Organisez Vos Id Es Avec Le Mind Mapping

Pierre Mongin • Luis Garcia
vos projets
le Mind Mapping
2e édition
Des dessins au service de vos desseins
DUNOD
Le pictogramme qui figure ci-contre d'enseignement supérieur, provoquant une
mérite une explication. Son objet est baisse brutale des achats de livres et de
d'alerter le lecteur sur la menace que revues, au point que la possibilité même pour
représente pour l'avenir de l'écrit, les auteurs de créer des œuvres
particulièrement dans le domaine DANGER ] nouvelles et de les faire éditer cor-
de l'édition technique et universi- rectement est aujourd'hui menacée.
taire, le développement massif du Nous rappelons donc que toute
photocopillage. reproduction, partielle ou totale,
Le Code deer(a propriété intellec- de la présente publication est
tuelle du 1 juillet 1992 interdit LE PHOTOCOPILLAGE interdite sans autorisation de
en effet expressément la photoco- TUE LE LIVRE l'auteur, de son éditeur ou du
pie à usage collectif sans autori- Centre français d'exploitation du
sation des ayants droit. Or, cette pratique droit de copie (CFC, 20, rue des
s'est généralisée dans les établissements Grands-Augustins, 75006 Paris).
© Dunod, Paris, 2014
5 rue Laromiguière, 75005 Paris

www.dunod.com
ISBN 978-2-10-071502-2
Le Code de la propriété intellectuelle n'autorisant, aux termes de l'article
L. 1 22-5, 2° et 3° a), d'une part, que les « copies ou reproductions strictement
réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective »
et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et
d'illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite
sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est
illicite » (art. L. 1 22-4).
Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constitue-
rait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du
Code de la propriété intellectuelle.
Du même auteur
- Pierre Mongin, Franck Tognini, et Cathy Kilian, Petit Manuel d'intel-
ligence économique au quotidien : comment collecter, analyser,
diffuser et protéger son information (Dunod, 2006).
- Jean-Luc Deladrière, Frédéric Le Bihan, Pierre Mongin et Denis
Rebaud, Organisez vos idées avec le mind mapping, 3e éd. (Dunod,
2014). Traduit en japonais, coréen, espagnol et vietnamien.
- Xavier Delengaigne et Pierre Mongin, Organisez votre vie avec le mind
mapping. Côté tête et côté cœur (InterÉditions, 2009, 2e éd. 2011).
- Pierre Mongin, Mieux s'organiser, la stratégie du post-it et du kanban
personnel (InterÉditions, 2013).
= Petit Manuel
Organisez
d'Intelligence
Économique
1
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Toble des modères
Introduction
Les objectifs du livre 1

Les bénéfices du livre
Partie T
Pourquoi le Mind Mapping est-il efficace ?
1. La visualisation de l'information
Les objectifs de la visualisation de l'information

Les avantages de la pensée visuelle
La puissance du visuel
Le langage visuel transcende les effets contraignants de l'alphabet
La force de la pensée visuelle dans les projets
L'opposition de deux cultures
Mind mapping, cartes conceptuelles et panoramiques :
une réponse au travail par projets
Exemples
Les besoins d'un projet
Améliorer la productivité
2. Les processus du management

en 5 cartes de Mind Mapping
Les activités autour des idées

Les ressources humaines
Les faits
3. Préparer un projet
La définition du projet
Les huit étapes d'un projet
La préparation du projet
4. La réalisation du projet
Phase 5 : la mise en œuvre

Phase 6 : la transition à l'opérationnel
Phases 7 : les rapports et feedback
Phase 8 : post-évaluation
Organisez vos projets avec le Mind Mapping
Partie 2
Comment utiliser le Mind Mapping ?
5. La vision 99
Pourquoi une vision ? 100

Une perte de vision dramatique : l'incendie de Mann Gluch 102
0
Challenge n 1 : créer la vision de votre projet 106
0
Challenge n 2 : rédiger votre ordre de mission 108
Afficher au mur le « plan de vol » de votre projet 110
6. Réaliser des cartes en Mind Mapping 113
Les fonctions des deux hémisphères du cerveau 114

La différence entre le cerveau et les ordinateurs 115
Les principes du mind mapping 116
La méthode avec des post-it® autour d'une table 127
7. Les cartes conceptuelles 132
Définition du Concept Mapping 133

Une carte conceptuelle est d'abord une aide visuelle 134
Comment réaliser une carte conceptuelle ? 135
Faire du Concept Mapping avec Excel 137
Faire du Concept Mapping avec Cmaptools 142
Autres logiciels de Concept Mapping 148
8. Les cartes panoramiques 149
Les bénéfices des cartes panoramiques 150

Comment réaliser une carte panoramique ? 158
Exemple de la carte panoramique : métier d'animateur 168
9. Six projets pratiques 173
Organiser un événement 174

Projet de service 181
Projet d'entreprise 182
La gestion participative des habitants 184
Mise en place d'actions réduction de la délinquance
dans un quartier périphérique 188
Plans communaux de sauvegarde 192
4
Table des matières
10. Manager visuellement vos objectifs iss
Constat 199
Bénéfices de l'utilisation d'une cible Goalscape 202
Origines du logiciel 204
Comment faire? 206
Démarrez avec Goalscape 208
Exemples concrets 213
Conclusion 219
Glossaire 223
Bibliographie et webographie 225
Bibliographie 225
Webographie 226
Remerciements 229
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Introduction
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n affaires, les succès se jouent souvent sur la capacité à

manager le changement à l'aide de projets. Certains y parvien-
dront plus rapidement que d'autres avec le mind mapping,
les cartes conceptuelles et panoramiques. Les gains de productivité
régulièrement observés dépassent les 4 à 5 heures hebdomadaires.
Waouh ! Vous êtes partants ?
Manager un projet, c'est jongler au quotidien avec des objectifs, un
planning, des hommes, un budget, une estimation des alternatives,
des idées, des risques, et un système d'informations (comptes rendus
de réunion, documents de fournisseurs, études de marché, spécifica-
tions, cahier des charges, sécurité...).
Ce qui implique de communiquer avec des publics différents de
manière simple en répondant à plusieurs questions :
- Vers quoi et pourquoi 7 La vision du projet représentée sous forme
de cartes panoramiques (story mapping) répondra à cette question.
- Que faire pour l'atteindre 7 Le mind mapping donnera une carto-
graphie des processus.
- Qui fera quoi et quand ? Le diagramme de Gantt et les cibles d'ob-
jectifs y veilleront.
- Comment ? Les procédures seront visualisées avec des cartes
conceptuelles (concept mapping).
Nous sommes tous connectés à une jungle de lianes électroniques
nous reliant vers des sites, des réseaux sociaux, des forums, des
messageries. Avec toutes ces informations à portée de mains, on

peut se poser la question : « Sommes-nous plus intelligents ou
complètement ligotés ? »
Cette surcharge de données est inexploitable si vous ne savez pas
vous y prendre. Elle crée de nouvelles contraintes aux projets.
Qui n'a pas vu des rapports de trois pages là où un simple dessin ou
un schéma aurait suffi ? Qui n'a pas participé à des réunions de trois
heures où chacun essaye de comprendre verbalement le problème,
8
Introduction
jusqu'à ce que quelqu'un dessine un vague schéma et que tous les
participants comprennent aussitôt la solution proposée ?
Une explication visuelle dissipe la confusion en décrivant une
information complexe à expliquer verbalement. Elle la rend encore
plus claire, concise et concrète. Cela permet de prendre plus vite des
décisions éclairées.
Nous vous proposons dans ce livre de nouvelles formes d'organisa-
tion et de communication de projets. Il faut élargir, en effet, la repré-
sentation du projet en ajoutant à l'écrit et aux diagrammes classiques,
les éléments novateurs de la cartographie de l'information basés sur

l'utilisation d'images dessinées.
Un dessin, même esquissé, peut être d'un apport extraordinaire
en complément des mots pour analyser, comprendre, partager vos
idées sur un projet. Sa richesse, avec un simple crayon et un papier
provoque à la fois plaisir et convivialité dans des réunions ternes
et grises. Tout le monde peut participer et s'engager alors dans la
résolution d'un projet. Il stimule l'attention à un moment où les
participants en profitent parfois pour lire leurs mails ou envoyer des
textos, voire répondre au téléphone, sans être disponibles pour du
partage collectif.
Si vous êtes capable de dessiner manuellement votre projet, alors
vous le réaliserez. C'est cette facilité de mise en œuvre que le mind

mapping, les cartes conceptuelles, panoramiques et les cibles d'ob-
jectifs vont vous procurer. Si vous utilisez les logiciels, vous pourrez
créer de fantastiques dossiers électroniques regroupant toutes sortes
de fichiers numériques.
Une image peut connecter stratégie et tactique d'une manière
remarquable. Elle peut articuler le « qui fait quoi ? » avec « qui et

quand ? » Sa valeur est alors clairement supérieure à mille mots et
même mille fichiers (qui y seront rattachés) si vous travaillez avec les
logiciels de mind mapping !

Découvrons comment vous allez pouvoir utiliser toute la force du
graphisme visuel, de l'intelligence visuelle, de la cartographie de l'in-
formation pour optimiser la communication (et donc la performance)
de vos projets.
Nous sommes des êtres visuels depuis l'aube des temps. Lascaux
est un bon exemple. Mais pour une raison obscure, nous oublions
cette simple vérité dès que nous entrons dans le monde des affaires.
Nous communiquons souvent par des documents et dossiers basés
sur l'écrit classique, règlements, rapports, notes de service, bilans.
C'est-à-dire sous forme linéaire, noir sur blanc, en utilisant les points,
les lignes, les tableaux, les diagrammes, les tableaux de bord.
Or, précisément, comment diversifier les formes de message,
comment utiliser la cartographie, utiliser les arborescences, les
dessins, les images, la couleur, les flux, les lignes de temps dans
notre communication en général et au service de nos projets en
particulier ?
Dans les deux grandes parties de ce livre :
- vous découvrirez pourquoi la cartographie des idées, des processus
et des procédures, les cartes panoramiques peuvent vous aider à
communiquer et à réussir vos projets ;
- quels outils visuels utiliser pour obtenir l'impact maximal à chaque
phase d'un projet, sur tous supports : papier, écrans d'ordinateurs,
murs ?
La première partie explique pourquoi communiquer avec le

mapping lors du projet.
La seconde partie montre comment. Elle s'appuie sur trois outils
utilisés pour communiquer clairement, rapidement, en retenant l'at-
tention, en augmentant la motivation des coproducteurs du projet et
10
Introduction
surtout en créant un espace de construction de la connaissance : le
mind mapping, les cartes conceptuelles et panoramiques.
Six exemples issus de pratiques de terrain complètent ce livre :
- la création et la gestion d'un événement ;
- le management d'un projet d'entreprise ;
- le changement de modèle de distribution d'un grand discounter ;
- la concertation avec des habitants ;
- la prévention de la délinquance dans un quartier ;
- les plans communaux de sauvegarde.
Les objectifs du livre
« Près de la moitié de l'économie mondiale est liée à des activités
conduites en mode projet, contre 5 % à 10 % seulement, il y a trente
ans », explique Christophe Brédillet, directeur du département mana-
gement de projets à SKEMA-Lille.
Le mapping est devenu bien plus qu'un outil de créativité ou d'orga-
nisation des idées dans les entreprises : il est le cœur de leur gestion
de projets, de veille partagée, des réunions.
Avec des organisations qui doivent toujours faire plus avec moins,
vos projets peuvent s'appuyer sur des méthodes visuelles dépassant
les diagrammes. Vous trouverez dans ce livre comment :
- donner du sens et de la cohérence à vos projets ;
- représenter et organiser le système d'informations d'un projet :
vision, processus, procédures ;
- fournir avec des cartes, une image plus parlante pour l'esprit quand
le langage écrit ou parlé atteint ses limites ;
- faciliter l'apprentissage et l'appropriation de concepts différents par
les acteurs du projet ;
11
- travailler en groupe et communiquer en public ;
- travailler avec plus de plaisir en utilisant des dessins, des couleurs,
des affiches, etc. que vous pourrez réaliser même si vous ne savez
pas dessiner !
Enfin, il permettra aux chefs de projets de maîtriser un nouveau
langage au-delà de l'oral, l'écrit et le corporel : le langage visuel.
Maîtriser la communication sous toutes ses formes, sans tomber
sous la dictature de l'écrit est plus que jamais nécessaire. La « pensée
visuelle » apporte de nouveaux outils, une complémentarité avec l'écrit
et les graphiques, une accessibilité par le dessin, même ébauché, qui
donne une liberté extraordinaire.
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Les bénéfices du livre
Vos projets auront plus de chances de réussir grâce à une meilleure
communication entre les participants. Plusieurs études montrent, en
effet, que près de 75 % des projets n'aboutissent pas dans les délais
prévus et près de 50 % avortent.
Vous pourrez communiquer plus facilement en dessinant soit à la

main soit avec des logiciels simples à utiliser.
12
Introduction
Vous accomplirez un excellent travail de groupe et obtiendrez de
meilleurs résultats en créant des modèles visuels de vos projets. Ils
expriment à la fois les changements quantitatifs mais aussi qualitatifs
du projet en créant à partir de la méthodologie et des exemples
fournis vos propres affiches de suivi de projet.
Vous travaillerez en équipe à construire des cartes straté-
giques et développer un langage visuel commun. Cela clarifiera
le sens des mots employés.
Vous penserez plus vite et plus clairement grâce aux quatre
outils visuels proposés : le mind mapping, les cartes concep-
tuelles, les cartes panoramiques et les cibles Goalscape.
Vous présenterez vos rapports en allant à l'essentiel visuellement

en une page par carte.
Vous trouverez des exemples détaillés étape par étape pour vous
permettre de voir les avantages apportés par la visualisation pour
résoudre un problème.
Chaque chapitre apportera des solutions visuelles et des idées simples

pour résoudre vos soucis quotidiens de communication, de créativité et
de compétitivité. Ce qui est un formidable avantage pour vous.
Utilisées dans les plus grandes comme dans de petites organi-
sations, nous les enseignons dans plusieurs écoles comme HEC,
NEOMA Reims, centre de formation de la Banque de France, CNFPT,
URFIST/école des Chartes, IRA, ESJ, universités de Lille, de Lyon, de
Provence, de Bogota...
Les cartes sont des outils pour nous aider à reconnaître où nous
sommes, où nous voulons aller et nous dire quand nous sommes
arrivés à destination. La pensée visuelle parcourt tout ce livre, comme

c'est le cas à tout instant dans les organisations.
Cet ouvrage est enrichi d'un complément en ligne gratuit sur
les logiciels de Mind Mapping. L'exemple choisi à partir du logiciel
13
Mindview présente quatre étapes fondamentales de gestion informa-
tisée d'un projet.
Nous invitons le lecteur à profiter de ces enrichissements, après

avoir lu les six premiers chapitres.
Pour accéder au complément en ligne il suffit de cliquer sur la
couverture dans la page du livre sur le site www.dunod.com.
« Regardez prudemment vos pensées pour qu'elles

dominent vos mots. Gérez et observer vos mots pour qu'ils
deviennent vos actions. Considérez et jugez vos actions pour
qu'ils deviennent vos habitudes. Apprenez et regardez vos
habitudes pour qu'elles deviennent vos Valeurs. Comprenez
et embrassez vos Valeurs pour qu'elles deviennent votre
Destinée » (Mahatma Gandhi).
14
Pourquoi
le Mind Mapping
est-il efficace ?
+
Chapitre
La visualisation
de l'information
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Les objectifs
de la visualisation de l'information
Notre capacité à visualiser de l'information joue un rôle majeur dans
nos processus cognitifs. Pour représenter le monde qui nous entoure,
les méthodes graphiques permettent d'appréhender des données
abstraites. Mais les techniques informatiques avec leurs énormes
capacités de recueil et de génération de données provoquent souvent
un volume et un éparpillement contre-productif.
Tout au long d'un projet, il existe un besoin de rassembler simple-
ment des données. La visualisation simple de l'information peut nous
aider à y répondre.
Cette information peut comprendre des données, des processus,
des relations, des concepts. Sa représentation nécessite de mani-

puler des formes graphiques : points, lignes, formes, images, texte,
surface et leurs attributs : couleur, intensité, taille, position, forme,
mouvement.
Les objectifs de la visualisation de l'information sont de :
- comprendre quantitativement et qualitativement le contenu de
l'information ;
- permettre à l'utilisateur de faire des relations spatiales entre les
idées, de proposer des explications ou de prendre des décisions ;
- d'utiliser pour cela des bouts de dessins, des arborescences, des
nuages, des tendances, des émergences, tant sur des cartes glo-
bales que sur des éléments isolés ;
- communiquer des informations d'un projet via des cartes de « géo-
graphie cognitives » ou de simples dessins crayonnés ;
- faciliter la découverte d'itinéraires pour atteindre des objectifs à
l'aide de cartes, comme lorsque nous voyageons.
18
Chapitre 1. La visualisation de l'information
Les avantages de la pensée visuelle
La visualisation de l'information est indissociable de l'interaction. En
effet, le grand avantage des cartes ou des dessins, c'est la possibi-
lité d'agir directement sur l'interface. Nous pouvons agir sur les repré-
sentations graphiques beaucoup plus facilement que sur un texte.
Nous pouvons explorer les tableaux, les filtrer en n'observant qu'une
partie pour nous concentrer que sur les parties qui nous intéressent.
Une carte est toujours observable à trois niveaux : global, partiel ou
détaillé.
Bref, les interactions possibles avec les représentations visuelles

permettent d'avoir une vue d'ensemble, de se focaliser, de filtrer, de
détailler, de voir les relations entre les objets, d'avoir l'historique des
actions, d'extraire.
Au fil de votre lecture, vous trouverez des outils simples, à courbe
d'apprentissage rapide pour tous les membres de l'équipe projet.
Ces outils fournissent une vue d'ensemble visible instantanément
montrant :
- les objectifs ;
- les lignes de temps ;
- les responsabilités ;
- les allocations de ressources ;
- les délégations ;
- les coûts et les interdépendances entre les actions.
19
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20
La puissance du visuel
Les résultats des recherches de la Wharton School of Business confir-
ment ce que beaucoup de personnes pensent intuitivement :
- le langage visuel (par l'augmentation du ratio éléments visuels/
mots) permet de créer une communication plus efficiente, un
meilleur apprentissage et une meilleure résolution de problèmes ;
- le langage visuel aide à la prise de décision : 64 % des groupes
qui utilisent le langage visuel prennent leurs décisions immédia-
tement après une présentation visuelle contre 49 % en réunions
classiques. Cela se traduit par des réunions plus courtes dans
24 % des cas ;
- le langage visuel promeut un consensus de groupe dans 79 %
contre 58 % des cas ;
- le langage visuel est persuasif : 67 % des présentateurs utilisant le
langage visuel et verbal convainquent leur auditoire contre 50 %
ayant une présentation uniquement verbale ;
- le langage visuel est plus efficient dans les résolutions de problèmes
et d'apprentissage ; 77 % contre 54 % utilisant uniquement des
textes et des diagrammes séparés ;
- l'efficience du langage visuel en apprentissage : le langage visuel
produit des scores plus élevés de compréhension en moins de
temps : la vitesse constatée augmente de 10 % à 150 % lors de
tests de programmation.
Les visuels sont un excellent moyen de fournir de larges volumes
d'informations en très peu de temps. Les diagrammes et les gra-
phiques sont des outils puissants pour rendre l'information plus
visuelle et engageante. Toutefois, dans une situation nouvelle, ils
atteignent vite leurs limites.
21
Ainsi, lorsque les explorateurs revenaient de pays lointains, ils
décrivaient des créatures inconnues et étranges. Des artistes tentaient
de les dessiner d'après leurs descriptions verbales. Mais les artistes
avaient du mal, par exemple, à représenter un éléphant que personne
n'avait jamais vu auparavant.
Figure 1.2 éléphant
En gérant des projets, vous êtes proche de cette condition
puisqu'un projet est par définition unique et la situation nouvelle.
Imaginez donc que vous devez expliquer ce qu'est un éléphant à
l'aide de diagrammes et de graphiques. Cela donnerait ceci :
iVeux
2,5
i Oreilles
i Jambes
1,5
Trompe
Défenses
0,5
Éléphant Homme Oiseau Poisson Sanglier
Figure 1.3 Graphique éléphant
Certes, les diagrammes et les graphiques sont des outils puissants
pour décrire des collections de données. Toutefois, il arrive de plus en
plus souvent qu'ils soient incapables de communiquer vos idées (et
plus généralement tout ce qui est qualitatif, les émotions, le sensible).
22
Le langage visuel transcende
les effets contraignants de l'alphabet
John Culkin, un disciple de Mac Luhan, a écrit : « L'alphabet est un
tunnel. Tous les sens doivent désormais se faufiler par le trou étroit de
l'imprimé. L'audible, l'imagé, le tactile, l'olfactif, tout doit être traduit en
visuel et en abstrait. La réalité doit être compressée à travers le tunnel
de l'alphabet. » La réalité sort en un jet, elle est segmentée, séquen-
tielle. Elle est fragmentée le long d'une ligne droite. C'est analytique.
Elle est restreinte. Elle est réduite à un sens. Elle devient susceptible
de perspective et de point de vue unique, elle devient uniforme et
répétable. Le langage visuel perd l'énorme restriction de l'alphabet et
de la prose. Avec le langage visuel, il est possible de naviguer dans
le panorama. Cela ne nous évitera pas de devoir filtrer les données.
Nous devons traduire les données que nous recevons de nos sens et
des systèmes conceptuels. Le langage visuel ouvre les larges portes
de la communication. Il fournit plus de données avec une plus grande
complexité, et plus de précisions, et nuances.
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Figure 1.4 Les mots ou les images (© Luis Gorcio)
23
La force de la pensée visuelle
dans les projets
Les travailleurs demandent à utiliser le visuel pour :
- expliquer leurs idées, faire des connexions, argumenter... ;
- attirer l'attention rapidement, nous sommes rentrés dans la gestion
de l'attention ;
- aider à apprendre rapidement et plus efficacement.
Changer les images peut changer le monde.
( Les personnes ) ► ont ►( des valeurs )
î
raisonnent soutenues
à partir * par
J peuvent
( des images ► changer
\
qui gouvernent
les comportements )
Figure 1.5 La théorie de Boulding
La théorie de Boulding (1953) n'a jamais été autant d'actualité. La
thèse principale de son livre The Image : Knowledge of Life in Society
(1956, Ann Arbor, The University of Michigan Press) et sa traduction
française sous le titre de L'image (1966, Paris, UGE, collection 10/18)
est la suivante : le pouvoir d'intégration (integrative power) est la
forme ou la facette la plus significative de la puissance. Car sans
la légitimité, qui est un aspect majeur du pouvoir d'intégration, la
dissuasion (threat power) et la puissance économique ne peuvent
pas parvenir à grand-chose.
Nos « images du monde » sont notre représentation ou notre inter-
prétation du monde. Le point de départ est que nous « connaissons »
le monde, les autres et nous-mêmes par les « images » que nous en
avons. Tout comportement s'éclaire ensuite par l'identification de ces
24
images et leurs transformations. Sans changer les images, rien ne
change. Or un projet, c'est bien changer une situation insatisfaisante.
Pour changer, il faut, modifier les images.
I L'émergence du langage visuel
Le monde moderne de haute technologie avec son business global
mondialisé, ses réseaux de télécommunications conduit à un usage

croissant du langage visuel. Le monde accroît sa complexité, tout
comme la vitesse à laquelle nous devons résoudre nos problèmes de

gestion d'entreprises. Dans le même temps, les problèmes sociaux,
économiques et environnementaux s'accroissent. Il devient de plus en
plus critique et nécessaire d'avoir à la fois une vision globale et détail-
lée de nos projets. D'où l'utilité de plus en plus forte du langage visuel
dans nos vies. /I contrario, Twitter avec ses cent quarante caractères
est un peu court pour expliquer la complexité du monde.
Explorons donc ensemble le langage visuel pour gérer nos projets.
I L'évolution dans les entreprises

de l'utilisation du visuel ces dernières années
La carte conceptuelle (figure 1.6) montre le sens de l'évolution de
plus en plus visuelle des différents outils utilisés au cours de ces
dernières années dans les organisations.
Elle est confortée par la figure 1.7 sur la culture visuelle où l'on
distingue facilement tous les facteurs qui animent cette convergence.
25
Évolution
utilisation des outils
de visualisation
Écoute
/ Brainstorming
réflexive
f Metaplan Post-it"
sur un mur
f Mind mapping Papier / crayon

^ y
Planification Diagramme
de projet de Gantt
Mind mapping
pour les
Facilitation processus de projets
graphique
Concept mapping
pour les procédures
Cartes
panoramiques
Figure 1.6 évolution de l'utilisotion des outils de visuolisotion
+ de 400 000 Diffusion

français font des Culture visuelle d'animations
T3
O présentations créées par
C
D régulièrement ordinateur
Û
o Acroissement
rsi Rapide
Croissance de la somme acroissement
rapide des de langage Croissance des données
utilisateurs de PC visuel utilisé d'Internet quantitatives
V V
>•
Q.
O
u
Acroissement Acroissement
rapide de la rapide de la Large diffusion Diffusion
complexité du complexité du des logiciels croissante
travail travail graphiques BD, mangas
Rapide
globalisation Approche du Baisse du prix Mutiplication
du travail des travail des imprimantes des chaînes
organisations en équipe couleur TV
Figure 1.7 Le développement de lo culture visuelle
26
Tandis que beaucoup d'animateurs de réunions ou de conférences
s'attachent à créer des présentations produites par ordinateur, le
tableau blanc reste apprécié. C'est même l'un des médias de présen-
tation les plus efficaces de tous.
Investir beaucoup d'argent dans les aides visuelles high tech n'est
pas forcément gage d'une présentation de qualité. Les meilleurs visuels
sont souvent les plus simples. D'ailleurs, utiliser les aides visuelles a
pour but de valoriser votre présentation, et non pas de la reléguer au
second plan. Et, puisque la plupart des présentations ont lieu le plus
souvent devant de petits groupes, le tableau de conférence est un
outil intéressant. Il fonctionne sans électricité. Avec une craie (ou un
feutre) et une surface plane, le tour est joué.
Même Bill Gates utilisait un tableau blanc. Quand vous entriez dans
son bureau, un immense tableau blanc et des feutres lui permettaient
de dessiner sur les murs des arborescences en mind mapping. Cela
étonnait toujours les visiteurs qui pensaient rentrer dans un univers
à la Star Wars. La tradition s'est perpétuée chez Microsoft, puisque
dans leurs salles de réunion, les murs sont entièrement composés de
tableaux blancs. Il est même possible de dessiner sur les sols (source :
Les Échos, mai 2010). Steve Jobs faisait de même.
Une explication en quelques coups de crayon, de feutres, de post-it®
sur un tableau est réalisable par tout le monde.
Le besoin d'être sur la même page, au sens propre comme au sens
figuré, est essentiel pour des discussions productives, que ce soit
vous ou l'un des hommes les plus influents de la planète.
L'opposition de deux cultures
Un projet est comme la force de cavalerie dans une bataille. Il vient
renforcer les fantassins qui combattent à pied. Mais, c'est un intrus
27
dans la vie d'une organisation. En effet, s'il représente un moyen
de développer des stratégies assurant sa pérennité à l'avenir, il vient
prendre des forces habituellement tournées vers la résolution de pro-
blèmes quotidiens et routiniers. L'équipe projet empruntera à divers
services des ressources (en particulier humaines) qui manqueront au
travail journalier et au contrôle des chefs de service classiques.
Cette opposition crée un environnement défavorable de départ.
Vous devrez donc être particulièrement persuasif pour convaincre
de l'utilité de votre projet. Il vous faudra de plus créer une vision
commune à tous les acteurs. Cette vision pourra se créer à l'aide de
cartes panoramiques.
contact
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PUftLiC
tactique STRATEGIE
I bES
PRocBmmEs PROCESSUS
CULTOp
Dynamique PL/\NiFfCAliON>
OPPOSEES
court terme long terme
Figure 1.8 Cultures opposées
À défaut, le cycle de la routine des opérations reprendra le dessus
sur le cycle de l'innovation, des projets. Pour innover, une des pistes,
est le travail par projets.
28
m 'S.
ROUTiNE RECHERCHE
"PROCÉDURES DÉVELOPPEMEKT
bE
CVCLE DES CVCLE DE SOLUTioriS
Etë&LCS OPERATIONS L'iNNOVATiON
SOLUTIONS
CONNUES expérimentations
LE TRAVML TRÂDïïiOHHEl LE TWWMIWP PROJETS
C î>
Figure 1.9 Des mondes cycliques
Mïnd mapping,
cartes conceptuelles et panoramiques :
une réponse au travail par projets
I Définitions
Nous allons souvent parler de cartographie (mapping). Avant tout,
définissons le mind mapping, les cartes conceptuelles, les cartes
panoramiques et les cibles qui seront les quatre principaux outils que
vous allez découvrir pour mener à bien vos projets :
- le mind mapping est une représentation en arborescence d'une
hiérarchie des liaisons qui peuvent exister entre les éléments d'un
domaine, une idée, une réalisation qui a une existence réelle ou
virtuelle. Elle va permettre de représenter les processus ;
- une carte conceptuelle met en relation des concepts illustrés d'un
mot et liés entre eux par un qualificatif (ex : principalement), un
verbe (fournit des), une conjonction (et), etc. qui spécifie la nature
29
du lien. Elle va permettre de représenter les procédures. Les liens
logiques sont stables ;
- une carte panoramique est une représentation visuelle de « l'hori-
zon de travail » de votre projet. Elle va permettre d'inclure le récit
du projet, des mots, des listes, des images, des lignes de temps...
- une cible représente les objectifs (voir Chapitre 10).
Le mind mapping, les cartes conceptuelles, panoramiques, les
cibles, parce qu'ils se présentent sous forme d'images, sont aussi des
photographies : vous pouvez y voir des objets, des personnes et leurs
relations spatiales.
Le mind mapping est :
- une bonne façon d'organiser les idées ;
- une manière novatrice de prendre des notes (d'une conférence, de
parler, de discussion, etc.) ;
- une façon de cartographier les processus d'un projet ;
- une technique efficace de révision ;
- une approche structurée de plus de remue-méninges ;
- un moyen d'encourager ceux qui sont bons en dessin et croquis ;
- suffisamment simple pour que tout le monde puisse en faire ;
- elle permet de représenter les contenus en contexte, ce qui offre

un pouvoir d'organisation du sens suffisamment puissant pour être
un outil de formation ;
- chaque individu peut se créer sa propre carte conceptuelle ou heu-
ristique, celle à même de lui assurer la meilleure représentation de

son monde et de sa compréhension.
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Figure 1.12 Une carte panoramique (© Luis Garcia)
Voici maintenant les cartes panoramiques, elles acceptent toutes
formes de représentations les mots, les listes, les tableaux, les lignes
de temps, les images, les couleurs, les symboles, les graphiques. Elles
n'ont qu'une seule règle, celle de ne pas en avoir !
Contrairement au mind mapping et au concept mapping qui ont
des règles, elles offrent un espace de liberté qui en fait des cartes
paysages, semblables à ce que votre vue vous propose à tout instant
à 360 degrés. Elles serviront d'horizon de travail à tous les membres
de votre projet indiquant la destination vers laquelle vous vous rendez
et le contexte du voyage. Ainsi le mind mapping pour les processus,
les cartes conceptuelles pour les procédures, les cartes panoramiques
pour les objectifs, l'horizon de travail, le contexte présentent exacte-
ment ce que vous trouvez dans un cockpit d'avion. Dans le cockpit,
vous avez un horizon, un tableau de bord, des check-lists et des
manettes pour piloter.
32
Sur le tableau de bord, le pilote obtiendra sur ses écrans toutes les
informations nécessaires : vitesse, quantité de carburant disponible...
sans se déplacer. Mais au-delà d'un simple tableau de bord, vous
embrassez le contexte, les forces et les faiblesses qui vous entourent
et la direction vers laquelle vous vous dirigez.
Le pilote de projet peut agir alors sur tout et à tout moment : temps,
ressources, hommes, connaissances.
I Les différences entre mind mapping,

cartes conceptuelles et panoramiques
La popularité du mind mapping dans les entreprises a occulté jusqu'à
présent les potentiels des cartes conceptuelles ou panoramiques.
Construire une mind map®, une carte conceptuelle ou panora-
mique est une activité créatrice qui suscite l'intérêt des participants
aux projets parce qu'ils sont à la fois les penseurs et les décideurs.
La carte représente leur compréhension. Ils sont « propriétaires » de
cette activité et de ses résultats.
Le mind mapping, les cartes conceptuelles et panoramiques sont
des outils de gestion d'un projet, avec des différences mais aussi et
surtout des complémentarités :
- dans le mind mapping, l'objectif est de créer une image ou un
schéma d'une idée ou un thème en écrivant les mots et l'enre-
gistrement des liens entre les idées comme des branches. Il est
clairement lié à la réflexion, mais il peut aussi être utilisé comme
une technique permettant de prendre des notes, de résumer ou de
réviser des idées. Une mind map® typique ressemble à un arbre
avec beaucoup de branches entourées de rameaux à 360 degrés ;
- avec le concept mapping, la relation entre les idées est explorée
de façon plus précise. Les liens entres les idées sont signifiés. Une
33
carte conceptuelle typique ressemblera plus à un site web avec des
relations explicites entre les concepts.
Nous verrons que le mind mapping s'emploie plutôt en phases
de préparation et de réalisation du projet. Il sert à représenter les
processus. Un processus est constitué d'un ensemble de procédures.
Les cartes conceptuelles sont, elles, utilisées en phase d'appropria-

tion du projet pour présenter des procédures. Une procédure est un
ensemble de règles stabilisées à suivre pour obtenir un résultat. Une
carte panoramique sera un support visuel montrant le contexte du
projet. Un chapitre entier par carte précisera ces notions.
> Complémentarités mind mapping,

cartes conceptuelles, cartes panoramiques
Une mind mop® aura une forme en étoile. Elle ressemblera avec
ses branches, à un neurone avec ses axones. Le mind mapping est
une représentation des relations autour d'un noyau, centrée sur cette
cellule.
Une carte conceptuelle aura une forme en réseau. Les cartes
conceptuelles sont multi-noyaux. Elles se rapprochent encore plus du
fonctionnement de notre cerveau en créant une visualisation expli-
quée des relations entre les neurones de notre cerveau sur un sujet.
C'est une véritable image de la coalition de nos neurones, sur un point

particulier à un instant donné. Par nos expériences, nos formations,
personne n'a jamais le même « plan de câblage » sur un sujet que les
personnes avec lesquelles ils confrontent ses idées.
Quant aux cartes panoramiques, ce sont des cartes paysages.
Elles accueillent toutes formes de représentation graphiques : mots,
images, symboles, listes, graphiques, couleurs, formes, lignes de
temps, tableaux, mind mapping, cartes conceptuelles.
34
Exemples
Découvrons une carte en mind mapping et une ligne de temps.
Bureau des méthodes
École : organisation scientifique du travail

