notre client) ;
✓ la soumission chaque matin d’un Etat de décision au chargé de relation clientèle

(toute les opérations en attente de forçage, car le solde ne permet pas de payer) ;
✓ la création de signature sur « Delta Bank » dans le but de vérifier l’authenticité de

la signature du client à chaque fois que celui-ci émet un chèque ;
✓ le traitement de réclamation avant le transfert au Service qui devra trouver une

réponse au client, réponse que la cellule réclamation du back-office n’a pu trouver
dans les cinq jours prévue par la procédure.
❑ Le département Commercial, est la vitrine de la banque .C’est lui qui est à

l’origine de la création de richesse au sein de l’agence. Par l’intermédiaire des
Chargés de Relation Clientèle dans leur rôle : de conquête des clients et de vente
des produits et service de la banque, l’étude et la mise en place des crédits. C’est
le département par lequel est jugé le sérieux, le professionnalisme, la qualité des
produits, des services, l’image de marque de la banque en générale et en
particulier de l’agence.
Ces deux départements sont supervisés par le Directeur d’Agence, assisté par une
Assistante de Direction et d’une chargée d’accueil. Voir organigramme (Annexe 1)
Le Directeur d’Agence joue un rôle de manager des équipes, c’est à lui de valider ou non
certaines décisions que doivent prendre ses chargés de relation clientèle. En somme, il
veille au quotidien à la bonne prestation de ses équipes, corolaire de la crédibilité de
l’agence.
30
Section 2 : Le contrôle des opérations à Océan
Le système de contrôle à l’Agence Océan correspond dans l’ensemble à celui du Groupe.

Avec la nouvelle organisation, une particularité se dégage dans les contrôles dans les
agences.
2 .1 Organisation des contrôles
Le cadre de contrôle au sein de la banque aujourd’hui est organisé de manière à ce que

chaque agent soit « contrôleur ». En d’autres termes, nous assistons à une
responsabilisation des agents à tous les niveaux que ce soient opérationnels ou
hiérarchiques. L’organisation de ces contrôles se fait aussi conformément au règlement
COBAC R-2001/07 relatif au contrôle interne des établissements de crédits. Car il existe
deux niveaux de contrôles à savoir le contrôle permanent et le contrôle périodique.
2.2.1 Contrôle de premier niveau
Figure 1 : schéma de la chaine de contrôle en agence
Autocontrôles Contrôles
hiérarchiques Contrôles
faits du Directeur
Faits par les chefs de d’agence
par les opérationnels services et chefs de
départements
L’autocontrôle, fait par l’opérationnel (contrôle de premier niveau 1 er échelon) : voir les
procédures.
Les contrôles hiérarchiques, contrôle de premier niveau 2ème échelon faits par les
chefs de service et le chef de département du back-office.
31
Le contrôle du directeur d’agence, relatif au bon déroulement des opérations à travers

des contrôles journaliers et inopinés, contrôles des comptes sensibles et des comptes de
compensation.
Suivant la nouvelle organisation de BGFIBank, les contrôles dans les agences relèvent de
la responsabilité de chaque agence. Le Groupe étant entrain de s’étendre, il est plus
judicieux que les contrôles soient effectués par les agents chargés des différentes
opérations dans ces agences. C’est ainsi que les contrôles sont faits par l’agent qui
s’occupe de l’opération, puis les chefs de services et chefs de département et enfin par le
directeur d’agence.
2.2.2 Contrôle de deuxième niveau
Le contrôle périodique, fait par la Direction de l’audit interne. Chaque année une
mission d’audit est effectuée à l’agence Océan dans le cadre du programme annuel des
missions 2010 de la Direction de l’audit interne.
Cette mission vise principalement à s’assurer de l’efficacité du dispositif de contrôle

interne de l’agence Océan. Pour cela l’équipe de la mission d’audit vérifie les points
suivants :
❑ L’efficacité du système de management,
❑ La cohérence des politiques commerciales et conformité avec la stratégie,
❑ La rentabilité de l’agence et l’efficacité de la dépense,
❑ La conformité des opérations et des traitements,
❑ L’efficacité du dispositif de contrôle interne.
32
2.2 Illustration de quelques contrôles
2.2.1 Les contrôles permanents des opérations bancaires en agence
Compte tenu de l’exhaustivité des contrôles effectués en agence et dans un souci de bien
cerner les contrôles choisis, nous avons opté de présenter uniquement 4 types de
contrôles: les caisses, les ouvertures de comptes et le compte SAD (somme à
disposition).
a) Les caisses
La caisse a constitué et constitue de nos jours le point central des opérations bancaires,
puisque plusieurs opérations s’effectuent par retraits ou encaissements d’espèces. Les
contrôleurs sont invités à contrôler en permanence les opérations de caisse.
Pour des raisons de sécurité, le contrôleur doit vérifier que le principe d’encaisse
minimum est respecté. Il doit aussi s’assurer que les caisses secondaires contiennent le
strict nécessaire pour les opérations de la journée. Dans notre étude nous prenons
essentiellement le cas des contrôles inopinés.
Actions de contrôles effectuées
Le contrôleur (chef de guichets) procède à un contrôle inopiné d’une caisse qui a été
programmée pour le contrôle ; pour cela il procède au comptage des fonds billets par
billets et pièces par pièces.
Le contrôleur inscrit le billetage sur la fiche de contrôle de caisse (Annexe 4) ; puis il

ouvre le menu ajustage de caisse, rentre le billetage et valide l’ajustage. En cas
d’ajustage, le contrôleur signe et mentionne que la caisse est ajustée.
En cas de non ajustage de la caisse, le responsable de la caisse consulte la caisse dans

