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MODULE 2
MANAGEMENT DES PROJETS DE CONCEPTION

DE NOUVEAUX PRODUITS
Les projets d’innovation
Le modèle Stage-Gate & l’ingénierie concourante
Business Case & Business Model
Management multi-projets
OBJECTIFS DU MODULE
01 DISTINGUER LES TYPES D’INNOVATION ET LES MODES DE CONCEPTION
02 MAÎTRISER LE PROCESSUS STAGE-GATE ET L’INGÉNIERIE CONCOURANTE
03 ORGANISER UNE ÉQUIPE-PROJET
04 CONSTRUIRE UN BUSINESS CASE
05 GÉRER UN PORTEFEUILLE DE PROJETS ET SÉLECTIONNER LES PROJETS
06 CONNAÎTRE LES APPROCHES PLATEFORME
07 COMPRENDRE LES TRAJECTOIRES D’INNOVATION

Module 2
PARTIE 1
LES PROJETS
D’INNOVATION
• 1.1 Les types d’innovation

• 1.2 Deux modes de conception différents
• 1.3 Et Apple réinventa le téléphone
Partie 1 : Les projets d’innovation
Module 2 Séquence 1.1 : Les types d’innovation
LES TYPES
D’INNOVATION
Module 2 Séquence 1.1 : Les types d’innovation
Les types d’innovation
Vélib’
Innovation Innovation
Nouveau
comportementale radicale
USAGE
Connu Innovation Innovation

incrémentale technologique
Connue Nouvelle
TECHNOLOGIE
Module 2 Séquence 1.2 : Deux modes de conception différents
DEUX MODES
DE CONCEPTION
DIFFÉRENTS
Deux modes de conception différents

Orientation
n
io
Pré-contrat
at
ar
ép
RVA
pr
Intention
re
Figeage des
oi
at
or
hypothèses
pl
ex
ire
to
ra
lo
Pilotage par
xp
Pilotage par maximisation du

-e
é
Pr
réduction des potentiel de valeur générée et de la

écarts par rapport à robustesse à être intégré en projet
la cible
§ Cible définie § Cible inconnue
§ Spécifications fixées § Spécifications inconnues
§ Règles métiers connues § Identité des objets instable
§ Critères de validation connus § Pas ou peu de connaissances
§ Identité des objets stable § Pas ou peu de compétences
CONCEPTION RÉGLÉE CONCEPTION INNOVANTE
Le Masson, Weil, Hatchuel, 2006
Module 2 Séquence 1.3 : Et Apple réinventa le téléphone
ET APPLE RÉINVENTA
LE TÉLÉPHONE
Module 2 Séquence 1.3 : Et Apple réinventa le téléphone
Et Apple réinventa le téléphone
Crise d’identité des objets

Innovation pas forcément technologique
Différentiateurs pas uniquement sur les fonctions principales
Réel enjeu à manager l’innovation pour :

Pratiquer l’innovation répétée
Développer la rente de l’innovation
L’innovation, ça s’organise !
Avec ses missions, ses acteurs et ses principes de
management
DEUX MODES
DE CONCEPTION
DIFFÉRENTS
Deux modes de conception différents

Orientation
n
io
Pré-contrat
at
ar
ép
RVA
pr
Intention
re
Figeage des
oi
at
or
hypothèses
pl
ex
ire
to
ra
lo
Pilotage par
xp
Pilotage par maximisation du

-e
é
Pr
réduction des potentiel de valeur générée et de la

écarts par rapport à robustesse à être intégré en projet
la cible
§ Cible définie § Cible inconnue
§ Spécifications fixées § Spécifications inconnues
§ Règles métiers connues § Identité des objets instable
§ Critères de validation connus § Pas ou peu de connaissances
§ Identité des objets stable § Pas ou peu de compétences
CONCEPTION RÉGLÉE CONCEPTION INNOVANTE
Le Masson, Weil, Hatchuel, 2006
Module 2
PARTIE 2
LE MODÈLE STAGE-GATE
& L’INGÉNIERIE CONCOURANTE
• 2.1 Le processus Stage-Gate

• 2.2 L’ingénierie concourante
• 2.3 L’organisation des équipes-projets
• 2.4 Le nouveau Stage-Gate : vers plus d’agilité
Partie 2 : Le modèle Stage-Gate & l’ingénierie concourante
Module 2 Séquence 2.1 : Le processus Stage-Gate
LE PROCESSUS
STAGE-GATE
Les projets de conception de nouveaux produits

PROJET À RENTABILITÉ CONTRÔLÉE
PERFORMANCES
CLIENT
COÛT Rentabilité DÉLAI

Projet-PRODUIT
Concurrence à clients potentiels
L’importance du marché varie en fonction :

des performances techniques
du prix de vente
de la date de lancement à Time To Market
des produits concurrents
Arbitrage coût / valeur
Analyse de la rentabilité du produit tout au long du projet

Projet-PRODUIT
Time To Market
L’organisation des projets de conception

de nouveaux produits
1 Le modèle ‘Stage-Gate’
R. G. Cooper & S. J. Edgett, 1988
2 La méthode PACE
Product and Cycle-Time Excellence
M. E. McGrath, 1996
Vidéo
Un précurseur : Procter & Gamble
HOW P&G ACHIEVES SUCH STELLAR RESULTS ?

Le processus Stage-Gate
Cooper, 1988
A five stage, five-gate framework for significant new product projects
Driving new products to market

Post launch
review
Idea Second Go to Go to Go to (PLR)
screen screen develop test launch
Idea Gate Stage Gate Stage Gate Stage Gate Stage Gate Stage
stage 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5
Discovery Scoping Business Development Testing Launch

case
Cooper, 1988
Les phases :
où les actions ont lieu
l’équipe projet réalise les activités afin de faire avancer le projet jusqu’à la porte
suivante
cross-fonctionnelles
(pas d’étape R&D ou marketing), chaque activité est réalisée en parallèle pour accélérer
le processus
où le risque est géré

les informations techniques, du marché et financières vitales sont partagées pour gérer
le risque
incrémentales
chaque étape coûte plus chère que la précédente, donc l’engagement est plus fort à
chaque fois ; les incertitudes diminuent, les dépenses augmentent et le risque est géré
Stage
Activities
+ Analysis
= Deliverables
Cooper, 1988
Les portes : Gate
Décisions et priorités :
§ Go/Kill
§ Hold = en attente
§ Recycle = à retravailler
§ Conditional Go (en fonction d’un évènement)
Projets médiocres recalés ; ressources allouées aux meilleurs

projets
Se focalisent sur 3 éléments-clés : qualité, rationalité financière et
qualité du plan d’actions
Analyse et critères pour évaluer le potentiel de succès du projet
(grille de critères, scores, matrices, etc.)
Deliverables
+ Criteria
= Output
Cooper, 1988
A five stage, five-gate framework for significant new product projects

Post launch
review
Idea Gate Stage Gate Stage Gate Stage Gate Stage Gate Stage
stage 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

case
Cooper, 1988
L’IDÉE : L’ÉTAPE DE LA DÉCOUVERTE
1ÈRE EXAMEN DE L’IDÉE ?