1900 Production de masse
Le salarié éxécutant
Le modèle : autorité
Encadrement
/ v\ dépositaire du
sens et garant
de la cohérence
Structures paritaires
Syndicalisme
/ Revendications
1929 Crise boursière
\ École : relations humaines
Le salarié détenteur
d'un savoir-faire
Partage de la cohérence
École : Motivation Dialogue : le salarié
force de proposition
Les écoles Guerre La direction par objectifs
de management
L'équipe La solidarité
Revendication du sens
1968
Excellence
Adhésion
Le salarié participant
1975 Choc pétrolier et promoteur
Stratégie
V Négociation
Centres de profit
Gestion individualisée concept

Fin des idéologies Marché des ressources humaines ^ compétences
Salarié partenaire
Gestion par projets
Figure 1.13 Carte en mind mapping : les écoles de management
35
Les écoles de management
1900 Production de masse
• Le modèle : autorité
• Le salarié éxécutant
• Bureau des méthodes
Guerre
1975 Choc pétrolier
1850 1900 1950 2000

50 60 70 80 90 00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 00 10 20
Syndicalisme A 1968
• École : relations humaines

Structures paritaires -
Fin des idéologies Marché
• 1929 Crise boursière

< ►
Encadrement dépositaire
du sens et garant Partage Partage Multiplication
de la cohérence du sens des sens
de la cohérence
Figure 1.14 Ligne de temps : les écoles de monogement
Depuis les années cinquante nous sommes passés de l'âge méca-
nique à l'ère de l'information, de la physique newtonienne à la phy-
sique quantique, d'une culture de l'auditif vers une culture du visuel, en
réseau et interactive. La carte de mind mapping et la ligne de temps
sur les différentes écoles de management (figure 1.13 réalisée avec le
logiciel Mindview) vous donnent déjà une idée de ce que vous pourrez
dessiner pour donner du sens et de la cohérence à votre projet.
Voici donc un premier exemple de carte mentale informatisée. Que
voyez-vous ? Un noyau central, une arborescence déployée ici à droite
36
pour des raisons de mise en page, des mots-clés, des images, de la
couleur (voir le cahier central pour d'autres exemples). Nous y reviendrons.
La représentation sous forme de carte mentale peut se transformer
en un clic en une représentation linéaire, une ligne de temps. Le
résultat se trouve figure 1.14. C'est une autre possibilité de repérage
chronologique particulièrement utile en gérer un projet.
Les besoins d'un projet
Certains besoins existent comme :
- Travailler toujours plus vite et avec de moins en moins de moyens,
d'où une course à la productivité ;
- Obtenir des résultats en augmentation à la fin de chaque trimestre,
ce qui met une pression terrible sur les travailleurs ;
- Coordonner des équipes dispersées géographiquement. Ce
phénomène s'accentuera à l'avenir en raison des coûts crois-
sants pour se déplacer et prévenir les risques climatiques.
L'accroissement de la complexité des procédures permises par les
logiciels informatiques dépasse de plus en plus la capacité des
personnes à s'adapter au changement. En effet, notre capacité de

traitement reste sensiblement toujours égale, tandis que dans le
même temps, la masse de données augmente inexorablement.
Les coordinateurs de projet ont besoin d'être informés en temps
réel des dérives du projet. Les ressources pour le réaliser sont rares
que ce soit des « ressources humaines », du temps, de l'argent,
des informations, des locaux. Ils doivent prendre des décisions
éclairées ;
- Savoir ce qui va arriver pour réagir rapidement.
Le mind mapping a apporté un changement considérable. Il permet
aujourd'hui d'arriver avec une carte qui sert d'ossature et de suivi des
37
projets. Une seule consolidation hebdomadaire suffit pour mettre à
jour tous les aspects durant le temps du projet. Après une à deux
semaines, le chef de projet voit les avancées de son projet d'un seul
coup d'œil. Il peut suivre au jour le jour tous les progrès significatifs,
les dépendances de certaines actions vis-à-vis d'autres. Les discus-
sions autour du projet deviennent plus courtes, pour faire le point
et se focaliser sur les points clés, les éléments essentiels du projet.
Vous pouvez alors aisément rapporter à votre conseil d'administra-
tion des connaissances disponibles autour du projet sans l'aide des
coordinateurs de projet. À plusieurs reprises, sa portabilité, même
son utilisation sans électricité, de simples post-it® peuvent y pourvoir.
Enfin, parmi les difficultés figure le manque d'alignement entre
la vision, les valeurs et les actions, connaître la dérive des coûts,

informer et motiver une multiplicité d'acteurs, gérer un trop-plein de
données, et échanger.
Améliorer la productivité
> Seulement trois jours productifs par semaine au travail !
Une enquête Microsoft a montré que nous avons trois jours productifs
par semaine au travail (source : enquête Microsoft 2008, basée sur
les réponses de 38 000 personnes dans 190 pays).
La plupart des personnes interrogées lors de cette enquête consi-
dèrent qu'elles travaillent de plus en plus longtemps, mais sont moins
productives.
Les travailleurs du monde entier considèrent comme improductif

environ un tiers de leur semaine de travail en moyenne.
Les personnes interrogées qui travaillent en moyenne 45 heures par
semaine considèrent qu'environ 17 de ces heures sont improductives.
38
Les personnes passent 5,6 heures chaque semaine en réunion, 69 %
des réunions ne sont pas productives.
Seulement 34 % ont des outils de planification éprouvés et des
techniques pour les aider à gagner plus de temps et d'équilibre dans
leur vie. Ces personnes disent qu'elles reçoivent en moyenne qua-
rante-deux courriers électroniques par jour.
Plus de 50 % des défaillances de projet sont dues à des raisons
externes aux projets. Les pièges de productivité les plus communs

sont des objectifs peu clairs, le manque de communication entre les
équipes et des réunions inefficaces.
Il a été constaté, depuis l'origine de ces études il y a trente ans, que
les compétences les plus cruciales pour la productivité des travailleurs
sont l'efficacité à ;
- communiquer à travers de multiples frontières ;
- partager des documents importants ;
- gérer des volumes toujours plus importants d'informations.
Les travailleurs souhaitent obtenir le meilleur des logiciels qu'ils
emploient.
On le voit, la demande de mieux s'organiser et de tirer le meilleur
de ses logiciels (si on en utilise) est en forte augmentation, mais aussi
et surtout celle de trouver des moyens simples de gérer un projet ! Il

y a là un besoin que la « pensée visuelle » est capable de satisfaire,
pour peu qu'on y consacre un peu de temps.
Nous avons vu aussi que nous pouvons nous appuyer sur les
représentations visuelles pour communiquer au-delà des mots.
Examinons maintenant la situation quotidienne des managers. Quels
outils utilisent-ils ?
39
Chapitre 2
Les processus
du management
en 5 cartes
de Mind Mapping
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Chapitre 2. Les processus du management en 5 cartes de Mind Mapping
Toutes les fonctions du management en cinq processus repré-

sentées en cinq cartes.
Chaque manager sait à tout moment qu'il doit changer d'outil
selon la situation qui se présente à lui. Il doit gérer trois grands
domaines : des idées, des hommes et des faits. À chaque activité
correspond un type d'outils. Nous avons listé toutes les opérations
qu'effectuent les managers au cours de leur travail quotidien. Un
projet, c'est un condensé d'actions de management durant une
période pendant laquelle vous allez organiser des idées, des hommes,
des ressources et des faits. Les cinq cartes suivantes synthétisent
toutes les fonctions du management en les reliant avec l'outil à utili-

ser. Les arborescences ci-dessous se lisent dans le sens habituel de
gauche à droite. Elles introduisent doucement les représentations plus
complètes offertes par le mind mapping.
Les activités autour des idées
Concevoir Brainstormin
x Formuler des idéeS y g
Analyser
les problèmes Rassembler des données, s'assurer des causes,
"X définir des alternatives
Planifier
Prédéterminer le développement de l'action
\
Budgétiser Tableur
Dégager des ressources
\
Développer
des stratégies Décider quand et comment
Activité
X atteindre des buts
autour
Développer
des idées Prendre des décisions fermes
des politiques
sur des points se reproduisant périodiquement
X
Fixer Procédures
des procédures
Standardiser des méthodes
X l Lean management
Établir des priorités Diagramme de Gantt
Programmer
et l'ordre des différentes étapes /
Définir
des objectifs Déterminer
Business plan
^ les résultats recherchés y
Dégager les conséquences
Prévoir Scénarios
des actions actuelles
\ .X"
Figure 2.1 Les activités autour des idées
41
Au bout des branches, vous repérez sans peine, les outils à utiliser
selon la situation. Par exemple, décider quand et qui accomplira telle
ou telle action à l'aide d'un diagramme de Gantt.
Les ressources humaines
Trois cartes déclinent les fonctions et les outils liés aux ressources
humaines :
- former une équipe ;
- diriger ;
- contrôler.
I S'équiper en hommes :
choisir des collaborateurs compétents
Recruter
Sélectionner des collaborateurs Profild tes
^ qualifies ^^
Familiariser
^ Orienter les collaborateurs pr;)cédures
Choisir des V s avec leurs tâches ^
collaborateurs
Rendre les hommes
compétents
Former compétents par un entraînement staaes
théorique et pratique ^
Favoriser l'amélioration
l
DéveloDDer
rr^' des...connaissances,
. .. „..des, jarteflapour
dans
mouvoir
connaissance
^ aptitudes et des attitudes ^
Figure 2.2 S'équiper en hommes
42
I Diriger les actions selon les objectifs prévus
S'assurer de la compréhension
Prendre des décisions
"^Communiquer
Commander Influencer les hommes pour

atteindre les objectifs désirés
Assigner des responsabilités
Déléguer / qui fait quoi ?
Définir les critères de performance
Diriger les actions n . . .
i i • • Motiver Persuader les hommes
Selon les Objectifs ^ d'entreprendre les actions désirées
prévus
Relier les efforts selon
\ Coordonner
' ^ la combinaison la plus efficace
Encourager l'indépendance
Aplanir les différences de pensée
Résoudre les conflits
Organiser le changement Stimuler la créativité et l'innovation

^ dans I accomplissement des objectifs
Figure 2.3 Diriger les actions
I Contrôler : s'assurer des progrès réalisés

vers les objectifs, conformément aux plans
Déterminer quels
Organiser le retour renseignements
de I information obtenir, comment, intranet
et quand ? f
Fixer les standards Conséquences d'une manue| de

de performance éxécution correcte procédures
I " des tâches clés y
Mesurer
Contrôler :
les résultats Constat écart tableur
s'assurer ^ objectifs / résultats y
des progrès
Entreprendre
les actions correctives
V Réajuster les plans d'actions
\
Apprécier
Récompenser / Rénumérer
Châtier
Figure 2.4 Contrôler
43
Pour contrôler un intranet (ou au moins un système d'informa-
tions), un manuel de procédures, un tableur et des plans d'actions
sont nécessaires. Le manuel de procédures sera réalisé avec des
cartes conceptuelles, que nous verrons plus loin, avec un logiciel de
type CmapTools, gratuit et francisé.
Les faits
Administrer Organiser le détail

"\jJe l'éxécution
Prendre des décisions
Arriver à des conclusions
\et des jugements
Organiser
Organiser le travail en vue
r d'une éxécution
îcution des objectifs
\
Les faits
Définir
Décrire des postes
les qualifications ^ de peste
Etablir la structure
de l'organisation Organigramme
Établir les liaisons

Définir es relations horizontales pour faciliter Cartes conceptuelles
\ la coordination /
Figure 2.5 Les faits
Pour la gestion des faits, on se basera principalement sur les fiches
de poste et l'organigramme. Les cartes conceptuelles serviront à rendre
lisibles les relations entre les faits dans les processus (ensemble de
procédures).
I Peu d'outils visuels de management
En reprenant les distinctions employées par David Sibett, l'un
des pionniers du visual mapping aux États-Unis iviviv.^roi/e.com, on
peut créer un tableau distinguant : le point, les lignes, les objets, les
44
tableaux, les diagrammes, les cartes en étoile, les cartes en réseaux
et enfin les formes circulaires (mandalas).
Tout comme les sept notes de la gamme permettent de jouer des
symphonies, les sept colonnes du tableau qui suit avec les points,
les lignes, les carrés, les tableaux, les graphiques, le mapping et les
cercles, rendent possible la représentation visuelle de phénomènes
complexes comme les projets.
C'est souvent avec les outils des quatre premières colonnes du
tableau ci-dessous que les managers travaillent.
Les cartes sont presque toujours absentes de la gestion
quotidienne.
I Activités réalisables
à la main ou par informatique
Avec les projets, il est possible d'utiliser et d'introduire de nouvelles
manières de travailler en s'appuyant sur la puissance du visuel.
Par manque de temps, nous travaillons surtout avec des lettres, des
mails, des poperboords (tableaux de papier), quelques logiciels (trai-
tement de texte, tableurs, diaporama, éventuellement des logiciels
maison). Nous ressaisissons souvent plusieurs fois les mêmes infor-
mations. Ces documents, composés de lignes, de mots, de quelques
diagrammes, font majoritairement appel à l'hémisphère gauche du
cerveau.
Les progrès des neurosciences ont permis ces dernières années

d'observer les zones activées dans les deux hémisphères du cerveau.
L'hémisphère gauche est le lieu où se passent les calculs mathéma-
tiques, les opérations de logique. L'hémisphère droit est le siège de
la créativité, de la musique, des couleurs. Est-il possible de mieux
utiliser toutes les capacités de notre cerveau pour mener à bien nos
projets ?
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Préparer un projet
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La définition du projet
Rappelons brièvement ce qu'est un projet.
Un projet se caractérise par :
- un objectif précis et unique à atteindre ;
- des actions à réaliser ;
- des ressources humaines et matérielles à gérer ;
- un début et une fin déterminée.
Un projet est par définition unique. Il vient satisfaire un besoin
nouveau ou apporter des réponses nouvelles. Il ne peut donc être la

reproduction identique d'un projet déjà existant. Avant d'entrer dans
les détails de gestion d'un projet, il faut commencer par le point de
départ d'un projet : bien souvent, ce sera une note d'une demi-page
ou une ligne dans un compte rendu de réunion de direction. Le
challenge est alors pour vous de le rendre concret, lisible, identifiable,
et d'en garder le contrôle. Un projet est, par nature différent des
activités routinières.
La caractéristique la plus évidente d'un projet est d'atteindre un
objectif particulier.
Le nom donné au projet l'indique ou le suggère normalement.
Un projet est avant tout un instrument de changement. 11 aura un
impact sur nos vies en changeant les modèles de travail, ou leurs
environnements. Manager le changement est clairement différent du

management des statu quo. C'est la raison pour laquelle les projets
tendent à produire des effets contrôlés de changement. Les projets
peuvent revêtir différentes tailles de l'achat d'une machine à café au
bureau jusqu'à l'envoi d'un homme sur la Lune. Les projets existent
dans tous les domaines tels que les entreprises, les collectivités
locales, les ONG, les associations. Bref, toute forme d'organisation est
concernée. De plus, aucun projet n'est identique.
48
Chapitre 3. Préparer un projet
Les principales caractéristiques d'un projet sont :
- un instrument de changement ;
- un début et une fin bien déterminée ;
- une cible ;
- des « livrables » ;
- qu'il est unique ;
- sous la responsabilité d'une personne ou d'une équipe bien
identifiée ;
- englobe trois éléments : coûts, ressources et temps ;
- utilise une gamme d'outils et de compétences variées.
Toutes ces caractéristiques n'apparaissent pas immédiatement
lors du lancement initial du projet. Le but ultime est connu, encore
que nous verrons que distinguer les demandes des besoins sera
important. Mais nous n'avons pas connaissance des agendas cachés
des participants. La gestion du triangle coûts/ressources/temps est
fondamentale.
La gestion du temps sera souvent critique. Un projet prévu en deux
ans se fera en trois. Un projet prévu en trois ans ne se fera jamais !
D'où l'intérêt de disposer des outils adéquats pour gérer et contrô-
ler au mieux l'utilisation de ces ressources rares. Même si nous avons
un budget donné et une échéance, nous n'avons que peu d'idées sur
les coûts réels, les ressources et le temps que cela va prendre. Vous
devez contrôler constamment ces trois paramètres, tout au long du
projet. Le chef de projet est seulement sûr d'une chose : c'est de sa
responsabilité. Il sera jugé sur la réussite ou l'échec du projet.
Dans la conduite de projets, quatre dimensions existent :
- les acteurs ;
- les étapes ;
- les outils ;
- les livrables.
49
Les acteurs possèdent différents statuts : maître d'ouvrage, maître
d'œuvre, chef de projet, bénéficiaires, partenaires, sous-traitants,
financeurs, experts et enfin décideurs.
Chacun a besoin d'informations selon deux grandes périodes : la
préparation (c'est l'objet du chapitre 3) et la réalisation (chapitre 4).
Pour cela, nous vous proposerons d'utiliser différents outils, en
particulier le mind mapping en phase de préparation et de mise en
œuvre, le concept mapping en phase de transition à l'opérationnel, le
passage à l'action. Les cartes panoramiques vous suivront tout au long
du projet en devenant votre « horizon de travail ».
L'objectif final est de produire différents « livrables » : vision, note
d'intention, préprogramme, étude de faisabilité, programme, avant-pro-
jet, cahier des charges, consultation des entreprises, réception des
ouvrages, procédures d'utilisation et post-évaluation. Les tableaux de
bord permettront également le suivi tout au long du projet.
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Figure 3.1 Les dimensions de la conduite de projets (© Luis Garcia)
50
Les huit étapes d'un projet
Chaque phase, chaque tâche est décrite pour vous offrir des outils
plus visuels que ceux habituellement utilisés. Ainsi, vous livrerez vos
projets à temps et dans l'enveloppe budgétaire prévue. Ce chapitre
vous fera progresser vers cet objectif. En le lisant, vous apprendrez
à initier, planifier, exécuter et clôturer vos projets de la meilleure
manière.
Dans ce chapitre consacré à la période de préparation (quatre
phases) vous apprendrez à manager le temps, les coûts, la qualité, le
changement, les risques et les livrables. Et finalement, vous appren-

drez à manager votre équipe, vos clients et fournisseurs.
Les huit étapes d'un projet sont issues de l'analyse de milliers de
projets dans le monde. Les chercheurs ont découvert que la plupart
des projets passent par 8 phases :
1. conception ;
2. formulation ;
3. analyse ;
4. décision ;
5. mise en œuvre ;
6. transition à l'opérationnel
7. rapports ;
8. feedback ;
9. post-évaluation.
51
POST EVALUIVTi CONCEPTiON
FORMULATION
-TRANSITION A*
L'OPÉRATIONNEL MikViôB
MISE EH ŒUVRI DÉCiSJON
Figure 3.2 Les 8 phases d'un projet
À chaque phase, nous avons choisi de présenter de préférence un
seul outil. Évidemment d'autres existent mais ceux que nous avons
choisis sont ceux que nous pratiquons habituellement. Simples à

mettre en œuvre, leur appropriation est rapide.
Les 8 phases d'un projet et leurs outils
Période de préparation : la stratégie

• Phase 1 : Conception : brainstorming
• Phase 2 : Formulation : carte de vision, carte panoramique
• Phase 3 : Analyse : diagramme d'Ishikawa
• Phase 4 : Décision : vote pondéré
Période de réalisation : la tactique
• Phase 5 : Mise en oeuvre : diagramme de Gantt
• Phase 6 : Transition à l'opérationnel : plan de communication et
cartes conceptuelles
• Phase 7 : Rapports et feedback : comptes rendus, tableaux de bord
• Phase 8 : Post-évaluation : graphique Pareto.
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53
La préparation du projet
I Phase 1 : la conception
Cette étape préliminaire de définition du projet se traduit par l'émer-
gence d'idées visant à :
- améliorer une situation existante ;
- satisfaire un nouveau besoin.
Elle doit permettre de répondre à la question : quels besoins
satisfaire ?
À ce stade, on cherche à développer la créativité des personnes
afin de favoriser l'innovation et faire émerger un maximum de
propositions. Il ne faut pas raisonner en termes de solutions (peu
d'éléments d'analyse disponibles).
Concernant les acteurs, on visera :
- la première mise en relation de tous les intervenants impliqués
dans le projet ;
- l'intégration des futurs utilisateurs car les bénéficiaires peuvent être
hostiles aux changements engendrés par un nouveau projet.
Notions clés
- écouter les usagers afin de détecter les besoins ;
- décloisonner les structures afin de favoriser un partage

d'informations ;
- faire preuve de créativité et ne pas se laisser freiner par

des procédures administratives ;
- un projet répond à un besoin qu'il faut déceler à partir

de la demande. La demande n'est pas le besoin !
K
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54
> Passer des demandes aux besoins
Imaginons que j'ai une plaie au ventre, et que je vous demande à
boire. Si vous répondez à ma demande, vous allez me tuer ! Mon
besoin est d'être transporté le plus rapidement possible à l'hôpital.
Ma demande, n'est pas mon besoin.
La reformulation est destinée à s'assurer que l'on a bien compris
la demande. Elle peut aussi être utilisée pour faire préciser la com-
mande. Il faut la figer pour éviter que le problème posé change au
fur et à mesure de l'avancée du projet au gré de l'évolution des idées
du maître d'ouvrage. Le dialogue entre maître d'ouvrage (le donneur
d'ordres et le financeur) et le maître d'œuvre qui va réaliser le projet
doit montrer les limites du projet. Là encore la visualisation est utile
pour rendre explicite les besoins.
( €xemple
Un message d'un automobiliste anglais arrive au PC des pompiers

anglais et français du tunnel sous la Manche, signalant un accident de
« car ». Pour en avoir le cœur net, les pompiers se sont envoyé une carte
de mind mapping avec dessus une image de voiture, évitant ainsi le
déclenchement du plan rouge. L'image envoyée a permis de vérifier que
le « car » n'était pas un bus.
> Le brainstorming en sept étapes
La phase cruciale de génération d'idées est souvent bâclée ou même
simplement oubliée. Faute de temps, de moyens ou tout simplement
faute de connaissance ?
Je me rappelle d'une séance où étaient réunies huit personnes

autour d'une table et après plus de deux heures de discussion, à
peine trois vagues pistes avaient été esquissées. Nous aurions dû
en sortir au moins vingt ! Tant de talents réunis et si peu de fruits...
Un petit rappel s'impose donc sur le principe d'un brainstorming : le
but est de réunir un groupe de personnes autour d'un problème et de
55
générer une grande quantité de solutions afin de stimuler la créativité
en tirant profit de la capacité à penser cumulée d'une équipe.
Une ouverture d'esprit, sans préjugé, ni retenue des membres du
groupe est un élément clef pour réussir un brainstorming créatif.
11 est important de définir quelques règles de base pour qu'il se
déroule dans les meilleures conditions :
1. Nommer une personne qui inscrira les idées sur un tableau afin
que le reste de l'équipe (2 à 5 personnes) puisse s'y référer.
2. Bien définir le sujet sous une forme de question pour rester foca-
lisé sur la problématique et mentionner que l'objectif est de proposer
un maximum d'idées dans un temps déterminé.
3. Le lieu doit être convivial : un grand mur blanc ou un tableau
pour y recevoir des post-it® pour inscrire et esquisser des idées. Le
principe est simple : une idée, un post-it®.
4. L'attitude positive et motivée des participants est essentielle : pas
de préjugé, ni d'idée préconçue, pas de sarcasme, ni de jugement de
valeur, simplement un esprit ouvert et créatif, débarrassé de tout ego.
5. Les propositions jaillissent par association d'idées, pas de règle
de grammaire, de hiérarchie, seule la quantité prime. Une idée de
prime abord étrange ou extravagante peut déboucher sur une solution
extraordinaire ! Rebondissez sur les idées des autres, même celles
les plus étranges : c'est probablement l'unique moment ou tout est
permis : amusez-vous, libérez votre créativité !
6. Les idées sont évaluées, classées, hiérarchisées selon leur faisa-
bilité seulement à la fin de la session.
Un brainstorming bien conduit, sans inhibition génère plus d'idées,
non seulement en termes de quantité mais également en termes
de diversité : de nouveaux espaces non explorés sont visités, des
innovations naissent.
56
Le brainstorming peut également être conduit en solo. Dans ce
cas la personne travaillera avec une carte de mind mapping, avec au
centre le thème ou sujet à développer.
Figure 3.4 Les 7 phases d'un brainstorming
Dans le sens des aiguilles d'une montre, on retrouve les sept
phases d'un brainstorming :
- délimitation du champ de recherche d'idées ;
- temps de réflexion individuel afin de générer le maximum de
post-it® ;
- affichage des post-it® au mur ou sur un tableau ;
- lecture et nouvelles associations d'idées collectives ;
- début de classification des notes repositionnables hiérarchiquement
par exemple des idées générales vers les plus détaillées ;
- regroupement par nuages ;
- mise en arborescence, en mind mapping pour avoir une vue
globale et contextuelle des idées produites afin de pouvoir choisir
les meilleures et de passer au choix par le vote pondéré (cf. cha-
pitre « Stratégie : préparation du projet »).
57
Vous le voyez la figure 3.4 explique le processus du brainstorming

en un seul dessin. Il se lit dans le sens des aiguilles d'une montre. Il
est compréhensible par des personnes non francophones ou illettrées.
Variante : le brainstorming visuel
Les membres de l'équipe ou l'équipe produisent une image

illustrant la façon dont ils voient une situation ou un problème.
Avec le mind mapping, vous verrez comment réaliser un

brainstorming plus percutant, plus créatif. En effet, vous utiliserez
alors à la fois l'auditif du brainstorming classique mais aussi
le brainstorming visuel en interagissant avec la carte qui vous
stimulera par ses couleurs, son contexte (proximité d'idées,
liens...), ses formes...
Variant© : le brainstorming inversé
Cette technique de créativité vise à développer
l'imagination du groupe en cultivant le paradoxe.
Objectifs : susciter l'imagination et le potentiel de créativité du
groupe en ayant recours à une situation inhabituelle axée sur
l'humour.
Quand l'employer ? Quand on souhaite détendre l'atmosphère
lors d'une phase de recherche d'idées, ou sortir d'une période
créatrice infructueuse.
Méthode : effectuer un brainstorming classique quant à son
déroulement, mais en canalisant l'imagination du groupe dans
la direction exactement inverse des objectifs recherchés. Ainsi, le
groupe, qui effectue une étude sur la réorganisation d'un service,
cherche comment le désorganiser au maximum. Cet effet de
loupe des défauts et imperfections permet alors au groupe de
déterminer les causes possibles d'un problème donné. À savoir :
quelles tâches doit-on réaliser pour que le projet échoue ?