DELTA et édite un journal de caisse (Annexe 5) qui retrace toutes les opérations
effectuées sur une période déterminé.
Si une erreur est détectée, le responsable de la caisse procède à la régularisation, é dite

le bordereau ajustage effectué et y appose son visa. si l’erreur se confirme, le
contrôleur procède à la vérification et au pointage des pièces comptables par apport
au journal de caisse .
33
Si l’erreur est maintenue, le responsable de caisse effectue le forçage ; le responsable

de caisse procède à l’édition d’un bordereau d’ajustage forcé (Annexe 6) ainsi qu’une
demande d’explication par apport à l’erreur de caisse.
Le caissier doit répondre dans les 24 heures à la demande d’explication, il doit joindre
sa réponse au deuxième exemplaire de la demande d’explication et remet le tout au
chef de service.
Le chef de service caisse porte des annotations sur la réponse à la demande

d’explication et transmet le dossier au chef de Département pour appréciation ; la
réponse à la demande d’explication est également transmise au Directeur de l’agence
Océan qui porte à son tour des annotations.
b) Les ouvertures de comptes
Le contrôle des ouvertures de comptes permet aux contrôleurs de vérifier que toute
rentrée en relation est conforme à la stratégie commerciale de la banque. Elle doit se
faire dans le strict respect des principales diligences en matière de lutte contre le
blanchiment des capitaux et contre le financement du terrorisme.
Vérifier que toute rentrée en relation a été autorisée par le Directeur d’agence et
vérifier que le dossier d’entrée en relation a été crée …
Vérifier que convention d’ouverture de compte a été datée et signé par le client et le
gestionnaire et qu’elle porte bien la mention « lu et approuvé » rédigé par le client.
Vérifier que les doubles de convention d’ouverture de compte ont été remis au client et
ne sont pas classés dans le dossier
Vérifier que le dossier du client comporte tous les documents juridiques et administratifs
(Fiche d’entré en relation, fiche KYC 12 (Annexe 7) correspondant au statut juridique du
client, pièces d’identité, Photos et signatures sur le carton de signature)
Vérifier que tous les dossiers des ouvertures de comptes sont enregistrés dans un
chrono ou dans un fichier Excel
Vérifier que les pièces d’identité classées dans les dossiers sont valides et ne sont pas
expirés (carte de séjour, passeport etc..) et vérifier que pour la procuration, les noms des
12
Know Your Customer, fiche de connaissance du client
34
mandataires et leurs signatures sont bien mentionnés.
Vérifier que les CRC et les Directeurs d’agence tiennent et consultent des personnes
liées aux talibans (disponibles sur le SGD)
Le chef de département Back-office vérifie que l’ouverture informatique du compte du

client a été effectuée dans les 24 heures après l’acceptation du dossier. Il s’assure pour
cela que le compte OAR 13 a été débité par le crédit du compte du client.
Vérifier que l’ensemble des dossiers d’entrée en relation sont classés dans les dossiers
commerciaux détenus par les CRC sont correctement archivés.
c) Les comptes sensibles
La masse des écritures saisies dans les comptes sensibles ( comptes de liaison , comptes
fournisseurs, virement émis, virements reçus, comptes d’anomalie, comptes de
régularisation ou comptes de passage) nécessitent de la part de tous les acteurs du
contrôle une maitrise totale de techniques de contrôle ( analyses des comptes, recherche
des support ou justificatifs des écritures, Vérification de la réalité des écritures
comptables dans les comptes appropriés ,pointages réguliers afin d’y déceler des suspens
qui devront être régularisés immédiatement).
Le contrôleur devra s’entourer des supports de contrôle: Etats de rapprochement,

historiques de lettrage, Etats d’alerte, historique des mouvements pour déceler les
montants en suspens et vérifier la nature des opérations et les libellés des écritures.
Exemple du compte somme à disposition(SAD)
Vérifier la normalité du solde du compte en s’assurant que le solde du compte

SAD est normal par apport son mode de fonctionnement
Vérifier que le compte est lettré automatiquement ou fait l’objet d’un lettrage
manuel
Vérifier l’exactitude du solde comptable : Solde de départ = solde de fin de la

période précédente (ancien solde) ; Solde d’arrivée = Solde de départ +/- les
mouvements (nouveau solde)
13
Opérations à régulariser
35
Vérifier qu’à chaque écriture sur le compte somme à disposition correspond un

justificatif ou un support
Vérifier que chaque écriture de retrait au débit ou paiement en faveur des clients
est précédée d’abord d’une écriture correspondante enregistré au crédit du
compte SAD avec les mêmes références .
Procéder à l’édition de l’historique du compte somme à disposition
Vérifier que les écritures en suspens au crédit du compte SAD de plus de trois
mois ont fait l’objet des lettres de relance ou de demande de retour en faveur du
donneur d’ordre.
Vérifier que le bordereau informatique de retrait est signé par le guichetier et le

client
Vérifier la comptabilisation et la nature des opérations enregistrées dans le compte
Vérifier que le compte Somme à disposition ne présente pas de solde anormal (les
soldes des comptes sommes à disposition doivent être créditeurs ou nuls).
Vérifier que les suspens décelés dans les comptes sommes à disposition ont fait
l’objet d’une demande de régularisation
2.2.2. Les contrôles en agence par l’audit interne.
Dans la phase réalisation d’une mission d’audit en agence, un certain nombre de tests
sont effectués pour vérifier l’efficacité du dispositif de contrôle. Ces tests portent sur
plusieurs aspects de l’agence auditée. Le tableau suivant nous permet de voir quelques
contrôles et tests qui sont sur certaines opérations bancaires.
Dans le cadre de la mission d’audit interne de l’agence océan en 2010, les contrôles ont
porté sur les rubriques suivantes :
✓ L’efficacité du système de management
✓ La cohérence des politiques commerciales et leur conformité avec la stratégie de

banque
✓ La rentabilité de l’agence et l’efficacité de la dépense
✓ La conformité des opérations et des traitements,
36
✓ L’efficacité du dispositif de contrôle interne.
Tableau 1 : Exemple de tests sur la conformité des opérations.
La compensation des valeurs est elle correctement

préparée ?
S’assurer de la bonne transmission de la demande du

client, de l’Agence à la Direction des Opérations de
Les opérations traitées par la BGFIBank Gabon (DOP).
Direction des Opérations (DOP) sont
S’assurer de la conformité des documents transmis à
elles correctement préparées par
la DOP.
l’agence ?
S’assurer que les demandes sont enregistrées dans un
cahier ou classeur.
S’assurer que la demande du client a été correctement