PORTE L’idée mérite-t-elle d’y travailler ?
INVESTIGATION PRÉLIMINAIRE
Évaluation de marché préliminaire
1ÈRE
Évaluation technique préliminaire
PHASE
Évaluation financière et commerciale préliminaire
Plan d’actions pour la 2ème étape
Idea Second Go to Go to Go to
Idea Stage Stage Stage Stage Stage Post launch

Gate Gate Gate Gate Gate
stage 1 2 3 4 5 review
1 2 3 4 5
(PLR)

case
Cooper, 1988
2ÈME EXAMEN PLUS POUSSÉ ?

PORTE L’idée justifie-t-elle une investigation poussée ?
INVESTIGATION DÉTAILLÉE
Étude des besoins et des souhaits des utilisateurs
Analyse concurrentielle
2ÈME Valorisation de la proposition
PHASE Évaluation de la faisabilité technique
Évaluation des processus de production
Définition du produit
Analyse financière

1 2 3 4 5
(PLR)

case
Cooper, 1988
3ÈME ALLER EN DÉVELOPPEMENT ?

DÉVELOPPEMENT PRODUIT-PROCESS
Mise au point technique
Prototypage rapide
3ÈME Premiers retours client
PHASE Mise au point du prototype
Test du produit en interne
Mise au point du processus de production
Planning de lancement du produit

1 2 3 4 5
(PLR)

case
Critères de priorisation ‘GO/KILL’
1 STRATÉGIQUE
• Projet en ligne avec la stratégie de l’entreprise
• Importance stratégique pour l’entreprise
2 PRODUIT ET AVANTAGE CONCURRENTIEL

• Avantages uniques aux utilisateurs/clients
• Satisfaction des clients/concurrence
• Rapport qualité/prix
3 ATTRACTIVITÉ DU MARCHÉ
• Taille du marché
• Taux de croissance du marché
• Situation de la concurrence
4 MISE À PROFIT DES COMPÉTENCES DE BASE

• Tirer partie des ressources marketing, de distribution et commerciales
• Tirer partie des ressources et de l’expertise technologique
• Tirer partie des capacités de production et des installations
Critères de priorisation ‘GO/KILL’
5 FAISABILITÉ TECHNIQUE
• Taille de l’écart technique (petit)
• Complexité technique du projet (faible)
• Incertitude technique du résultat (faible)
6 RISQUE VS. RETOUR

• Rentabilité attendue (VAN ; TRI)
• Retour sur investissement (ROI)
• Payback (années)
• Incertitude des estimations
• Bas coûts et rapidité de mise sur le marché
Durant les revues de projet, un score (de 1 à 5, ou de 0 à 10) est attribué

à chacun de ces éléments dont on fait la somme (pondérée ou non) pour
en déduire le ‘Score des 6 Facteurs’, et le ‘Score Projet’.
Ce score projet doit atteindre une valeur minimale pour que le projet soit
retenu. Il sert aussi à classer les projets les uns par rapport aux autres
Cooper, 1988
3ÈME ALLER EN DÉVELOPPEMENT ?

DÉVELOPPEMENT PRODUIT-PROCESS
Mise au point technique
Prototypage rapide
3ÈME Premiers retours client
PHASE Mise au point du prototype
Test du produit en interne
Mise au point du processus de production
Planning de lancement du produit

1 2 3 4 5
(PLR)

case
Cooper, 1988
4ÈME ALLER EN TEST ?

PORTE Le produit peut-il être tester ?
TEST ET VALIDATION
Prolongement de la phase de test en interne
Essais en clientèle
4ÈME Achat des équipements de production
PHASE Essais en production
Test marché / vente test
Finalisation du plan complet de lancement du produit
Post-lancement et prévision des cycles de vie

1 2 3 4 5
(PLR)

case
Cooper, 1988
5ÈME DÉCISION DE LANCER ?

PORTE Le produit est-il prêt à un lancement commercial ?
LANCEMENT
Lancement sur le marché et déploiement
5ÈME Production en rythme de croisière
PHASE Début de commercialisation
Suivi des résultats
Post-lancement et prévision du cycle de vie en cours
RÉUNION POST-LANCEMENT
Avons-nous respecté nos prévisions dans la réalité ? Qu’avons-nous appris ?

1 2 3 4 5
(PLR)

case
Module 2 Séquence 2.2 : L’ingénierie concourante
L’INGÉNIERIE
CONCOURANTE
Ingénierie concourante
1986, IDA (Institute for Defense Analysis)

à projet CALS
IC = approche systématique qui intègre le

développement simultané des produits et
des processus associés de fabrication et
de maintenance sur leurs cycles de vie
Coûts sur le
cycle de vie
95%
récurrents
85%
Coûts
66% Cumul des coûts engagés Cumul des coûts

décaissés
récurrents
Temps
Coûts
non
Faisabilité Conception Conception Productio Support

du produit préliminaire détaillée n logistique
Du développement séquentiel…
Phases
Spécification
Spécification
commercial
Démarrage
Lancement
du process
du produit
usine
…
Bureau des études ●
Bureau des méthodes ●
Acteurs
… ●
Usine ●
Service commercial ●
Phases Durée du projet
Spéc. produit
Spéc. process
…
Dém. usine
Lanc. Com.
Temps
…au développement concourant