Cette forme de brainstorming fonctionne souvent très bien dans
les organisations dans lesquelles les ambiances de travail sont
dégradées ou tendues. Cela libère certaines rancœurs tout en
révélant des irrationalités dans les propres comportements de
chacun.
Il est possible de mixer brainstorming visuel et inversé.
I Phase 2 : la formulation d'un projet
Nous consacrerons un chapitre particulier sur la vision du projet. En

effet, la destination finale du projet doit être particulièrement claire et
précise. Vous le trouverez au chapitre 5.
I Phase 3 : l'analyse du projet
Cette étape d'analyse consiste à déterminer les solutions optimales
pour atteindre les objectifs.
Elle repose sur :
- une collecte de données ;
- la mise en place d'un système de communication performant.
Des options peuvent être dégagées après évaluation :
- de l'utilité du projet en termes économiques (comparaison des
coûts de réalisation et des avantages procurés par la réalisation du
projet) ;
- de l'impact du projet sur son environnement ;
- de la faisabilité technique ;
- de la faisabilité en termes de coûts (définition du budget) ;
- de la faisabilité en termes de délais (élaboration d'un premier
planning affiné progressivement) ;
- des risques et des contraintes du projet.
59
Ces éléments permettent d'établir différents scénarios qui serviront
de base à la décision.
Comme cette étape est parfois longue et coûteuse, nous préférons
parfois nous en abstenir dans un souci d'économie d'argent ou de
temps.
Elle est toutefois importante car nous avons souvent tendance à :
- adopter la première solution dégagée sans poursuivre la réflexion ;
- envisager des solutions a priori sans disposer des éléments de
résolution des problèmes posés.
Elle permet de :
- pallier le manque d'études préalables dans les opérations d'investis-
sement (priorité de l'action sur la réflexion) ;
- veiller à une utilisation plus rationnelle des ressources.
> Outil : le QQOQCP
• Définition
Le « QQOQCP » est une technique qui permet de définir le problème,
de le cerner par rapport à son environnement.
• Objectifs
- Définir les caractéristiques du problème à résoudre.
- Savoir où le problème commence et où il finit.
- Dégager des pistes de recherche.
- Égaliser les niveaux d'informations de chaque participant.
- Savoir qui informer plus particulièrement, en sachant qui est
concerné par le problème.
• Quand l'employer ?
- Après avoir sélectionné le problème.
60
- Pour faire une conclusion partielle en cours de travail, lorsque le
groupe fait preuve d'une certaine confusion.
• Méthode
1) Tracer la matrice : tracez au tableau la matrice présentée à la
fin de la page.
2) Poser les questions positives : proposez au groupe des ques-
tions construites à partir des mots quoi, qui, ou, quand, comment,
combien. Commencez par les questions positives :
- « Quel est le problème ? »
- « Qui est concerné ? »
- « Où se produit le problème ? »
- « Depuis quand ? »
- « Comment se produit-il ? »
- « Combien coûte-t-il, combien de fois se produit-il ? »
3) Poser les questions négatives : posez ensuite les questions
négatives :
- « Qui n'est pas concerné ? »
- « Quand ne se produit-il pas ? »
- etc.
4) Inscrire les réponses : notez les réponses au fur et à mesure
de l'apparition d'un certain consensus au sein du groupe. Ensuite,
examinez les différences entre « est » et « n'est pas », en essayant
d'en extraire les différences significatives (pourquoi ces différences).
C'est un bon moyen de dégager des pistes de réflexion.
5) Définir clairement le problème : quand votre tableau est
complété, invitez le groupe à rédiger une phrase définissant le plus
clairement et le plus précisément le problème. Commencez votre
phrase par « Pourquoi... ».
61
> Outil : l'analyse stratégique
La grille d'analyse stratégique est un outil qui aide à clarifier les jeux
d'acteurs sur un projet.
Leurs différentes influences peuvent être ainsi formalisées. Cet
outil permet de comprendre la logique d'action des différentes parties
prenantes et donc de cerner leurs comportements (leurs stratégies).
Par ailleurs, cette grille rend lisible les contraintes de chaque parte-
naire. Cette connaissance sera très utile lorsqu'il s'agira d'envisager les
moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs.
Enfin, au-delà du simple recensement des objectifs, on peut mettre
l'accent sur les marges de manœuvre, les enjeux des protagonistes
impliqués dans la réflexion autour du projet. Vous obtiendrez ainsi une

« photographie », une synthèse des différentes relations complexes
entre acteurs du projet.
• Description de l'outil
Cette grille d'analyse stratégique se présente sous la forme d'une
matrice où l'on trouve :
- en ligne : les différents critères de l'analyse (les objectifs, les enjeux,
les atouts ou les ressources, les contraintes et les stratégies) ;
- en colonne : les différents acteurs.
Cette présentation n'est pas figée. Permuter les lignes et les
colonnes est tout à fait possible.
De plus la liste des critères n'est pas limitative. Elle peut être modi-
fiée pour être adaptée à la réflexion du groupe.
• Définition des intitulés
Les objectifs : ce sont les objectifs de chaque acteur, en termes suf-

fisamment précis pour appréhender la situation de façon satisfaisante.
62
Les enjeux sont des objectifs non affichés engendrant chez l'ac-
teur un comportement particulier (stratégie) face à la problématique
soulevée par le projet. Cela peut être les gains que la réalisation
du projet peut lui procurer, ou encore les pertes qu'il est prêt à
accepter.
Les atouts sont les ressources, les moyens et les spécificités dont
dispose l'acteur.
Les contraintes sont les faiblesses, les handicaps et les restrictions

limitant les degrés de liberté de l'acteur.
Les comportements sont les stratégies adoptées par les acteurs. On

recensera ici des comportements concrets, explicites ou implicites et
non pas des intentions.
Les acteurs sont les différents protagonistes concernés par le

projet : des personnes physiques, des personnes morales, des insti-
tutions ou des groupes informels.
Les stratégies sont les actions coordonnées réalisées par les diffé-
rents acteurs pour atteindre leurs objectifs.
• Mode opératoire
1) Identifier de façon claire et précise la situation qui fait l'objet de l'analyse.
Elle doit être formulée de façon intelligible et sans ambiguïté.
2) Réunir tous les acteurs concernés par l'analyse. Pour des commo-
dités d'emploi, limitez le nombre à six acteurs maximum. Si le nombre
est supérieur, il conviendra d'utiliser des grilles supplémentaires.
3) L'animateur de la réunion présente la situation au groupe.
4) Tous les acteurs s'expriment à tour de rôle sur chacun des
critères.
Cette présentation permet une mise à plat des différentes relations
existantes entre les acteurs, ainsi que la représentation écrite des jeux
d'influence.
63
Cxemple
Le supermarché d'une ville de 20 000 habitants menace de fermer pour

cause de délinquance et de baisse du chiffre d'affaires. Seuls quelques
acteurs sont représentés dans cet exemple.
Police Mairie Parents

Diminuer l'insécurité Diminuer l'insécurité Maintien du
Objectifs
supermaché
Conserver les Maintien du être aidés pour
Enjeux
avantages horaires supermarché exercer leur autorité
Mairie (Qui Agent de Peur de sanctions
Atouts peut fournir une développement
secrétaire)
Règlement intérieur Apathie des petits Chômage, déclin de
Contraintes du poste de police commerçants et des l'autorité
parents
Attendre que d'autres Aider le supermarché Attendre d'éventuels
Stratégies
fassent pression problèmes
Figure 3.5 Grille d'analyse stratégique
• Interprétation des résultats
À partir des éléments dégagés grâce à la grille, des solutions consen-
suelles sont envisagées pour répondre aux besoins.
Chacune des solutions envisagées devra :
- être cohérente avec l'analyse de la situation ;
- présenter les avantages, les inconvénients et les coûts qu'elle
entraîne pour chaque acteur ;
- faire apparaître les risques et les contraintes.
> Ishikawa
• Définition
Le diagramme d'Ishikawa (ou diagramme cause-effet ou diagramme
en arêtes de poisson) est une méthode graphique qui permet une
analyse systématique des causes d'un problème donné.
64
• Objectifs
Il permet de visualiser clairement l'ensemble des liens entre les causes
et les effets. Le regroupement de ces causes en grandes familles
facilite la réflexion du groupe.
- À chaque fois que le groupe doit réfléchir sur les causes d'un
problème.
- Il peut également servir à faire émerger un nouveau problème à
résoudre.
- Il peut être utilisé pour structurer un message.
• Description
Il se compose de plusieurs flèches.
1) Une grande flèche horizontale indique le résultat désiré : l'effet,
la conséquence.
► \ RESULTAT DESIRE
Figure 3.6 Résultats
Ce résultat peut être : la qualité, une caractéristique, une opération,

un problème, une activité, une conséquence, un but, un objectif, un
résultat..., bref, ce que l'on désire obtenir, effectuer ou résoudre.
2) Les autres flèches sont disposées en arêtes, la flèche horizontale
servant de colonne vertébrale :
- les grandes flèches indiquent les principales opérations subdivisées
des activités mises en œuvre, les causes de dysfonctionnement ;
- les flèches supplémentaires qui aboutissent sur les flèches obliques
indiquent les sous-activités, les variables correspondantes, les
causes rattachées.
Cette subdivision est poursuivie jusqu'à ce que toutes les variables,
causes, sous-causes, idées aient été inscrites.
65
• Méthode
1) Inventorier les causes : inventorier toutes les causes possibles.
Utiliser pour cela le brainstorming.
2) Classer ces causes : classer ces causes par « familles ». Il existe
un moyen mnémotechnique, les 5M :
- Machine (matériel) : nécessite un investissement et est donc sujet
à amortissement, locaux, finances, gros outillages... ;
- Main-d'œuvre : personnel de l'entreprise ;
- Méthodes : façon de faire, modes d'emploi, instructions, procédés,
tout ce qui est écrit ou non, imposé ou non ;
- Matières : tout ce qui est consommable, c'est-à-dire non investi,
donc non amorti, fluides, matières premières, papier ;
- Milieu : environnement physique et humain, les conditions de
travail, ambiance de travail, relations, contacts, clients, fournisseurs.
f Méthodes
Matières
Circuit lumière Interrupteur mal tourné

Fusible
Ampoule Lampe pas branchée
Fiche
Prise murale
Cordon
La lampe
ne s'allume pas
Facture
non payée Mauvais contact Prise défectueuse
Douille défectueuse
Interrupteur défectueux
Disjoncteur sauté
Main-d'oeuvre
Machine
Figure 3.7 Ishikauua
Un diagramme d'ishikawa peut être réalisé automatiquement dans
le logiciel Xmind.
3) Sélectionner les causes de dysfonctionnement sur lesquelles le

groupe portera son action à l'aide d'un vote pondéré (voir figure 3.9).
66
Le groupe détermine ces quelques causes et y concentre son
action. Avant de poursuivre, vous devez vous fixer un objectif, qui
concerne uniquement la vérification des causes choisies. Si on agit
sur les causes retenues, de combien doit varier l'effet pour que la
vérification soit valable ? Un objectif s'exprime par un nombre et un
délai, il doit être réaliste.
4) Vérifier les résultats : la vérification s'effectue à l'aide de tous les
outils quantitatifs : feuilles de relevés, Pareto.
Lorsqu'il s'agit d'éléments non mesurables, vous pouvez utiliser des
outils qualitatifs : enquête, sondage.
I Phase 4 : la décision
Cette étape constitue la première orientation du projet vers la
réalisation.
Les étapes préalables ont permis de dégager les éléments condi-
tionnant la décision.
Avant le démarrage du projet, les options choisies doivent être
approuvées par l'autorité compétente.
Une décision est :
- une comparaison entre différentes options possibles ;
- un choix entre plusieurs scénarios.
La prise de décision doit être réalisée en fonction de critères
pertinents :
- les objectifs fixés ;
- une échelle de priorités ;
- une stratégie.
Si la préparation de la décision doit être faite de manière collective,
la prise de décision est un acte individuel. Il peut revêtir :
- un caractère d'irréversibilité ;
67
- une certaine subjectivité ;
- un caractère de risque.
Pour que cette prise de décision s'opère dans les meilleures condi-
tions, il faut :
- prévoir du temps pour ne pas prendre de décisions trop hâtives qui
pourraient avoir des conséquences néfastes sur le projet ;
- connaître la complexité des structures et des procédures qui
rendent parfois la prise de décision longue et laborieuse ;
- identifier dès le départ la personne ayant la responsabilité
décisionnelle ;
- légitimer l'autorité décisionnelle.
> Outil : la matrice Eisenhower
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Figure 3.8 Matrice Osenhouuer (© Luis Garcia)
68
La surcharge de données peut nous inciter à utiliser la matrice
d'Eisenhower pour discerner l'important et l'urgent.
> La lettre de mission du chef de projet
Agissant hors organigramme stabilisé, la définition de la fonction du
coordonnateur de projet doit donner de la légitimité à celui-ci pour
agir. Son mode de désignation doit être clair, avec appel à candidature,
clarté dans les rapports hiérarchiques, précisément par des comptes
rendus réguliers à sa hiérarchie. L'étendue de ses pouvoirs sur l'équipe

projet est également bien claire afin d'éviter des conflits ultérieurs.
Une lettre de mission lui sert de sauf-conduit. Il est le missi dominici
(le « missionnaire du maître »). Sans cette lettre, il risque de gaspiller
du temps et des ressources à se légitimer.
> Outil : Le vote pondéré
• Définition
Le vote pondéré est une technique de sélection et de choix en groupe.
Il se fonde sur le principe de la majorité et permet à chacun de s'expri-
mer sans subir l'influence consciente ou inconsciente des autres.
• Objectifs
Choisir un problème à traiter, à savoir celui qui emporte la plus forte
adhésion du groupe. Pour des raisons évidentes, le travail du groupe
sera d'autant plus efficace qu'il traitera un problème qui est « le sien ».
C'est un moyen simple d'obtenir cette adhésion.
Chaque fois qu'il est nécessaire de connaître l'avis du groupe et en
particulier :
- systématiquement, après le brainstorming sur l'inventaire des pro-
blèmes à traiter ;
69
- le cas échéant, pour sélectionner les causes principales d'un pro-
blème ou pour choisir des solutions.
• Méthode
1) Donner une note pour chaque idée : invitez chaque participant à
donner une note d'un à cinq aux différents sujets exprimés et présé-
lectionnés, en l'inscrivant sur une feuille.
Limitez le nombre total de points par votant. Dans l'exemple,
chaque participant a quinze points qu'il doit répartir sur cinq idées
seulement. Il pondère son vote en attribuant cinq points à l'idée qui,
pour lui, est très importante, quatre pour celle qui vient en second,
trois pour la troisième, deux pour la quatrième, un pour la cinquième.
2) Inscrire les votes au tableau : notez au tableau, en face de
chaque sujet, les notes attribuées. L'animateur vote en dernier.
3) Calculer les résultats : réalisez le total pour chaque sujet et mul-
tipliez ce total par le nombre de votants. Les sujets avec le score le
plus élevé seront retenus par le groupe. En procédant de cette façon,
vous évitez les discussions stériles, et vous permettez à votre groupe
de se sentir « concerné » par la suite.

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B 5 4 3 2 14 4 56 3
C 2 3 1 1 3 10 5 50 4
D — — — —
E 3 4 2 2 5 2 4 22 7 154 1
Figure 3.9 Tableau de vote pondéré
70
Remarque : on note qu'il n'est pas rare de trouver des ex aequo ;
L'expérience montre que le produit du total de points par le nombre
de votants diminue le nombre d'ex sequo.
Le classement est alors immédiat, et dans l'exemple présenté,
l'idée E arrive nettement en tête.
Rutres outils résumés

por un dessin circuloir© de type mondolo
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Figure 3.10 Mandala management
Ce dessin en forme de mandala présente une synthèse d'autres
outils utilisables en gestion de projets que nous ne pouvons
tous citer : la matrice MOFF ; la matrice d'évaluation, la spirale
de la réflexivité, le schéma en cercles concentriques, la roue de
Deming PCDA (qui est proche finalement des huit phases de
71
gestion d'un projet, la matrice du réseau d'acteurs, la matrice de
raisonnement ODSA...)-
Cette première période consacrée à la préparation du projet
s'achève. La mise en œuvre peut démarrer.
Pour gérer un projet, vous mettez toutes les chances de votre
côté en utilisant la visualisation comme les cartes de vision pano-
ramiques, les cartes de mind mapping, les diagrammes d'Ishikawa,
sans négliger la matrice d'analyse stratégique qui vont vous permettre
de relier les hommes et les idées. L'enjeu aujourd'hui n'est plus
de chercher à savoir (dire le vrai) mais de chercher à comprendre
(rendre intelligible). Cette reliance, dit Edgar Morin, concerne aussi
bien l'acte de relier et de se relier (y compris à soi-même) que le
résultat de cet acte.
Le prochain chapitre présente la réalisation d'un projet avant de
vous montrer ensuite comment réaliser des cartes de mind mapping
à la main ou informatisées, des cartes conceptuelles et panoramiques.
72
Chapitre
La réalisation
du projet
INTRODUCTION
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nvec ce chapitre, nous passons à l'étape de la réalisation du

projet. Elle comporte quatre phases : mise en œuvre, transi-
tion à l'opérationnel, rapports et feedbacks, et post-évaluation.
Phase 5 : la mise en œuvre
Cette phase se caractérise par la concrétisation de l'idée. Elle se
décompose en deux axes.
• La préparation :
- définition du contenu technique du projet (définition des tâches) ;
- définition du détail des coûts et des délais (budgets et planification) ;
- affectation des ressources matérielles et humaines (organisation
des responsabilités) ;
- détermination d'indicateurs pour veiller à l'atteinte des objectifs.
• L'exécution : correspond à la construction du produit fini ou à la
mise en œuvre du service.
Les retards ou dépassements de coûts rencontrés dans de nom-
breux projets sont souvent dus au manque de détail ou de réalisme
dans la planification des activités.
On privilégie souvent l'action sur la réflexion, les problèmes d'orga-
nisation surviennent alors en cours de projet.
Cette phase est principalement marquée par les contraintes
de temps. Les impératifs de délai sont les dates imposées par les
contraintes de fin de projet, de conditions non réalisées de début de
projet, de jalons intermédiaires nécessaires pour engager une autre
tranche de travaux. Le cadre légal peut également s'imposer. L'État est
souvent le « maître des horloges » pour donner une autorisation de
construire par exemple.
74
Chapitre 4. La réalisation du projet
I Partage des informations
Le partage des informations du projet se fera via le système d'infor-
mations du projet qui regroupe les modèles types de documents :
comptes rendus types, photographies du projet.
En cas d'opérations de construction, la généralisation des appareils
de photos numériques et de l'Internet permet d'envoyer réguliè-
rement des photos de l'avancement du chantier. La puissance du
visuel peut frapper sans paperasserie inutile. Le second cercle des
acteurs du projet peut ainsi être informé tout au long du projet sans
processus lourd.
Dans le chapitre 9, dans l'exemple intitulé « Concertation avec les
habitants », vous trouverez quelques images écrans d'un site dédié au
projet réalisé avec Google documents sans connaissance technique
particulière. Dans de plus grandes structures, un intranet dédié au
projet sera utilisé. Un extranet pourra compléter le dispositif pour les
acteurs extérieurs à l'organisation.
La décomposition de l'organigramme du projet, décliné en
sous-projets, pourra être réalisée visuellement avec un logiciel de

mind mapping ou de concept mapping.
I Piloter avec le diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt (voir page 93) permet de visualiser l'en-
chaînement des tâches d'un projet sera modifié au cours du temps
afin de recaler l'avancement réel du projet avec l'avancement prévu.
L'anticipation des retards sera possible. Les conséquences sur les
tâches suivantes seront ainsi prévenues à la fois pour les sous-traitants
suivants, les échéances à tenir...
Les tableaux produits par les logiciels de mind mapping donnent
toute lisibilité pour suivre chaque action.
75
Le principal outil visuel sera le diagramme de Gantt tenu à la main
ou avec un logiciel. Le système d'informations du projet intégrera les
comptes rendus, le planning, les tableaux de bord.
C'est l'un des principaux outils de gestion de projets. Il permet la
programmation de tâches séquentielles et simultanées.
Pourquoi l'utiliser ?
Pour permettre à une équipe projet de déterminer le chemin le
plus efficient et le calendrier le plus réaliste pour l'accomplissement
d'un projet, en montrant graphiquement le temps total d'exécution,
le séquencement des tâches nécessaires, les tâches pouvant être
réalisées en simultané et les tâches importantes à surveiller. À l'in-

térieur du diagramme de Gantt, ce chemin critique obtenu sera le
PERI. L'addition de toutes les durées des tâches situées sur le chemin
critique donne le délai de réalisation du projet. Il sera calculé par
exemple avec Mindview (voir compléments en ligne).
> Bénéfices
Les avantages liés à l'utilisation de ce diagramme sont nombreux :
- tous les membres de l'équipe ont une chance de donner un délai
réaliste d'accomplissement de leurs tâches ;
- les calendriers irréalistes apparaissent et sont réajustés en fonction
des expériences de tous les membres de l'équipe ;
- la totalité de l'équipe est mise à contribution pour réduire les
goulots d'étranglement ;
- l'équipe tout entière peut se focaliser sur les tâches incontournables ;
- chacun voit pourquoi il joue un rôle crucial dans le succès de
l'ensemble.
Comment faire ?
Ici sur la procédure esquissée de recrutement dessinée avec
Cmaptools (Figure 4.1), logiciel de concept mapping (voir le chapitre 7
76
« Cartes conceptuelles »), chaque rectangle contient ce qui pourrait
être noté à la main sur des post-it® de couleur. Il faut écrire aussi sur
chacun des post-it® la durée de chaque tâche pour calculer ensuite
le chemin critique. Le chemin critique est le temps minimum durant
lequel toutes les tâches peuvent se réaliser non pas les unes à la
suite des autres mais parallèlement chaque fois que c'est possible.
Par exemple, on pose le carrelage au sol pendant que la couver-
ture est réalisée. Nous verrons plus loin dans le chapitre consacré
aux logiciels que la saisie et le calcul du chemin critique peut être
calculé instantanément. De même, les durées seront augmentées ou
réduites simplement par un glisser/déposer sur les durées initiales
des tâches.
Direction 2 - valide la commande
Ordre du jour
Remplacement J Comité de
Direction
1 - demande
Chef de Service j est examiné

/
rédigent Profil de Poste
Service Ressources
humaines est approuvé
4 - choisit le
Cabinet de
recrutement 5 - signe
Figure 4.1 Procédure de recrutement
Le diagramme de Gantt peut se dérouler comme suit :
1. l'équipe se réunit pour lister les tâches nécessaires à l'accomplis-
sement du projet ;
2. un brainstorming sur toutes les tâches nécessaires à réaliser pour
réussir le projet. Les post-it® permettent de collecter les idées ;
3. choix de la tâche n0 1 à effectuer ;
4. y a-t-il certaines tâches qui peuvent être exécutées en même
temps que la tâche n0 1 ?
77
5. quelle est la tâche suivante à exécuter ? d'autres tâches peuvent-
elles être exécutées de façon simultanée ? Il faut répéter ce proces-
sus jusqu'à ce que toutes les tâches soient placées en séquences
parallèles ;
6. numérotez chaque tâche, tracer les flèches les connectant les
unes aux autres et se mettre d'accord sur un temps de réalisation
réaliste pour chacune des tâches ;
7. déterminer le chemin critique du projet.
Tout délai apporté à une tâche du chemin critique sera ajouté au
temps d'exécution du projet, à moins qu'une tâche soit accélérée ou
supprimée. De la même façon, le temps d'exécution du projet peut
être réduit en accélérant une tâche quelconque du chemin critique.
> Les tâches : durée et RACI
Les tâches sont numérotées et nommées. S'il y a une tâche pré-re-
quise, on utilise le numéro de cette dernière pour ne pas l'oublier. On

prévoit la durée en jours généralement et le nom du responsable. Le
moyen mnémotechnique RACI qualifiera chacune des actions. Une
tâche a en effet, un Responsable, un Approbateur, des Contributeurs
et des personnes à tenir Informées.
I Pilotage des dysfonctionnements
Le pilotage à partir du cockpit de votre projet vous permettra d'agir en
temps réel sur les commandes. Pour éviter les blocages, les pertes
de la face par le personnel responsable des retards ou des erreurs, il
importe de se focaliser sur les avancées positives du projet. Les faits,
rien que les faits, telle doit être votre devise.
À partir des faits constatés, vous les analyserez pour examiner les
causes, les solutions possibles, les mesures à prendre pour éviter

leur reproduction en établissant un plan d'actions correctrices. Ce
plan de gestion des turbulences se fait au plus près des dérives de
78
trajectoire. Il faut penser à remercier chaque acteur de sa contribution
supplémentaire à sa charge initiale de travail pour le projet.
I Tableau de bord
La co-construction nécessaire du tableau de bord doit répondre à des
exigences de simplicité : quelles données ? tous les combien ? et sous

quelle forme avec les seuils d'alerte pour rétroagir ? Enfin, qui sera
responsable de sa tenue ? Dans le chapitre logiciel de mind mapping,
vous découvrirez une nouvelle tendance de réalisation automatique de
tableaux de bord ressemblant à ceux des voitures. Un logiciel comme
Conceptdraw ou Mindview permet ce genre de visualisation sous forme
de compteur tableau de bord.
Phase 6 : la transition à l'opérationnel
Cette phase se caractérise par quatre actions :
- vérifier l'adéquation du produit fini ou du service aux spécifications
établies ;
- assurer la validation du produit par la maîtrise d'ouvrage ;
- vérifier l'intégration du produit dans son environnement ;
- mettre le produit à disposition des usagers.
Lors de la réception du produit, il faudra veiller à l'implication des
bénéficiaires du projet.
À ce stade, l'exploitation arrive aux mains du maître d'ouvrage. Une
période d'accompagnement de la maîtrise d'œuvre pour la mise au
point ou le perfectionnement du produit peut être envisagée.
Il faut veiller à la bonne intégration du projet par les utilisateurs.
Le projet implique des changements. C'est un facteur perturbant au
sein de l'organisation. Il provoque souvent une remise en cause des
procédures et des habitudes de travail.
79
La transition à l'opérationnel nécessite un temps de préparation et
de formation du personnel.
La motivation des acteurs dépend du niveau de leur satisfaction
selon la pyramide de Maslow : dans un ordre croissant : besoins
physiologiques, de sécurité, d'appartenance, de reconnaissance et de
réalisation. Les utilisateurs doivent impérativement voir leurs besoins
de sécurité et physiologiques satisfaits. Les acteurs du projet ont un

besoin supplémentaire : l'appartenance.
Pour que les bénéficiaires s'approprient l'équipement ou service résul-
tant du projet, il faut satisfaire leurs besoins et souligner les avantages
dont ils vont pouvoir bénéficier.
Phases 7 : les rapports et feedback
Les rapports et feed-back interviennent tout au long du projet.

Il s'agit d'observer régulièrement les dysfonctionnements ou les
dérapages du projet par rapport aux objectifs initiaux et de contrôler
régulièrement l'avancement physique des tâches selon les prévisions
de coût, de délai et d'utilisation des ressources.
Il faut ainsi :
- définir des indicateurs : donnée ou chiffre qui permet de montrer de
manière claire le niveau de résultat atteint par rapport à l'objectif fixé ;
- établir des tableaux de bord ; support qui contient et présente des
informations de synthèse sous forme d'indicateurs permettant de
prendre connaissance d'une situation globale en vue d'éclairer la
prise de décision ;
- mettre en place un système d'information performant afin que soient
centralisées les données détenues par les différents acteurs ;
- mettre en place des réunions régulières d'avancement de projet
(selon une périodicité fixée ou à des dates clés du projet).
80
Le rôle du chef de projet dans cette démarche est fondamental :
- il est garant de l'atteinte des résultats ;
- il doit être prévenu à temps des dérives ;
- il met en place les actions correctives au vu des dérives ;
- il doit informer ses collaborateurs sur l'état d'avancement et les
évolutions en cours.
Il existe des méthodes de calcul de l'avancement physique des tâches :
- calcul des écarts de délais ;
- calcul des écarts de coûts.
Cette étape permet de veiller à l'atteinte des objectifs, elle favorise
la mise en œuvre des actions correctives et préventives. Elle nécessite
un bon système d'informations ascendantes et descendantes.
Le contrôle suivant cette logique ne porte plus sur le respect des règles
et des procédures mais sur l'atteinte des performances et des résultats.
I Gérer les dysfonctionnements d'une équipe
Au quotidien, la gestion d'une équipe entraîne des jeux d'acteurs. Il
est donc nécessaire d'avoir une stratégie de communication positive

en respectant les personnes, les faits. Une stratégie d'action gagnant/
gagnant basée sur l'analyse des faits, la délimitation des rôles.
Enfin, il faut savoir évaluer si les ajustements faits pour pallier aux
dérives du projet sont suffisants. Un « bravo » et un « mille mercis » sont
également un carburant apprécié par tout membre de l'équipe projet.
I Gérer les risques
II est toujours difficile d'estimer les risques. Une attitude de veille
proactive sera nécessaire avant la mise en œuvre et durant le projet.

Il faudra communiquer surtout vers les hésitants du projet plutôt que
vers les opposants farouches qui ne changeront jamais d'avis. Viser le
81
« marais » plutôt que les ultras contre le projet permettra d'optimi-
ser l'énergie déployée pour convaincre autour du projet. La culture
du projet est fondamentale avec une stratégie de communication
adaptée à la cible des « hésitants ».
I Stratégie de communication
La phase 7 « rapports et feedback » s'échelonne de fait tout au long
du projet. Le terme de phase pourrait faire penser à un phasage
arrivant en avant-dernière position. Il n'en est rien. La réussite d'un
projet étant à 80 % liée à la communication qui l'entoure, la phase
est le flux de données transformées en informations adaptées aux
cibles visées. Selon le moment dans le projet, elle doit occuper le
terrain. En phase 1 de conception et de formulation, elle doit mobi-
liser pour vaincre l'incrédulité des acteurs et des futurs bénéficiaires.
Les utopies d'aujourd'hui ne sont-elles pas les réalités de demain ?
disait un homme célèbre. Pour vaincre les résistances en phase

3 et 4 d'analyse et de décision, elle doit expliquer les tenants et
aboutissants du projet pour ne pas laisser la place à « radio-couloir »
alimentées par les opposants. En phase 5 et 6 de mise en œuvre
et de transition à l'opérationnel, elle doit viser à sécuriser avant en
phases finales d'être valorisante puisque le projet a réussi, tout le
monde l'avait bien dit!
La vision et son support, la carte panoramique, permettent d'appor-
ter du sens, de « faire rentrer » les acteurs dans le projet. L'apport de
réponses aux besoins des bénéficiaires se base sur des réunions d'écoute
et d'explications. Des formations à l'utilisation du nouveau service ou
produit assureront une bonne appropriation. L'évaluation finale dégagera
les bonnes idées ou pratiques à réutiliser pour un autre projet.
> La phase rapports et feedback est continue, elle se situe

à chaque phase du projet
82
• Lors de la phase 1 de conception
Il est déjà nécessaire d'informer sur l'évolution de l'environnement.
On peut sonder les futurs utilisateurs.
COMMENT ? En organisant des visites dans d'autres secteurs pour
les acteurs du projet dans le but de faire avancer la culture du projet
chez eux. En rassurant sur la faisabilité, on réduit les peurs de chan-
gement. La phase de refus individuel, puis la phase de résistance
collective que l'on constate à chaque changement, même quand
celui-ci est positif, peut ainsi être réduite.
La veille technologique permet de profiter ou utiliser des innova-
tions techniques déjà éprouvées.
• Lors de la phase de formulation
Il faut déjà identifier les personnes que le projet peut intéresser.
COMMENT ? Rédiger une pré-étude pour tester la pertinence du projet.
• Lors de la phase d'analyse
Analyser les représentations et les caractéristiques des groupes ou
des personnes touchées par les changements qu'apportera le projet.
COMMENT ? Rédiger l'avant-projet et réaliser l'analyse stratégique
des marges de manœuvre de chacun des acteurs.
• Lors de la phase décision
Informer les différents partenaires et l'environnement sur la prépa-
ration du projet.
COMMENT ? Rédiger le descriptif du projet. Élaborer le cahier des
charges.
• Lors de la phase « mise en œuvre »
Mettre en place, pour différents interlocuteurs, le système de participa-
tion et d'information concernant les phases du projet et les résultats visés.
83
COMMENT ? Élaborer un planning d'ordonnancement (diagramme
de Gantt) et un plan de charge. Élaborer les documents et les
maquettes utiles à la description du projet.
• Lors de la phase de transition à l'opérationnel (d'appropriation)
En mettant le produit ou le service à disposition des usagers, on
oublie très souvent d'accompagner le flux physique d'un flux d'in-
formations, ce qui a pour effet de sous-utiliser, voire de mal utiliser
le nouveau produit ou service disponible. Le cas typique est celui
d'un logement, ou encore d'une photocopieuse dont personne ne sait
utiliser l'ensemble des fonctions puisque non formé à cela.
COMMENT ? Accompagner le flux physique d'un flux d'informations
pour les usagers. Gérer la phase de changement ; en rassurant, en
informant sur les avantages, en gérant le deuil des anciennes habi-
tudes. Car même lorsque le changement est positif, il y a d'abord
refus individuel, résistance collective avant de passer à une phase de
tâtonnements collectifs, puis d'implication individuelle où la nouvelle
situation est acceptée.
• Lors de la phase rapports et feedback
- Fournir les indicateurs montrant le niveau de résultat atteint.
- Envoyer les tableaux de bord aux personnes concernées : finan-
ceurs, maître d'œuvre, maître d'ouvrage pour déclencher une
éventuelle rétroaction.
COMMENT ? Concentrer les informations détenues par les dif-
férents acteurs, puis rediffuser (condition indispensable) pour que
ceux-ci continuent à vous informer et que votre valeur ajoutée soit
réelle en contribuant à élargir la « rationalité limitée » de chacun des
acteurs.
- Diffuser rapidement des comptes rendus de réunion d'avancement
du projet. En utilisant les outils : suivi des solutions, présentation
des résultats, présentation de la synthèse.
84
• Lors de la phase post-évaluation
- Créer une mémoire collective qui permettra d'éviter des erreurs lors
d'un projet prochain.
- Capitaliser les problèmes de définition d'objectifs, souvent trop
ambitieux, qui ont pu apparaître.
On pourra analyser les résultats que l'on a obtenus en fonction des
délégations qui nous auront été consenties (en ressources humaines,
temps et finances).
COMMENT ? En distinguant les résultats directs du projet de l'im-
pact, en effet la plupart des projets publics visent à la fois deux objec-
tifs : l'un direct, l'autre symbolique. Par exemple : en construisant du
logement social dans un quartier, on vise à créer du logement, mais
aussi à recréer de la mixité sociale.
Il s'agit donc d'évaluer sur les deux plans a posteriori.
On peut utiliser le diagramme de Pareto pour apprécier l'efficacité
du projet mis en œuvre ou pour corriger la situation défavorable
diagnostiquée au départ.
> L'organisation de la communication du projet

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Figure 4.2 Réunion (© Luis Garcia)
85
Le dessin 4.2 montre cinq cartes affichées au mur qui vous accom-
pagneront tout au long du projet : les règles de l'équipe projet, la carte
panoramique support de la vision du projet, la carte de mind mapping
sur les phases, la ou les cartes conceptuelles sur les procédures, enfin,
le diagramme de Gantt.
> Le dossier du projet et ses cinq sous-dossiers
L'une des difficultés d'un projet est d'écrire les objectifs pour qu'ils
soient formalisés et transmis aux décideurs. Pour vous aider, nous
vous proposons cinq sous-domaines qui constitueront la base de
votre dossier à défendre.
La chek-list ci-dessous vous permettra de suivre votre projet sans
omettre une étape.
Dossier projet
Sous-dossier 1 : formulation des objectifs