traitée.
La certification des chèques est-elle correctement

établie ?
S’assurer de la bonne transmission de la demande du

client de l’Agence à la Direction des Opérations
(DOP).
S’assurer de la conformité des documents transmis à

la DOP.
S’assurer que les demandes sont enregistrées dans un

cahier ou classeur.
S’assurer que la demande du client a été correctement

traitée.
La prise en compte de la demande de change

Les opérations d’achat et de
manuel.
vente de devises sont-elles
correctement réalisées ? S’assurer que les bordereaux de change manuel
remis aux clients sont à jour (informations utiles sur
BGFIBank Gabon)
S’assurer que les bordereaux sont correctement

remplis par le client.
S’assurer du contrôle du guichetier sur ces

formulaires.
S’assurer que l’archivage de ces bordereaux est
37
conforme aux normes du Groupe
Le traitement des opérations de change manuel

est-il conforme à la procédure ?
S’assurer de l’obtention de justificatifs (passeport,

ordre de mission, titre de transport…) pour toute
demande de devise supérieure à 1 000 000 F CFA
(conformément à la réglementation des changes).
S’assurer du remplissage des bordereaux BEAC pour

tout achat de devise supérieur à 500 000 F CFA.
S'assurer du respect de l'encaisse maximale par

caissier (10 000 par devise) selon la procédure de
limitation des encaisses chez les caissiers.
S’assurer du correct traitement comptable des

opérations de change manuel.
S’assurer que les extournes sur opération de change

manuel sont justifiées et autorisées par les personnes
habilitées.
S’assurer du respect du R-2005/01 (LAB/FT).
L’archivage des formulaires de demande de

change manuel est-il organisé ?
S’assurer que les formulaires de demande de change

manuel sont archivés dans un classeur dédié.
S’assurer que cet archivage répond aux normes du

Groupe.
Source : Programme de travail de la mission d’audit de l’agence Océan.
38
Le contrôle des opérations dans les établissements de crédit est régi par une
réglementation bien structuré. Dans la sous-régoin, et donc au Gabon, C’est la COBAC,
doté de pouvoirs, qui est chargé de réguler l’activité bancaire à l’aide de plusieurs de ses
lois et règlements(R-2001/07, R-2005/01 etc.). Sur le plan international, nous avons par
le règlement CRBF14 90-08 relatif au contrôle interne dans les établissements de crédits.
Il existe également plusieurs dispositions en matière de contrôle bancaire, regroupé sous
le vocable de « best practices », telles que les recommandations de Bale II ou le COSO 15.
14
Comité de la Réglementation Bancaire et Financière
15
Comittee of Sponsoring Organizations
39
PARTIE II: ANALYSE CRITIQUE
Pour évaluer le système de contrôle à l’Agence Océan, nous procédons à un diagnostic de

ce système à l’aide d’une méthodologie précise (Chapitre 3) ; puis nous testons la
validité de nos recommandations auprès des collaborateurs de l’Agence Océan par le
moyen d’une enquête (Chapitre 4).
40
CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE CONTROLE

DES OPERATIONS A L’AGENCE OCEAN
Pour trouver des solutions adéquates à un problème, il est important de commencer par
l’analyser afin d’identifier les besoins qui sous-tendent ce problème. Ce chapitre a pour
but d’exposer la méthode utilisée pour le diagnostic du système de contrôle (section 1), la
présentation et l’analyse des résultats (section 2) et la formulation des suggestions
(section 3).
Section 1: Méthodes de recueil et d’analyse de données
Pour mener une étude, il convient de décrire les sources d’informations utilisées, la
manière d’aboutir aux résultats et leur interprétation.
1.1 Etude documentaire
1.1.1 Nature des données collectées
Pour effectuer le diagnostic du système de contrôle des opérations à l’agence Océan,

nous avons eu recours au cahier d’incidents et au registre des réclamations disponibles
au back-office.
Le cahier d’incidents permet de retracer tous les dysfonctionnements qui surviennent

dans le traitement des opérations bancaires : dépassement d’encaisse, forçage tardif,
incidents sur les versements et retraits, problèmes techniques liés à la monétique, etc.
Les agents utilisent le registre des réclamations pour enregistrer toutes les réclamations
que les clients viennent formulées au niveau de l’agence Océan. Nous précisons que le
traitement des réclamations est centralisé au service réclamations et suivies avec la
collaboration de l’agence. Ce registre permet d’avoir toutes les informations nécessaires
41
sur une réclamation : l’objet de la réclamation, la date d’ouverture, direction ou

département concerné, description du problème etc.
1.1.2 Choix de la période
Du 01/01/2010 au 31/09/2010, nous avons identifié toutes les réclamations et incidents,

soit quatre mois avant la réorganisation des contrôles en agence (du 01/01/2010 au
31/05/2010) et quatre après (du 01/06/2010 au 30/09/2010). Sur les incidents, nous
n’avons retenu sur chacune des périodes, que les incidents qui relèvent des
dysfonctionnements des opérations du back office. Et sur les réclamations, nous n’avons
retenu que toutes celles qui relèvent des opérations bancaires.
1.2 Le questionnaire
Nous avons élaboré un questionnaire constitué de 5 questions fermées pour évaluer

l’efficacité et la perception de la nouvelle organisation des contrôles en agence par un
certain nombre de collaborateurs, notamment ceux du back office de l’agence Océan. Le
choix des questions fermées est justifié par le souci de faciliter la compréhension du
questionnaire et d’obtenir des réponses précises conformément aux objectifs de notre
étude. Cet outil a permis, en outre, de tester la validité de nos recommandations à la suite
de ce diagnostic. Sur un effectif de 33 collaborateurs que compte l’agence Océan, nous
avons soumis le questionnaire à 23 agents de l’agence. nous avons reçu 20 réponses, soit
un taux de retour de 87 %. Le questionnaire cité en référence se trouve en annexe 2
1.3 Méthode d’analyse
Notre analyse va consister à faire une comparaison entre le niveau des réclamations et
des incidents avant et après la réorganisation. Si le niveau est plus élevé après la
réorganisation, cela signifie que le système actuel présente des insuffisances. Dans le cas
contraire, les contrôles favorisent un bon déroulement des opérations. Le système est
donc efficace. Concernant le questionnaire notre jugement sera fonction du pourcentage
obtenu sur un point donné.
42
Section 2 : Résultats et interprétation