Phases Phases
Démarrage usine
Démarrage usine
Spécification du
Spécification du
Spécification du
Spécification du
commercial
commercial
Lancement
Lancement
process
process
produit
produit
…
…
Bureau des études ● Bureau des études ● ○ ○ ○ ○
Bureau des méthodes ● Bureau des méthodes ○ ● ○ ○ ○
Acteurs
Acteurs
… ● … ○ ○ ● ○ ○
Usine ● Usine ○ ○ ○ ● ○
Service commercial ● Service commercial ○ ○ ○ ○ ●
● Responsable principal
○ Contributeur pour validation
Phases Durée du projet Phases Durée du projet
Spéc. produit Spéc. produit
Spéc. process Spéc. process
… …
Dém. usine Dém. usine
Lanc. Com. Lanc. Com.
Temps Temps
Phases chevauchantes et allongées
Du développement séquentiel au concourant
Développement de produit Production
SÉQUENTIELLE
INGÉNIERIE
du besoin
Analyse
Conception Conception Intégration Approvision
Qualification Fabrication Contrôle
générale détaillée Validation nement
Développement de produit
Analyse du besoin
Industrialisation
SIMULTANÉE
INGÉNIERIE
Conception Réduction
Approvision
générale
Conception nement du cycle
détaillée
Intégration
Validation Qualificatio
Fabrication de 30%
n Contrôle
Jalons
Module 2 Séquence 2.3 : L’organisation des équipes-projets
L’ORGANISATION
DES ÉQUIPES-PROJETS
Equipe intégrée et autonome, multifonctionnelle,

regroupée sur un plateau-projet
Clients
Marketing Finance
Technologies
Supply
Production Chain
Management
Stratégie de Chef de
l’entreprise Projet
Développement Services
Produit
Concurrents Achats Développement

Technologies
Partenaires
La structure de direction de projet

HEAVYWEIGHT PROJECT MANAGER
PDG
Directions
métiers
Acteurs métiers
sur le projet
Intervenants
extérieurs à
l’entreprise
(partenaires
industriels,
Capacité marché)
Directeur d’intervention du Chefs de
de projet directeur de projet projet-métier
La structure de direction de projet
Direction de projet Direction de projet

‘légère’ ‘lourde’
Peu ou pas de budget propre Budget propre important

(mobilisation de ressources (l’essentiel des ressources exigé
métiers à négocier au cas par cas) par la réalisation du projet)
Pas de pouvoir hiérarchique sur Les participants au projet relèvent
les participants au projet hiérarchiquement du chef de
Rôle de chef de projet orienté vers projet
l’animation et la coordination Rôle du chef de projet orienté
vers l’arbitrage et la décision
Les compétences du Directeur de Projet

Garel, Giard et Midler, 2001
Maîtrise des outils de pilotage de projet

Maîtrise des champs techniques
Compréhension des spécificités du projet et adhésion à ses objectifs
Compétence sociale de l'entrepreneur
§ Responsabilité de résultat
§ Capacité à mobiliser les hommes
à savoir faire-faire
§ Capacité à négocier avec les
acteurs clés, à influencer
HOMME PROVIDENTIEL
OU ÉQUIPE ?
Le modèle Stage-Gate
Comité de pilotage
Revues
de
projet
Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Equipe
Projet
Processus de développement structuré
Méthodes et outils de gestion de projet

Méthodes et outils d’aide à la conception
Le modèle Stage-Gate ou Time To Market

UN PROCESSUS
Vocabulaire commun à tous les
projets ; passer du concept au
marché par phases jalonnées par
le contrôle qualité des variables
UN PROJET
UN COMITÉ
Travailler en équipes projets ;
Formel, traçable, go/no go formel
transverses et multi-départements,
avec les contributeurs aux jalons.
avec un manager et un objectif
Gouvernance simple multi-pays
communs
INSTANTIS
TTM
UNE ROADMAP INTÉGRÉE
OU OUTILS DE GESTION DE PROJETS
Roadmap produit et infrastructure
Documentation, planning, passage
alignées sur les périodes commerciales
des jalons et gestion du portefeuille
et les cycles Fast Track
de projets
FOCUS SUR L’EXPÉRIENCE CLIENT

Interaction avec les clients pour
simplifier le parcours client et
optimiser l’expérience client
Le Technocentre Renault
Plateau-projet & co-développement
Vision différente du découpage du projet
Co-développement avec les fournisseurs

Principes d'efficacité du modèle concourant

F. Charue-Duboc, 1997
ORIENTATION CLIENT
OPTIMISATION GLOBALE
compromis inter-métiers (plateau, co-développement, etc.)
ANTICIPATION
contraintes de l'aval
RÉACTIVITÉ
veille sur les incertitudes + réaction rapide
Principes d'efficacité du modèle concourant

F. Charue-Duboc, 1997
DIRECTION GÉNÉRALE = CATALYSEUR
orientation stratégique, challenge, protection
AUTO-ORGANISATION DES ÉQUIPES-PROJETS

autonomie, dépassement du fonctionnement
traditionnel,
co-localisation
CONTRÔLE SUBTIL
plateau, ajustement mutuel, partage de l’information,
évaluation collective, tolérance aux erreurs
MULTI-APPRENTISSAGE
experts capables de communiquer
DIFFUSION DE L'APPRENTISSAGE DANS L'ENTREPRISE

Module 2 Séquence 2.4 : Le nouveau Stage-Gate : vers plus d’agilité
LE NOUVEAU
STAGE-GATE
VERS PLUS D’AGILITÉ

7 principes pour NexGen Stage-Gate

Cooper, 2006
Orientation Client
How customers explained it How the project leader understood it How the analyst designed it
How the programmer wroted it What operations installed What the customer really needed
NexGen Stage-Gate
Cooper, 2006
Module 2
PARTIE 3
BUSINESS CASE
&
BUSINESS MODEL
• 3.1 Business case
• 3.2 Business model
Partie 3 : Business case & business model
Module 2 Séquence 3.1 : Business case
BUSINESS CASE
Business case ?
ETUDE D'OPPORTUNITÉ
document justifiant un projet et l’investissement requis
PRIORISER LE PROJET
DOIT RÉPONDRE AUX QUESTIONS :
? Quoi
? Pourquoi
? Qui
? Combien
? (Comment)
Business case ?
§ Objectifs du projet (QCD) § Equipe Projet

(sponsor, chef de projet, membres,
§ Vision, finalités, enjeux compétences)
§ Proposition de valeur § Partenaires
§ Clients potentiels, § Planning : time to market,

concurrents, avantage jalons, livrables
concurrentiel § Budget du projet
§ Supply Chain § Faisabilité

(schéma industriel, distribution) § Incertitudes (technologiques,
§ Plan Marketing marché, etc.), hypothèses,
(plan de lancement, etc.) risques
MODÈLE ÉCONOMIQUE - ANALYSE DE RENTABILITÉ

Le Business Case
dans les différentes phases du projet

Post launch
review
Idea Gate Stage Gate Stage Gate Suivi et

Stage pilotage
Gate Stage duGate
projetStage
stage 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5
MAJ Business Case
Bilan – Retour
d’expérience
case
Business Case
initial
Module 2 Séquence 3.2 : Business model
BUSINESS MODEL
Business model ?
Modèle d’affaires ou modèle économique
Expliquer la création de valeur de l’entreprise
? Quelle proposition de valeur ?
? Comment créer la valeur ?
? Comment livrer la valeur créée ?
? Comment rentabiliser ?
Business model nouvelle génération