1.1 Les objectifs visés :
1.2 Qui est concerné ?
- Les bénéficiaires :
- Le maître d'ouvrage :
- Le maître d'œuvre :
- Le chef de projet :
- L'équipe projet :
- Les comités de consultation ;
1.3 Les différents scénarios :
- Intitulé et brève description de chaque scénario :
- Identifier les acteurs concernés par le scénario ;
- Gains et avantages pour chaque acteur :
- Pertes et inconvénients pour chaque acteur :
- Stratégie d'implantation du scénario :
- Effets (positifs escomptés sur la stratégie développée) :
1.4 Le scénario retenu
1.5 Les comptes rendus de réunions
86
Sous-dossier 2 : ressources et savoir-faire

2.1 Avec qui : vous et qui d'autre ?
2.2 Les ressources financières
- Votre budget ?
- Budget d'autres partenaires pour les engager ?
- Le financement du projet : recettes/dépenses
2.3 Les ressources techniques, matérielles et immobilières
2.4 Les ressources en information et savoir-faire
Sous-dossier 3 : pouvoir et divergence
3.1 Appui politique
- Un projet ne se verra confier des ressources que s'il existe un APPUI
politique.
- Repérer les forces en présence :
- Les alliés inconditionnels, totalement pour ;
- Les alliés critiques « oui mais » :
- Les hésitants « ni pour ni contre » :
- Les résistants « plutôt contre » :
- Les opposants « totalement contre » :
- La fonction de ce dossier est de repérer les alliances et les confrontations
pour influencer ou contrôler les autres sous-dossiers. On se reportera à
l'analyse stratégique en phase 3.
Sous-dossier 4 : organisation et fonctionnement
4.1 Les comptes rendus de réunions : histoire du projet
- Cela permet de gérer le processus, les événements, d'assigner, de re-
grouper, allouer, coordonner et intégrer les ressources et le savoir-faire
impliqués dans le projet.
Sous-dossier 5 : culture
- L'intention du projet doit être envisageable, acceptable par rapport au
patrimoine culturel ambiant. Il faut forger, infuser et défendre le patri-
moine culturel du projet et de ses acteurs en créant des processus, des
outils, des activités, des croyances, des maximes, des attitudes et des
comportements.
- Le projet est-il actuellement acceptable ?
- Sinon quelle action puis-je envisager pour faire avancer la culture ?
> Communication de projets
La communication du projet peut s'effectuer via différents supports
87
- un journal spécifique en interne comme une newsletter. Une feuille
insérée avec le bulletin de salaire en fin de mois, remplit très bien
cet office ;
- des événements à des moments particuliers comme une première
pierre d'un immeuble.
> Les événements à marquer dans le projet
Le cycle de vie du projet est marqué par plusieurs temps forts :
démarrage, étapes importantes, finalisation. Les différents éléments
pour démarrer comme l'organigramme de qui fait quoi dans le projet,
la lettre de mission légitimant le chef de projet contribueront à établir
une certaine hiérarchie même si elle reste informelle. La place de
chacun sera connue de tous. C'est la phase euphorisante du projet.
Mais au cours du projet, quand les actions ralentiront suite à des obs-
tacles, il faudra marquer les événements comme la mise hors d'eau

d'un bâtiment pour remotiver les acteurs. Les couvreurs continuent la
tradition du bouquet sur la toiture pour bien marquer cet événement1.
Enfin, la fête sera complète à la livraison du projet, même si les
sceptiques qui n'y croyaient pas au début seront parfois les plus
enthousiastes !
> Carte événementielle
La flèche centrale du dessin 4.3 donne la direction dans laquelle
le projet va, sur la tranche on distingue les lettres HMFRP. C'est

un rappel des moyens disponibles assemblés : Humain, Matériel,
Financier, Ressources réglementaires, Ressources Pédagogiques
(connaissances) base du travail équipe nécessaires au projet. Le reste
du dessin évoque la nécessité de prendre de la hauteur pour faire le
bilan, faire de la communication.
1 En même temps que le couvreur place le bouquet marquant la finition de la toiture, il met
aussi deux fioles d'alcool, une qu'il vide et une autre pour le couvreur qui viendra réparer
dans plusieurs années!
88
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Figure 43 Carte panoramique
Phase 8 : post-évaluation
Cette étape porte sur l'évaluation du déroulement du projet et des
résultats obtenus.
L'évaluation a posteriori permet de mettre en avant les faiblesses
ou les dysfonctionnements apparus lors du projet.
Un bilan effectué lorsque le projet est terminé permet de comparer
trois états :
- la situation de départ insatisfaisante (le besoin) ;
- la situation satisfaisante projetée (les objectifs fixés) ;
- la situation atteinte (les résultats).
La réussite du projet est effective si la situation 3 est proche de la
situation 2, en respectant les contraintes de coût et de délai.
Les écarts observés doivent faire l'objet d'une analyse plus fine afin
d'en déceler les causes :
- problèmes dans la définition des objectifs, souvent trop ambitieux ;
89
- problèmes dans la réalisation (mauvaise évaluation des risques,
planification trop sommaire, mauvaise affectation des ressources).
Les résultats de cette post-évaluation permettent une capitalisation
d'expérience pour de nouveaux projets.
Une formalisation consciencieuse effectuée en début de projet
favorise le bon déroulement du projet et le contrôle de l'atteinte des
objectifs. Elle est une source d'information riche pour les projets futurs.
Cette capitalisation d'expérience nécessite un bon archivage de
tous les documents de référence du projet.
Dans le cas où nous pourrons comparer des données quantitatives
avant et après le projet, le diagramme de Pareto permet de présenter
visuellement les gains réalisés grâce au projet.
I Pareto, la loi des 80/20
Le diagramme de Pareto est certainement la technique la plus sûre
et la plus efficace pour sélectionner le problème le plus important.
Il repose sur une constatation qui montre qu'en général 80 % des
effets sont dus à 20 % des causes :
- 80 % des erreurs proviennent de 20 % des opérateurs ;
- en général, les entreprises font 75 % de leur chiffre d'affaires avec
25 % de leurs clients.
Cette répartition caractéristique se retrouve à l'échelle d'un service,
pour des problèmes concernant : des rebuts, des réclamations clients,
des impayés...
Objectifs : la loi dite « loi de Pareto » ou « loi des 80/20 » signifie
qu'en s'attaquant seulement à quelques problèmes ou à quelques
causes soigneusement choisies, on aura le meilleur effet. On obtient
ainsi le meilleur rapport résultat/action.
Quand l'employer ?
- à chaque fois que cela est possible, à condition de disposer de
données chiffrées fiables sur le problème ;
90
- pour affiner l'analyse d'un problème sélectionné ;
- pour vérifier ses opinions à propos des causes principales d'un
problème ;
- pour contrôler les résultats des divers tests réalisés lors de la
recherche de solutions ;
- pour comparer l'évolution d'un problème avant et après sa solution ;
- pour vérifier que les remèdes apportés sont toujours efficaces ;
- pour présenter à la hiérarchie, et pour informer ceux qui ne parti-
cipent pas au groupe qualité.
I Méthode
Vous pouvez le réaliser très facilement avec un tableur comme Excel
ou Cale (de la suite OpenOffice ou LibreOffice).
Nous allons emprunter un exemple à un groupe de travail réunis-
sant des dactylos. Un « service dactylographique » d'une entreprise X
voulait se rendre compte de la provenance des pertes de temps
constatées.
1) Choisir les informations : choix des données à relever et des
informations à recueillir.
Le recueil d'informations se fait sur le terrain.
2) Présenter les données : exploitation des données recueillies. On
les présente à l'aide de la feuille de relevé.
3) Classer les données : la feuille de relevé va servir à construire
le Pareto. Il est nécessaire d'organiser ces données, de façon à les
rendre plus « parlantes ». Vous les classez par fréquence décroissante.
Pour travailler sur un Pareto, il ne faut pas dépasser sept colonnes (la
dernière colonne regroupe les éléments « minimes »).
Commencez par tracer vos axes et reportez le classement précé-
dent par ordre décroissant.
En abscisse, c'est l'axe des paramètres ou des causes (TYPES).
91
En ordonnée, c'est l'axe des quantités (TOTAUX).
Quantités
4
120-
f
100-
80-
60-
40-
20-
0-
A B C D E F Types
Figure 4.4 Pareto
Le groupe se rend vite compte que sa première action portera sur
les « erreurs d'auteur ». À l'aide d'observations effectuées semaine
après semaine, de nouveaux diagrammes de Pareto sont tracés, et de
nouvelles actions sont engagées.
4) Tracer les courbes : les Pareto de Pareto.
Ce qui est motivant pour un groupe, c'est de savoir qu'il a gagné et
même de savoir combien. La courbe cumulée peut l'y aider.
Construction de la courbe cumulée :
- pour le rectangle A, on trace la diagonale OP ;
- du point O, on construit un rectangle identique au rectangle B ;
- et on trace la diagonale PQ' et ainsi de suite...
Quand on procède à cette construction le point final U'donnera, sur
l'axe vertical tracé à droite du diagramme, le total des types observés
soit 100 %. Avec un double décimètre, on peut alors graduer cet axe
en pourcentage.
92
100
Nbre
120-
100-
80-
60-
40-
20-
A B C D E F Types
Figure 4.5 Pareto cumulé
La comparaison de Pareto : nous allons ainsi vérifier ce qui a été
gagné. Pour cela, nous allons, à partir de la feuille de relevé n0 3
(semaines 24 à 27) tracer à la même échelle le diagramme de
Pareto.
93
i oo 100
Gain = 35 %
100
65
Courbe cumulée n" 1
Nbre Nbre Courbe cumulée n" 3
20- 20-
100 100
80- 80-
60 60-
40 40-
20- 20-
A B C D E F Types A B C D E F Types
Semaines 16 à 19 Semaines 24 à 27
Figure 4.6 Comporaison
La comparaison est visible et immédiatement déterminée à la pré-

cision du graphique près ; on a gagné 35 %. Attention à ce gain, il ne
faut pas le perdre : ceci revient à dire qu'entre les autres recherches,
la construction périodique de diagrammes de Pareto permet une

vérification et une visualisation du suivi.
Remarque : il arrive que le diagramme de Pareto ne donne rien de
significatif : le Pareto est plat. Un tel Pareto n'indique aucune priorité
pour l'action. Il faut alors se demander si l'on a bien choisi les critères
94
de classement des défauts. Dans notre exemple, nous les avons
classés par rapport aux semaines. On pourrait prendre d'autres critères
de classement, machines, heures..., à condition qu'il soit possible de
dénombrer des « types ».
Au-delà de cette approche technique, la dimension humaine du
projet reste primordiale et nécessite une bonne communication.
Plus le projet est réalisé avec plaisir, plus le projet a des chances
d'aboutir. Le plaisir et la motivation des acteurs sont des composantes
essentielles qui mènent à la réussite.
Voici une carte de synthèse des outils utilisables au cours des
phases du projet.
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Comment
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\ous avons vu que la phase 2 d'un projet est la phase de

formulation. C'est à ce moment que l'on construit la vision
du groupe projet. Il s'agit de rendre visible à l'ensemble des
parties prenantes ce qui est dans la tête du porteur de projet. Il faut
mettre en action les imaginations, avant même de savoir comment
les objectifs seront atteints, et transformer des « incroyants à vos
buts » en « croyants ». Après tout, ils vont engager leur temps et leurs
ressources dans votre plan, autant qu'ils soient motivés.
Pourquoi une vision ?
Einstein a expliqué un jour que « s'il avait une heure pour sauver
le monde, il passerait cinquante-cinq minutes à la définition du pro-
blème et seulement cinq minutes à trouver la solution ».
Cette citation illustre un point important : avant de passer directe-
ment à la résolution d'un problème, nous devons prendre du recul et
investir du temps et des efforts pour mieux le comprendre. La vision
du projet répond à ce besoin.
Dessiner la vision, c'est rendre explicite, ce qui se trouve dans
l'imagination des acteurs du projet.
Qui ? Pourquoi Quoi ? Combien ?

Public visé Besoins à satisfaire Produit ou service Valeur ajoutée
Figure 5.1 Vision du projet
Pour renouer avec l'image du cockpit et du plan de vol du projet,
vous devez d'abord vous fixer un horizon de travail.
Avant même de se fixer des objectifs, la carte panoramique de
la vision du projet est l'une des cartes fondamentales à créer avec
votre équipe projet. Il s'agit tout d'abord de partager les mêmes vues
en matière de vision, mission, valeurs, stratégie, objectifs, actions. Ce
qui forme la chaîne de production d'un projet.
100
Chapitre 5. La vision
Vision
Ce que nous serons
lorsque nous aurons
atteint l'état visé
• i
Mission Ï
Ce que nous allons faire
pour réaliser notre vision
Valeurs
Ce en quoi nous croyons
7 Objectifs \
Vers là où nous allons
Stratégie
Comment nous allons y aller
Actions
Buts, exigences, ressources, délais, indicateurs
Figure 5.2 Vision, actions
« Une vision sans actions n'est qu'un rêve

Une vision assortie d'une action peut changer le monde. »
Joël Arthur Barker (The Power of Vision).
[ Un exemple de vision
« En 1983, Steve Jobs contacte le président de Pepsico, John Sculley,

pour lui proposer le poste de PDG d'Apple entreprise déjà célèbre
mais bien plus modeste, à l'époque, que le géant de l'agroalimentaire.
« Voulez-vous passer le reste de votre vie à vendre de l'eau sucrée ou
voulez vous avoir une chance de changer le monde ? » lui demande-
t-il. Presque trente ans plus tard, la prophétie s'est réalisée sans le
Sculley en question, mais toujours avec Steve Jobs. Apple a effecti-
vement changé le monde par ses produits bien sûr mais aussi par sa
manière de faire des affaires.
Sur le plan des produits, Apple a démocratisé le numérique et l'Internet
mobile. Cette révolution des usages trouve sa source dans une créativité
hors du commun. Son modèle industriel en rupture totale combine une
intégration unique de l'offre au consommateur-matériel, logiciel, et ser-
vice. L'entreprise s'est réfugiée aux deux bouts de la chaîne de la valeur :
la conception et le marketing d'un côté et la vente et le contact client de
l'autre » (éditorial Philippe Escande, Les Échos, 22 juillet 2010).
Au départ, la vision peut s'avérer incomplète, brouillée, incohérente.
Elle est cependant assez souple pour être retravaillée comme une
poterie en cours de création. Évitez de gaspiller du temps, de l'argent
101
et de l'énergie en essayant de former des objectifs tout de suite. Au
préalable, développez simplement votre propre vision. Répondez à la
question : Que peut devenir le projet ?
L'un des objectifs du coordonnateur est de faire adhérer les autres
acteurs à la vision globale du projet. Les acteurs doivent pouvoir
« s'affilier » pour se sentir traités en partenaires et non en adversaires
La vision va servir de « colle » entre les acteurs.
Une perte de vision dramatique :
l'incendie de Mann Gluch
Le 4 août 1949, suite à un orage, un feu se déclenche dans la forêt de

Mann Gluch dans le Montana aux États-Unis. Une fois l'alerte donnée,
un avion décolle avec seize pompiers parachutistes. En raison des
vents tournoyants, ils sont largués à huit cents mètres au lieu des
cinq cents mètres habituels. Le briefing ne peut se tenir à cause
des turbulences. Leur matériel de radio s'écrase au sol. En effet, son
parachute ne s'est pas ouvert.
L'équipe récupère le matériel disponible et prend son repas. Deux
pompiers, D. et H., partent en reconnaissance. À leur retour, ils
demandent au chef d'équipe en second de descendre vers la rivière
par le côté nord du ravin. D. prend la tête de leur file qui descend vers
la rivière. D. aperçoit alors le feu. Il a traversé le ravin et il remonte
vers eux. D. fait alors faire demi-tour à l'équipe. Ils les emmènent vers
la crête par une très forte pente et à travers des herbes très hautes. La
file s'allonge et les pompiers ne peuvent s'entendre et communiquer
entre eux. Ils perdent très rapidement du terrain sur le feu. D. leur crie
alors d'abandonner leurs outils : pelles et pioches. Et au grand étonne-
ment des hommes, il allume un feu devant eux. Il leur ordonne de se
coucher dans les cendres de la zone qui vient de brûler. Personne ne
102
le fait. Tous courent vers la crête. Aucun, n'en réchappera sauf : D. qui
fait ce qu'il a proposé aux autres et deux autres pompiers
L'auteur, qui rapporte cet événement Karl E. Weick se pose la
question : quelle devrait être la structure d'une petite unité quand
son travail est d'affronter des dangers soudains et de prévenir tout
accident ? Cette question est intéressante en matière de gestion de
projet. En effet dans les organisations, le travail est accompli de plus

en plus par de petites équipes temporaires dans lesquelles les enjeux
sont importants et où les cafouillages peuvent avoir de sérieuses
conséquences (Karl E. Weick, Le Sens de l'action, Vuibert, p. 63).
L'équipe de pompiers constituait une organisation, ils sont pourvus
de routines.
« Il ne faut pas grand-chose pour mériter le nom d'organi-

sation. Par ailleurs, il ne faut pas grand-chose pour cesser
d'en être une. » (p. 64)
Dans cette histoire dramatique, nous sommes en présence d'un
événement extraordinaire. Il s'est produit quand les gens ont ressenti
soudainement et profondément que l'univers n'était plus un système
rationnel et ordonné... Le sens de ce qui se passe s'est effondré en
même temps que les moyens pour reconstruire ce sens.
Les pompiers se sont retrouvés face à une soudaine perte de
significations avec une incapacité à redonner du sens à l'événement.
Les hommes ne connaissent pas leur leader. Ils possèdent très peu
d'informations : pas de briefing, pas de radio, un modèle mental :
descendre vers la rivière où ils seront à l'abri proche de l'eau. Mais la
perte de sens commence avec :
- les ordres de s'éloigner de la rivière, d'abandonner leurs outils
(qu'est ce qu'un pompier sans outils ?) ;
- se plonger dans les cendres d'un feu, le « dilemme est d'être chacun
son propre chef tout en suivant les ordres sans hésitation, mais je
ne comprends rien à ces ordres et je suis en train de perdre du
103
terrain sur le feu ». Dans une situation où la température est proche
de 140 degrés, les hommes n'ont ni la possibilité de valider leurs
impressions auprès d'un voisin (en qui ils auraient confiance), ni de
fixer leur attention sur un chef (un parfait inconnu) qui donne des
ordres insensés. Le groupe s'entête dans les « illusions positives ».

Il leur faut affronter leurs sentiments plutôt que les faits. « On peut
soutenir que dans cet accident le facteur essentiel fut la perte de ce
qui maintenait ces hommes en structure organisée : leur système
de rôles. Le processus que suit un phénomène cosmologique est
une suspension de l'ordre habituel de l'univers qui est remis en
question par un effondrement conjoint de la compréhension et des
procédures pour construire le sens. »
Les survivants furent :
- ceux qui avaient constitué un petit groupe de deux ;
- et D. qui avait continué à voir un groupe et « à penser à sa conser-

vation, ce qui l'a aidé également à garder sa peur sous contrôle ».
Il est inattendu de trouver ici de l'innovation (la création du feu
dans les herbes pour plonger ensuite à cet endroit où il n'y aura plus
rien à brûler), tant était forte la pression de l'événement. En règle
générale, « quand des gens sont mis sous pression, ils se replient sur
leurs types de réponses habituelles ».
Une vision prend en compte le statut de l'organisation et indique la
direction dans laquelle elle veut aller. Comme moyen de rassembler
autour d'un but central que l'organisation aspire à atteindre, la vision
fournit un focus pour la mission de l'organisation.
Une mission c'est quelques phrases qui guident l'action et expli-
citent le but général d'une organisation. Elle fournit un sens à l'action
et guide la prise de décision. Elle donne un cadre dans lequel la
stratégie et l'action s'inscrivent.
104
Différence Vision/IVIission, l'exemple de Carrefour
Vision : le groupe Carrefour a une vision simple, être le distributeur préféré

des clients partout où il opère.
Mission : le groupe Carrefour, durant les quarante dernières années, a
connu une expansion continue jusqu'à devenir l'un des plus grands dis-
tributeurs mondiaux. N0 2 à l'échelle internationale et n0 1 en Europe, le
groupe opère avec quatre principaux types de magasins : hypermarchés,
supermarchés, hard discount et magasins de proximité.
Pour répondre à ce besoin de sens, votre projet peut se construire
à l'aide de plusieurs cartes :
- la carte de la vision (carte panoramique) pour construire le sens,
reconnaître les valeurs ;
- une carte de mind mapping pour comprendre les objectifs ;
- la carte des procédures (cartes conceptuelles) pour construire la
cohérence et la convergence.
Ces cartes représentent à notre avis un cosmos qui permet de faire
face au chaos.
Dans son livre La Sagesse des foules (Éditions JC Lattés, 2008),
James Surowiecki identifie trois facteurs clés qui permettent à un
collectif de générer une meilleure performance que des individus
seuls. Le « pouvoir de discernement » d'un groupe s'appuie sur :
- la diversité : elle empêche les comportements de « moutons de
Panurge » et augmente les chances de découverte de nouvelles
solutions ;
- l'indépendance des personnes : le fait de pouvoir décider indivi-
duellement permet d'accroître les différences dans les opinions et
les informations ;
- la décentralisation permet d'agréger les informations à un moment
donné, en les réunissant et en les associant sans les dissoudre pour

aider à la décision.
105
Les idées des membres du groupe tendent à fusionner sur des
points focaux appelés « points de Schelling » les amenant ainsi à une
solution commune.
Le « point de Schelling » ou « point focal » est, en théorie des jeux
- mais sans qu'il y ait forcément de rivalité - une solution à laquelle
les participants à un jeu de « coordination pure » qui ne peuvent pas
communiquer entre eux sur ce sujet auront tendance à se rallier, parce
qu'elle leur semble présenter une caractéristique qui la fera choisir
aussi par l'autre. C'est l'économiste américain Thomas Schelling qui
l'a présentée pour la première fois en 1960 dans son plus fameux
ouvrage The Strotegy of Conflict (en français La Stratégie du conflit,
1986).
De même, l'intelligence collective se base sur plusieurs principes :
- le tout est supérieur à la somme des parties ;
- l'émergence d'une vision globale issue des contributions de
chacun ;
- enfin et surtout, la circulation d'un objet commun comme une
mélodie dans une improvisation de jazzmen, un ballon sur un

terrain de football, un objet de réunion qui concentre l'attention de
tous pour un (les clients), tous contre un (les concurrents) et un
objet artistique qui transcende les contributions de chacun ;
- la vision est cet « objet artistique ». Les cartes de mind mapping,
conceptuelles et panoramiques répondent également à ces critères
d'intelligence collective, d'objet circulant.
Challenge n0 1 :
créer la vision de votre projet
Pour créer cette vision, utilisez toutes les ressources à votre disposi-
tion : du dessin, des mots, des images, des gribouillis. Esquissez votre
106
carte à l'aide de la vision personnelle (ou collective) que vous avez du
projet. Projetez-vous.Laissez ;
- le flux d'idées vous envahir ;
- les associations d'idées s'accrocher au gré de leur arrivée ;
- les couleurs s'étaler sur votre papier. Elles vous renvoient de nouveau
des stimuli telle une matière « réfléchissante ». Les cartes panora-
miques ont plusieurs avantages lors de la création de grands buts.
Le centre de la carte contient toujours le mot-clé de la VISION.
Sur cette carte de vision, vous retrouverez des éléments comme :
- le diagnostic ;
- le questionnement ;
- la situation-problème ;
- les objectifs ;
- le planning ;
- les actions.
À partir de cette carte « tour d'horizon », vous aurez un panorama
des destinations disponibles. Vous pourrez passer à l'énoncé de la
mission du projet. L'énoncé de la vision doit en effet être distingué (et
différencié) de l'énoncé de la mission.
Par définition, l'énoncé de vision est visionnaire et fluide. C'est une
idée évolutive quant à la manière dont les choses peuvent s'accorder
avec vos intentions, vos valeurs et vos désirs dans le temps. Elle est
aussi adaptable en fonction des retours de vos partenaires du projet,
si vous les prenez réellement compte à la lumière des circonstances.
Cette phase demande un peu de temps pour laisser « perlaborer »
votre imagination. Elle n'est pas forcément évidente en entreprise sauf
dans les exercices de brainstorming.
107
Fiez-vous à votre intuition et à celle de vos partenaires du projet en
accueillant l'ambiguïté. Le docteur Candace Pert auteur de Molécules
of Emotions écrit :
« Chaque seconde, un volumineux échange de données a

lieu à l'intérieur de notre corps. Imaginez que chacun des
systèmes de messagerie possède une résonance particu-
lière, une musique propre, qu'il monte et qu'il descend,
avance et se retire, se noue et se dénoue. » « L'intuition est
l'art de mettre notre oreille intérieure à l'écoute des rythmes
et des mélodies de notre corps musical. »
Passer cette étape représente votre premier but. Vous pourrez la
réaliser sous plusieurs formes : cartes de mind mapping à la main ou
avec un logiciel, cartes conceptuelles, ou cartes panoramiques. Sur
une carte, écrivez une quinzaine de mots ou une simple phrase.
Pour commencer, utilisez un crayon et prenez une feuille de papier.
Par analogie, la proximité des idées peut en générer d'autres. Vous
ajouterez ensuite des dessins, par exemple les fondements de votre
action, de la raison d'être de votre organisation en bas de la carte.
Challenge n0 2 :
rédiger votre ordre de mission

cm ftr
@ r
Ecrire un ordre de mission du projet en se créant des objectifs ambi-
ai
tieux a pour résultat une intériorisation pour les parties prenantes. La
o
visualisation permettra ensuite d'atteindre les objectifs.
Voici un exemple d'ordre de mission en huit mots qui a changé le
monde : « Rendez-vous à Londres, envahissez l'Europe, battez les
Allemands. » Dans l'histoire mondiale, cet ordre de mission est resté
célèbre pour sa concision. Et pourtant, ces huit mots contiennent à

eux seuls une pléthore de buts, d'objectifs, des stratégies, de tac-
tiques et de planning.
108
Aujourd'hui, quoique nous pensions de la brutalité, des souffrances
ou de la moralité d'une guerre, la rédaction de l'ordre de mission du
général Eisenhower avait tout pour être clair.
Un autre ordre de mission célèbre, le serment de Koufra : le 2 mars
1941, le colonel Philippe Leclerc prête avec ses hommes le « serment
de Koufra » : « Jurez de ne déposer les armes que lorsque nos cou-
leurs, nos belles couleurs, flotteront sur la cathédrale de Strasbourg. »
Il respectera ce serment en libérant Strasbourg le 23 novembre 1944
à la tête de la 2e division blindée.
De la même manière, Kennedy prononça l'ordre d'une autre
mission historique le 25 mai 1961 :
« Je veux que nous envoyions un homme sur la lune, et qu'il

revienne sain et sauf sur la terre, et que cela soit fait avant
la fin de la décennie. »
Passez de la vision large, du tour d'horizon à la focalisation sur

un objectif à partir de votre propre ordre de mission en dix mots ou
moins.
Parfois, l'inspiration n'est pas facile à canaliser ou à exprimer en
mots, en phrases ou en paragraphes. C'est en cela, que le mind
mapping s'avère alors très utile. En plaçant chaque idée sur des
branches (qui possèdent leur propre espace physique sur une feuille
de papier), chaque pensée a un espace de « respiration », d'expan-

sion. Même si au cours de la création, vous ne savez ni comment, ni
quand, les idées bougeront ou évolueront.
Vos objectifs peuvent seulement être atteints avec le support d'un

plan, d'une carte, dans lequel vous croyez fermement et sur lequel
vous allez agir vigoureusement. Aucune autre alternative n'existe pour
réussir.
Cependant, même si c'est primordial, choisir sa destination est uni-
quement le point de départ. À cet instant, le travail réel commence :
vous démontrez aux autres que votre but est vraiment sérieux. Des
109
études ont montré que seuls 3 % des adultes possèdent des objectifs
clairs et écrits, avec un plan d'actions pour y arriver. Ceux qui réus-
sissent sont ceux qui pensent presque tout le temps à leurs objectifs.
Au lieu de buts, la plupart d'entre nous disposent simplement de

vœux, d'espoirs, de rêves... Ce sont souvent des vœux « brouillard » :
ils se dissipent rapidement et s'éteignent rapidement comme la
lumière au coucher du soleil. Ils n'apportent aucune clarté, aucune

concentration, aucune direction. Vos rêves de maison, votre petite
entreprise, votre relation sublimée, ou votre rêve de super-job restent
des illusions jusqu'à ce que vous mettiez « de la chair sur les os ».
Lorsque vous aurez planifié et préparé chaque détail de votre projet,
vous serez alors certain d'atteindre votre destination à l'heure prévue.
Afficher au mur le « plan de vol »
de votre projet
« Ce que vous voyez, c'est ce que vous ferez », disaient les Anciens.
Les mots déclenchent un paysage mental et au fur et à mesure de
leur succession, des images vont disparaître ou passer à l'arrière-plan
ou revenir sur le devant de la scène.
Au-delà, si vous pensez ne pas savoir dessiner, affichez quelques
post-it® avec des mots et petits dessins sur votre vision du projet, la
mission, les actions...
Sur la page suivante, vous trouverez deux exemples de visions de
projet mises en images.
110
exemple de vision d'un projet dessiné