Pour une meilleure interprétation des résultats, il est nécessaire d’utiliser les tableaux ou
les graphiques.
2.1 Résultats relatifs aux incidents
Types d'incidents Nombres

Avant la Après la
réorganisation réorganisation
Dépassement d'encaisse 17 1O
Retraits 3 8
Forçage tardif 18 23
Versements 10 21
Total 48 52
Graphique 1: Evolution des incidents
Source : cahier d’incidents de l’agence Océan
Nous constatons une augmentation des incidents après la réorganisation. Cette hausse
révèle une réduction de la qualité des prestations à l’agence et donc du nouveau système
de contrôle. Il se traduit par une augmentation d’erreurs dans le dénouement des
opérations. Cependant, nous notons que l’échantillon et la période ne sont pas
43
significatifs pour pouvoir en déduire l’efficacité du nouveau système de contrôle par

rapport à l’ancien.
2.2 Résultats relatifs aux réclamations
Types de réclamations Nombres
Avant la Après la
réorganisation réorganisation
Opérations 45 67
Autres16 41 34
Total 86 101
Graphique 2: Evolution des réclamations
Source : Registre de réclamations
Nous notons également une hausse des réclamations se rapportant aux opérations.
Ce qui corrobore le constat fait à partir du cahier d’incidents, le niveau d’erreurs
sur les opérations est passé 86 à 101 soit une progression de 17%.
16
Réclamations concernant les engagements, la monétique, la DIF, la logistique, produits et services bancaires
44
2.3 Résultats obtenus à partir du questionnaire
Tableau 2: Synthèse des réponses au questionnaire et interprétation.
QUESTIONS SYNTHESE DES REPONSES INTERPRETATION
Question 1 : quelle est l’idée • 50% trouvent que le système est 50% ne trouvent pas que le
que vous avez du dispositif efficace, dispositif est efficace. Or le niveau
de contrôle des opérations de satisfaction exigé au sein du
mis en place à l’agence • 40% pensent qu’il est perfectible, Groupe est de 85%. Cela signifie
Océan ? que ce système doit être changé ou
• 10% le trouvent insuffisant. améliorer.
Question 2 : Avez-vous des Ici encore, la norme de 85% n’est

difficultés dans le contrôle pas atteinte. Une amélioration de
des opérations que vous 75% des collaborateurs ne rencontrer ces contrôles doit donc être
réalisez ? pas de difficultés dans l’exécution des effectuée.
contrôles, contre 25% qui en éprouvent
les difficultés sur l’exécution contrôles L’accomplissement intégral des

se rapportent au manque de temps. taches qui leur sont confiées et
Question 3 : Si oui, l’exécution des contrôles de manière
lesquelles ? efficace ne s’accordent pas.la
collaboration d’un spécialiste de
contrôles serait la bienvenue.
• 60% des collaborateurs optent pour L’affectation d’un contrôleur

Question 4 : Selon vous, l’affectation d’un contrôleur permanent sollicité à un taux de
quelle serait la meilleure permanente en agence, 60% conforte bien les résultats des
organisation des contrôles questions précédentes sur la
dans les agences de • 40% sont favorables pour le maintien nécessité d’un renforcement des
BGFIBank ? du système de contrôle actuel en contrôles.
agence
• 40% souhaitent le renforcement des Au niveau opérationnel, des

compétences améliorations doivent être apporté ;
apport de moyens humain, un listing
Question 5 : Laquelle de ces • 25% proposent l’élaboration d’une des contrôle et une formation
actions vous parait la plus
liste de contrôles pour chaque adéquats.
efficace pour améliorer le
collaborateur
contrôle permanent en agence ?
• 35% réclament l’apport des moyens

matériels adéquats
source : notre enquête
45
Section 3: Suggestions des voies d’améliorations
3.1 La création d’un poste de contrôleur permanent en agence

D’après les entretiens et le questionnaire administré auprès des collaborateurs de
l’agence océan, l’affectation d’un contrôleur permanent des opérations serait la
bienvenue. Car elle permettrait d’assurer une plus grande efficacité des contrôles. Et cela
d’autant plus que cette affectation apportera un regard objectif dans le processus de
contrôles des opérations en agence.
Par analogie à certaines Directions telles que la Direction des Opérations ou celle de la
logistique, des achats et de la sécurité, le contrôleur permanent de l’agence Océan sera
hiérarchiquement rattaché au Directeur d’agence.
Ses principales missions, ses responsabilités opérationnelles ainsi que ses activités et
principales taches sont indiquées dans le tableau ci-après :
Missions
− Assurer les contrôles permanents de 1er niveau, 2 ème échelon au sens du R-
2001/07
− Garantir la confidentialité et l’intégrité des informations
Responsabilités opérationnelles
Il a pour rôle de garantir :
− La sécurité des opérations exécutées ;
− La conformité et la sécurité de la mise en œuvre des opérations bancaires par

rapport aux procédures, aux règles déontologiques et à la réglementation
bancaire internationale (COBAC, CEMAC, OHADA, BALE etc.) ;
− La fiabilité de l’information financière ;
− Le suivi du niveau du risque ;
− Le dispositif de contrôle de 1 er niveau.
46
Activités et taches principales
1.2 Activités principales
− Mise en œuvre des contrôles dans l’agence en respectant les programmes de

contrôles,
− Déceler et formaliser les anomalies,
− Recueillir les éléments nécessaires au contrôle (factures, bordereaux etc)
− Suivre la régularisation des anomalies relevées lors des missions,
− Suivre les niveaux de risques,
− Participer à la rédaction des procédures,
− Participer à la production des reportings de l’agence
1.3 Taches principales
− Préparer les contrôles (fiches de tests, planning,etc),
− Procéder aux tests quotidiens des opérations de l’agence,
− Rédiger et transmettre les fiches de résolution des anomalies,
− Accompagner les opérationnels dans la résolution des anomalies relevées.
3.2 Maintenir le système d’autocontrôles et des contrôles hiérarchiques en