Business Model
A. Osterwalder et Y. Prigneur,
Business Model Nouvelle génération, Pearson
Analyse en 9 parties
Proposition
Activités clés
de valeur Relation client
Segment de
Partenaires clientèle
stratégiques
Coûts Revenus
Ressources
Distribution
clés
Business Model
Partenaires Clés Activités Clés Propositions Relations avec les Segments de
de Valeur Clients Clientèle
Qui sont nos partenaires clés ? Quelles activités clés sont nécessaires pour : Quelle valeur apportons-nous au client ? Quelles relations chaque segment client Pour qui créons-nous de la valeur ?
souhaite-t-il que nous établissions et Qui sont nos principaux clients ?
Qui sont nos fournisseurs clés ? Notre proposition de valeur ? Quelle problèmatique client aidons-nous à
résoudre ? maintenions avec eux ?
Quelles ressources obtenons-nous auprès Nos canaux de distribution ? Marché de masse
de nos partenaires ? Quelles combinaisons de produits et de Lesquelles avons-nous établies ? Marché de niche
Notre relation avec les clients ? Marchés
Quelles activités clés réalisent nos services proposons-nous à chaque segment de Quel est leur coût ? segmentés
Nos sources de revenues ? clients ?
Marchés
partenaires ? Comments sont-elles intégrées dans notre diversifiés
Plates-formes
CATEGORIES A quels besoins clients répondons-nous ? modèle économique ? multi-faces
Production
OBJECTIFS DU PARTENARIAT
Résolution de
Optimisation et EXEMPLES
problèmes CARACTERISTIQUES
Economie Réduction Nouveauté Assistance personnalisée dédié
Plateforme /
de risques et Performance Assistance personnalisée libre-service
Réseau
incertitudes Personnalisation Services automatisés
Acquisition des ressources ou “Mission à accomplir” Communautés
activités spécifiques Design Co-création
Marque / Notoriété
Prix
Ressources Réduction de coûts
Réduction de risques
Clés Accessibilité
Confort / Utilité
Canaux de
Distribution
Quelles ressources clés sont nécessaires pour :
Notre proposition de valeur ? Quels sont les canaux préférés de nos clients ?
Nos canaux de distribution ? Quels canaux utilisons-nous actuellement ? PHASES
1.Sensibilisation
Notre relation avec les clients ? Nos canaux sont-ils intégrés ? Comment pouvons-nous mieux faire connaître notre offre ?
Nos sources de revenues ? Quels canaux donnent les meilleurs résultats ? 2.Evaluation
Comment aidons-nous le client à évaluer notre proposition de valeur ?
Lesquels sont les plus rentables ? 3.Achat
Comment permettons-nous aux clients d'acquérir nos produits et services ?
TYPES DE RESSOURCES
Physiques
Comment allons-nous les intégrer avec des 4.Livraison
Intellectuelles (marques, brevets, droits, données) routines de clients? Comment délivrons-nous notre proposition de valeur aux clients ?
Humaines 5.Service après-vente
Financières Comment fournissons-nous un service après-vente ?
Structure des Coûts Sources de Revenus

Quels sont les coûts les plus importants inhérents à notre modele économique ? Pour quelle valeur ajoutée nos clients sont-ils prêts à payer ?
Quelles sont les ressources clés les plus coûteuses ? Pour quelle offre payent-ils actuellement ?
Quelles sont les activités clés les plus coûteuses? Comment payent-ils ?
Comment préféreraient-ils payer ?
VOTRE MODELE ECONOMIQUE EST-IL PLUTOT :
Axé sur les coûts (faible structure de coûts, tarifs bas, automatisation maximale, sous-traitance intensive) ? Quelle est la contribution de chaque flux de revenus à l'ensemble des revenus ?
Axé sur la valeur (focalisé sur la création de valeur, proposition de valeur haut de gamme) ?
EXEMPLE DE CHARACTERISTIQUES
Coûts fixes (salaires, locations, services publics) TYPES PRIX FIXES PRIX VARIABLES
Vente de biens Prix listés Négociation (marchandage)
Coûts variables
Frais d'utilisation Dépendant des options du produit Gestion de la rentabilité
Economies d'échelle
Abonnement Dépendant du segment client Dépendant Marché temps réel
Economies de gamme
Prêt / Location / Crédit-bail du volume
Frais de courtage
Publicité
Propositions de valeur ?
Propositions
de Valeur
Quelle valeur apportons-nous au client ?
Quelle problèmatique client aidons-nous à
résoudre ?
Quelles combinaisons de produits et de
services proposons-nous à chaque segment
de clients ?
A quels besoins clients répondons-nous ?
CARACTERISTIQUES
Nouveauté
Performance
Personnalisation
“Mission à accomplir”
Design
Prix
Réduction de coûts
Accessibilité
Confort / Utilité
Créer la valeur ?
Partenaires Clés Activités Clés Propositions

de Valeur
Qui sont nos partenaires clés ? Quelles activités clés sont nécessaires pour : Quelle valeur apportons-nous au client ?
Qui sont nos fournisseurs clés ? Notre proposition de valeur ? Quelle problèmatique client aidons-nous à
Quelles ressources obtenons-nous auprès Nos canaux de distribution ? résoudre ?
de nos partenaires ? Notre relation avec les clients ? Quelles combinaisons de produits et de
Quelles activités clés réalisent nos Nos sources de revenues ? services proposons-nous à chaque segment
partenaires ? de clients ?
CATEGORIES
Production
OBJECTIFS DU PARTENARIAT
Résolution de problèmes CARACTERISTIQUES
Optimisation et économie
Plateforme / Réseau Nouveauté
Réduction de risques et incertitudes
Performance
Acquisition des ressources ou activités spécifiques
Personnalisation
“Mission à accomplir”
Design
Ressources Prix
Clés Réduction de risques
Accessibilité
Confort / Utilité
Quelles ressources clés sont nécessaires pour :
Notre proposition de valeur ?