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€xemple de vision dessinée à la moin
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Figure 5.4 Vision d'un territoire avec ses acteurs :

habitat/habitants et activités ou quotidien
111
Au chapitre 8 Les cartes panoramiques, vous en apprendrez plus
sur comment réaliser et matérialiser cette vision du projet soit à
la main, soit avec l'aide d'un petit logiciel. Une carte panoramique
accueillera, en effet, en toute liberté, des cartes, des graphiques, des
mots, des lignes de temps.
Mais avant cela, comment fait-on une carte de mind mapping à la
main, puis avec un logiciel ?
112
Chapitre 6
Réaliser des cartes
en Mind Mapping
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Figure 6.1 (Exemple de carte Mind Mapping (voir cahier couleur)
Les fonctions
des deux hémisphères du cerveau
Le cerveau est une machine d'associations d'idées qui fonctionne
en réseaux et a cinq fonctions principales :
- recevoir l'information par les sens ;
- ancrer cette information (encoder et rappeler) ;
- analyser : reconnaître les modèles et traiter l'information ;
- produire : réfléchir, communiquer ou créer ;
- contrôler : l'ensemble des fonctions mentales et physiques.
Les deux hémisphères ont des fonctions spécialisées que l'on peut
lire sur le dessin. L'hémisphère gauche est plutôt analytique. Il travaille
avec les mots. Le cerveau droit est plutôt synthétique et œuvre avec
les images.
114
Chapitre 6. Réaliser des cartes en Mind Mapping
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Figure 6.2 Les deux hémisphères du cerveau (© Luis Garcia)
Les études réalisées sur le cerveau montrent que nous concevons
en images toutes nos pensées, même les plus abstraites, avant de les
traduire en mots. Travailler avec des cartes mobilise les deux hémis-
phères du cerveau et les fait travailler conjointement en une synergie
qui démultiplie les facultés cérébrales.
Les dessins à la main vous aident à penser comme vous les voyez.
Une relation circulaire s'établit.
La différence entre le cerveau
et les ordinateurs
Les ordinateurs utilisent la logique. C'est le domaine des connexions
logiques. Par contre, les humains utilisent la créativité et l'affectif,
!'« alogique » parce que non relationnelle selon l'expression de
Stéphane Lupasco.
115
Si vous achetez un livre sur le Web, les ordinateurs vont traiter
votre commande logiquement, dans le même temps votre cerveau
va faire des associations d'idées sans relation directe comme le fait
que ce livre vous rappelle un moment agréable au cours duquel il
vous a été recommandé.
Figure 6.3 Différence cerveou ordinateur
Les principes du mind mapping
I Le mapping : une démarche mimant

le fonctionnement du cerveau
Nous distinguerons le mind mapping qui concrètement se présente sous
forme d'une arborescence à un seul noyau, du concept mapping lequel
se rapproche encore plus du fonctionnement du cerveau multi-noyaux.
Le mind mapping étant l'utilisation la plus simple, nous commen-
çons par elle. Elle permet de faire travailler en synergie les deux
hémisphères du cerveau.
Le mind mapping utilise quatre langages : les mots (plutôt clés),
les images, les couleurs et le contexte (les liens hypertextes dans le
cas des logiciels, des liens croisés entre les branches dans le cas des
cartes papier/crayon à la main).
116
Le mind mapping et le concept mapping, permettent un passage
de l'implicite (ce qui est dans ma tête ou celles de mes interlocu-
teurs à une représentation explicite sous la forme d'une carte). Cela
rend visible, l'invisible. Cette projection sur papier, mur ou écran
d'ordinateur matérialise une série de données éparpillées sans ordre
spontané. Les rétroactions et d'autres associations d'idées viennent

s'ajouter aux idées déjà couchées sur le papier. Cette analyse est
stimulée par les couleurs, les images ou croquis. Certains souvenirs
remontent à la mémoire. Des connexions activées dans le cerveau
rappellent des expériences, des principes d'actions oubliés. La carte,
tel un miroir, permet une prise de conscience à la fois personnelle

et collective en cas de brainstorming individuel ou de groupe. Des
connexions nouvelles ou anciennes oubliées sont désormais rendues
visibles. Elles pourront être mobilisées quand le besoin se fera sentir.
Une carte de mind mapping ressemble à une araignée dont le
corps serait le thème central et les jambes mènent à des articles
connexes. Les connexions entres ces éléments sont ainsi plus faciles
à montrer en dessinant des lignes entre elles. De nouveaux éléments
peuvent être joints sans décider immédiatement où ils s'inscrivent
dans le projet, stimulant la pensée créatrice. Beaucoup d'informations
peuvent être prises en considération en un seul coup d'œil. C'est
un moyen de réflexion en commun pour réfléchir et organiser des
réunions et notes de recherche. On devient contrôleur de la mobilité
des idées. C'est une aide à l'organisation de toutes les informations
que l'on recueille autour d'un projet, en y attachant des mails ou tout
autre document numérique.
Le mind mapping, terme utilisé par les Anglo-Saxons, ou cartes
heuristiques® en français, offre à chacun de nous cette possibilité de
découverte de sens cachés. Heuristiké vient du grec et signifie « art
de découvrir » à rapprocher du fameux « Eurêka ». Les plus récentes
découvertes des neuro-sciences nous expliquent les raisons de son
efficacité. La carte heuristique® fait partie de ces outils qui représentent
117
l'information sous forme visuelle et dont l'utilisation permet d'accéder
à d'autres modes de pensée et d'action. Nous avons du mal à nous
extraire de ce formatage presque toujours en noir et blanc et linéaire
apporté par les traitements de texte, tableurs et présentation de dia-
porama. Avec le mind mapping, nous allons simplement optimiser nos
aptitudes naturelles. C'est un des rares outils combinant l'utilisation
simultanée des deux hémisphères du cerveau. Le gauche fait appel au
langage rationnel, la logique. Le droit fonctionne avec l'imagination, la
créativité, la vision globale, la spatialisation de l'information.
I Du papier-crayon à l'outil informatique
Une feuille de papier, quelques crayons, un stylo, suffisent à matéria-
liser les arborescences reliant les idées que nous souhaitons montrer.
Nous pouvons l'employer pour prendre des notes, décider de nos
objectifs, prendre les bonnes décisions, améliorer nos réunions et
conduire des projets.
Une fois la technique maîtrisée, quelques minutes vous suffiront,
le recours à l'ordinateur et à un logiciel présentera de nombreux
avantages comme Freeplane, un, logiciel libre dérivé de Freemind
qui tourne sous Windows, Mac et Linux, téléchargé 17 millions de
fois dans le monde est un bon exemple (www.sourceforge.net/
freeplane)}
Le principe reste toujours le même : traiter de manière non linéaire
les idées. À partir d'une image centrale, vous dessinez des branches
que vous allez réorganiser au fur et à mesure de l'arrivée des idées.
Avec l'ordinateur vous aurez simplement à glisser-déposer les idées
sur l'arborescence ainsi développée. L'apport de la couleur, des
1. Sur wvwv.mindmanagement.org, le site compagnon de ce livre, vous trouverez une cinquan-

taine de secrets pour utiliser au mieux Freemind ou Freeplane (son amélioration y compris qui
permet d'exporter en Word, en Powerpoint d'un seul clic ou de faire des diagrammes de Gantt,
le tout gratuitement).
118
images, des liens hypertextes apportera le complément qui stimulera
votre cerveau, et vous aidera à mémoriser.
I Le mind mapping ; les « règles »
Le mot « règles » est mis entre guillemets, parce qu'elles ne sont qu'in-
dicatives. Vous et votre équipe créerez vos propres règles en fonction
de vos disponibilités matérielles. Une grande feuille de papier affichée
au mur et quelques feutres peuvent suffire pour débuter. D'ailleurs vous
constaterez que les dessins à la main sont toujours les meilleurs vecteurs
de transmission d'émotions, de ressenti, en plus des idées rationnelles.
Le mind mapping est un outil pour aider et augmenter la classifi-

cation des idées.
Dessiner, écrire, faire un graphe, c'est réaliser une œuvre écrite
d'un genre nouveau, visible dans son ensemble, mais aussi lisible sur
une de ses parties, selon que l'œil se focalise sur l'ensemble ou sur
un coin du dessin. Selon les cas, l'attention va prendre le graphe soit
par un bout, soit dans sa totalité. Le graphe, à la différence d'un texte
linéaire, peut donc être vu mais non lu d'un seul coup d'œil. Il peut
être lu, et parcouru de très nombreuses façons, partiellement ou en
totalité. Un graphe offre ainsi la possibilité de démarrer et de finir à
plusieurs endroits sa lecture. Ce qui ne manque pas de dérouter
le lecteur moyen. D'où une convention, écrire une carte de mind
mapping dans le sens des aiguilles d'une montre, permettra de la lire
et de retrouver le sens.
I Comment faire une carte ?
II y a neuf principes indicatifs pour construire un graphe.
1. Utiliser un papier sans lignes. La présence de lignes sur le papier
peut gêner le processus non linéaire de dessin, le mieux est le papier
vierge, quelle que soit sa couleur.
119
2. Positionner le papier en position paysage (à l'italienne comme
une carte postale) : il y a ainsi plus de place pour organiser le dessin.

En effet, habitué que nous sommes à travailler avec des feuilles A4,
nous risquons de mettre inconsciemment le papier en position ver-
ticale. Il nous faut utiliser de manière différente notre support pour
pouvoir étaler les branches et les mots que nous écrirons. Plus tard,
nous verrons que l'espace entre les branches permet d'ajouter plus
facilement des informations supplémentaires lors de la prise de notes.
3. Démarrer par une image colorée au centre. Pour faire une carte,
écrivez l'idée principale au centre de la page, ce peut être un mot, une
expression ou deux ou trois idées juxtaposées.
4. Dessiner les principaux thèmes à partir des branches principales.
De ce thème central, inclus par un dessin évocateur de l'idée-force partent
alors les idées liées sur les branches qui rayonneront à partir de ce centre.
5. Utiliser des images, symboles, codes. Les images contiennent
plus d'informations que les mots. Les images peuvent être colorées,
en trois dimensions, chargées de symboles. Effectivement les images,
même de simples croquis (cf. les dessins illustrant ce livre) sont por-
teurs de significations très riches. Essayez de trouver des images qui
puissent rassembler plus d'informations que de mots.
6. Mettre les mots-clés sur les branches. Écrire en LETTRES
CAPITALES sur les branches principales, et en minuscules sur les
autres branches. Ce principe permet de rendre la carte plus lisible.
Vous pouvez également numéroter les branches ou surligner certaines
branches. Cela vous encourage aussi à dégager les points clés. La
couleur peut être rajoutée pour séparer les idées principales de
la carte. La couleur rend le graphe plus facile à mémoriser et plus
agréable à regarder. Chaque carte est unique et représente notre style
personnel avec ses couleurs et son graphisme.
7. Mettre un mot par ligne. Si vous avez besoin de plus de mots,
dessinez d'autres branches. Essayez de limiter le nombre de mots à
écrire. La longueur des lignes est identique à la longueur des mots.
120
8. Utiliser les symboles, les flèches pour montrer les liaisons.
Utiliser des courbes et des lignes incurvées, les symboles, les flèches
pour montrer les connexions existant dans votre carte ou si vous
faites référence à tout autre document externe. Joindre tous les mots,
expressions ou des listes à des lignes en direction du centre où
d'autres branches. À partir d'une nouvelle idée, reliez le début de la
nouvelle branche à une ancienne branche issue du centre.
9. Utiliser les liens hypertextes (lorsque vous utilisez un logiciel).
Ceux-ci offrent la continuité du schéma, soit vers les fichiers internes
de votre ordinateur ou vers le Web mondial.
I Comment faire concrètement ?
Prenons une large feuille A3 horizontalement ou utilisons un logiciel
de mind mapping.
Rassemblons une série de stylos ou crayons de couleurs différentes
avec au moins du bleu, du rouge, du jaune, des fins, des plus gros et
même des surligneurs.
Sélectionnons le sujet, le problème, l'idée que nous souhaitons

étudier en idée centrale.
Rassemblons tous les autres éléments dont nous pourrions avoir

besoin pour les avoir « sous la main ».
Démarrons au centre de la feuille A3 avec une image d'environ
3 cm de haut sur 10 cm de large.
Utilisons au moins trois couleurs dans l'image centrale pour attirer

l'attention et aider à la mémorisation.
Créons des branches plus épaisses partant du centre, qui seront
attachées à l'image, et ressembleront à des branches d'arbres,
s'amincissant au fur et à mesure qu'elles s'éloignent du centre. Sur
les branches principales, mettons les têtes de chapitre ou les idées
de base.
121
Relions des branches plus fines au bout des branches principales
pour leur associer des idées moins importantes.
Utilisons différentes couleurs selon notre propre code pour montrer
les personnes, les endroits, les idées, les thèmes, les dates, et tout ce
qui peut rendre notre schéma attractif.
Capturons toutes nos idées ou celles que les autres participants
apporteront (si vous êtes en groupe). Ensuite, nous les réorganise-
rons pour rendre la carte plus esthétique, plus élaborée ou clarifierons
dans un second temps pour progresser dans notre réflexion. Une
phase de sfumato comme aimait à l'appeler Léonard de Vinci, une
phase de brouillard est nécessaire avant d'arriver à une carte travaillée.
Avec un logiciel, ce travail est évidemment plus rapide et peut s'effec-
tuer quasiment en continu.
Avancez rapidement, sans faire de pause, afin de maintenir un
flot d'idées. N'arrêtez pas pour réorganiser, vous aurez tout loisir de
le faire ensuite. L'ordre et l'analyse sont des activités « linéaires » et
perturbent le processus du mind mapping.
Notez tout ce que vous pouvez penser sans juger ou chercher
à classer, ces activités perturbent également le processus. Nous
sommes réellement lors du recueil des idées dans une phase où la
fugacité des idées demande une prise rapide de notes.
Si vous devez vous arrêter, parcourez ce que vous avez fait pour voir
si vous avez oublié quelque chose.
Chaque carte que nous dessinons est unique, nous pouvons

combiner les principes dans le seul but d'accroître notre efficience.
Utilisons notre imagination pour améliorer chaque jour nos graphes.
C'est la raison pour laquelle nous avons parlé en début de chapitre
de principes indicatifs du mind mapping. Cette technique offre le
maximum de liberté pour extérioriser toutes vos idées, à vous d'en tirer
le meilleur parti sans vous bloquer sur un mode d'emploi intangible.
122
I Comment organiser les idées

qui peuvent apparaître sur la carte ?
Les branches : une idée peut se retrouver sur une ou plusieurs
branches proches ou éloignées.
Les flèches : vous pouvez vouloir utiliser des flèches pour joindre
des idées de branches différentes.
Les groupements : si un certain nombre de branches contiennent
des idées proches, vous pouvez dessiner une zone les incluant en
zigzag en nuages, en poches, en bulles...
Les listes : on retrouve ici le classement initial existant depuis le
début de l'écriture.
Notes explicatives de recherche : vous pouvez vouloir écrire des
phrases « flottantes », c'est-à-dire non reliées au cœur de la carte.

Pour expliquer ou commenter un certain aspect de votre carte.
Pensez en carte de mind mapping devient un enregistrement
concret de toutes nos pensées à n'importe quel stade des processus.
Quand vous lisez, utilisez une carte pour garder un souvenir visuel
et vivant de votre lecture.
I Nombreux avantages du mind mapping
> Pour les cartes à la main
- Simplicité de mise en œuvre, un papier et un crayon suffisent.
- Elles rendent explicites nos idées implicites existantes à l'état latent
dans nos cerveaux.
- Elles permettent d'organiser les idées.
- Elles permettent trois niveaux de lecture : globale, par zone
(branche) et micro (feuille, détail de la branche).
123
> Pour les cartes informatisées
- Elles permettent la réunion de toutes les données, tous les docu-
ments en un seul système d'informations d'un projet.
- Elles créent ainsi un dossier électronique sur un sujet particulier,
une base de données particulièrement souple puisqu'indépendante
d'une grille rigide comme l'est habituellement, par exemple, Access.
- La prise de décision est facilitée par la visualisation des options, des
scénarios, de la densité des données mise en relations et envisagée
d'un seul regard.
- Les exportations vers d'autres formats sont faciles : traitement de
texte (Word, Writer), diaporama (Powerpoint, Impress, PDF, Flash,
HTML, OPML)...
- Exports spécialisés en gestion de projet : avec dans l'ordre
d'utilisation, brainstorming, QQOQCP (qui ? quoi ? où ? quand ?,
comment ? combien ? pourquoi ?).
- Analyse des forces et faiblesses, diagrammes en arrêtes de poisson
(Ishikawa avec Xmind), diagramme de Gantt, ligne de temps
(Mindview). Les gains de temps sont de l'ordre de 25 % de pro-
ductivité selon différentes études.
D'autres avantages du mind mapping apparaissent au fur et à
mesure que notre expérience se forge :
- l'idée centrale est définie clairement. Elle occupe le centre de la
page ;
- l'importance relative de chaque idée est indiquée ;
- les relations entre les idées clés apparaissent en toute clarté. C'est
un point important lorsqu'on a à rédiger ;
- toute l'information de base est visible en une page.
L'avantage précédent aide également à passer en revue toutes les
idées rapidement.
124
Le système est entièrement ouvert. Il est possible à tout moment,
de rajouter de nouvelles informations sans gribouillis. Ce qui n'est pas
le cas avec la prise de notes linéaire.
Le mind mapping permet de voir des rapports complexes entre
des idées, comme des systèmes infinis avec des boucles de rétroac-
tion, plutôt que vous forcer à adapter des relations non linéaires aux
formats linéaires : A4, noir et blanc de la prise de note classique.
Il est possible de voir l'information sous différents angles et points
de vue, parce qu'elle n'est pas enfermée dans un linéaire intangible.
Il est possible de lire une carte heuristique de différentes manières.
Cela permet d'en voir les contradictions, les paradoxes, les vides plus
facilement. Ainsi est fournie une base de questionnement, ce qui
encourage à son tour la découverte et la créativité.
C'est aussi un outil formidable pour faciliter des brainstormings en
groupes. Il est aussi utilisé pour prendre des notes, gérer un projet,
résoudre un problème, résumer un livre, augmenter la mémorisation,
organiser une présentation et bien plus encore. La seule limite du
mind mapping est votre imagination.
I La carte : médiateur
des processus sociocognitifs
+ Pour en savoir plus
Voir : www.reflexives-lpr.org
Médiateurs des processus sociocognitifs, les cartes de mind mapping
portent les traces de l'émergence du projet et de la construction
progressive à la fois du problème et de sa solution. « Elles sont le support
de la réflexion dans et sur l'action tandis que les partenaires dans
le processus apportent feedback et lecture critique. Elles permettent
de construire un référentiel commun sur lequel s'appuiera la suite
de l'action, participant ainsi à structurer l'activité des utilisateurs.
Les cartes supportent et formalisent le dialogue ; elles facilitent
l'intercompréhension. Leur réalisation est accompagnée de discussions
125
+ Pour en savoir plus (suite)
le plus souvent informelles et spontanées qui permettent de multiples

ajustements entre les acteurs et leurs différents points de vue ; en ce sens
elles sont des lieux de coopération et assurent la gestion des échanges. »
- Un processus projectif : autour d'un thème central le concepteur
enrichit sa carte mentale de mots clefs (signifiants et/ou signifiés)
suivant une structure graphique diffusante ou rayonnante.
- Un processus réflexif : c'est un processus d'analyse et de réflexion
qui s'appuie sur des capacités cognitives (associations, mémorisations,
expériences, etc.).
- Un processus de conscientisation : les deux processus précédents
tournent en boucle par effet miroir, jusqu'à la formation d'une idée
dans un autre plan de conscience.
Ce qui est intéressant dans cette approche c'est la disparition du support
au profit d'une réflexion sur un thème. L'énergie concrétisée par la
^réalisation d'une carte n'est autre qu'un objet (l'objet de nos pensées).
Voici quelques suggestions pour aider à développer votre carte de
mind mapping à la main :
- donnez le titre du projet dans le centre de la page et tracer un
cercle autour de lui ;
- tracez des lignes pour les idées ou les phases liées au projet ;
- pour chaque sous-rubrique, pensez à d'autres questions et tracer
des lignes à partir des lignes de la sous-position ;
- pour des faits individuels ou des idées, tracer des lignes à partir de
la rubrique concernée et les étiqueter ;
- utilisez des mots simples ou des phrases simples pour obtenir des
renseignements ;
- écrire les mots de telle sorte qu'ils soient faciles à lire, en majus-
cules par exemple pour les branches principales ;
- utilisez la couleur pour séparer les idées différentes ;
- utilisez des symboles et des images ; une image vaut mille mots ;
- n'hésitez pas à relier des idées entre elles avec des liens pour
montrer les relations entre elles.
126
La méthode avec des post-it®
autour d'une table1
Il est possible et même souhaitable de co-construire une carte de
mind mapping autour d'une table en posant des post-it® et en tour-
nant autour de telle manière que l'apport de chacun se fonde dans
une carte commune.
I Le processus
Les branches principales de la carte reprennent les questions
suivantes :
- pourquoi ce projet ? qu'est-ce que le projet souhaite atteindre en
matière d'objectifs, de délais par actions à réaliser ?
- quoi ? les actions à réaliser pour atteindre nos objectifs dans le
paysage de la vision élaborée antérieurement ;
- quand ? quelle ligne de temps ? quand les actions doivent-elles être
achevées ? dans quel ordre les actions doivent-elles se dérouler ?
- qui ? est enfin la dernière question à laquelle il nous faut répondre.
Qui doit faire cela ? qui est responsable ? L'intérêt de répondre à
cette question en groupe est d'équilibrer les charges de chacun
puisqu'elles sont directement lisibles et visibles par tous.
Tom Peters, auteur et consultant américain, faisait remarquer que le
succès de la gestion de l'information repose à 5 % sur la technologie

et à 95 % sur la psychologie. Or la plupart des sociétés n'attribuent
même pas 1 % du budget et du temps qu'elles consacrent à la

gestion de l'information aux problèmes psychologiques ou humains.
C'est la raison pour laquelle nous vous présentons le mind mapping
avec des moyens simples, papier/crayon avant de passer aux logiciels.
1. Voir aussi Pierre Mongin, Mieux s'organiser, la stratégie du post-it et du kanban personnel,
InterÉditions, 2013.
127
I Comment faire ?
Vous n'avez besoin que de quelques post-it® en quatre couleurs, des
tables et des nappes en papier ou du papier Kraft qui sont placés sur
des tables autour desquelles on peut se déplacer
C'est sur ces papiers que l'on va dessiner les cartes avec des
feutres. Au centre, l'idée centrale qui peut être une image dessinée
ou un croquis fait par un des participants avec les idées de tous.
Vous distribuez des post-it® aux participants à votre réunion. Vous
pouvez en acheter des modèles en forme de feuille mais ce n'est
pas obligatoire. Si vous avez un budget réduit, utilisez des bâtons de
colle repositionnable. Les participants mettent une idée par note en
écrivant suffisamment gros pour que les autres puissent lire.
Mettez toutes vos idées autour du noyau central sur les branches
créées (figure 6.4).
T3
o
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Û
o
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Figure 6.4 Disposition des post-it® « feuilles » sur les bronches
Par exemple, on utilise quatre couleurs, pour un premier classe-
ment : les atouts existants, ce qui marche, les possibilités futures, les
challenges et les buts.
Utilisez une couleur différente pour chaque question.
128
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Figure 6.5 Classement des idées le long des branches principales
Laisser du temps personnel à chacun pour développer ses idées. En
effet, chacun note, pour lui, sur une feuille à part, ses idées avant de les
reporter sur les post-it® selon la classification que vous voudrez selon
les couleurs disponibles de vos notes repositionnables. Par exemple :
des feuilles jaunes pour les buts, des feuilles vertes pour les solutions,
du rouge pour ce qui marche bien et du blanc pour les challenges.
Faites regrouper les idées par grand thème. Chaque thème va

devenir une branche principale démarrant du centre. C'est sur ces
branches que les post-it® vont se positionner comme des feuilles sur
une branche.
Les branches fournissent des thèmes. On peut même en laisser en
blanc, en quelque sorte des branches parking. Le grand avantage est
que si, lors de la phase suivante, les participants ne sont pas d'accord
sur leur placement dans l'espace, il est possible de les repositionner
différemment, sans difficulté.
129
7 \
■"-«s
«
Figure 6.6 Rutour de la table, le classement s'effectue en groupe

pour dégager un consensus
Faites ensuite partager les idées en faisant un tour de table entre
les participants.
Faites déplacer les personnes autour de la table, des tables, si vous

en avez plusieurs.
Vous pouvez ajouter plus d'idées durant la séance. Il suffit d'écrire
simplement sur les feuilles.
On met des icônes pour ce qui est important et des étiquettes
blanches pour celles où il peut y avoir des commentaires et des
questions.
On rassemble les idées en les regroupant par idées similaires.
À la suite de cette phase, nous passons à la réalisation d'un plan-
ning ; qui fait quoi et quand ?
130
&
Figure 6.7 Planning ou mur
La production d'idées est remarquable. Une étude menée par l'uni-
versité du Sussex en Angleterre donne comme résultats : 12 idées par
participant, pour 240 participants en 4 groupes cela donne 293 idées se
répartissant en 25 problèmes, 178 possibilités et 89 qui marchent bien.
On retrouve en général des branches concernant :
- l'économie : tout ce qui tourne autour de la finance ;
- les activités : que font les gens ?
- la société : tout ce qui montre comment les personnes sont orga-
nisées, les réseaux, les institutions, la culture, comment les gens
travaillent ensemble ;
- l'environnement construit : immeubles, technologies, infrastruc-
tures, tous les éléments humains de l'environnement ;
- les paysages : environnement naturel, habitat, eau, écologie,
espaces ouverts ;
- le « parking » pour les thèmes qui émergent de la discussion;
- la fertilisation : résultat du croisement des idées.
Une fois les idées classées en actions, on prolonge la réflexion en
réutilisant les post-it® et en les plaçant sur une matrice dont l'abscisse
sera le temps. Une grille du plan d'action est ainsi réalisée. C'est
l'étape qui précède la création d'un diagramme de Gantt.
131
Chapitre 7
Les cartes
conceptuelles
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Chapitre 7. Les cartes conceptuelles
Définition du Concept Mapping
Les cartes de concepts (Concept mops) permettent de pré-

senter, à l'aide de mots, de figures géométriques et de flèches,
l'ensemble des notions et des connaissances autour d'un thème
donné ainsi que leurs relations. Il est également possible d'y
associer des documents numériques de nature diversifiée.
La construction de réseaux de connaissances peut faire partie de la
prise de notes dans un projet, précéder ou accompagner la rédaction

d'un travail de recherche, mettre en évidence les représentations
mentales et leur évolution. Elle peut aussi être utilisée à d'autres fins :
schémas fléchés, organigrammes fonctionnels, stratégies et chemi-
nement de recherche documentaire (sur Internet notamment), etc.
Les utilisations sont multiples : management de projets, mind
mapping puisque l'on peut refaire une carte en étoile. Il est possible
de l'utiliser en écriture créative pour créer les rebondissements de
l'action, la visualisation et l'animation, en brainstorming, en résolutions
de problèmes et surtout pour représenter des procédures réalisées

par les agents eux-mêmes. La coproduction des agents eux-mêmes
est à privilégier. Ne sont-ils pas les mieux à même d'expliquer les
procédures qu'ils vivent au quotidien ? Lorsque le projet se termine
et que les nouvelles procédures remplacent les anciennes, le concept
mapping est alors une excellente méthode pour les représenter.
Ces procédures seront d'autant mieux mises en œuvre lorsqu'elles
auront été dessinées par les utilisateurs eux-mêmes. Les procédures
de fonctionnement du nouveau produit ou service vont pouvoir être
dessinées par les utilisateurs eux-mêmes. Le projet se fond alors dans
le fonctionnement habituel de l'organisation.
133
Une carte conceptuelle
est d'abord une aide visuelle
« Les cartes conceptuelles sont des outils graphiques pour

l'organisation et la représentation des connaissances. Elles
comprennent des concepts, généralement enfermés dans
des cercles ou des boîtes d'un certain type et les relations
entre les concepts indiqués par une ligne reliant deux
concepts. Les mots sur la ligne, dénommée reliant des mots
ou des phrases qui relient, précise la relation entre les deux
concepts » (Novak et Caa, 2006).
L'idée fondamentale de la psychologie cognitive d'Ausubel est
la suivante. L'apprentissage se fait par l'assimilation de nouveaux
concepts et de propositions à partir de ce que l'apprenant connaît.
Les cartes conceptuelles donnent une image visuelle des concepts à
l'étude sous une forme communicable facilement. Si nécessaire, elles
peuvent être révisées à tout moment. Pendant le processus de formu-
lation, elles consolident une compréhension concrète et précise de la
signification et les inter-relations des concepts. Ainsi, elle transforme
l'apprentissage en un processus actif.
Selon Ausubei, « le facteur d'apprentissage le plus important est ce
que l'apprenant sait déjà ». Il suggère que lorsqu'un apprentissage
significatif se produit, il se déclenche une série de changements au
sein de notre structure cognitive. Les concepts existants se modifient
en formant de nouveaux liens entre les concepts. Ainsi, un apprentis-
sage par « relations » est durable et puissant.
La carte conceptuelle favorise la représentation conceptuelle d'un
sujet dans une forme à deux dimensions qui est analogue à une carte
routière. Les cartes conceptuelles sont des représentations schéma-
tiques montrant des relations significatives entre les concepts sous
la forme de propositions. Les propositions sont deux ou plusieurs
concepts liés par des mots, des étiquettes donnant des informations
sur les relations ou permettent de décrire les liens entre les concepts.
134
Face à la bureaucratie croissante dans les organisations, à la
surcharge généralisée de données, à la dispersion de l'attention, il
est nécessaire d'avoir une construction formalisée des procédures et
surtout un système d'informations global du projet. La représentation
graphique est alors un point incontournable pour formaliser les inte-
ractions entre les structures, les hommes et les processus.
Les objectifs sont ici de plusieurs ordres :
- savoir qui fait quoi ;
- donner une charpente ;
- faciliter la constitution d'une mémoire du projet ;
- permettre l'apprentissage et la transmission à d'autres agents de
l'organisation ;
- communiquer de manière standardisée ce qui permettra de
capitaliser ;
- améliorer les procédures en les visualisant et en comprenant rapi-
dement là où ça fait mal.
Une carte conceptuelle permet de représenter les facteurs influen-
çant et les facteurs influencés.
Comment réaliser une carte
conceptuelle ?
I Les étapes de la construction de cartes

conceptuelles
- Sélectionner : se focaliser sur un thème, puis identifier les mots liés
ou des phrases clés.
- Ranger : classement parmi les concepts (mots clés) à partir du
plus abstrait EN HAUT de la page et vers le plus concret. Cette
135
convention permet d'avoir un sens de lecture et de se repérer dans
l'enchaînement des idées.
- Grouper : rassembler en grappes les concepts fonctionnant au
même niveau d'abstraction et de ceux interagissant étroitement.
- Organiser : disposer des concepts pour une représentation
schématique.
- Lier la proposition et ajouter, relier les concepts avec les lignes de

liaison et étiqueter chaque ligne avec une proposition. Le mot de
liaison entre les concepts explicite la liaison entre eux.
I Un exemple de carte conceptuelle :

les diagrammes de collaboration
Un diagramme de collaboration permet de visualiser et de définir
toutes les relations qui existent entre un système (une organisation,
un processus) et tous les acteurs du contexte auquel il appartient.
Voici un exemple de processus représenté par un fichier Excel et
le même processus en carte conceptuelle (Cmaptools), bien plus

communicante.
A B C D
ETAPE Cadre Réfèrent
8 ACTIVITES Pédagogique préparation
Préparation
• Réc*g«r le courrier de lancement de la campagne de X X
puMcKé
Conception des dossiers d'Inscription et puis vafcdatwn X X
par le chef de service
- E<«er et Imprimer le dossier de campagne cfnscription X
- Edler étiquettes coledivlés X
É -Visa lettres aux coRecttvttés X

u
□
OÛ - Mise sous pli
2
Figure 7.1 Processus en €xcel
136
La publicité
Rédiger le courrier de lancement validé par Cadre pédagogique

de la campagne de publicité préparation V
réalisé par
Conception des dossiers d'inscription
et puis validation par le chef de service Réfèrent
T préparation
Éditer et imprimer le dossier éditée par
de campagne d'inscription
CP responsable
T
- Éditer étiquettes
collectivités Assistantes de formation
z
réalisée par Secrétaires de formation
Mise sous pli
; Directeur régional
Visa lettres aux collectivités ► signée par
Figure 7.2 Carte conceptuelle processus
Faire du Concept Mapping avec Excel
Pour dessiner des cartes conceptuelles, il vous suffit de vous installer
devant votre ordinateur (même sans connexion Internet !) et d'ouvrir
Microsoft Excel. En quelques clics vous pouvez y créer de véritables
cartes de concepts. Vous pouvez ainsi commencer à dessiner des
cartes rapidement et sans contrainte technique. Certaines entreprises
n'autorisent pas l'utilisation de logiciels libres ou autres que ceux
estampillées par le service informatique. Avec Excel ou Cale (dans la
suite OpenOffice) certainement présents sur votre ordinateur, vous
êtes opérationnel immédiatement.
137
I Transformez une page Excel en page blanche
■■ ■■
Figure 7.3 €xccl 1
L'image ci-dessus a été produite sous Excel. On ne dirait pas qu'elle
a été faite sous Excel parce que le quadrillage a été supprimé. Pour y
arriver, il existe deux façons :
- faites Ctrl + A pour sélectionner tout ce que contient votre document
Excel, puis rechercher la fonction Couleur de remplissage (le seau
de peinture) dans la barre d'outils Dessin. Ouvrez la fonction et sélec-
tionnez la couleur blanche en cliquant dans la case correspondante ;
- dans la barre de menu, ouvrez le menu Outils puis sélectionnez
la fonction Options. Cliquez sur l'onglet Affichage et décochez la
case Quadrillage du sous-menu Fenêtres.
À présent, votre document Excel ressemble à une page blanche
sous Word. Votre document contient toujours des cellules mais les
lignes du quadrillage sont devenues invisibles.
I Commencer votre carte de concept
- Pour la prochaine étape, ouvrez la barre d'outils Dessin. Dans la
barre de menu, ouvrez le menu Affichage, faites dérouler la fonc-