agence.
Suivant l’enquête menée auprès des collaborateurs de l’agence Océan, il ressort que 40%
sont favorables au système de contrôle appliqué actuellement dans les agences . De plus,
le choix de ce système est celui de la Direction Générale de BGFIBank Gabon qui entend
responsabiliser les agents et les chefs hiérarchiques chargés du contrôle en agence. Il faut
47
dire que mener déjà une étude sur la portée du nouveau système de contrôle en agence
peut être qualifié de précoce. Mais l’avis des collaborateurs de l’agence Océan nous
donne déjà une appréciation qui mérite d’être prise en compte. Car leur jugement
découle de leurs impressions dans l’exercice de ces contrôles.
3.3 Optimiser les contrôles des opérationnels
Au niveau du contrôle des opérations, nous avons relevé des écueils aussi bien d’ordre
matériel qu’humain. En effet, l’enregistrement des réclamations, des incidents et des
impayés se fait manuellement. Ce qui rend ces données difficilement exploitables, alors
que les statistiques sur ces éléments peuvent permettre d’apprécier l’efficacité de leur
travail. Il en est de même s’agissant des compétences nécessaires pour mieux effectuer
leurs contrôles. Enfin, il est nécessaire de mettre en œuvre une liste de contrôles faits
pour chaque agent.
3.4 Automatiser les contrôles effectués par l’audit interne
Lors d’une mission d’audit en agence, les contrôles sont faits sur la base d’un programme
de travail indiquant l’ensemble des tests à effectuer sur les différentes activités de
l’agence. Nous l’avons illustré dans le chapitre 2 de la première partie. S’agissant des
opérations de banques effectuées au back office, et notamment les opérations de caisse, il
ressort que les auditeurs internes ont du mal à effectuer leurs tests de façon efficace. Cela
est dû à un important volume de transactions à contrôler. Le choix de l’échantillon se fait
toujours sur la base de la norme AFNOR 17. Ce qui ne permet pas de toujours détecter
certaines anomalies. Nous avons relevé le cas d’un chèque invalide (durée supérieur à un
an et huit jours) qui a été payé à l’agence océan, mais l’audit n’a pas détecté cette
anomalie lors de sa mission. Il existe bien d’autres situations de cette nature qui ne
peuvent pas être détectées par l’audit interne du fait d’effectuer les tests sur un
échantillon. La solution que nous proposons est l’automatisation des contrôles de second
niveau afin d’effectuer les tests sur l’ensemble des transactions effectuées sur une
période donnée. C’est dans cette optique que le Groupe BGFIBank s’inscrit dans le projet
MEGA18
17
Association française de normalisation
18
Projet d’automatisation du dispositif de contrôle
48
CHAPITRE 4 : VALIDITE DES PROPOSITIONS
Suite à la formulation des solutions envisageables par rapport au système de contrôle des
opérations en agence, il convient de tester la validité de ces propositions sur le terrain.
Pour ce faire, nous en expliquons la démarche méthodologique (section 1) et la
présentation et interprétation des résultats (section 2).
Section 1 : Démarche méthodologique

Lorsqu’on mène une étude, il est nécessaire de préciser la nature des informations
collectées ainsi que les difficultés rencontrées à cette occasion.
1.1 Collecte des informations

1.1.1 Questionnaire
Nous avons élaboré un questionnaire que nous avons soumis aux collaborateurs en charge
des opérations dans l’agence océan. Notre questionnaire a été administré en version
papier avec les questions fermées. Ce mode d’administration facilite la réponse des
questionnés.
Il avait pour objectifs :
❑ D’évaluer l’efficacité du nouveau système de contrôle en agence,
❑ D’identification les points faibles du système,
❑ Savoir si les collaborateurs le préfèrent par rapport à l’ancien.
49
L’intérêt de ce mode de collecte d’informations est qu’il est simple, direct et permet
d’atteindre le plus grand nombre de personnes. De plus,l’interlocuteur est assez détendu.
L’inconvénient réside dans le laxisme des questionnés qui se matérialise par le faible
taux de réponses et la confusion qui peut se manifester dans l’esprit de ces lorsqu’ils ne
perçoivent pas bien le but du questionnaire.
1.1.2 L’étude documentaire
Il nous a fallu constituer une certaine documentation interne et externe de nature à nous
orienter dans notre étude. A la Direction de l’audit interne, nous avons pu consulter les
rapports de mission de l’agence Océan de 2010, la charte du contrôle interne du Groupe
BGFIBank, la charte de l’audit interne et plusieurs procédures, instructions et modes
opératoires en rapport avec les opérations bancaires disponibles sur le SGD. Les
documents externes, quant à eux, sont constitués d’ouvrages, revues spécialisés, articles
de presse, articles sur internet. Ils nous ont édifiés sur le contrôle interne d’une banque,
des opérations bancaires et de la gestion des risques.
L’avantage de l’étude documentaire réside dans le fait qu’il permet de collecter le

maximum d’informations. Parallèlement, l’inconvénient est que le grand flux
d’informations collectées rend difficile le respect de l’exigence de synthèse qu’impose un
mémoire.
1.1.3 Les entretiens en face à face
Dans notre démarche, nous avons eu des entretiens avec des collaborateurs de l’agence
Océan. Notamment le Directeur d’agence, le chef de Département du Back office et les
chefs de service Guichet et Tri . Ces derniers nous ont apportés leur point de vue sur la
manière dont s’effectuent actuellement les contrôles en agence. Nous avons également
obtenu des explications sur le fonctionnement des opérations (retraits et versements
d’espèces, opérations sur chèques, le change manuel etc.) et les différents contrôles qui
sont effectués.
50
L’avantage de cette méthode réside dans le fait qu’elle permet le filtrage des informations
collectées précédemment, d’une part ; et d’autre part, elle permet aux questionnés d’aller
au fond de leurs pensées, toute chose qui leur a été impossible de faire en répondant
simplement au questionnaire.
1.2 Les difficultés rencontrées
Notre travail présente certaines limites d’ordre méthodologiques. En effet, au regard de la