Nos canaux de distribution ?
Notre relation avec les clients ?
Nos sources de revenues ?
TYPES DE RESSOURCES
Physiques
Intellectuelles (marques, brevets, droits, données)
Humaines
Financières
Livrer la valeur ?
Propositions Relations avec les Clients Segments de

de Valeur Clientèle
Quelle valeur apportons-nous au client ? Quelles relations chaque segment client souhaite-t-il que Pour qui créons-nous de la valeur ?
Quelle problèmatique client aidons-nous nous établissions et maintenions avec eux ? Qui sont nos principaux clients ?
à résoudre ? Lesquelles avons-nous établies ? Marché de masse
Quelles combinaisons de produits et de Quel est leur coût ? Marché de niche
Marchés segmentés Marchés
services proposons-nous à chaque Comments sont-elles intégrées dans notre modèle diversifiés
segment de clients ? économique ? Plateformes multi-faces
EXEMPLES
CARACTERISTIQUES Assistance personnalisée dédiée
Nouveauté Assistance personnalisée libre-service
Performance Services automatisés
Personnalisation Communautés
“Mission à accomplir” Co-création
Design
Prix
Accessibilité
Canaux de
Confort / Utilité
Distribution
Quels sont les canaux préférés de nos clients ?
Quels canaux utilisons-nous actuellement ?
PHASES
Nos canaux sont-ils intégrés ? 1.Sensibilisation
Quels canaux donnent les meilleurs résultats ? Comment pouvons-nous mieux faire connaître notre offre ?
2.Evaluation
Lesquels sont les plus rentables ? Comment aidons-nous le client à évaluer notre proposition de valeur ?
Comment allons-nous les intégrer avec des 3.Achat
Comment permettons-nous aux clients d'acquérir nos produits et services ?
routines de clients? 4.Livraison
Comment délivrons-nous notre proposition de valeur aux clients ?
5.Service après-vente
Comment fournissons-nous un service après-vente ?
Rentabilité ?
Structure des Coûts

Quels sont les coûts les plus importants inhérents à notre modele économique ?
Quelles sont les ressources clés les plus coûteuses ?
Quelles sont les activités clés les plus coûteuses?
VOTRE MODELE ECONOMIQUE EST-IL PLUTOT :

Axé sur les coûts (faible structure de coûts, tarifs bas, automatisation maximale, sous-traitance intensive) ?
Axé sur la valeur (focalisé sur la création de valeur, proposition de valeur haut de gamme) ?
EXEMPLE DE CHARACTERISTIQUES
Coûts fixes (salaires, locations, services publics)
Coûts variables
Economies d'échelle
Economies de gamme
Sources de Revenus
Pour quelle valeur ajoutée nos clients sont-ils prêts à payer ?
Pour quelle offre payent-ils actuellement ?
Comment payent-ils ?
Comment préféreraient-ils payer ?
Quelle est la contribution de chaque flux de revenus à l'ensemble des revenus ?
TYPES PRIX FIXES PRIX VARIABLES
Vente de biens Prix listés Négociation (marchandage)
Frais d'utilisation Dépendant des options du produit Gestion de la rentabilité Marché
Abonnement Dépendant du segment client temps réel
Prêt / Location / Crédit-bail Dépendant du volume
Frais de courtage
Publicité
Analyse de l’environnement
Exemple : Uber
Module 2
PARTIE 4
MANAGEMENT MULTI-PROJETS
• 4.1 L’entreprise multi-projets

• 4.2 Le management de portefeuilles de projets
• 4.3 L’approche plateforme
• 4.4 La trajectoire d’innovation
Partie 4 : Management multi-projets
Module 2 Séquence 4.1 : L’entreprise multi-projets
L’ENTREPRISE
MULTI-PROJETS
La montée en puissance
du management multi-projets
§Personnalisation, §Flux de projets et innovation

individualisation de l’offre
§Augmentation du nombre de
§Préoccupations marketing Diversité des produits projets conduits simultanément
en conception
§Renouvellement rapide § statique §Augmentation de la diversité
des produits § dynamique des projets
§Élargissement du §Augmentation des

périmètre stratégique interdépendances entre projets
§Etc. §Etc.
Contraintes
financières
Qu'est-ce que le management multi-projets ?
Gérer de façon globale un ou plusieurs ensembles de projets

en tenant compte des interdépendances
entre les projets d'un même ensemble
Différentes formes de management multi-projets
Des logiques d’intégration de projets différentes…
LE PORTEFEUILLE DE PROJETS
pour sélectionner les projets
LA PLATEFORME
élément de standardisation et d'intégration des produits
LA TRAJECTOIRE D'INNOVATION
comme mécanisme de création et de capitalisation des connaissances
…développées dans des secteurs et pour des besoins de

management différents.
Module 2 Séquence 4.2 : Le management de portefeuilles de projets
LE MANAGEMENT
DE PORTEFEUILLES
DE PROJETS
Objectifs
du management de portefeuilles de projets
Un déploiement dès le début des années 90 dans les

entreprises confrontées au foisonnement de projets
Des objectifs variés à différents niveaux
Board du groupe
Alignement des projets et de la stratégie
Pilotage des coûts R&D
Gestionnaire d’un portefeuille

Acteurs externes
d’une unité d’affaire
Communication
sur la R&D
Comparer les projets
Décisions go / kill
Allocation des ressources
Aider / challenger les projets
Chef de projet
Management de portefeuilles de projets
Comité de pilotage
Projet 1
S
T Projet 2 Pipeline
Management
R
Projet 3
A
...
T Projet 4
É
...
G
Management de la
I Projet n
recherche, de la technologie
E et de l’innovation
Objectifs
du management de portefeuilles de projets
PROCESSUS DE DÉCISION DYNAMIQUE

la liste des projets est constamment révisée
Nouveaux projets
évalués, sélectionnés et priorisés
Projets existants
priorisés, accélérés, en attente ou abandonnés
3 OBJECTIFS
Maximisation de la valeur Processus Stage-Gate
Equilibre du portefeuille % Projets nouveaux produits

% Projets nouvelles technologies
% Projets exploratoires R&I
Alignement stratégique Feuille de Route (Road Map)
Maximisation de la valeur du portefeuille
ANALYSE DE RENTABILITÉ
VAN ; TIR
MÉTHODE ECV
Expected Commercial Value
Pcs Probabilité de succès commercial

Pts Probabilité de succès technique
C Coût de lancement
D Coût de développement
SI Indice d’importance stratégique ; Haut, moyen, bas = 3,2,1 (facultatif)
Exemple
Méthode ECV - Expected Commercial Value
Nom VAN Pts Pcs D C ECV SI ECV
1,5 3 7,5
Alpha 3 1,00 1,00 1 0,5
(3) (grand) (3)
15,7 2 38,2
Beta 50 0,60 0,75 5 3
(1) (moyen) (1)
15,5 1 15,5
Gamma 66,3 0,50 0,80 10 2
(2) (faible) (2)
Evaluation des projets par la méthode des scores
Taille du marché
Compétences
concurrentiel
Importance
stratégique
Rentabilité
Faisabilité
technique
Avantage
internes
Critères
Scores
Pondération 2 1 2 2 1 3
Projet A 2 1 3 5 5 3 35
Projet B 5 5 4 1 3 3 37
Projet C 2 3 2 2 1 2 22
Projet D 4 2 5 4 3 5 46
Notes de 1 (moins important) à 5 (très important)