tion Barre d'outils, puis cliquez sur Dessin. Pour faire une carte de
concept sous Excel, utilisez d'abord les formes automatiques puis
mettez-les en relation avec des connecteurs.
I Créez une forme automatique
Sélectionnez le menu Formes automatiques de la barre d'outils
Dessin, faites glisser la souris à l'intérieur du menu pour sélectionner
138
une des catégories proposées puis, à l'intérieur d'une catégorie,
cliquez sur la forme souhaitée. Une forme apparaît mais elle n'est
pas figée : vous pouvez modifier sa hauteur et sa largeur à l'aide de
la flèche de la souris (qui a maintenant la forme d'une croix pleine).
Pour créer plusieurs fois la même forme, sélectionnez la forme voulue
et faites Ctrl + C (pour copier la forme) puis Ctrl + V (pour coller la
forme) et positionnez la copie obtenue où vous le souhaitez.
I Redimensionnez une forme automatique
Lorsque vous créez une forme automatique, trois sortes de cercles de
contrôle apparaissent autour d'elle :
- les cercles blancs servent à redimensionner la forme. Cliquez sur
l'un d'entre eux et tirer la forme de l'extérieur vers le centre si vous
souhaitez en réduire la taille ou du centre vers l'extérieur si vous
souhaitez en agrandir la taille ;
- le cercle vert sert à faire pivoter la forme. Cliquez sur le cercle vert
et faites pivoter la forme jusqu'à ce qu'elle soit positionnée comme
vous le souhaitez ;
- le losange jaune sert à modifier la nature du trait. Dans le cas d'un
rectangle à forme arrondie, cliquez sur le losange jaune et tirer
du centre vers la gauche de la forme pour obtenir un rectangle à
angles droits. Tirez-le à présent vers le centre du rectangle à forme
arrondie pour lui donner une forme plus ovoïdale.
I Insérez du texte dans une forme automatique
Placez la souris sur la forme automatique et enfoncez le clique droit,
sélectionnez l'option Ajouter du texte ainsi apparue. Réfléchissez
bien à ce que vous souhaitez écrire à l'intérieur de l'objet sélectionné.
Si vous souhaitez rédiger un texte assez long, estimez bien la taille
de la forme automatique à l'intérieur de laquelle vous voulez écrire
et ajustez-la le cas échéant, ou alors réduisez tout simplement la
139
police du texte. Aussi, puisque vous travaillez sous Excel, il vous est
toujours possible de cliquer à l'intérieur de n'importe quelle cellule
(même si elles sont désormais invisibles) et d'ajouter du texte à côté
de la forme automatique.
I Personnalisez une forme automatique
II est possible de transformer l'apparence d'une forme automatique
en modifiant la couleur de remplissage, la couleur de la bordure,
ainsi que le dimensionnement, la rotation et l'échelle. Toutes ces
options peuvent être gérées depuis le menu Format de la forme
automatique. Pour atteindre ce menu, il faut faire clique droit lorsque
la flèche de la souris qui parcourt la forme automatique prend l'appa-
rence du curseur de mouvement.
Si la flèche de la souris est placée sur l'un des cercles blancs entou-
rant la forme, le curseur de dimensionnement diagonal apparaît.
Si la flèche de la souris est placée sur une zone de texte, le curseur
d'écriture apparaît. Si vous essayez de transformer la Forme automa-
tique avec ce curseur vous ne pourrez modifier que la police du
texte.
C'est le curseur de mouvement qui vous permet d'accéder à la
fenêtre de Format de la forme automatique désirée. À partir de ce
menu, vous pourrez modifier la couleur et le motif de la forme.
-f
<
Y
140
I Reliez les formes automatiques
En haut du menu des Formes automatiques sont proposées les
options Lignes et Connecteurs. N'utilisez pas les lignes comme
des connecteurs. Les connecteurs ont un système intégré de redi-

mensionnement automatique alors que les lignes ne sont que de
simples lignes. Lorsqu'ils sont installés, les connecteurs se déplacent

en même temps que les formes si vous les modifiez. Pour utiliser les
connecteurs, sélectionnez une forme de connecteur dans le menu
Formes automatiques de la barre d'outils et sans cliquer dans la
carte de concept, déplacez le curseur du connecteur au-dessus de
la forme automatique. Plusieurs boîtes bleues apparaissent, vous
indiquant où peut se situer le point d'origine de votre connexion.
Toutefois, un logiciel dédié comme Cmaptools, que nous allons

aborder ci-dessous, nous permettra d'aller plus vite et plus loin.
r
Microsoft Excel est disponible sur la plupart des ordinateurs. Il
permet de réaliser facilement et de façon assez intuitive des cartes
de concept.
La carte de concept est une méthode pour schématiser une
information complexe, pour assimiler et communiquer un savoir.
Cet outil simple permet de réaliser des fiches de procédures.
v
141
Faire du Concept Mapping
avec Cmaptools
Le logiciel CmapTools est une application gratuite en français, réalisée

par The Institute for the Interdisciplinary Study of Human & Machine
Cognition (1HMC) de l'université de West Florida. Il permet de réaliser
et de partager des cartes conceptuelles. Le logiciel peut être télé-
chargé à l'adresse suivante : http;//cmap.ihmc.us/download/.
Il se met automatiquement en français. Il vous est seulement
demandé de remplir un formulaire pour que vos cartes soient signées
de votre mail. Vous devez donner aussi un mot de passe.
I Principes
Les concepts sont reliés entre eux par des flèches.
Chaque flèche reliant deux concepts doit porter l'inscription d'un
lien. Il est possible toutefois d'avoir une flèche directe sans étiquette.
Deux concepts et leur lien se lisent comme une proposition com-
plète, comme une phrase commençant par un nom relié par un verbe
à un autre nom. C'est exactement comme un énoncé complet de
grammaire : sujet, verbe, complément. La proposition se suffit à elle-
même pour comprendre la relation entre le sujet et le complément.
Les liens sont la plupart du temps des verbes ou des locutions verbales.
Tout comme les notes repositionnables qui constituent un format
idéal pour noter les éléments principaux d'un concept, les rectangles
qui apparaissent sur un écran vierge du logiciel Cmaptools sont les
éléments de base dans lesquels vous inscrirez le nom du concept.
Ces concepts seront réunis entre eux par des flèches que vous créez
en utilisant, comme point de départ, l'accent circonflexe apparaissant
au-dessus de chaque rectangle de concept.
En tirant à partir de cet accent, et en gardant votre clic gauche de
souris enfoncé, la flèche de liaison apparaît.
142
À l'ouverture du logiciel, deux fenêtres s'ouvrent : une fenêtre Vues
et une fenêtre Sans titre 1. La fenêtre Vues sera alimentée par des
ressources (comme des images, par exemple) que vous ajouterez
par Fichier / Ajouter des ressources. La fenêtre Sans titre sera votre
espace de travail pour dessiner votre carte conceptuelle qui utilisera
les ressources ajoutées dans la fenêtre Vues. Pour des raisons de
sécurité, seules les ressources préalablement enregistrées dans la
fenêtre Vues sont récupérables.
I Créer votre carte
Pour créer votre première carte, faites Fichier/créer une nouvelle
Cmap.
| Édition Outils Fenêtre Aide

Nouvele Cmap Ctrl+N J
Nouveau dossier... Ctrl-fMaj+N
Nouveau N de discussion
Nouveau bouillon...
Ouvrir Entrée
Fermer > Qrl+W
Ajouter des ressources...
Ajouter une adresse Web...
Exporter le dossier sous forme de page Web...
Importer ►
Aperçu avant impression... Clrl+P
Quitter CmapsTools CtH+Q
Figure 7.4 Nouvelle cmap
143
I Élaborer votre carte
Votre écran est vierge, créez votre premier concept en double-cliquant
53 Sans titre 1
Fichier Édition Format Collaborer Outils Fenêtre Aide
♦ ♦ P 100
cliquez et déplacez la flèche pour créer un lien

^^^^«Adouble-cliquez pour modifier le texte
Figure 7.5 Nouveau concept
Nommer un concept : double-cliquez à l'intérieur du conteneur.
0 Sans titre 1 1
1 Fichier Édition Format Collaborer Outils Fenêtre Aide
♦ ♦ [g- P 100
15=^51
cli< uez et
Organisez mon projet 11 double-cliquez
i pour ^modifier
«éche lepour
texieci«*i un lien
Figure 7.6 Nom du concept orgonisez mon projet
En bas à droite, nous avons ajouté une flèche pour indiquer la
présence d'une double flèche qui sert à redimensionner la taille du
conteneur.
I Ajouter des relations
Cliquez sur le concept pour le sélectionner. Cliquez et faites glisser
les flèches situées au-dessus du concept. Nommez le nouveau
concept et la relation.
144
Organisez mon projet
\
????
1»—^
S
Figure 7.7 Proposition 1 cmoptools
On observe que les points d'interrogation indiquent l'endroit où

vous pouvez saisir le texte de liaison et dans le conteneur en bas
également le texte du concept suivant.
I Ajouter des ressources
Glissez et déposez votre ressource (fichiers, images, vidéos, etc.) de

votre poste de travail sur un concept de votre carte.
Vous pouvez par la même méthode, ajouter des ressources dans la

fenêtre Vues. Une fenêtre s'ouvre avec les informations relatives à la
ressource. Cliquez sur Ok.
I Ajouter une image
Pour ajouter une image qui s'affiche directement au sein de votre

carte de concepts : dans la fenêtre principale Vues, choisissez dans
le menu Fichier, l'option Ajouter des ressources. Sélectionnez votre
image via l'arborescence de fichiers. Appuyez sur le bouton Ajouter.
Une fenêtre avec les propriétés de l'image s'ouvre. Cliquez sur Ok.
Au sein de votre carte, cliquez droit sur le concept. Sélectionnez
l'option Format Style puis Objet. Pour afficher la palette Vues, dans
la barre d'outils principale faire Fenêtres/affiche Vues. Dans le menu
Palette Vues, appuyez sur le bouton §
Une fenêtre intitulée Choisir son arrière-plan s'ouvre. Sélectionnez

votre image puis cliquez sur Ok. Pour que votre légende soit lisible,
à l'endroit où vous le souhaitez, il faut dans l'onglet Police choisir la
couleur, la taille, le centrage comme sur l'image ci-dessous.
145
♦ ♦ Jâ ioo
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v
Organisez mon projet
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i ftylt
•A
Avec 3 clics sur les
If zones indiquées,
vous positionnez
la légende de votre
image
îîjpn ; -
nri md mappiog
Figure 7.8 Police Cmaptools
I Contourner la limite des cartes
Dans les cartes de mind mapping, vous pouvez plier et déplier les
branches, vous libérant ainsi de la contrainte de la taille de votre écran

d'ordinateur. Dans les cartes conceptuelles, le moyen de vous en libérer
s'appelle le noeud imbriqué. Cette fonctionnalité est réalisable en sélec-
tionnant un « lasso » qui permettra de regrouper les concepts dans un
nœud imbriqué. Une fois la zone repérée, le menu du clic droit vous
permet de créer ce nœud imbriqué. Il crée une zone cliquable de niveau
inférieur N-l libérant ainsi de l'espace au niveau 1.
Astuce
Si vous voulez aprofondir vos connaissances sur les cartes conceptuelles,

voir Pierre Mongin, Les cartes conceptuelles, Dunod, 2014..
146
Le système outils d'enquêtes

d'informations
d'un projet
Hub
noeud imbriqué
noeud de réseau
Combine travail personnel
et travail professionnel
Image 7-9 Noeud imbriqué replié
Le système
outils d'enquêtes
d'informations
d'un projet
Libre écriture
\
Créer générer, construire
Hub des idées
\
activité cognitive
noeud de réseau
Combine travail personnel
et travail professionnel
Image 7-10 Noeud imbriqué déplié
I Configuration
Le logiciel CmapTools est compatible avec Windows 95/98/Me/
NT/2000/XP/7 et 8 :
- PC avec 500 mégahertz (MHz) minimum. Processeur de la famille,
Intel Pentium/Celeron, AMD K6/Athlon/Duron, recommandé ;
- 128 megabytes (MB) de RAM minimum ;
- Espace disque disponible : 75 MB.
147
Autres logiciels de Concept Mapping
I Compendium (gratuit en anglais)
http://www. compendiuminstitute. org/do wnload/download.htm
h ttp://kmi. open.ac. uk/projects/compendium/download/readme_ 1. J
win-for-MySQL-4. l.html
I En ligne
http://ctools. msu. edu/ctools/index.html
http ://www. gliffy. com/
http://www. /s/s. vt. edu/
I Payant
Inspiration (en français) : http://www.inspiration.com
Axon Idea Processor (en anglais, gratuit dans sa version Lite)
http://web.singnet.com.sg/~axon2000/
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148
Chapitre
Les cartes
panoramiques
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(5>
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Les hommes communiquent depuis la nuit des temps en

se transmettant des histoires relayées par des images
peintes ou gravées sur les murs des cavernes, des temples,
des tombeaux... Aujourd'hui, la multiplicité des supports et la
rareté du temps disponible amènent à privilégier les images
pour aller à l'essentiel. Les panneaux d'affichage sont employés
par la publicité pour communiquer de nouvelles idées ou pro-
duits. Pourquoi ne pas les l'utiliser pour faire avancer vos projets ?
Voyons les avantages que vous pouvez en tirer pour vos projets,
avant de voir comment les réaliser.
Les bénéfices des cartes panoramiques
La carte panoramique permet de donner des orientations au projet,
de créer un univers dans lequel les acteurs peuvent se projeter pour
résoudre une situation insatisfaisante.
Elle rend visible l'intelligence collective du groupe projet qui la
construit. Elle apporte du sens par la vision qu'elle donne.
La carte panoramique développe une représentation mentale d'un

avenir meilleur en jouant sur cinq dimensions :
1. l'imagination (0-D) des participants ;
2. l'ordre de mission du projet (représenté par la bannière dans
l'exemple ci-dessous) (1-D) ;
3. les deux dimensions de la carte (2-D) ;
4. éventuellement les trois dimensions si l'on inclut une maquette
en trois dimensions du projet comme un futur bâtiment (3-D) ;
5. la dimension temporelle avec la ligne de temps du projet (4-D).
Or c'est la coordination de toutes ces dimensions qui fait le succès
d'un projet.
150
Chapitre 8. Les cartes panoramiques
I « Il n'y a pas de réalité seulement

des perceptions »
La carte panoramique crée une représentation d'une situation com-
plexe reliant les cinq dimensions vues ci-dessus. C'est un « objet
circulant » comme un ballon de football que l'équipe projet va tenter
de mettre dans les buts, sur un espace, dans un temps donné et avec
des ressources limitées en hommes, énergie...
Une situation complexe
1
peut-être pour résoudre
comprise par
La construction Une réponse, un diagnostic Une carte

d'un schéma en groupe un plan d'actions panoramique
t f
qui produit qui est sous la forme
\ /
un modèle un assemblage
particulier d'éléments
Figure 8.1 Carte conceptuelle de situation complexe
I Exemple de carte panoramique
L✓
«.OJ
Figure 8.2 Lo corte panoramique du projet
151
Vous observerez la bannière au centre de la carte panoramique
qui accueille l'ordre de mission du projet. La loupe pour l'analyse du
projet, le brainstorming, les idées et le chemin vers la destination
finale du projet. Des dessins, de la couleur, des symboles, des mots
se combinent ensemble en une carte de synthèse à l'énergie commu-
nicative. Le processus du projet est rendu ainsi lisible pour tout lecteur
même de faible niveau. La carte raconte l'histoire du projet, l'horizon
de travail vers lequel les participants vont aller.
Elle est une fusion de l'histoire de l'organisation ou du projet avec
la géographie du projet. La carte est le support visible des flux en
actions.
La carte panoramique permet d'étudier les interactions qui
construisent l'espace du projet et d'identifier le chemin des possibles
ouvert aux acteurs. On se retrouve penchés sur la carte à chercher
le meilleur chemin avec nos compagnons de voyage (les acteurs du
projet) pour se déplacer dans le projet, dans le temps et dans l'espace.
Une carte est un espace qui va parler, communiquer, donner le
sens avec du poignant, de la richesse, du plaisir et de l'énergie.
I Les histoires marquent l'inconscient

plus que les stratégies
En racontant une histoire, le sens, la raison d'être, et la direction du
projet sont combinées et activées ensemble. Lorsque les organisa-
tions sont capables de recevoir un engagement total dans l'histoire
de la part de leurs employés et de leurs actionnaires, cela devient
leur histoire. Les cartes permettent de connaître le contexte auquel
ils font face et la vision du futur vers laquelle les acteurs s'engagent.
Ils peuvent alors réaliser le potentiel qui émerge.
Il faut engager les organisations à exposer leur histoire, leur légende.
Les cartes panoramiques invitent les membres d'une organisation à
se raconter en utilisant des mots, des dessins, des graphiques, des
152
lignes de temps, des images, des couleurs, enregistrant les menaces
et les thèmes. Il suffit de commencer par dessiner un début d'histoire
utilisant ce que chacun apporte comme contribution complémentaire.
Ce qui aboutit à un cadre visuel qui distille la cascade d'informations
en une histoire focalisée sur une ligne de menaces clés et de thèmes.
Elle capture les aspects originaux de la culture de l'organisation. Elle
traite le récit de cette histoire comme une exploration plutôt que
comme des injonctions, créant des opportunités pour tous ses
membres à rechercher, atteindre et contribuer.
La culture est la « colle » qui relie les communautés, organisations
et familles ensemble. Une culture « saine » autorise le groupe à sur-
vivre et même bénéficier d'un vent perpétuel de changement
Le storymapping (cartes panoramiques) donne de la puissance au

storytelling (récit d'entreprises). La création de larges posters ou de
cartes murales illustre l'histoire, le contexte, la vision, les processus
dans lequel les personnes s'engagent. Les cartes panoramiques
envoient non seulement des informations clés mais construisent aussi
des métaphores et d'autres représentations symboliques sur le niveau

émotionnel associées à cette information (fierté, excitation, conviction,
incertitudes, espoirs...). Les cartes sont employées pour servir de
support à l'exploration et à l'apprentissage à travers une construction
guidée du récit, en facilitant la discussion, et même l'auto-exploration.
Nous sommes à la limite de la création d'un mythe.
Le mythe
Le mythe est une vision du monde globalisante, une vision cosmique par-
tagée par un groupe qui crée une unité et une cohésion sociale. C'est un
discours explicatif du monde, il régularise et limite l'action individuelle.
Les organisations racontent leur passé, leur présent, leur futur. Cela sert de
premier niveau de cadrage d'une action collective. Les cartes panoramiques
fournissent le cadre de ce récit en aidant les organisations à découvrir des
modèles, comprendre les points pivots et explorer les possibilités du futur.
153
Pendant que les cartes panoramiques clarifient « l'horizon de travail »,

elles donnent aussi matière à réflexion personnelle, aidant les personnes
à connecter leurs efforts pour la réussite globale du projet. L'individu se
positionne sur la carte exactement comme il choisissait de se rendre d'un
point à un autre d'un territoire.
Les cartes panoramiques aident puissamment les coordinateurs projet, les
directions et leurs membres à créer des présentations mémorables. Comme
elles sont plus accessibles et plus succinctes que les documents écrits ou
les diaporamas, les cartes panoramiques sont un outil incontournable pour
aider les équipes de management à donner du sens aux actions deman-
dées au personnel, à fournir des références aux réunions de direction ou à
structurer des discussions à tous les niveaux de l'organisation.
Tout au long de l'utilisation des cartes panoramiques (c'est également
vrai pour le mind mapping et les cartes conceptuelles) : il y a deux sortes
d'attention. Une attention sous forme ascendante qui est déclenchée par
des stimuli extérieurs, le dessin ou la couleur d'une branche qui permet
de remonter vers le noyau central de la carte. Une autre descendante
qui génère de manière endogène sous contrôle volontaire, par exemple,
lorsqu'on va « réviser » une carte. Le mouvement de flux/reflux est-il in-
conscient ? Dominée par le flux externe de stimulation, l'attention ascen-
dante repose sur la saillance de certains attributs ou de certains objets par
rapport à leur entourage.
L'âme est ce principe vital qui anime les hommes et les femmes, leur donne
une dynamique, un sens, une direction. C'est cet actif immatériel qui agrège
tous les autres, qui installe au cœur de l'organisation un véritable dessein
pour rassembler les différents acteurs. Donner une âme au projet, c'est
doter l'entreprise d'un redoutable outil pour agir, collaborer, mobiliser, se
transformer, se connecter.
I Quand l'utiliser ?
L'usage des cartes panoramiques inclut la présentation des plannings,
la communication de nouvelles idées, l'organisation des projets, et
la présentation des systèmes pour gagner en clarté à l'intérieur des
organisations.
Un champ nouveau de développement de la communication en
entreprises s'ouvre.
154
Lors d'interventions, nous nous mettons spontanément à dessiner.
Nous nous sommes alors aperçus que voir les idées cartographiées
rendait le groupe capable d'apprendre et de penser ensemble.
De fait, il faut passer d'un mode de travail classique sans trop
d'images à un mode imagé comme le dessin ci-dessous nous y invite.
Figure 8.3 Rllcz vers utilisation des cartes panoramiques
Les cartes panoramiques fournissent des images supportant les
valeurs de l'organisation qui les utilisent ou du projet auxquelles elles
font référence. Elles créent une mémoire de groupe.
I Convergence culturelle
Développer une nouvelle manière de rendre les autres capables de
voir leurs propres idées mises en cartes correspond à un profond
désir d'être un élément actif de la communauté aidant les collègues à
apprendre, à communiquer, et à travailler en collaboration.
Les règles non écrites de l'entreprise sont souvent légions dans les
organisations. Elles sont « tacites », comprises et partagées par tout le
monde. Les cartes peuvent clarifier et communiquer les règles orales
155
afin que chacun y soit attentif. Lorsque des groupes de projet émer-
gent, souvent la culture dominante refait surface, plus forte encore.
Les nouveaux membres du groupe sont perturbés par la transition. Ils
pensent alors qu'ils ont besoin de devenir des personnes différentes,
ignorant qu'ils ont juste besoin de naviguer différemment. Par la vision
des transitions, des dynamiques en cours, des valeurs, des buts, des
forces et faiblesses de chacun, de leurs besoins, aussi bien que leurs
modèles de comportement avec chaque culture, la carte collecte
différents éléments pouvant être des opportunités.
Un exemple courant d'une carte panoramique répond à la ques-
tion : comment pouvons-nous devenir un seul groupe travaillant
autour du projet ? Une sorte « d'architecture culturelle » se crée alors à
partir des représentations individuelles, des visions individuelles de ce
que le projet peut devenir pour se fondre dans une carte de groupe.
I Cartographier le processus créatif
Les cartes panoramiques peuvent capter le flux des idées, en générer
d'autres par rétroactions, rien qu'en les voyant au tableau. Il est alors
possible de les organiser grâce par exemple à des notes reposition-
nables. Elles vont clarifier le sens des actions pour atteindre les objec-
tifs du projet. Elles seront aussi un formidable moyen de présenter,
en équipe, à différents partenaires, les raisons d'être du projet, l'état
d'avancement. Tout se passe comme si le groupe projet examinait
une carte routière pour savoir où il va et ce qui lui reste à parcourir
pour atteindre son but.
Elles permettent également de cartographier les dynamiques de

réunion, les éléments de négociation ou encore les éléments de
conflits entre services (cf. l'exemple de services ressources humaines
représenté comme une île détachée du continent, montrant méta-
phoriquement son exclusion de l'organisation).
156
Enfin, lorsque le projet est terminé, le débriefing est possible. On
peut examiner où on est arrivé, comment on y est arrivé, si une autre
stratégie était possible...
Avant de dessiner, il faut néanmoins se poser quelques questions
pour que le paysage se dessinant devant vos yeux ne comprenne que
le strict nécessaire, rien d'autre.
I Les cartes panoramiques : une mise en commun

des compétences de tous les acteurs d'un projet
Lors d'une réunion, lorsque les acteurs d'un projet griffonnent sur
leurs papiers ou dessinent en écoutant, il semble qu'ils ne font pas
attention. Toutefois, pour de nombreuses personnes, la création
d'images peut devenir un outil puissant pour l'enregistrement des
idées et donner sens à ce qu'ils entendent dans la réunion. Plutôt

que de contrecarrer cet élan, nous pouvons utiliser les « productions »
de chacun. Le processus encourage les acteurs à être conscients de
la signification de ce qu'ils sont en train d'enregistrer ainsi que des
relations entre les idées.
En tant que gestionnaire de projets, vous pouvez utiliser cette incli-
naison naturelle à dessiner et à griffonner en incorporant le dessin et
les représentations symboliques dans les projets. Les agents peuvent
apprendre à créer des cartes visuelles tout en écoutant et en partici-
pant aux discussions, aux réunions de gestion de projet. Cette forme
de prise de notes engage l'apprenant dans l'enregistrement des idées
et leur regroupement au lieu d'écrire des phrases à la hâte ou de se
laisser distraire. En conséquence, ils sont capables de se concentrer
sur le projet d'une manière active, plutôt que passive.
157
Comment réaliser
une carte panoramique ?
Vous ne pouvez dessiner l'image d'une stratégie, d'un plan, d'un pro-
cessus ou d'une procédure sans vous poser des questions :
- à quoi servira ce projet ?
- qu'est-ce qu'il apportera ?
- qui sera concerné ?
Réalisez le test lors d'une prochaine réunion, vous serez étonné de
voir que ces questions basiques sont parfois oubliées.
I Que dessiner ?
Avant de dessiner, vous avez besoin de savoir ce que vous mettrez
dedans et ce qui n'y figurera pas. « Que dessinez ? » est une ques-
tion intéressante. Elle vous oblige à vous concentrer sur l'important.
D'ailleurs, il faut surtout décider de ce qu'on ne va pas y mettre.
I Comment le dessiner ?
Une fois les éléments à dessiner choisis, il faut savoir comment le
dessiner. Cela dépend de la cible que vous visez. Par exemple, si vous
décidez de dessiner une procédure, ce ne sera pas le même dessin si
vous vous adressez à votre clientèle ou votre personnel. La question
« que dessiner ? » est stratégique. Vous pouvez seulement y répondre

par la créativité et une vision de l'avenir du projet à sélectionner parmi
des millions de possibilités. La question « comment le dessiner 7 » est
tactique. Il est possible d'y répondre uniquement quand vous avez
compris qui le fera et comment. Comment dessiner votre vision ?
Le centre de votre carte contient toujours le mot-clé de votre vision.
C'est l'endroit le plus vu, où votre acuité visuelle est la plus forte.
Chaque idée en un mot vous incline à la clarté. Les détails addition-
nels peuvent être ajoutés sur la carte imprimée (après impression).
158
( Exemple
Si vous vous interrogez, vous connaissez des personnes ou des organi-

sations qui réussissent à atteindre les ambitieux projets qu'ils se sont
fixés. Comment font-ils ? Ils créent consciemment ou instinctivement
une VISION de ce qu'ils veulent faire, sentir ou expérimenter. C'est seu-
lement après, qu'ils se fixent des objectifs pour les aider à parvenir à ce
qu'ils désirent.
Le bord du papier représente les frontières de votre image du monde.
Un réseau de branches, de connexions entoure votre vision et
quelques-unes de vos idées deviendront plus tard des buts.
I Utiliser des représentations graphiques simples
C'est-à-dire sans trop de détails, dont les contours sont suffisamment
épais pour être facilement distingués à 10 mètres de distance. Il est
aussi envisageable de distribuer des documents papier plus détaillés
si la situation l'impose. Mais c'est moins efficace. Les personnes lisent
alors sur leurs papiers. Ils n'interagissent plus sur un espace commun :
le mur ou le tableau pour construire une représentation commune.
Il faut choisir des représentations graphiques sans ambiguïté. La
même image peut signifier autre chose pour deux individus différents.
Il faut proposer des images qui viennent étayer les éléments tex-
tuels sans vouloir combler du vide.
Pour utiliser au mieux le dessin, les cartes de mind mapping,
conceptuelles et cartes panoramiques, il faut procéder par ordre.
D'abord, co-dessiner la vision du projet, puis trouver l'intitulé de
la mission du projet en douze mots maximum, puis décliner cela en
objectifs, puis en actions.
Le dessin est à faire par tous sur des feuilles les plus grandes pos-
sibles de papier Kraft ou des nappes en papier qui seront accrochées
au mur. Chacun y met sa vision jusqu'à arriver à une carte panoramique
159
géante désignant le futur horizon de travail du groupe. Vers quelle
destination nous dirigeons-nous ? Dans quel environnement ?
L'un des objectifs est d'apprendre des autres, d'explorer les sujets,
les problèmes posés pour les voir sous différents angles et apprendre
de nouvelles compétences par un engagement créatif et l'établisse-
ment d'un planning d'actions.
Les cartes panoramiques sont un outil pour le management. Tous les
murs et enregistrements faits durant les ateliers peuvent être photogra-

phiés digitalement et publiées dans le rapport d'activités hebdomadaires
Les cartes panoramiques sont complémentaires des cartes de mind

mapping. Elles utilisent des éléments similaires comme la couleur, les
images et des relations, flèches, visant à inspirer la pensée créative et
à aider la mémoire.
^ PAP'tre.
ô-ftAUt. FotMAT
Figure 8.4 Les rudiments de la carte panoramique
Quelles que soient vos capacités en dessin, vous pouvez facilement

expliquer les rudiments des cartes panoramiques, permettant ainsi
à vos collègues d'enregistrer des idées en utilisant au mieux leur
intelligence.
160
I Comment cela fonctionne ?
Une carte n'a aucune règle de construction, hormis peut-être le sens
de la gauche vers la droite pour marquer le temps'.
1. Fournitures nécessaires pour créer une carte visuelle : prendre
les plus grandes feuilles de papier possibles. Vous pouvez aussi travail-
ler sur le bureau, sur un tableau ou sur des papiers collés au mur. Si
c'est envisageable, chaque personne devrait avoir plusieurs marqueurs
de couleur effaçables à sec ou des crayons de couleur.
NOM 1 oui
connC O l
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PoST-iT 1l 9
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r I/TTÈR
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CISEAUX Poouw) ^
Ruban
AbHCSiF
comereu*
Figure 8.5 Boîte à outils (1/2)
2. Encourager les personnes à prendre leur temps pour représenter
le sujet qui va être illustré. Cela peut être une simple image comme
celles sur les cartes présentées ici.
3. Au fur et à mesure que les idées clés sont mentionnées, les
personnes peuvent les écrire sur les lignes de cette branche de l'image
centrale s'ils choisissent une représentation en formes de mind map®.
Des phrases entières ne sont pas nécessaires. La taille des mots, les
1. Une galerie de cartes panoramiques est disponible sur www.mindmanagement.org, ru

Cartes panoramiques.
161
images associées et des formes entourant les mots peuvent être utili-
sées pour mettre l'accent sur tel ou tel point.
4. Au fur et à mesure que de nouvelles idées sont présentées ou
discutées, les acteurs ajoutent de nouvelles branches. Une fois que le
sujet a été dessiné, des détails supplémentaires peuvent être ajoutés
à cette branche. De cette manière, l'information est organisée telle
qu'elle est enregistrée.
5. Finalement, votre groupe de projet découvrira que les cartes
panoramiques peuvent être utilisées pour tout, de la planification du
projet, à la prise de notes, pour développer l'intelligence collective du
projet, à la préparation à la rédaction de rapports, la communication
des rapports d'avancement et l'auto-évaluation.
I Comment les dessiner ?
Vous avez besoin de quatre éléments pour dessiner des cartes
panoramiques : des marqueurs (méga ou normaux), des craies, de
grandes feuilles de papier, des Post-it.
Figure 8.6 Boîte à outils (2/2)
162
Les titres sont faits avec les mégas marqueurs. On trouve des mégas
marqueurs (BigOne), d'une largeur de marquage de 6 à 12 mm qui
permettent de couvrir de grandes surfaces rapidement chez Neuland
par exemple (www.neuland.com).
Astuce
Les craies permettent de colorier les fonds de couleur.
I Un petit cours de dessin
Voici en quelques croquis, de quoi alimenter votre carte panoramique
sans être un as du dessin.
> Les personnes
Voici une mandala montrant divers personnages dont vous pouvez
vous inspirer dans différentes situations.
Figure 8.7 Personnages (© Luis Garcia)
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Figure 8.8 les mots images
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Figure 8.9 Les styles de branches
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Figure 8.10 Les styles de branches 2
Lors de l'introduction aux cartes panoramiques vous demanderez
au groupe de réfléchir ensemble sur les symboles qui pourraient être
utilisés pour représenter les concepts importants. Une recherche

d'Internet vous offre un nombre infini de possibilités de symboles.
Au fur et à mesure que les personnes voient la facilité d'usage
des cartes panoramiques, ils entrevoient de nouvelles possibilités.
Ils peuvent décider de créer une présentation en réunion avec une
image qui ressemble à un paysage, un échafaudage ou un immeuble
en construction. Cette métaphore visuelle peut contenir tous les élé-
ments clés dans leur présentation. Par exemple, une présentation a pu
être dessinée en présentant des parpaings et des murs en construc-
tion d'une maison. Les zones de faiblesses ou de failles potentielles
dans le système peuvent apparaître comme les fissures dans les
fondations ou de mauvaise qualité des matériaux de construction.
Autre exemple ; le service Ressources humaines avait été dessiné
comme une île. Cette métaphore à peine voilée peut servir à envoyer
un message de sa non-appartenance au continent du projet.
165
> La mise en commun
Il y a peu de restrictions lorsque vous créez une carte panoramique
Autre solution : si vous n'avez vraiment pas de temps pour dessiner,
vous pouvez toujours afficher différents tableaux au mur comme la
figure 8.9. De simples feuilles A4 imprimées par les participants à
partir de leurs fichiers concernant le projet.
Figure 8.11 Rffichage ou mur
I La charte de fonctionnement
En début de réunion, les règles de fonctionnement sont expliquées à
tous les participants :
- donner du temps pour développer des solutions : il y a un temps
individuel et un de groupe, permettant de compléter, amender et
de s'appuyer sur les idées des autres. Une condition de réussite
consiste à ne pas critiquer immédiatement et d'être dans l'empathie
vis-à-vis de ses collègues ;
- du temps est donné à tous pour développer leurs idées après le
premier partage ;
- démarrer sur du positif : demander ce qui marche bien ;
166
- terminer sur des solutions, pas des problèmes ;
- chacun repart avec des actions à réaliser avec une date d'échéance
donnée et acceptée par le responsable de l'action ;
- le ou les animateurs présentent les règles au groupe.
Figure 8.12 Les règles de fonctionnement
I Les points importants à retenir
1. Les images doivent être utiles à la personne qui crée la carte
panoramique. Si un symbole n'est pas clair lorsqu'on le revoit un mois
plus tard, les mots doivent être ajoutés à l'image.
2. Avant d'écrire ou de dessiner les idées, quels sont les éléments
clés ? Sélectionnez les mots qui véhiculent chaque idée. Le nombre

de mots nécessaires est inférieur à ce que la plupart des personnes
imaginent.
3. Une fois que les idées sont écrites, cherchez les liens entre
eux. Les régularités et les relations qui n'étaient pas apparentes au
premier abord, peuvent être établies par l'addition de flèches, de
lignes de raccordement ou d'encerclement d'un pan entier de la carte
167
panoramique dans un nuage. La couleur peut distinguer visuellement
un groupe d'idées. Les contenus sont distingués par les mots-clés, les
symboles ou les deux ensemble. Pour accentuer un groupe d'idées,
elles peuvent être encapsulées dans un nuage. Ce qui est également
possible avec les logiciels de mind mapping. L'information est ainsi
valorisée visuellement.
L'application de la loi de Pareto (dite aussi des 80/20) s'applique
naturellement en ne dessinant que les informations les plus utiles et
remarquables, sans se perdre dans les détails. Le paysage s'éclaire.
Il porte en lui tous les éléments nécessaires à sa compréhension. La
place étant comptée, rien de trop n'apparaît sur la carte.
Exemple de la carte panoramique :
métier d'animateur
I Carte panoramique : « Émergence et préparation

de projets »
Vous allez trouver ci-dessous une démarche d'élaboration de projets
destinée aux animateurs socio-éducatifs travaillant avec divers types
de publics dans le domaine des loisirs, du sport, de l'action sociale
et culturelle.
Cette carte panoramique, adressée aux intervenants dans des
équipements socio-éducatifs, socio-sportifs et socioculturels, permet
de visualiser le nécessaire ancrage territorial de la démarche projet.
Elle pose la question de l'intégration de l'intervenant au sein d'une
équipe, dans un équipement et dans la proximité de son public. Ces
éléments permettront de favoriser l'émergence d'idées de projets :
première carte heuristique, élaboration de l'objet du projet, validation
de l'idée initiale par les responsables hiérarchiques, réalisation de la
cartographie de l'action comme préalable à l'écriture du projet.
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I Différents modes de représentation
Les représentations visuelles, rassemblées ici en un mandala,
peuvent être diverses. Vous découvrez ici huit modèles de
représentation ;
- arbre radial (radial tree) ;
- mandala de communication ;
- carte heuristique (mind mapping) ;
- diagramme à bulles ;
- spider diagramme en araignée ;
- diagramme de Venn (deux ou trois cercles se coupent et la zone
commune sert à intégrer les éléments communs aux deux élé-
ments comparés) ;
- concept mapping (voir le chapitre qui lui est consacré) ;
- circept (carte d'association d'idées, plutôt utilisée en créativité).
Figure 8.14 Mandala (© Luis Garcia)
170
I Cartographie du plan d'action du projet
Ici le story mapping fait adhérer à la totalité de la vision du projet
en utilisant les ressorts des images, de la couleur, des mots et du
contexte.
( Carte panoramique par ordinateur exemple

\ Mindvieuu diagramme de Gantt
L'exemple que vous trouvez ci-dessous est issu du logiciel Mindview.