mise en place récente de cette nouvelle organisation, la véracité de nos tests peut être mis
en cause. Car il faut le dire ce mode de contrôle est en phase d’expérimentation à
BGFIBank. De plus, nous aurions pu effectuer un séjour d’une semaine au Back office
pour une observation directe du déroulement des différents contrôles. Mais les exigences
professionnelles relatives aux missions d’audit que nous avons effectuées durant notre
stage à la Direction de l’audit interne ne nous ont pas permises d’entreprendre une telle
démarche.
Section 2 : Résultats et interprétation
Ici il s’agit de déterminer quelles sont les recommandations pour lesquelles les
collaborateurs sont favorables.
2.1 Présentation des résultats
Sur la base du questionnaire administré à 20 collaborateurs de l’agence Océan et

principalement ceux du back office, nous avons élaboré un tableau de synthèse présentant
les problèmes identifiés, les solutions adéquates et le niveau d’adhésion des
collaborateurs à chacune des recommandations.
51
Nombre Pourcentage
Problèmes Solutions proposées d’avis
%
favorables
Système de contrôle des opérations

Affecter un contrôleur
permanent des opérations
à l’agence Océan
1-Nécessité d’avoir un
spécialiste dans le
12 60%
contrôle des
opérations.
2- L’expansion du
groupe impose la Maintenir le système
responsabilisation des d’autocontrôle fait par les
8 40%
collaborateurs en opérationnels et les
agence dans les contrôles hiérarchiques.
activités de contrôles.
TOTAL 20 100%
Actions d’amélioration des contrôles
Renforcer les compétences

des agents et de la
8 40%
hiérarchie en matière de
contrôle
3- Quelques problèmes
Elaborer une liste de
organisationnels relevés
contrôles pour chaque 5 25%
dans le système de
collaborateur concerné.
contrôle de l’agence.
Apporter les moyens
matériels adéquats pour
7 35%
assurer la bonne exécution
des opérations.
52
TOTAL 20 100%
2.2 Interprétation
2.2.1 Le système de contrôle en agence
Au regard des statistiques obtenues sur les tests effectués au moyen d’un questionnaire, il
ressort que 60% des questionnés sont favorables pour un système de contrôle dans lequel
un contrôleur permanent est affecté à l’agence Océan. Ce résultat s’accorde avec celui
révélé par le diagnostic que effectué. Comparativement à la période de 5 mois qui a
précédé la réorganisation des contrôles dans les agences, nous avons noté une hausse des
irrégularités, sur les cinq mois suivants, au niveau des opérations effectuées à l’agence
Océan. Le nombre d’incidents est passé de 45 à 52 soit une hausse de 13,46%. Quant
aux réclamations, le nombre passe de 86 à 101, soit une hausse de 17%. Ce qui signifie
que la proposition de créer un poste de contrôleur permanent à l’agence Océan est
plausible.
53
2.2.2 Actions d’améliorations des contrôles :
La vérification de la validité sur le terrain, des solutions que nous avons proposées,
révèle que les collaborateurs ont un besoin réel d’améliorations dans l’exercice des
contrôles. En effet, 40% des collaborateurs souhaitent renforcer leurs compétence en
matière de contrôle, 35% sollicitent les moyens matériels adéquats afin d’assurer la
bonne exécution des opérations et 25% estiment qu’une liste de contrôles doit être
élaborée pour chaque collaborateur concerné .
54
Pour vérifier la validité de nos suggestions sur le terrain, nous avons procédé à une
enquête à travers un questionnaire (Annexe 2). Sur un échantillon de 23 collaborateurs de
l’agence Océan, nous avons recueilli des réponses. Après dépouillement, il ressort que :
− 60% des questionnés sont favorables pour un système de contrôle dans lequel un
contrôleur permanent est affecté à l’agence Océan ;
− 40% des questionnés préfèrent le maintien du système de contrôle actuel à

l’agence Océan.
− Quant aux actions d’amélioration sur les contrôles, tous les types d’améliorations
sont pris en compte par les collaborateurs : le renforcement des compétences en
matière de contrôle (40% des questionnés), le besoin des moyens matériels
adéquats (35%) et l’élaboration d’une liste de contrôles pour chaque collaborateur
concerné (25%)
55
Conclusion Générale
Au terme de notre étude, nous pouvons retenir que dans les agences de BGFIBank Gabon, et
particulièrement l’agence Océan, les contrôleurs permanents n’y effectuent plus leurs
interventions. Par contre, les contrôleurs permanents sont affectés dans certaines directions et
départements. C’est le cas de la Direction des Opérations. A l’agence Océan, le système
appliqué est l’auto contrôle faits par les opérationnels et les contrôles hiérarchiques faits par
les chefs de service et chef de département. Il ya aussi une mission d’audit annuel.
D’après notre enquête, l’efficacité du contrôle de premier niveau, appliqué à l’Agence Océan
est moyenne car 50% des collaborateurs interrogés pensent qu’il est efficace contre 40% qui
le trouvent perfectible et les 10% affirment qu’il est insuffisant. Face à cette situation, nous
avons vérifié quelle était, parmi nos propositions, celle qui suscite l’adhésion de la majorité.
Ainsi entre nos deux suggestions à savoir maintenir l’organisation actuelle des contrôles et
affecter un contrôleur permanent à l’Agence Océan, 60% des collaborateurs sont favorables
pour l’affectation d’un contrôleur permanent à l’agence Océan contre 40% pour le maintien
du système de contrôle actuel. Nous notons que dans les deux cas, un renforcement des
compétences des agents en matière de contrôle et une meilleure organisation des contrôles
sont nécessaires pour assurer le bon déroulement des contrôles des opérations bancaires à
l’agence Océan.
Toutefois, nous reconnaissons qu’il est encore trop tôt pour mener une telle évaluation. De
plus, cette étude aurait pu être étendue à l’ensemble des agences de BGFIBank Gabon de
façon à pouvoir en juger l’efficacité de manière globale. Ce qui pourrait constituer pour le
management un paramètre sur la décision à prendre concernant ce mode d’organisation des
contrôles en agences.
56
Appréciation personnelle du stage