Evaluation des projets par la méthode des scores
Taille du marché
Compétences
concurrentiel
Importance
stratégique
Rentabilité
Faisabilité
technique
Avantage
internes
Critères
Scores
Projet A 2 1 3 5 5 3 35
Projet B 5 5 4 1 3 3 37
Projet C 2 3 2 2 1 2 22
Projet D 4 2 5 4 3 5 46
Notes de 1 (moins important) à 5 (très important)

Classement des projets par la méthode des rangs
Taille du marché
Compétences
concurrentiel
Importance
stratégique
Rentabilité
Faisabilité
technique
Avantage
internes
Critères
Somme
rangs
Projet A 3 4 2 1 1 3 26
Projet B 1 1 2 4 3 2 24
Projet C 3 2 4 3 4 4 38
Projet D 2 3 1 2 2 1 18
Rang 1 (projet plus important, plus intéressant)

Checklist d’évaluation des projets

Domaine d’incertitude Questions
Création de valeur
Quel est le degré de difficulté à surmonter pour atteindre le
Technologie niveau de performance et de fiabilité requis ?
Que faire pour s’assurer que l’on pourra fabriquer le produit

Evaluation économique au niveau de performances demandé par le client et à un
du produit prix concurrentiel ?
De quelles données cliniques, financières ou autres a-t-on

besoin pour étayer nos hypothèses d’accès au marché et
Données probantes d’adoption de notre produit par les clients ? Qui peut les
fournir ?
Quantification de la valeur Quelles difficultés pour quantifier la valeur apportée à
économique certains clients ou parties prenantes ?
difficulté et/ou incertitude importante(s)

difficulté et/ou incertitude moyenne(s)
difficulté et/ou incertitude faible(s)
Checklist d’évaluation des projets

Domaine d’incertitude Questions
Livrer la valeur
Où sont situées les sources d’approvisionnement ? Où sera
Supply Chain la production ? Quelles difficultés pour s’approvisionner ?
Quels risques ?
Quels sont les étapes nécessaires pour accéder au marché
dans les pays clés ? Quel degré de difficulté pour obtenir
Accès au marché les approbations légales en interne et en externe ? Quels
sont les risques ?
Commercialisation Quelle est la structure commerciale ? Force de vente

et distribution directe ou indirecte ? Quels sont les risques ?
Quantification de la valeur Quelles difficultés pour quantifier la valeur apportée à

économique certains clients ou parties prenantes ?
difficulté et/ou incertitude importante(s)

difficulté et/ou incertitude moyenne(s)
difficulté et/ou incertitude faible(s)
Equilibrage du portefeuilles de projets

DIAGRAMME À BULLES
Equilibrage entre les risques et les types de projet
Pain et beurre - amélioration des produits existants

Perle - produits innovants avec une technologie éprouvée
Huître
percées technologiques
Pain et beurre Perle
Eléphant blanc
Probabilité succès
projets non prometteurs
technique
(marché saturé)
Eléphant blanc Huître
Rentabilité (VAN)
Diagramme à bulles
INCERTITUDES TECHNOLOGIE / MARCHÉ
Technology Uncertainty
Market Uncertainty
Note : Size of circle indicates investment; circle in top right corner is in the range of $7-12 millions.
Technology Uncertainty
0-2 : fairly technology & product economics predictable
2-4 : some innovation & assumption testing
4-6 : completly innovate; economics unpredictable
Market Uncertainty
0-2 : existing markets with GE presence, known users
2-4 : adjacent markets, no current presence, possibly known users
4-6 : new market, needs market creation
Equilibrage / Maturité technologique

TRL : TECHNOLOGY READINESS LEVEL
Niveau de maturité d’une technologie
Proposée par la Nasa pour gérer le risque technologique de ses

programmes
Nouveaux
produits
Nouvelles
technologies
Projets
exploratoires
Logiciels de management
de portefeuille de projets
Alignement stratégique
Examiner et sélectionner
Vision et stratégie
les meilleurs projets
Budgets alloués aux projets

Construire la stratégie
selon les priorités stratégiques
Vision et stratégie
Management de portefeuilles de projets
Hiérarchiser et prioriser les projets
Evaluation périodique des projets

Garder les bons et rejeter les mauvais
GE Healthcare Systems
IMAGERIE MÉDICALE
Rayons X Scanner
IRM Moléculaire Ultrasons

Healthymagination
Processus Stage Gate

dans les années 1990
Healthymagination
lancée par Jeff Immelt (ancien PDG de GE Healthcare Systems)
en 2009
Contexte
augmentation du coût des dépenses de santé aux USA ;
nouveaux marchés émergents
Objectif
amener GE HS à être plus
proche des besoins des
clients et des patients
Budget global
6 Mds $
GE HS - Healthymagination
GE HS - Healthymagination
Réduire les coûts -15%
Plus d’efficacité
(gérer plus de patients avec la même machine)
Traiter les maladies chroniques
Améliorer la qualité
Diminuer les erreurs médicales

(matériel plus performant)
+15%
Détection précoce des maladies
Médecine à distance (monitoring)
Augmenter l’accessibilité
Apporter des équipements là où il n’y en a pas

Soins maternels et infantiles +15%
Propreté de l’eau
Processus de validation
1 2 3 4
Présentation Sélection Evaluation Validation de
d’une innovation par le conseil des projets par l’innovation
par l’équipe de validation Oxford Analytica
projet
ü,
• Documentation • Priorisation des • Grille d’analyse
technique innovations • Publication des
• Réseau
• Études • Rencontre documents
d’experts
cliniques trimestrielle justificatifs
indépendants
Exemple de projet
Objectif : Echographie usage sages-femmes
Marché : Indonésie (4M de naissances par an )
Investissement : 6 M$
Prix de la machine : 3 000 $
AVANTAGES RISQUES
Facile d’utilisation Incertitude / objectifs de vente
Abordable Réseau de distribution
Module 2 Séquence 4.3 : L’approche plateforme
L’APPROCHE
PLATEFORME
Objectifs de l’approche plateforme
LE DILEMME STANDARDISATION/DIFFÉRENCIATION
Développer des produits
§ à partir de composants communs…
§ …tout en préservant leur différenciation
L’ARCHITECTURE MODULAIRE
= combinaison de modules et d’interfaces
§ Module : partie dont les éléments sont
puissamment
connectés entre eux et peu connectés aux autres
§ Interface : lien entre les modules
§ Règles d'intégration
L’APPROCHE PLATEFORME
De la standardisation à la conception modulaire
Indépendance
Dépendance Standardisation des
des modules
des modules interfaces
(interfaces bien définies)
Architecture
Partage Architecture
Architecture basée
de totalement
intégrée sur une
composants modulaire
plateforme
un produit un module un module un module