Cette carte peut évidemment être complétée par des images, des cou-
leurs, des flèches pour lui donner un aspect complet utilisant toutes les
ressources du visuel. Imprimée, elle se composera de 6 pages A4. Il est
possible d'imprimer une carte de 100 feuilles A4.
La carte panoramique ou un assemblage de cartes de différentes
formes, sert à baliser le chemin. Et, comme toute carte, elle sert
à se diriger vers votre destination, faire le point et voir le chemin
parcouru.
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172
Chapitre
Six projets
pratiques
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Voici maintenant une série de situations professionnelles vécues

aussi bien en entreprises qu'en collectivités. Elles ont toutes
pour point commun de s'être appuyées sur le mind mapping
et/ou les cartes conceptuelles et panoramiques pour bâtir leur
succès. Ces retours d'expérience peuvent vous inspirer.
Organiser un événement
C'est typiquement un projet avec ses différentes phases.
I Étape 1 : donner un nom au projet
Donner un nom au projet, c'est comme prénommer un enfant. Il
acquiert un début d'existence. Il passe ainsi du monde virtuel au
monde réel.
Évitez des noms trop vagues tels que « Projet Banque de données »
ou « 007 » en particulier si vous prévoyez de communiquer les rap-
ports à d'autres personnes.
Utiliser plutôt des noms courts mais significatifs tels que « Projet
Amélioration Service Clientèle 2011 ». Cet intitulé donne le sens,
appuie la vision visée. C'est la bannière derrière laquelle toute l'équipe
va mettre ses forces.
I Étape 2 : décomposer les phases du projet
Appuyez-vous sur les huit phases de la gestion d'un projet vu précé-
demment. Choisissez-les dans la liste suivante. Elle reprend les huit
phases décelées par les chercheurs à partir de l'analyse de milliers
de projets. Le titre de la phase peut changer mais le principe de
classement reste le même. Les noms des phases peuvent différer.
174
Chapitre 9. Six projets pratiques
La phase 1 « conception » peut s'appeler définition de projet,
démarrage projet.
La phase 2 « formulation » peut devenir phase de spécifications
de projet.
La phase 3 d'analyse sera nommée définition des objectifs, mar-
keting, recherche, estimation, faisabilité, études...
La phase 4 de décision = phases de négociation, d'approbation ou
encore de financement.
La phase 5 est celle de la mise en œuvre.
La phase 6 de transition à l'opérationnel pourra être une phase de
démarrage d'installation, d'intégration, de finalisation, de débuggage
(pour un projet de logiciel), d'installation, de bêta test, de formation.
La phase 7 de rapports et feedback sera la phase communication.
Enfin, la phase 8 de post-évaluation pourra être une phase d'inspec-
tion, de clôture, de nettoyage, de maintenance ou encore de vérification.
Pour chacune des phases, vous allez lister les taches à réaliser.
I Étape 3 ; quels sont les objectifs

à chacune des phases ?
Rappel : un objectif est unique, limité dans le temps ayant un début
et une fin.
Voici une liste d'objectifs à viser ;
- Objectifs financiers :
- budget du projet ;
- objectifs de ventes ;
- objectifs de bénéfices ;
- retour sur investissement.
- Objectifs dans le temps :
- délai : le projet sera achevé pour le... ;
175
- délai : le projet sera achevé en X mois après approbation ;
- croissance : augmentation de X à Y sur Z années.
- Objectifs de qualité :
- réalisation selon les spécifications de la norme ISO... ;
- flexibilité : conforme à un usage X, Y, Z ;
- facilité : utilisé par des personnes de niveau X.
- Objectifs de moyens :
- main-d'œuvre : X hommes/jours ;
- matériel nécessaire ;
- capacité du système ;
- utilisation : le système produira X unités par Y ;
- maintenance ; réparation en X temps ;
- technologie X employée par...
- Objectifs légaux :
- lois : conformité avec la loi X ou Y ;
- respect des procédures ;
- garantie limitée dans le temps à... ;
- environnement : en conformité avec.
- Objectifs QQOQCP :
- qui ?
- quoi ?
- où ?
- quand ?
- comment ?
- pourquoi ?
I Étape 4 : la liste des personnes

de l'équipe projet
Quels sont les membres de votre équipe projet ? Vous répondrez à la

question « Qui participera au projet ? »
176
> Étape 5 : les obstacles
Les contraintes sont évidemment les forces contre lesquelles le
projet va se battre pour s'imposer face à la routine, l'ordre actuel. Ces
contraintes sont liées aux ressources rares que l'on va utiliser : budget
financier, budget temps, budget connaissances, ressources matérielles
comme l'immobilier.
Les contraintes financières : - Contraintes humaines :
- conditions économiques ; - renouvellement
- absence d'objectifs de coûts ; du personnel ;
- concurrence ; - modification
- disponibilité fournisseur ; des priorités ;
- manque d'encadrement - problèmes politiques ;
de la part de la direction ; - conflits de personnes.
- effets de technologies - Connaissances :
alternatives ; - définition de projets
- support insuffisant insuffisante ;
de la part du fournisseur ; - spécifications
- personnel pris insuffisantes ;
sur d'autres projets ; - sous-estimation
- turnover trop élevé ; des besoins ;
- concurrence intense ; - insuffisance
- trouver fournisseur adéquat. du savoir-faire interne ;
Contraintes naturelles : - communication difficile ;
- catastrophes. - absence d'objectifs
de performance.
I Étape 6 : l'assignation de qui fait quoi ?
Exemple d'insertion de métadonnées : qui est responsable de l'action

et de la durée ?
177
Ajout de qui
est responsable
de l'action
Repérer les lieux
possibles (20 km autour de Lille ?)
Déterminer le lieu du congrès 2 jour(s)
(pour la journée) R : Pierre, Xavier
126/09 : 24/ÎÔf Vérifier les dates et disponiblités
sur Juin 2011 (Vendredi ou Samedi)
Ajout de la durée
prévisionnelle 6 heure(s)
R : Jean-Luc
de l'action
Figure 9.1 Qui fait quoi ?
I Étape 7 : la carte de suivi
Quatre exemples d'images d'écrans montrent une carte de mind
mapping pour organiser un événement sous forme de carte, de ligne
de temps et de diagramme de Gantt. Pour les réaliser, voir le chapitre
logiciel de mind mapping. Pour avoir la carte en arborescence, choisir
Affichage/Vues map/mind map dans le ruban en haut de l'écran dans

Mindview.
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Figure 9.2 Organisation événement
Pour rendre la carte plus lisible avec un logiciel, c'est exactement
la même manœuvre qu'avec Word, il suffit de déplacer le curseur en
178
bas à droite. Pour la ligne de temps, choisir Affichage/ligne de temps.
Pour le diagramme de Gantt, choisir Affichage/Gantt.
Organisation d'un évènamsnt

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Figure 9.4 Gantt événement
179
I Exemple en carte :
le congrès mind mapping pour tous
Établir la présentation
Phase 1 : Conception powerpoint fil rouge du congrès
Accueil des congressistes
Établir l'organisation Accueil des intervenants

et animateurs tables rondes
le jour du congrès
Vérifier salles, matériels, fléchage
Gérer le temps
Collecte participants évaluations
Phase 2 : Formulation —
Repérer les lieux possibles

Déterminer le lieu (20 km autour de Lille ?)
du congrès
(pour la journée)
Vérifier les dates et disponibilités
Congrès Mind Mapping

pour tous Lille 2011
Nombre de participants
congressistes et conjoints
Établir le budget
Phase 3 : Analyse J" Calculer le budget
Lister les lieux possibles

(20 km autour de Lille)
Déterminer le lieu
de la soirée Vérifier dates et disponibilités
en Juin 2011 (Vendredi ou Samedi)
Lister thèmes possibles

Phase 4 : Décision —
Définir le thème Vérifier adéquation
de la soirée par rapport au lieu
Contrôler faisabilité
(budget, sécurité...)
Figure 9.5 Congrès
180
I Extrait de l'affichage
en mode Vue/mind map avec Mindview
Phase 1 ; Conception J Établir la présentation

powerpoint fil rouge du congrès
Accueil des congressistes
Accueil des intervenants
Établir l'organisation et animateurs tables rondes
le jour du congrès Vérifier salles, matériels,
fléchage
Gérer le temps
Collecte participant évaluations
Phase 2 : Formulation
Repérer les lieux possibles
Déterminer le lieu du congrès (20 km autour de Lille ?)
(pour la journée) Vérifier les dates et disponibilités
Nombre de participants
(congressistes et conjoints)
Établir le budget
Phase 3 : Analyse Calculer le budget
Lister les lieux possibles

(20 km autour de Lille)
Déterminer le lieu de la soirée
Vérifier dates et disponibilités
en Juin 2011 (Vendredi ou Samedi)
Phase 4 : Décision
Lister thèmes possibles
Définir le thème de la soirée Vérifier adéquation
par rapport au lieu
Contrôler faisabilité
(budget, sécurité...)
Vendre le congrès
(communication interne
et externe)
Préparer la salle pour les
plénières et commissions
Figure 9.6 Mindmap congrès
Certaines de ces cartes sont téléchargeables en format PDF gratui-

tement sur www.mindmanagement.org.
Projet de service
Quelques schémas extraits du projet régional de développement d'une
administration permettant de distinguer les projets stratégiques des
181
projets tactiques (avec l'aimable autorisation du CNFPT). Le mind
mapping et les cartes conceptuelles ont été utilisés et continuent
de l'être.
Les suites du séminaire Ma tde

Les trois catégories de projet projets
- Missions
R 1" catégorie
STRATÉGIE de projets Projets
A
E Z-W (projets liés de développement
- PRD directement au PRD)
(projet stratégique)
3" catégorie
- Organisation (fonctions rôles) de projets
SYSTÈMES - Management (projets de direction, Projets
DE PRODUCTION - Processus / procédures projets de service, d'amélioration
- Ressources humaines projets de territoire) de la qualité
- Matériel - Finances et de la perfor-
mance sur les
2"* catégorie prestations
de projets existantes
amélioration des
PRESTATIONS Intra prestations, processus
mter Prépa et prestations elles-
Conseil mêmes, en particulier n
Organisation cahier des charges
(quantité, qualité
concours . dcldi, Mûts, dicntl %
Délégation Nord/Pas-de-Calais
Figure 9.7 Suites séminaire
Projet d'entreprise
Un dessin valant mieux qu'un long discours, voici une carte concep-
tuelle réalisée avec Cmaptools.
Elle présente le processus dans une grande entreprise de distri-
bution qui réfléchit à l'évolution de ses magasins physiques face à la
montée en puissance de la vente via Internet.
I Les objectifs
Imaginer et mettre en œuvre de nouveaux produits, services,
procédures.
182
I Stratégie
Développer l'innovation ouverte en intégrant les clients, des prospec-
tivistes extérieurs à l'entreprise, bref des acteurs qu'on ne trouve pas
habituellement dans ce genre d'exercice. Le bureau d'études de l'en-
treprise n'a pas été sollicité ! Le laboratoire innovation de l'entreprise
qui fait de la veille extérieure mondiale a alimenté les participants en
exemples d'innovation.
I Tactique
- Les cartes de mind mapping ont été employées pour présenter
la journée d'innovation participative et pour animer en direct les
débats du groupe. Elles ont servi pour le brainstorming pour asso-

cier les idées et les structurer.
- Des prototypes ont été réalisés pour montrer les résultats des
ateliers. Ils ont été traduits en maquettes en carton fabriquées par
des designers au cours de la journée.
- Les cartes conceptuelles ont été employées pour expliciter les
nouvelles procédures d'achat des clients.
- Les cartes panoramiques ont servi au suivi et à l'évaluation par le
comité de direction.
Innovation participative
entreprise de distribution
^ Objectifs j ^ Stratégie j
Imaginer
et mettre en oeuvre Journée innovation
de nouveaux ouverte
Avec la participation
Produits
Procédures
Clients Prospectivistes
fservicesj
Figure 9.8 Strotégies d'innovations
183
Innovation participative
entreprise de
distribution : outils
Pour montrer Suivi

Ânimation en direct) les résultats et évaluation
des ateliers direction
/
rPrésentationj
f Brainstorming j
Cartes () Prototypes J Cartes Cartes

Mind Mapping conceptuelles panoramiques
structuration maquette visualisation

v des idées y en carton procédure
() Décision)
Figure 9.9 Cartes procédure journée innovation participative
On retrouve les cinq dimensions à gérer en parallèle : imagination,
formulation, plans, maquettes et ligne de temps (incluse dans la carte
panoramique du projet).
La gestion participative des habitants
Le mind mapping est employé ici pour un projet de concertation
avec des habitants. L'objectif est de réaliser une étude prospective

d'un quartier dans dix ans vu par ses habitants. Les éléments parti-
culiers sont l'établissement d'un site Web avec Google Sites servant
de système centralisé pour suivre le projet avec ses comptes rendus
réalisés avec l'aide de logiciels de mind mapping.
Google Sites permet de créer des pages Web dynamiques comme
si vous rédigiez un document sans difficulté avec des pages Web
sécurisées pour les réseaux intranet et les projets d'équipe. Aucune
programmation n'est nécessaire ni de programmation HTML.
184
I Organisation centralisée des informations
Google Sites centralise vos documents, feuilles de calcul, présen-
tations, vidéos, diaporamas et autres. L'organisation des fichiers est
proche du classement de vos fichiers sur votre ordinateur.
En voici trois images écran : sommaire, agenda et comptes rendus
de réunion équipes.
Demain
Accueil Accueil
Ojfimuon du protêt
L'équipe
No» méthode»
Compte rendu» de no»
Avancement du projet
Fichier» -A .4
Agenda
Plan du »«»
Un système I
d'informations
complet invenue sur Demain.
de votre projet sur
r>Documents le® site Hlweb pnvatif sera votre outil pou
pour collaborerH
tour du, projet d'évolution ...JL,
du quartier
Vous y retrouverez tous les outils pour suivre
l'actualité du projet
agenda
les documents liés au projet
les cartes heunstiques de nos réunions
etc
Figure 9.10 Page d'accueil
Demain
Accueil Agenda
Définition do projet
L'équipe T »< vénements d'un ou plusieurs agendas
No» méthode»
Action» | Aiaoudhtl I M ■ » anin?flin «r
Compte rendu» de i kav mer. mer.
Avancement du pi X 77 M
Fichier»
Agenda
Plan du »itc 2 3 4
9 10 11
16 ^ ■■B
23 24 25
30 «1 l sept
Événemert» amenés dera le fuseau horaee Paru
Figure 9.11 Rgenda
185
Demain
Actueil Compte rendus de nos réunions

Définmon du projet
L'équipe
Noi méthode»
Actions Ajouter un élément Personnaliser cctk liste
Compte rendu» de ho»
réunion» Descrlpiton
Avancement du projet Tner »
Fichier» Réunion méthode
Aqenda un quartier accueillant la NATURE
Plan du site un quartier où il fait BON VIVRE
un quartier où l'on CIRCULE agréablement
un quartier qui respecte son PATRIMOINE
Figure 9.12 Comptes rendus
> Accès à tout moment, en tout lieu
Google Sites est géré sur le Web en toute sécurité, si bien que les
pages sont accessibles depuis votre bureau, lorsque vous êtes en
déplacement, chez vous ou à partir de votre téléphone mobile.
I Dem ai n
à«—â Actions
dm pnfit
H*l 'i*ll»4.l
AttUmt Afficha<
C.nv» NM.fa. »*a Dawription
l.u<.m.ia. fMjbi 1 tonne
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K»(** hmfei h •* M a»«:«1«
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Afficha9* c
Figure 9.13 Retiens
> Compatible avec tous les systèmes d'exploitation
Ce site fonctionne dans le navigateur installé sur les ordinateurs de
type PC, Mac et Linux.
> Contrôles de sécurité au niveau du système et du site
Les administrateurs peuvent gérer les autorisations de partage de sites
dans toute l'entreprise, et les auteurs peuvent partager et mettre fin
à tout moment à l'accès aux fichiers.
186
> Comment joindre un document ?
Après avoir choisi le module adéquat, il est possible de joindre des
fichiers dans la section Pièces jointes dans la partie inférieure de
chaque page ou dans une page de type Classeur. Pour joindre un
document à une page standard, cliquez sur Parcourir en regard de
Joindre un fichier, recherchez le fichier, sélectionnez-le et cliquez sur

Ouvrir. Pour joindre des documents à une page Classeur, créez une
page à l'aide du type Classeur et importez-y vos fichiers en utilisant
des dossiers pour organiser les contenus.
Conseil : Une fois les documents joints, vous pouvez faire glisser
leurs liens avec la souris dans le corps de la page que vous êtes en
train de modifier.
À quel moment les abonnés reçoivent-ils les notifications de
modification ?
Les notifications sont envoyées lors de la mise à jour de pages ou
lors de l'ajout de commentaires ou de fichiers joints.
> Qu'est-ce qu'un tableau de bord sur Google Sites ?
Un tableau de bord est une page Web composée de deux colonnes
et de quatre emplacements pour gadgets. Son rôle est de simplifier
la création d'une vue d'ensemble des informations.
Vous pouvez créer un tableau de bord à l'aide du type de Page
classique, en modifiant la mise en page en deux colonnes et en
insérant des gadgets dans la page.
Les fichiers du système d'informations du projet peuvent aussi
migrer à partir de Microsoft Exchange ou Lotus Notes vers Google Sites.
Bref, les possibilités de créer un système centralisé autour d'un
projet sont d'accès facile. La gestion du projet par cartes n'est pas
montrée ici, car le projet n'est pas encore terminé à la date d'impres-
sion de cet ouvrage.
187
À partir d'une carte centrale, tous les dossiers numériques sont
attachés et classés au fur et à mesure de leurs arrivées et de leurs
productions. C'est un fil directeur précieux qui guide les consultants
et leur permet de réagir rapidement aux dérives du projet.
Mise en place d'actions réduction
de la délinquance dans un quartier
périphérique
Nous présentons le déroulé d'actions réelles ayant pour objectifs de

montrer des modèles réutilisables selon les situations des lecteurs.
> Problématique
Le quartier des Carrières dans une ville de banlieue connaît une
montée de la délinquance, du trafic de la drogue, d'actes d'agressions
physiques perpétrés par des bandes de jeunes armés.
Ce quartier où sont installés un supermarché et un collège de
plus de mille élèves suscite beaucoup d'inquiétudes pour l'avenir.
Un président d'association respecté pour ses résultats sportifs décide
d'engager une action.
Dans les différentes phases de la mise en œuvre du projet, nous
avons des acteurs agissant en fonction de leurs objectifs et du degré
de leur implication. Ceci peut comporter des risques pour la réussite
de l'opération. Elle réussira malgré tout.
I Le déroulement du projet
> Première tentative
Phase 1 « conception » : le président d'association (le sportif de haut
niveau) a une idée : fédérer les acteurs concernés par la montée des
agressions à main armée aux abords du collège.
188
Il va voir le maire et propose son projet.
Passage à la phase 2 de formulation : il convoque sous l'autorité
du maire une réunion et invite l'ensemble des acteurs. La réunion est

un échec total.
Phase 8 « post-évaluation » : les organismes institutionnels et les
acteurs proches du maire sont bien venus mais sans résultat positif.
Il aurait dû formuler mieux son projet avec des acteurs de proximité.
Retour à la case départ.
Le président d'association, initiateur du projet, constate qu'il a été
trop vite. Son projet n'était pas mûr. Il était le seul à avoir une vision,
sa vision. Il décide de réfléchir, de consulter les personnes du quartier.
Il soumet ses grandes idées à un groupe restreint (le groupe projet)
pour définir la mission du projet, puis les objectifs en utilisant la grille
d'analyse stratégique. Les acteurs oubliés de l'opération sont les
jeunes lors de la conception initiale du projet.
> Deuxième tentative
L'initiateur propose une rencontre individualisée avec les différents
acteurs ainsi qu'une réunion de travail. Cette fois, il va choisir les
acteurs qui vivent directement dans le quartier.
Le projet prend forme. La mission est claire. Il faut maintenant déter-
miner qui va être coordonnateur du projet. Quel organisme va être le
porteur, le maître d'ouvrage ? Un diagnostic approfondi a été réalisé et
un cahier des charges a été élaboré, avec les fonctions (organigramme
du projet) et les objectifs à atteindre sous la forme d'une carte heuris-
tique déclinant les objectifs principaux en sous-objectifs.
Phase 3 « analyse » : le syndicat sera le maître d'ouvrage de l'opé-

ration. Il propose une équipe projet avec un chef de projet, l'assistante
sociale du quartier.
189
> Troisième tentative
• Nouvelle phase 1 : conception
À ce stade, coup d'éclat, le porteur de projet (l'initiateur), se sentant
écarté du groupe, quitte le groupe projet. Il faut donc, pour donner de
l'assise au projet, repréciser les objectifs, les stratégies mais avant tout
les enjeux. Le chef de projet (l'assistante sociale) propose d'utiliser la
grille de l'analyse stratégique pour clarifier les objectifs et les enjeux
communs.
• Phase 2 : formulation
Un enjeu commun : maintenir une vie scolaire et une activité écono-
mique dans ce quartier.
Une définition des objectifs : diminuer l'insécurité de 20 % d'ici
6 mois. C'est un véritable objectif daté et qualifié avec une date de fin.
Plan d'actions ; création d'un espace jeunes et d'une association
d'insertion pour les jeunes de la cité.
• Phase 3 : analyse
C'est avec un groupe projet que le projet est redimensionné et que
des actions précises sont retenues. La loi de Pareto (des 80/20) est
utilisée. Cet outil issu de la gestion de la qualité permet de sélection-

ner parmi plusieurs actions, celles qui auront les effets de levier les
plus efficients.
• Phase 4 : décision
Un nouveau maître d'ouvrage est nommé, le CCAS. Le maître d'œuvre
est l'association du centre social du quartier.
• Phase 5 : mise en œuvre
Le centre est créé. Les jeunes refusent de venir dans le centre. La
délinquance n'a pas été réduite. En fait, les jeunes n'ont de nouveau
pas été associés et impliqués dans les réunions de travail.
190
> Quatrième tentative : la bonne
Une nouvelle reformulation du projet avec une implication de deux
jeunes chefs de bande entraîne une révision de la structure ; l'instal-

lation d'un espace vidéo et multimédia est alors lancée.
• Phase 6 : transition à l'opérationnel : appropriation par les utilisateurs
Le centre attire les jeunes. Les deux chefs de bande gèrent certaines
activités et sont rénumérés. Le projet fait reculer la délinquance et
le phénomène d'insécurité. La police organise des tournois avec les
jeunes du quartier. Le taux de délinquance est finalement réduit de
manière significative
• Phase 7 : rapports et feedback (pilotage)
Des comptes rendus de réunion ponctuent les avancées du projet
et permettent les actions de rétroaction. C'est d'ailleurs avec ces
comptes rendus qu'il a été possible de reconstituer les allers-retours
de ce projet. Le projet est passé 4 fois par la case départ !
• Phase 8 : post-évaluation
On a mesuré l'écart entre la situation atteinte et celle de départ.
L'objectif de faire baisser la délinquance a été obtenu et dépassé
à - 32 % de faits délictueux enregistrés trois mois après la mise en
service du centre. D'autres projets peuvent naître pour approfondir
l'expérience. Il est facile de voir les navettes réalisées par ce projet
et de constater qu'un projet n'est pas un processus linéaire. Le mind
mapping n'a été utilisé que dans les phases de recadrage lors de la
relance du projet et surtout pour la réalisation des comptes rendus.
Il aurait permis une accélération du projet si les acteurs avaient été

bien identifiés et avaient fusionné leurs énergies dans une vision
commune de l'avenir du quartier en impliquant dès l'origine la totalité
des acteurs du projet, les jeunes en particulier.
On touche là les limites de l'exercice, à savoir l'animation du projet
qui même avec les meilleurs outils du monde reste une affaire de
relations humaines.
191
Plans communaux de sauvegarde
I Constat
L'augmentation des catastrophes naturelles liées à une mauvaise
connaissance du risque rend l'homme impuissant face aux forces de la
nature. L'État a souhaité comprendre ces phénomènes pour mieux les

gérer et en limiter les dégâts. La récurrence des risques imprévisibles
a poussé les autorités à mettre en place un plan communal de sauve-
garde (PCS) qui donne les directives en termes de gestion de crise afin
d'assurer la sécurité civile des citoyens face aux catastrophes naturelles.
Depuis 2004, les collectivités françaises de plus de 5 000 habitants
ont une obligation légale de mettre en place un PCS. On constate que
peu de villes l'ont effectivement réalisé sous la forme papier demandée

par l'État. Peu de villes l'ont informatisé. Pourtant, être en capacité de
coordonner les secours - qui mobilisent un grand nombre d'acteurs,
avant, pendant et après - est un véritable projet d'utilité publique.
L'exemple ci-dessous présente la mise en œuvre, à l'aide du mind
mapping, de ce projet fondamental pour toute ville.
Dans le département du Nord (France), nous avons mis en œuvre
cette gestion de projet avec le mind mapping pour une cinquantaine
de villes représentant au total plus de 500 000 habitants. Cet exemple
vous montrera comment, à partir d'un besoin concret de protection

de la population, une ville peut passer d'une gestion sur papier à une
gestion informatisée mise à jour facilement, à faible coût puisque
réalisée avec le logiciel libre Freeplane.
R R6T6NIR
Définition Le PCS est un outil de protection qui tend à contenir

la gravité du risque. Les risques majeurs sont à fréquence faible
mais à intensité forte.
Le PCS doit être concret qu'il s'agisse de définir l'alerte, de mobi-
liser, de localiser l'événement sur la commune, de déterminer la
zone de danger.
192
I Pourquoi ?
La représentation du risque doit être assez intense et précise pour
qu'ils fassent l'objet de politiques publiques en prenant des mesures
pour lutter contre ce risque.
Elle ne peut se concevoir sans concerter les riverains concernés.
Vous devez donc connaître les représentations des risques afin de

choisir les mesures les plus appropriées d'où un travail d'information
afin de faire prendre conscience du risque.
Enfin, l'intérêt de s'approprier le risque, comme une représenta-
tion (et donc anticiper le danger) est de permettre une approche
globale des acteurs du risque. Le projet se plonge alors au cœur de
la problématique éminemment géographique des relations pratiques
et symboliques que les hommes en société nouent avec l'espace,
constitué par là même en territoire.
La gouvernance des risques par un ensemble d'acteurs variés allant
des décideurs politiques et économiques aux experts, aux associations
de riverains est un processus complexe. Il fait intervenir différents
acteurs pouvant être dotés de multiples représentations du risque et
de ses territoires et souvent contradictoires.
Nous sommes bien devant un projet d'intérêt stratégique pour la

population d'un territoire à mener en concertation avec différents acteurs.
I Comment ? La méthodologie du PCS
La méthodologie est un cercle itératif pour gérer les risques : on
planifie, on fait, puis on vérifie, puis on agit en fonction des mesures
correctrices qui ont été définies.
Les obligations sont désormais bien normées dans une chronologie
qui passe par une information du conseil municipal, l'élaboration du

plan communal de sauvegarde, du DICRIM (document d'information
communal sur les risques majeurs) et l'élaboration des arrêtés du
193
maire, l'information du conseil municipal et la transmission de la
synthèse papier à la préfecture. Le D1CRIM est un document élaboré
par le maire dans le but d'informer les habitants des risques natu-
rels et technologiques qui les concernent (mémento du maire :

www.mementodumaire.net).
I Qui élabore le pian communal de sauvegarde ?