Dans le cadre de la fin de formation à BGFI Business School, nous avons été affecté à la
Direction de l’Audit Interne pour le stage de trois mois. Cette période a constitué une
occasion pour nous de confronter nos connaissances théoriques avec la pratique.
Durant ce stage, nous avons effectivement exécuté des taches se rapportant proprement à la
fonction d’audit, et également celles relatives au fonctionnement courant d’une entité de la
banque.
Nous pouvons citer, d’une part, la participation à quatre missions d’audit dans divers
domaines : la lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme, la
gestion de patrimoine de BGFIBank Gabon, les moyens de paiement nationaux et
internationaux et les ressources humaines. Ce qui nous a permis de comprendre réellement les
trois phases de la conduite d’une mission d’audit, partant de la préparation, à la réalisation et à
la clôture de la mission.
D’autre part, nous avons eu l’occasion d’appréhender le fonctionnement quotidien d’une

Direction grâce à notre présence aux réunions mensuelles de direction ainsi que l’observation
du management des équipes par les chefs hiérarchiques.
Aussi, sur le plan humain cette immersion a renforcé notre rigueur au travail, la ponctualité.
Nous avons appris à nous insérer dans le milieu professionnel.
Ce stage a parfaitement répondu à mes attentes. Mieux encore, nous dirions qu’il nous a
apporté plus que ce nous espérions pour la simple raison que nous continuons ce stage jusqu’à
présent. C’est vraiment une expérience intéressante et exaltante.
57
Bibliographie
❑ Ouvrages généraux
− Desmicht.F(2007), « Pratique de l’activité bancaire »,2eme édition,Dunod,p.27-30
− Keiser.A.M(2004), « Gestion financière », 7éme édition
− Renart.J.(2008), « Théorie et Pratique de l’audit interne »,6eme

édition,Eyrolles,P.321-357
− Sardy.A.(2002), « Audit et contrôle interne bancaire », Editions Afges
− Revue banque, Guide des métiers de la banque
− IFACI, Price Water House Coopers, « La pratique du contrôle interne »,Editions

d’Organisation
❑ Documents internes
− BGFIBank, (2010), « L’assurance du risque maitrisé », in Rapport Annuel 2009,

p.94-101.
− BGFIBank, (2006), « Charte du contrôle interne »,MAF 271 DG 01
− BGFIBank, (2007), « Charte de l’Audit Interne », MAF 277 DG 01
− BGFIBank, (2010), « Règlement COBAC R-2001/07 relatif au contrôle interne dans

les établissements de crédits », in Réglementations COBAC
− BGFIBank, (2010), « Guide méthodologique du système de gestion du risque »,GM

151 DDR 06
❑ Sites internet
− www.beac.int_cobac.html
− www.bis.org/publ/bcbsa.htm
58
Annexes
Annexe 1 : Organigramme de l’Agence Océan.
Annexe 2 : Questionnaire d’appréciation du système de contrôle
Annexe 3 : Fiche de contrôle de caisse
Annexe 4 : Journal de caisse
Annexe 5 : Bordereau d’ajustage forcé
Annexe 6 : Fiche de connaissance du client (KYC)
Annexe 7 : Demande d’explication
Annexe 8 : Bordereau de versement espèce
59
Table des matières
Remerciements ................................................................................... 2
Introduction générale ......................................................................... 4
RESUME ............................................................................................ 7
CONTEXTE DE LA DIRECTION .................................................... 8
PARTIE I: CADRE DE REFERENTIEL ET MISE EN ŒUVRE

DES CONTROLES ........................................................................... 9
CHAPITRE 1 : LE CONTROLE DANS LES ETABLISSEMENTS DE CREDIT ...................................10
Section 1 : Généralités sur la notion de contrôle .......................................................................... 10

1.1 La notion de controle ........................................................................ Erreur ! Signet non défini.
1.2 Différents types de contrôles dans une banque .................................. Erreur ! Signet non défini.
1.2.1 Le contrôle interne............................................................................................................ 11
1.2.4 L’audit interne .................................................................................................................. 16
Section 2 : Exigences réglementaires ........................................................................................... 17

2.1 Cadre réglementaire local ..................................................................................................... 17
2.1.1 La Commission Bancaire de l'Afrique Centrale(COBAC) .................................................... 17
2.1.2 Le règlement COBAC R-2001/07 ................................................................................... 18
2.1.3 Les autres textes réglementaires ........................................................................................ 19
2.2 La réglementation internationale .......................................................................................... 20
2.2.1 Les références européennes .............................................................................................. 20
2.2.2 Les références anglo-saxonnes ......................................................................................... 22
Section 3 : La pratique des contrôles à BGFIBank ....................................................................... 23

3.1. Organisation des contrôles de BGFIBank................................................................................... 23
3.1.1 Le contrôle de premier niveau ou contrôle permanent .......................................................... 24
3.1.2 Le contrôle de 2ème niveau ou contrôle périodique. ............................................................ 24
3.2 Les composantes et les acteurs du contrôle interne du Groupe BGFIBANK ......................... 25
3.2.1 Les composantes du contrôle interne ............................................................................... 25
3.2.2 Les acteurs du contrôle interne ......................................................................................... 25
3.3 Focus sur la gestion des risques à BGFIBank ......................................................................... 26
3.3.1 Cadre général de la gestion des risques............................................................................. 26
3.3.2 Le pilotage des risques à BGFIBank ................................................................................. 27
60
CHAPITRE 2 : LE CONTROLE DES OPERATIONS A L’AGENCE OCEAN. ......................29
Section 1: Présentation de l’Agence Océan .................................................................................. 29

Section 2 : Le contrôles des opérations à Océan .......................................................................... 31
2 .1 Organisation des contrôles ...................................................................................................... 31
2.2.1 Contrôle de premier niveau .................................................................................................... 31
2.2.2 Contrôle de deuxième niveau ................................................................................................. 32
2.2 Illustration de quelques contrôles ...................................................................................... 33
2.2.1 Les contrôles permanents des opérations bancaires en agence ...................................... 33
2.4. Les contrôles en agence par l’audit interne. .......................................................................... 36
PARTIE II: ANALYSE CRITIQUE .............................................. 40

CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE CONTROLE DES OPERATIONS A
L’AGENCE OCEAN ..................................................................................................................41
Section 1: Méthodes de recueil et d’analyse de données ............................................................... 41