= un module = plusieurs fonctions = une fonction globale = une fonction de base
= toutes les fonctions
Spécialisation fonctionnelle des modules

Augmentation du nombre de modules
La plateforme produit
COMMENT DÉVELOPPER DES FLUX DE PRODUITS
DE FAÇON RAPIDE ET ÉCONOMIQUE ?
À partir d'une plateforme
Ensemble de sous-systèmes et d’interfaces qui constituent

une structure commune à partir de laquelle un flux de
produits dérivés peut être développé et fabriqué de manière efficace
Meyer et Lehnerd, 1997
Conception commune è Baisse des coûts et délais de développement
Fabrication et approvisionnement partagés è Baisse des coûts

Un précurseur
Objectif
Reconcevoir simultanément tous les outils électriques

et les installations de fabrication
Les ressources sont concentrées sur ce projet

Un véritable engagement financier : 17 millions $
Une planification à long terme
Un précurseur
122 modèles d’outils - 30 types de moteurs
Concevoir un moteur standard adaptable

Objectif à toute gamme de courant
Avant Après
Gain
la plateforme la plateforme
Nombre
108 16 85%
d’ouvriers
Coût unitaire de
0.14$ 0.02$ 85%
main d’œuvre
Coût d’isolation
0.51$ 0.31$ 39%
stator
L’approche plateforme
dans l’industrie automobile
BASE ROULANTE
BERLINE MONOSPACE
BREAK
COUPÉ
CABRIOLET
Benchmark
Étude parrainée en 1991 par l’International Motor
Vehicle Program IMVP (programme de recherche de
plusieurs millions $ sur l’industrie automobile)
# 100 projets dans plus de 10 entreprises de grande taille

: Européennes, Américaines, Japonaises
Michael Cusumano (Professeur au MIT)

et Kentaro Nobeoka, 1998
Développement des synergies entre les projets
Management au plus juste Management multi-projets

§ Projets poids lourds § Développement simultané
de plusieurs produits
§ Projet unique
nouveaux
§ Rapidité de remplacement
§ Introduction de nouvelles
des modèles
technologies dans un
§ Moins de personnel, moins maximum de produits
de temps, moins de coûts
§ Développement d’un
§ Organisation transversale. noyau de composants
communs et partage rapide
de ces composants entre de
multiples projets
Transferts inter-projets
Transferts séquentiels
Transferts simultanés
Toyota : le précurseur
1953 : 1er Shusa # directeur de projet ‘poids lourd’
n i o n
Avant 1992 de
si g uls ue
n …… rop …… oni q ……
isi o top c t r
Di v Mo El e
R&D
Directeur Directeur général Ingénieur Directeur
de division de plateforme en chef fonctionnel
Toyota : les centres de développement

i ng o n
n i
Après 1992 l a n i e p uls
io np ……
sse r ……
p ro
i s rro o to
Div C a M
Développement des composants et

Centre 1
sous-systèmes communs
Centre 2
Centre 3
Directeur Ingénieur Directeur

de centre en chef fonctionnel
Plateformes
plateforme 1
plateforme 2
plateforme 3
plateforme coopération
Plateforme modulaire MQB

GROUPE VOLKSWAGEN - FÉVRIER 2012
Source: http://blog.caranddriver.com/a-look-at-volkswagens-new-mqb-platform-for-front-wheel-drive-cars/
MQB = Modularer Querbaukasten
4 marques principales concernées

Dernière génération de plateforme
Développement associé : conception + production

Une standardisation poussée
Source: http://blog.caranddriver.com/a-look-at-volkswagens-new-mqb-platform-for-front-wheel-drive-cars/

La plateforme MQB : Objectifs
Réduction des coûts industriels de 20%

tout en augmentant la productivité de 30%
Objectif de production de 1 million

de voitures chaque trimestre
Alliance Renault - Nissan

COMMON MODULE FAMILY (CMF) : 4 + 1 BIG MODULES
Source : http://blog.alliance-renault-nissan.com/blog/common-module-family-cmf-explained
CMF (Common Module Family) = famille de véhicules de Renault Nissan, appartenant à un

ou plusieurs segments de gamme et qui est fondée sur l’assemblage de ‘Big Modules’
compatibles entre eux : compartiment moteur, cockpit, sous-caisse avant, sous-caisse arrière,
architecture électrique/électronique.
CMF n’est pas une plateforme en tant que telle car elle peut couvrir plusieurs plateformes.
(plateforme = aspect horizontal de la segmentation, CMF = aspect transversal)
Alliance Renault - Nissan

COMMON MODULE FAMILY (CMF) : 4 + 1 BIG MODULES
La démarche CMF permet de communaliser des zones

d’architecture avec une couverture jamais vue en nombre
de véhicules développés au sein de l’Alliance Renault Nissan
La démarche CMF se traduira pour l’Alliance par une

réduction moyenne de 30 à 40% en ingénierie produit /
process par modèle et de 20 à 30% pour l’achat de
composants
L’approche CMF sera déployée d’ici 2020 dans plus d'une
dizaine de pays répartis sur les cinq continents
Dans un premier temps, CMF sera déployée aux voitures

compactes et familiales, soit 1 600 000 véhicules par an pour
14 modèles (11 du Groupe Renault + 3 Nissan)
Plates-formes - Bénéfices
Standardisation maximale
Process R&D et production optimisés et communs
Economies d’échelle :
Conception et développement
Achats
Partage de l’investissement industriel
Coordination et priorisation des efforts
Coordination des actions commerciales, industrielles et
développement
Permet d’externaliser facilement des développements et
facilite la relation avec les fournisseurs
Manager les projets de plateforme
Particularités des projets de plateforme

évalués, sélectionnés et priorisés
½ produit (Hatchuel, Moisdon, Weil, 1998)
Projet d’Offre Innovante (Lenfle et Midler, 2002)

§ Une difficulté à spécifier le périmètre de la plateforme
et les résultats à atteindre
§ Une nouvelle temporalité
§ Une ambiguïté stratégique
§ La nécessité de créer de nouvelles connaissances
§ La question de l’évolution de la plateforme
Projet
Projet spécifique ?
À intégrer dans projet produit ?
Directeur de plateforme
Module 2 Séquence 4.4 : La trajectoire d’innovation
LA TRAJECTOIRE
D’INNOVATION
Trajectoire d’innovation
« Un ensemble de projets de
développement articulés selon
les connaissances qu’elles
nécessitent ou qu’elles génèrent
»
Ben Mahmoud-Jouini (2004)
Objectif : capitaliser et partager les

savoirs entre des projets qui sont lancés
en flux selon une logique globale reliée
aux marchés, à la technologie et aux
savoir-faire de l’entreprise
Exemple : la raclette sans odeur

Chapel 1997
Problème : l’odeur
Solution technologique :
la catalyse
Démarche prudente : Connaissances acquises

marché-test à Annecy
Echec du produit : Cave à Fromages

retour d’expérience Friteuse sans odeur
Nouveaux usages :
appareil combiné
Démarche « d’innovation répétée »
« Le nœud de la stratégie n’est plus l’innovation ou le

projet réussi mais isolé, c’est au contraire la capacité à
construire une trajectoire durable d’innovations
successives introduisant des ruptures significatives
dans l’identité des produits, des marchés, des
technologies »
Lenfle et Midler, 2003
Lignées de produits
Chapel 1997
Ustensiles
1955 de cuisson Téflon-Aluminium
anti-adhésifs Repoussage
1965
Emboutissage
Electricité
1975 Croque-gaufre Plasturgie
1980 Appareils électroménagers
Repas informels
Traitement de surface
1985 Pesage
Domotik Electronique
1990
Gamme Catalyse
2000 puériculture
Démarche « d’innovation répétée »
Recherche des effets de lignée
Coévolution très rapide des produits et des

compétences
La dynamique n’est ni planifiée ni chaotique
Réutilisation de la ‘connaissance produite en

excès’ au sein des lignées ou d’une lignée à
l’autre
Structuration de ‘champs d’innovation’
Management de l’innovation chez Tefal
Un comité d’innovation de haut niveau responsable du

lancement des nouvelles idées et du suivi de leurs évolutions
Des équipes d’innovation duales composées d’un ingénieur
produit et d’un responsable marketing qui explorent les
nouveaux concepts afin de les décliner en famille de produits
Un échange soutenu entre les différentes équipes d’innovation

Expansion des lignées

Chapel 1997
COGÉNÉRATION DES PRODUITS ET DES CONNAISSANCES
Puériculture
thermomètre
veilleuse
biberon de bain
Gamme 1 produit
Électroménager : Pesage-téléphonie :
stérilisateur + Pèse-bébé +
chauffe-bib. module surveillance
Modes de Modes de stérilisateur

stérilisation chauffage chauffe-biberon
Bib. ET petits-pots
Modes de
régulation de
température Modes de
régulation de stérilisateur
température micro-onde
Piloter une trajectoire d’innovation
Piloter le rythme des innovations et organiser la

succession des projets et le développement des
connaissances
Feuilles de routes (Roadmap) produits et technologiques
Exemple : management de la gamme Entry, lignée

disruptive chez Renault, à partir du projet Logan
‘L’épopée Logan’ (Jullien, Lung, Midler, 2012)
Conclusion
Du projet autonome …
Au management multi-projets…
Management multi-projets = échelon

intermédiaire entre les projets et la stratégie
à mise en cohérence des projets / stratégie
à gestion de la concurrence entre les projets
à exploitation de synergies
à intégration/différenciation des projets
Stratégie
Management multi-projets
Management de projets

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MODULE 2

MANAGEMENT DES PROJETS DE CONCEPTION

Les projets d’innovation

Le modèle Stage-Gate & l’ingénierie concourante

Business Case & Business Model

02 MAÎTRISER LE PROCESSUS STAGE-GATE ET L’INGÉNIERIE CONCOURANTE

03 ORGANISER UNE ÉQUIPE-PROJET

04 CONSTRUIRE UN BUSINESS CASE

05 GÉRER UN PORTEFEUILLE DE PROJETS ET SÉLECTIONNER LES PROJETS

06 CONNAÎTRE LES APPROCHES PLATEFORME

07 COMPRENDRE LES TRAJECTOIRES D’INNOVATION

• 1.1 Les types d’innovation

Les types d’innovation

Connu Innovation Innovation

Deux modes de conception différents

Pilotage par maximisation du

réduction des potentiel de valeur générée et de la

Et Apple réinventa le téléphone

Crise d’identité des objets

Réel enjeu à manager l’innovation pour :

Deux modes de conception différents

Pilotage par maximisation du

réduction des potentiel de valeur générée et de la

• 2.1 Le processus Stage-Gate

Les projets de conception de nouveaux produits

COÛT Rentabilité DÉLAI

Concurrence à clients potentiels

L’importance du marché varie en fonction :

Arbitrage coût / valeur

Analyse de la rentabilité du produit tout au long du projet

L’organisation des projets de conception

Un précurseur : Procter & Gamble

HOW P&G ACHIEVES SUCH STELLAR RESULTS ?

Driving new products to market

Discovery Scoping Business Development Testing Launch

où le risque est géré

Projets médiocres recalés ; ressources allouées aux meilleurs

Driving new products to market

Discovery Scoping Business Development Testing Launch

1ÈRE EXAMEN DE L’IDÉE ?

Idea Stage Stage Stage Stage Stage Post launch

Discovery Scoping Business Development Testing Launch

2ÈME EXAMEN PLUS POUSSÉ ?

Idea Stage Stage Stage Stage Stage Post launch

Discovery Scoping Business Development Testing Launch

3ÈME ALLER EN DÉVELOPPEMENT ?

Idea Stage Stage Stage Stage Stage Post launch

Discovery Scoping Business Development Testing Launch

Critères de priorisation ‘GO/KILL’

2 PRODUIT ET AVANTAGE CONCURRENTIEL

4 MISE À PROFIT DES COMPÉTENCES DE BASE

Critères de priorisation ‘GO/KILL’

6 RISQUE VS. RETOUR

Durant les revues de projet, un score (de 1 à 5, ou de 0 à 10) est attribué

3ÈME ALLER EN DÉVELOPPEMENT ?

Idea Stage Stage Stage Stage Stage Post launch

Discovery Scoping Business Development Testing Launch

4ÈME ALLER EN TEST ?

Idea Stage Stage Stage Stage Stage Post launch

Discovery Scoping Business Development Testing Launch

5ÈME DÉCISION DE LANCER ?

Idea Stage Stage Stage Stage Stage Post launch

Discovery Scoping Business Development Testing Launch