1.1 Etude documentaire ............................................................................................................ 41
1.1.1 Nature des données collectées ........................................................................................ 41
1.1.2 Choix de la période ......................................................................................................... 42
1.2 Le questionnaire ........................................................................................................................ 42
1.3Méthode d’analyse ...................................................................................................................... 42
Section 2 : Résultats et interprétation ....................................................................................................... 43

2.1 Sur les incidents ........................................................................................................................ 43
2.3Sur les réclamations .................................................................................................................. 44
Section 3: Suggestions des voies d’améliorations ....................................................................... 46
CHAPITRE 4 : VALIDITE DES PROPOSITIONS..................................................................................49
Section 1 : Démarche méthodologique ......................................................................................... 49

1.1 Collecte des informations .................................................................................................... 49
1.1.1 Questionnaire .................................................................................................................. 49
1.1.2 L’étude documentaire ..................................................................................................... 50
1.1.3 Les entretiens en face à face........................................................................................... 50
1.2 Les difficultés rencontrées ........................................................................................................ 51
Section 2 : Résultats et interprétation .......................................................................................... 51

2.1 Présentation des résultats .......................................................................................................... 51
2.2 Interprétation ............................................................................................................................. 53
2.2.1 Le système de contrôle en agence ...................................................................................... 53
2.2.2 Actions d’améliorations des contrôles : ............................................................................ 54
Conclusion Générale ........................................................................ 56

Appréciation personnelle du stage ............................................... 57
Annexes ............................................................................................ 59
61

Mémoire Master Pro - Contrôle Des Opérations Bancaires en Agences

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Mémoire Master Pro - Contrôle Des Opérations Bancaires en Agences

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LE CONTROLE DES OPERATIONS BANCAIRES EN AGENCE: CAS DE L’AGENCE OCEAN

PARTIE I: CADRE REFERENTIEL ET MISE EN ŒUVRE DES

Section 1 : Généralités sur la notion de contrôle......................................................................... 10

CHAPITRE 2 : LE CONTROLE DES OPERATIONS A L’AGENCE OCEAN. ..................29

Section 1: Présentation de l’Agence Océan ................................................................................ 29

PARTIE II: ANALYSE CRITIQUE .............................................. 40

Section 1: Méthodes de recueil et d’analyse de données .............................................................. 41

CHAPITRE 4 : VALIDITE DES PROPOSITIONS ..................................................................49

Section 1 : Démarche méthodologique ....................................................................................... 49

Conclusion Générale ........................................................................ 56

Ce mémoire est dédié à ma bienveillante mère, MINKOUE SIMA

− Mme Ludwine OYENI AMONI, Directeur de l’Audit Interne BGFIBank

− Dr. Jean Bosco BIYAMBA, Chef de Département BGFI Business School ;

Je n’oublie pas le Pr Hervé NDOUME ESSINGONE, Directeur de BGFI Business School et

Conformément à la démarche de recherche perpétuelle de l’excellence du Groupe, nous

Nos travaux avaient trois principaux objectifs à savoir :

❑ Evaluer l’efficacité de ce nouveau système contrôle instauré à l’agence Océan,

❑ Faire un diagnostic du système de contrôle et proposer des solutions aux

❑ Tester la validé de nos recommandations auprès des acteurs du contrôle des

Deux défis nous intéressent particulièrement. Il s’agit du renforcement du dynamisme

Dans le cadre de l’amélioration de la structure de gouvernance et suivant la ligne directrice

2- de contribuer à l’information de la Direction Générale sur la réalisation de ses objectifs,

PARTIE I: CADRE REFERENTIEL ET

CHAPITRE 1 : LE CONTROLE DANS LES ETABLISSEMENTS DE CREDIT

Section 1 : Généralités sur la notion de contrôle

subséquente des responsabilités, propriété et gestion, jusqu’alors confondus, se séparent

1.2 Les différents types de contrôles dans une banque

Nous pouvons définir le contrôle interne selon plusieurs sources :

✓ Définition du Règlement COBAC R-2001/07

✓ Définition de l’Ordre des Experts Comptables7 :

« Le contrôle interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a

Ces cinq composantes sont les suivantes :

✓ des systèmes d'information adaptés aux objectifs actuels de l'organisation et conçus

✓ des procédures ou modes opératoires qui précisent la manière dont devrait

❑ La diffusion en interne d'informations pertinentes, fiables, dont la connaissance

La société devrait disposer de processus qui assurent la communication d'informations

❑ Un système visant à recenser, analyser les principaux risques identifiables au

En raison de l'évolution permanente de l'environnement ainsi que du contexte réglementaire,

✓ Recensement des risques : la société doit recenser les principaux risques

✓ Analyse des risques : Il convient pour ce faire de tenir compte de la possibilité

✓ Procédures de gestion des risques : La Direction Générale ou le Directoire avec

❑ Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque processus,

❑ Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne ainsi

Mise en œuvre par le management sous le pilotage de la Direction Générale ou du Directoire,

1.2.2 L’audit interne

a) Définition de l’IFACI, publiée en 2000.

b) Rôles et missions de l’audit interne

❑ Conseiller la Direction Générale et les Directions opérationnelles

❑ Optimiser la gestion des processus et des activités

❑ Contribuer à la maitrise des risques de l’organisation

Section 2 : Exigences réglementaires

2.1 Cadre réglementaire local

2.1.1 La Commission Bancaire de l'Afrique Centrale(COBAC)

✓ pré sanction : mise en garde, injonction pour prise de mesures de redressement ou

✓ sanctions (le cas échéant) graduation,

✓ suspension ou interdiction de tout ou partie des opérations ou autre limitation dans

✓ suspension ou interdiction de tout ou parie des opérations ou autres limitations,

✓ suspension ou démission des dirigeants responsables,

✓ retrait d'agrément (cas de retrait d’agrément SFA du Cameroun).

2.1.2 Le règlement COBAC R-2001/07

Le règlement COBAC R-2001/07 relatif au contrôle interne dans les établissements de

Il se décline en neuf titres et cinquante deux articles. Le titre II relatif au système de

❑ La régularité des opérations réalisées