Un chef de projet
Donner la responsabilité à un chef de projet rattaché au directeur
général des services d'une collectivité.
Le chef de projet pilotera l'équipe municipale pour mettre en place
du PCS. Il proposera des outils en compilant des informations et en
validant la cohérence globale du plan.
Le PCS est une démarche partenariale : elle implique l'organisation
grâce au chef de projet de deux comités :
- le comité de pilotage composé de la direction générale : il se réunit
trois ou quatre fois avant la réalisation de la mission pour valider
les axes stratégiques ;
- le comité de projet : il se réunit une fois par mois. Il est composé
du DGS (directeur général des services), du chef de projet et de
quelques responsables de service.
I Comment faire : par où commencer ?
Le PCS se compose de treize rubriques sur trois axes :
- recensement des moyens : matériels, hébergement, transports,
ravitaillement, humains les bonnes personnes, annuaires ;
- mise en place de l'organisation : organigramme de crise, adapté
au fonctionnement habituel, fiches d'aide à la décision, astreinte ;
194
- recensement des risques : technologique (industriel, TMD,
nucléaire, barrages, naturels, inondations, tempête, mouvement de
terrain), d'où aussi l'importance de la cartographie ;
- autres risques : sanitaire, terroristes, sociaux, chute aéronef, cou-
rants, incendie, déminage, chutes de neige.
I Diagnostic des risques
La cartographie va permettre d'identifier les zones à risques. La liste
des moyens dont on dispose pour héberger les populations qui ont
besoin d'être assistées doit être établie.
I Inventaire des moyens matériels
II contient les moyens de la collectivité mais aussi ceux des partenaires.
I Gestion opérationnelle
- Définition du poste de commandement.
- Définitions des compétences de chacun.
I Le mind mapping, méthode employée

par les pompiers de New York, le 11 septembre
De nombreux SDIS (services départementaux d'incendie et de
secours) utilisent la méthode et les logiciels de mind mapping en
interventions depuis 2002. Ils ont été formés au CNFPT (l'organisme
de formation de la fonction publique territoriale).
En cas de crise, les séquences se suivent : analyser la situation,
centraliser l'alerte, mobiliser le personnel, piloter, et sortir de la crise.
195
C'est à ce moment que se fait tout l'aspect opérationnel de la
gestion de crise de l'alerte à la sortie. Concrètement, une arbores-
cence des différents éléments peut être simplement écrite au tableau
blanc et mise à jour en temps réel. Si l'on dispose d'ordinateurs et
d'électricité, les logiciels de mind mapping peuvent prendre le relais.
I Communication
La coordination du plan se fait avec différents partenaires. C'est à ce
stade que l'on mobilise la direction de la communication mais aussi
les partenaires des radios locales et autres vecteurs d'information.
I Assimilation de la crise
On retrouve la phase post-évaluation vue antérieurement dans les
huit phases de la gestion de projets. Des exercices d'état-major de 2
ou 3 heures pendant lesquels on envisage un scénario surprise sont
effectués.
L'objectif est de simuler le poste de commandement et d'observer
si les procédures prévues fonctionnent.
À l'issue de cet exercice, un retour à chaud est effectué (débriefing)
immédiat pour voir les actions correctrices.
Il faut faire vivre le PCS pour qu'il ne perde pas sa dynamique.
Faire vivre le PCS, cela implique de déléguer les mises à jour (i/er-
sioning) afin qu'une appropriation pédagogique des problématiques
puisse se faire à partir de la matière dense de ces exercices, issue de
sources différentes.
Sinon, le risque de perdre de l'information et que l'outil opération-
nel ne soit plus opérationnel existe. Une solution : le mind mapping
dont voici quelques extraits de cartes utilisées pour l'élaboration des
PCS.
196
Remerciements à Gérard Pion responsable du PCS de Saint-
Herblain pour ces précieux conseils et dont le travail de pionnier en
la matière mérite d'être salué.
I Exemple de carte de gestion de plan communal

de sauvegarde
( vigipirate -«k
héiiiUr^ SOCIÉTAL-s. TECHNOLOGIQUE -^j^)
Crisques^}
Xr\ /-i,""ida'i°ns)s
(pandémie ^>>SANITAIREy/ V
NATUREL-f(âlerte météo)
/ : s/ V-^séisme
v / mouvements terrains')
(sommaire ->7 ' ^
Figure 9.14 Plan communal de sauvegarde
Les flèches sur la carte indiquent la présence d'un lien hypertexte,
à l'instar d'un panneau indicateur au carrefour d'une route, il montre
la direction à suivre pour ouvrir la page du site Web proposée.
Les témoignages des élus qui ont bénéficié de ces projets sont
éloquents : « Vous nous avez fait gagner plus de 10 000 euros. » « La
coopération entre les acteurs a été exemplaire et continue malgré les
changements de personnes. »
197
Chapitre 10
Manager
visuellement
vos objectifs
«En fait de calculs et de proportions, le plus sûr moyen

pour frapper l'esprit est de parler aux yeux. »
William Playfair, 1780.
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Chapitre 10. Manager visuellement vos objectifs
omme nous l'avons montré dans le chapitre 2, figure 2.6, la

forme circulaire est la 7e note du tableau des outils servant à
représenter visuellement les données. Sept notes de musique
suffisent pour composer un opéra. De même, la 7e note (le cercle)
aide à la représentation visuelle de vos projets.
Nous allons découvrir dans ce chapitre un logiciel de gestion
visuelle des objectifs de votre projet. Il est utilisé par des milliers
d'entreprises dans le monde. Nous allons voir comment motiver
les parties prenantes d'un projet en communiquant visuellement
les objectifs de ce projet, en fixant astucieusement des priorités et

surtout en suivant les progrès.
Les récentes découvertes des neurosciences indiquent qu'en
allégeant le travail cognitif, notre cerveau préfrontal peut alors mieux

organiser les changements d'habitude et éviter la procrastination (le
fait de reporter nos actions). Notre énergie étant limitée, dès que
celle-ci faiblit, le cerveau limbique (qui gère nos ressources vitales:
respiration, circulation sanguine...) reprend le contrôle. Nous retom-
bons alors dans nos routines. La résistance au changement vient

principalement de là. Ainsi, tout ce qui peut alléger notre mémoire
en montrant visuellement des objectifs est un avantage concurrentiel.
Nous allons découvrir comment.
Constat
L'objectif d'un projet est l'amélioration d'une situation insatisfaisante
ou la réponse à un nouveau besoin. Les deux sont résolus par la
conduite du changement. Celle-ci nécessite 5 éléments: vision,
capacités, incitation, ressources et plans d'actions. S'il en manque un,
les résultats seront soit de la confusion, de l'anxiété, du changement
lent ou de la frustration, soit un faux départ, comme le montre la
figure 10.1.
199
VISION CAPACITES INCITATIONS RESSOURCES PLAN D'ACTIONS
CHANGEMENT
S'IL MANQUE LA VISION cela crée de la CONFUSION
' S'IL MANQUE DE CAPACITÉS J cela produit de I' ANXIÉTÉ
S'IL MANQUE DES INCITATIONS cela donne un CHANGEMENT LENT
fsu MANQUE DES RESSOURCES cela crée de la FRUSTRATION

}
Figure 10.1 Les cinq éléments de réussite d'un projet
De fait, l'un des principaux défis de la conduite de projets se situe
dans la définition des objectifs et leur suivi. C'est ce que signale
Stephen R. Cowey, l'auteur de 7 habitudes des gens efficaces,
une enquête réalisée aux États-Unis auprès de 11 000 travailleurs:
«Seulement 13 % des répondants à une enquête disent que leurs
objectifs de travail sont clairement définis, et moins de 9 % pensent
que leur travail a un lien fort avec les objectifs prioritaires de leur
organisation.»
I Se fixer des objectifs individuels
Se fixer des objectifs individuellement s'est toujours révélé au cours
du temps comme le facteur le plus efficace pour améliorer perfor-
mance et résultats d'un projet.
Les neurosciences ont découvert pourquoi et comment les objec-
tifs motivent. Lorsque nous créons des buts, nous formons une image
mentale de l'état futur atteint par la réalisation de l'objectif, que nous
comparons en permanence avec l'état de la réalité. Lorsque nous
ressentons un écart entre notre image interne et la réalité externe,
des endomorphines sont libérées. Atteindre un but est une source
200
fondamentale de plaisir! C'est pourquoi la motivation intrinsèque est
le plus puissant de tous les facteurs et sera toujours un atout par
rapport à n'importe quelle incitation externe.
Ainsi, un but auto-conçu est la force la plus motivante pour un
individu. La cible que nous allons découvrir peut vous y aider.
I Fixer collectivement des objectifs
Les managers pensent souvent que leurs équipes sont attentives aux
objectifs de l'organisation. En fait, l'étude précitée semble indiquer
que les messages ne sont pas souvent clairs. Une des solutions
est de présenter visuellement une vision centrale comportant les
objectifs spécifiques du projet et de la communiquer au travers de

l'organisation.
Chacun a besoin de comprendre comment son travail s'aligne
avec les objectifs de l'organisation. Les managers et les membres
de l'équipe peuvent alors utiliser un logiciel tel que Goalscape pour
formuler des plans d'actions personnels en ligne avec les buts prin-
cipaux, puis l'utiliser pour enregistrer les progrès lors des réunions
d'avancement.
Tous les employés doivent se concentrer pour éviter d'être englués
dans des tâches qui semblent urgentes mais ne sont importantes

qu'en apparence. Discerner clairement les priorités aide à la prise de
décision et à une meilleure gestion du temps. Les utilisateurs peuvent

créer des répartitions de tâches quotidiennes basées sur les buts de
l'organisation et des équipes.
Tout gestionnaire de projet devrait rédiger des documents de base
servant à établir le plan de travail : Quels sont les objectifs? Comment
les atteindre? Quand doivent-ils être atteints? Quel sera le coût de

chacun? Qui est responsable et de quoi? Ces documents peuvent
révéler des incohérences difficilement visibles autrement.
201
Le besoin fondamental des membres de l'équipe projet est donc
de lutter contre la complexité en se concentrant sur les tâches priori-
taires souvent mal définies, avec l'aide de la visualisation des progrès
réalisés.
Bénéfices de l'utilisation d'une cible
Goalscape
Goalscape est un outil de management pour la prise de décision
stratégique dans les projets et la gestion des ressources humaines.
En utilisant un modèle visuel (une cible) et une interface intuitive, il
permet de:
• capturer la vision de l'organisation;
• montrer graphiquement l'importance relative de chaque action par-
ticipant à l'atteinte du but central, pour aider à prendre les décisions
clés ;
• supporter les recherches, les analyses et l'allocation de ressources;
• définir des plans d'actions détaillés avec des échelles de temps,
des responsables, des éléments chiffrés, des points de passage;
• communiquer la vision, les buts et les plans au travers de
l'organisation;
• tracer et afficher les progrès dans chaque secteur pour maintenir la

motivation et souligner les goulots d'étranglement potentiels;
• fournir un format aux chefs d'équipe projets pour approuver et
enregistrer les objectifs choisis ou attribués à chaque partie pre-
nante du projet;
• montrer en un clin d'œil ce qui arrive à chaque projet et les travaux
de chaque personne faisant partie de l'organisation;
202
engager chacun, renforcer les engagements réciproques en se
focalisant sur les efforts de chaque membre de l'équipe projet;
accélérer les rapports à tout niveau, les remontées d'informations
clients et les rétrospectives des employés au niveau des réunions
stratégiques;
récupérer des cartes heuristiques en provenance de logiciels de
mind mapping tels que Mindmanager (devenu Mindjet);
construire une structure claire. On repère aussitôt si la structure
est trop simple ou trop compliquée. Une cible incomplète ou trop
encombrée suscite la méfiance: c'est un signal clair que le plani-
ficateur de projet doit travailler un peu plus sur la structure avant
de démarrer. Nous pouvons vérifier qu'il y a suffisamment d'op-
portunités, de ressources et assez de talents avant de commencer
le projet. Cela permet de gagner un temps précieux et de l'argent
qui risquent autrement d'être gaspillés sur une mission impossible;
veiller à une ventilation rapide du défi à relever et une analyse très
détaillée (calculs coûts/avantages, estimations de temps, l'alloca-
tion des ressources et des risques) ;
maintenir un certain degré de flexibilité en termes de ressources
que nous consacrons dans chaque domaine, surtout si nous devons
réaffecter les participants pour faire face à un besoin urgent. Au
cours du temps, les priorités du projet changent souvent, nous
devons donc pouvoir nous y adapter rapidement;
fournir une vue d'ensemble cohérente, la «vue à 10 000 m», de
sorte que nous pouvons toujours avoir une bonne idée de ce qui
se passe partout. Il est facile de discuter et de définir les priorités et
de gérer l'allocation des ressources de manière appropriée. Quand
nous nous heurtons à des obstacles inattendus ou des goulets
d'étranglement, ils sont immédiatement apparents. Nous avons un
modèle de base qui nous sert à adapter nos plans.
203
Par expérience, il faut mieux jeter vos idées en vrac sur une feuille de pa-
pier, sur des Post-it ou dans un logiciel de mind mapping pour organiser
une première hiérarchie des objectifs poursuivis avant de remplir une cible.
Si l'on utilise Mindmanager, on pourra exporter directement la carte dans
Coalscape en évitant ainsi une double saisie.
Ce qu'en disent les utilisateurs
«Le ciblage me force à faire des choix difficiles et m'oblige à me
concentrer sur ce que je dois vraiment faire.»
Un directeur commercial
«Coalscape permet aux organisations de définir et d'atteindre
des objectifs valables tout en les partageant avec toute l'équipe.»
Steve Cotterell, rédacteur du magazine Today Project Manager.
Origines du logiciel
Coalscape a été créé par deux champions olympiques de voile.
En tant que marins professionnels, ils souhaitaient participer aux
Jeux Olympiques sur des 49 pieds, des bateaux difficiles à manoeuvrer.
Tout en sachant que s'ils pouvaient compter sur leur talent de barreurs
et leur condition physique pour l'emporter, bien d'autres facteurs
étaient encore à maîtriser dans leur projet.
Pour s'organiser, ils ont commencé à faire des listes et à définir
leurs priorités. Ils voulaient avoir une vue globale et synthétique de
tous les objectifs à la fois, ainsi que leurs interconnexions. De plus, ils
souhaitaient aussi voir leurs progrès de façon à décider des «coups
de barre» à donner!
C'est ainsi que l'idée d'un diagramme circulaire leur est venue pour
décomposer l'objectif principal en sous-objectifs.
204
Ils souhaitaient afficher en une seule image les facteurs clés de
leur projet:
l.la distinction entre les objectifs et les sous-objectifs;
2. des priorités clairement affichées et leur importance respective;
3. une évaluation continue des progrès.
Comme ils l'avaient imaginé, la répartition visuelle sur une seule
feuille des priorités accompagnées des détails d'exécution permet

une compréhension rapide, la présentation et la gestion de tous les
défis.
Tous les sportifs de haut niveau, de même que les chefs de projet,
cherchent à utiliser une approche structurée, axée sur les objectifs.
Des objectifs clairs sont essentiels pour la motivation, l'engagement
et l'orientation. Des objectifs partagés produisent, en sus, des équipes
engagées et tendues vers un objectif commun.
Une image claire de l'ensemble de la structure des objectifs, fournie
par la cible Goalscape, contribue:
• à définir les orientations;
• à communiquer les objectifs et les plans à toutes les personnes
impliquées;
• à suivre les progrès réalisés;
• à convenir des changements nécessaires en fonction des
circonstances.
Parallèlement, les utilisateurs peuvent «pondérer» leurs objectifs
pour fixer leurs priorités, allouer des ressources et créer un plan d'ac-
tions complet, communicable tout au long du projet. En effet, cette
cible peut être affichée, envoyée par mail, publiée sur le Web via
Goalscape Connect en rendant visible les pourcentages d'avancement
des actions.
Goalscape montre d'ailleurs clairement quand un objectif est mal
exprimé. Le peu de place disponible sur la cible pour chaque action
205
contraint à la simplicité et oblige le ou les rédacteurs à une concision
salutaire.
Comment faire?
I Déterminer ses objectifs
Vos objectifs représentent-ils un bon équilibre entre ce que vous
voulez atteindre à long terme et comment vous voulez agir mainte-
nant, entre le «maintenant» (gratification immédiate) et le «plus tard»
(gratification différée)?
Ces objectifs déclenchent-ils votre passion et améliorent-ils en

même temps votre vie? Une fois que vous avez trouvé vos objectifs
motivants, vous pouvez les décomposer en éléments réalisables,

visualiser dynamiquement les priorités relatives, suivre leur progres-
sion au fur et à mesure et les atteindre plus facilement.
I Créer un plan d'actions
Avec vos équipes ou en solo, il est possible d'appliquer une méthode

en 3 points pour développer une stratégie.
> 1. Définir votre prochain objectif majeur
Écrivez une petite phrase qui sera votre objectif majeur au centre de
votre Goalscape.
> 2. Prenez le temps de définir les éléments essentiels

de votre objectif principal
Ce sont les sous-objectifs que vous devez viser afin d'atteindre votre
objectif principal. Ils sont directement liés à votre performance. Vous
devriez avoir environ entre 5 à 7 éléments «essentiels».
206
Ainsi, des performances sportives englobent des aptitudes phy-
siques, des relations personnelles, la possession de matériel, le
réglage d'équipements, la condition physique... Saisissez-les dans le
niveau 1 de votre cible Goalscape qui entoure l'objectif principal.
> 3. Demandez-vous en premier lieu:
a. Quels sont les coûts réels de ces éléments essentiels: argent, temps,
aides extérieures, éventuels sacrifices dans votre vie personnelle?
b. Ces sous-objectifs sont-ils entièrement sous votre contrôle? Sinon,
retournez à l'étape 2 et redéfinissez vos sous-objectifs.
c. Êtes-vous prêt à «payer» ces éléments essentiels? Sinon, votre
objectif principal ne peut être atteint. Repartez de l'étape 1 et
recommencez votre raisonnement.
Une fois l'étape 3 terminée, vous avez le début d'une stratégie moti-
vante pour atteindre votre objectif principal.
Pour terminer, vous attribuerez à chaque action, une proportion
relative à l'importance de vos différents sous-objectifs. C'est simple.
Il vous suffit de cliquer sur un objectif et vous faites glisser la largeur
d'arc qui vous semble correcte.
Je n'insisterais jamais assez sur le fait que le mind mapping est un

outil permettant de transformer des idées en connaissances directe-
ment utilisables pour mener à bien vos actions. Le but final est de
vous faire avancer rapidement et efficacement. Vous pouvez démarrer
et commencer à décliner autant de sous-objectifs que vous le souhai-
tez. Ne dépassez toutefois pas plus de 7 sous-objectifs. Au-delà, votre
cible sera confuse. Vous perdrez votre focalisation sur la direction
que vous empruntez et perdrez de vue votre objectif principal. Tout
comme votre GPS vous remet en permanence dans la bonne
direction, quels que soient les obstacles qui se trouvent sur
votre route, votre cible vous permet de garder le cap.
207
Pour apporter plus de précisions, le champ «Notes» permet d'inclure
des détails supplémentaires. Vous pouvez attacher à chaque sous-ob-
jectif un fichier numérique quel que soit son format: traitement de
texte, tableau, image, vidéo...
Nous sommes dans la même configuration que sur une carte de
mind mapping avec des branches sur lesquelles les fichiers sont
attachés. Ce n'est d'ailleurs pas une surprise puisque l'on peut créer
directement un tableau Goalscape à partir d'un fichier Mindmanager
par exemple, ou un fichier XML de MS Project.
Démarrez avec Goalscape
I L'écran comporte trois éléments principaux
• La fenêtre 1 : la carte circulaire à gauche est la représentation
visuelle d'une structure hiérarchique des objectifs.
• La fenêtre 2 : le panneau de droite est là pour recevoir et indiquer
tous les paramètres des objectifs, avec leurs détails et les contrôles
pour les modifier (ajouter, supprimer, copier et déplacer). On y
trouve les dates de début et de fin d'actions, le ou les responsables
de l'action. La réglette d'ajustement grise automatiquement la zone
en regard de la cible, accumulant les progrès réalisés en direction
du noyau central.
• La fenêtre 3 en bas à droite accueille les notes, les fichiers numé-
riques liés à l'objectif ou l'action sélectionnée dans la carte circulaire
de gauche.
208
Fenêtre 2
Paramètres
des objectifs
Fenêtre 3
Ajout de notes
et fichiers liés
Figure 10.2 Démarrage avec Gaalscape
I Premières saisies d'objectifs
La première fois que vous démarrez une cible Goalscape, vous voyez
s'afficher à l'ouverture «Nouvel Objectif» dans le cercle central sélec-
tionné et passé en surbrillance.
> Mode d'emploi
Vous pouvez naviguer dans la carte d'objectifs en utilisant les touches
fléchées du curseur avec la souris ou sélectionner des objectifs diffé-
rents et en lire le contenu.
Le mince coin gris placé en haut de l'écran est la barre d'ancrage. Il
permet de zoomer ou de dézoomer Goalscape à l'aide de flèches
vers le bas ou vers le haut. Les portions de la cible s'effondrent ou se
développent, focalisant ainsi sur la zone qui vous intéresse.
Le nombre de sous-objectifs est variable: il est possible d'en ajouter
ou d'en supprimer un pour ajuster la complexité d'analyse.
Pour enregistrer votre cible Goalscape, vous devez lui donner un nom
de fichier et un emplacement, elle sera alors sauvegardée automa-
209
tiquement toutes les 2 minutes (vous pouvez modifier cet intervalle
dans les «Préférences»).
Il existe un didacticiel vidéo complet à l'adresse suivante: http://
www.goalscape.com/goalscape-tutorial
> Outils et fonctionnalités
• En cliquant sur le (i) en haut à droite de la barre d'outils, vous
ferez apparaître des infopoints. En cliquant sur ces infopoints, vous
pouvez lancer un tutoriel vidéo Youtube (en anglais). Le «?» à côté
du «i» vous permet d'accéder à une aide en ligne.
• Un symbole en forme de clé à molette, en haut à droite, donne
accès à un paramétrage de vos préférences en termes de couleurs.
• Vous pouvez vous concentrer sur un sous-objectif de n'importe
quel niveau en double-cliquant dessus afin de le positionner au
centre d'une nouvelle cible. La miniature de la carte initiale apparaît
en haut à gauche. Vous pouvez ainsi visualiser en permanence le
contexte global, tout en travaillant sur un zoom.
• Réglez visuellement l'importance relative: redimensionner les
sous-objectifs en faisant glisser leurs bordures - tous leurs voisins
se modifient automatiquement. Verrouillez les sous-objectifs pour
fixer leur importance.
• Notez vos progrès visuellement grâce au contraste entre les deux
couleurs de remplissage. Les progrès des sous-objectifs sont enre-
gistrés et s'additionnent dans l'objectif central.
• Définissez le début et la fin des dates pour faire respecter l'or-
donnancement. Goalscape vérifie automatiquement que des délais
pour tous les sous-objectifs se situent entre les dates de début et
de fin de leurs objectifs-parents.
• Attribuez un ou des responsable(s) à chaque zone de sous-objectifs.
210
• Capturez des informations supplémentaires comme des notes texte
et joindre des fichiers dans tous les formats : documents, feuilles de
calcul, des images ou même des vidéos.
• Enregistrez des images, imprimez, importez et exportez: exportez
un instantané de la feuille d'objectif au format d'image png ou
jpg, générez des fichiers aux formats docx, pdf, xlsx, html ou csv.
Importez et exportez vers d'autres formats de logiciels de mind
mapping en .mmap et les fichiers M5 Project en .xml.
• Utilisez les raccourcis communs. L'interface est intuitive et unique
avec infopoints et des infobulles sur toutes les grandes fonctions,
l'apprentissage rapide et indolore: onglets de style, navigateur
projet, les raccourcis clavier courants et des fonctionnalités éten-
dues par clic droit.
Il existe une bibliothèque de modèles disponibles sur www.goals-
cape.com/template-gallery.
• Code couleur de votre Goalscape
Appliquez des bordures de couleur pour des objectifs individuels,
les zones sous-objectifs ou des secteurs entiers. Choisissez une
couleur de fond différente.
• Fonction de recherche
Trouvez le tag du texte des responsabilités, les noms de but, les
notes de texte et les noms de fichiers de pièces jointes. Recherchez et
trouvez le texte dans les objectifs de la vue actuelle et dans d'autres
goalscapes ouverts.
• Modèles:
- Business plan ;
- Création de grandes présentations;
- Amélioration du travail de votre équipe;
- Définition de vos buts dans la vie;
211
- Résolutions de nouvelle année;
- Gestion de sa santé;
- Projet d'écriture;
- Planning préparation mariage;
- D'autres cartes au format .mmap, le format de Mindmanager, sont
disponibles sur www.biggerplate.com
O MISSIONS >
H OQ ETABLIR CONTRATS |
lUO LOISIRS FORMATION BTS MINIMUM )
{ BQ SALAIRE | -[ o DIVERS
) BO LIEU DE DOMICILE K j^ [ S savoi"r~[h || OO JPACK OFFICE YX-
MS Office I®
ANGLAIS OPERATIONNEL
j UQ ORGANISE L EXPERIENCE
PROFESSIONNELLE DANS
I CIO AUTONOME [ L'INDUSTRIE DE S à 10
AIMER TRAVAILLER EN EQUIPE IJW SAVOIR -ETRE Q» ANS la
| 0^ AISANCE RELATIONNELLE ■J J SAVOIR NEGOCIER )
SAVOIR CHERCHER DU ]
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SAVOIR COMMUNIQUER EN ANGLAIS |
AISANCE
REDACTIONNELLE
□ 3 REPORTING
Figure 10.3 L'export en Mindmanager d'une carte heuristique
Astuce
Si vous êtes l'heureux possesseur d'un ipad, nous ne saurions trop vous
conseiller l'achat du logiciel Ithoughts HD (7,99 €) qui vous permettra, à
partir de la plupart des logiciels de mind mapping existants de faire des
imports de Freemind/Freeplane vers Ithoughts, puis de les réexporter en
format mmap (Mindmanager) même sans posséder ce logiciel pour l'im-
porter cette fois dans Goalscape. Vous créerez ainsi votre diagramme sans
ressaisie.
Bientôt, Goalscape produira également des diagrammes de Gantt
(courant septembre 2014). À la date de parution, cette fonctionnalité
n'existait que dans sa version entreprise.
212
Exemples concrets
I Organisez un événement
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Figure 10.4 Carte d'organisation d'un événement
i Recruter la bonne personne dans vos projets
> Le recrutement interne ou externe
Dans un projet, il est important de bien s'entourer, soit avec des
candidats internes ou externes. Embaucher, former et retenir les
bonnes personnes sont des tâches essentielles pour donner à votre
projet le maximum de chances de réussite. Les responsables des
ressources humaines et du recrutement ont à juger des compétences,
des caractères et le «meilleur ajustement» lequel reste souvent un
critère souvent nébuleux. La définition claire d'un profil de poste est
une compétence en soi.
Ce jugement est le résultat de la définition des tâches en établis-
sant les besoins et en acceptant leur importance relative. Il faut alors
évaluer avec précision les candidats sur tous les aspects.
213
Les gestionnaires peuvent esquisser le profil du candidat idéal,
même s'il est parfois difficile d'exprimer des éléments qualitatifs. Ils
peuvent également omettre de mentionner des aspects essentiels
qu'ils considèrent comme «évidents». De plus, l'absence du décideur
principal lors des entretiens pose problème. Alors qu'une cible permet
de visualiser les aspects qualitatifs (compétences, savoir-être, qualifi-
cations etc.) du profil de candidat.
Les recruteurs sont parfois trop exigeants, en s'appuyant dans
les premiers stades du recrutement sur les curriculum vitae (CV),
et parfois sur des recommandations personnelles. Les entretiens en
face-à-face peuvent être délicats: le préjugé social (ou «syndrome
de concours de beauté») peut prendre le dessus, de telle sorte que
l'intervieweur choisit la personne qu'il aime le plus, presque indépen-
damment des autres facteurs.
C'est sur la base d'une statistique bien connue que les recruteurs
décident d'embaucher quelqu'un dans les 5 minutes (parfois moins!).
Cela peut être source de problèmes futurs ! L'apport visuel d'une cible
Goalscape permet d'avoir tous les éléments qualitatifs sous forme
globale.
> Produire le profil du poste à recruter
Avec une cible Goalscape, presque tout le monde peut facilement
produire un profil de recrutement «intelligent» et qui réponde parfaite-
ment à toutes les exigences-clés. Extrêmement rapide à remplir, cette
cible peut impliquer tous les décideurs à un stade précoce. Ainsi, tous
les critères sont pris en compte. Tout le monde est d'accord sur ce qui
rend le candidat idéal.
Le gestionnaire des ressources humaines fait une première ébauche
qui couvre les compétences spécifiques et le profil d'expérience pour
le poste.
214
Les cadres supérieurs peuvent apporter leurs idées:
• pour vérifier que les objectifs personnels des candidats s'alignent
avec les objectifs de l'entreprise;
• ou exprimer une préférence pour de l'expérience dans des
domaines non directement liés au rôle recherché.
Même les membres de l'équipe peuvent contribuer à la spécifica-

tion finale: la cohésion d'équipe peut y gagner.
Fondamentalement, une cible représente l'importance relative de
chaque compétence, l'expérience et le trait de personnalité. Une
pondération pour les scores des candidats dans chaque domaine. La
zone centrale se noircit proportionnellement par l'addition des scores
des sous-objectifs.
Pour chacune des compétences recherchées, chaque candidat
interviewé, se voit attribuer un pourcentage de cette compétence
lequel est saisi dans la fenêtre 2 de la cible (curseur de progression).
Il est ensuite facile de comparer les cibles de chaque candidat jusqu'à
1 % près. Celle qui a visuellement le noyau central le plus rempli par
la couleur est celle du meilleur candidat!
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Figure 10.5 Cxemple de profil recherche: un responsable marché
La comparaison des deux cibles montre visuellement le candidat
qui se rapproche le plus de la cible. Dans l'exemple, ci-dessus, c'est
le candidat S. qui a le meilleur score central.
216
I Mise en œuvre pratique
Les enquêteurs entrent les scores des candidats pour chaque
compétence (soit sur la base des observations écrites et résultats des
tests soit sur la base d'entrevues, ou les deux).
Dans la production de la note globale (le score dans l'objectif
principal), le logiciel applique automatiquement les pondérations
convenues. La personne avec le score global le plus élevé est le

meilleur candidat, conformément à la spécification convenue! Cette
démarche relève d'une approche analytique et réduit l'influence des
préjugés sociaux.
Cette approche met à la fois l'accent sur les compétences et
les comportements. Selon vos préférences, vous pouvez mettre
en relief l'aspect comportemental dans le cadre du travail avec les
autres membres de l'équipe projet, plutôt que la possession de tel
ou tel diplôme. Il suffit alors d'inclure des attributs non basés sur la
compétence, exactement de la même façon dont vous traitez des
compétences et autres critères. Vous ajouterez alors «l'ajustement
comportemental» comme un autre objectif de niveau 1.
Vous pouvez également vous concentrer sur l'évaluation de certains
critères spécifiques. On pondère chaque attribut contre tous les autres,
en utilisant le réglage de leur importance relative. Il est possible de
verrouiller le critère «ajustement comportemental» de telle sorte qu'il
conserve toujours, par exemple, 40 %, quelque soient les ajouts des
autres critères. Comme auparavant, entrez le score de chaque candi-
dat dans chaque zone de curseur à l'aide du curseur de progression,
puis comparer leurs scores globaux (progrès dans le but principal).
Dans notre exemple, où le critère ajustement comportemental est le
plus important, ceux qui ont le meilleur ajustement comportemental
ajouté à leurs autres compétences sont au sommet de la liste des
candidats à retenir. De fait, on peut pondérer tout attribut contre tous
les autres, en utilisant le réglage de leur importance relative.
217
Au total, une cible Goalscape complète idéalement votre gestion de projets

en vous donnant un outil d'ancrage et de suivi d'objectifs. L'image de la
cible est simple et épurée. Aussi, vous pouvez vous concentrer sur l'es-
sentiel: vos objectifs, ce que vous avez à faire pour les atteindre et réussir
votre projet.
Vous pouvez télécharger Goalscape sur http://vvvvw.goalscape.com/7a_

aid=pmt7516z
Go Goalscape
Goalscape Fichier Modifi*
Go
fePe ® " -l-l O Plan d... Démarra... CIBLfRV... ENTRETT. RESPON... COMHEH... PlanMca... TAXONO... Organlaa.
Prévu avant
DD/MM/YYYY |
X P" Responsabilité
par Balise Liste des objectifs identiques
Cacher ta llata des objectifs
Budget
Figure 10.6 Liste des actions par personne et actions en retord
218
Conclusion
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I existe une véritable rupture entre le mode habituel de gestion

des projets et les possibilités de la « pensée visuelle ». De linéaire
-»• vers le mind mapping vers le concept mapping -*• vers les
cartes panoramiques, les cibles, et retour.
Nous avons souhaité que ce livre vous apporte :
- une nouvelle compétence en vous rendant capable de maîtriser le
langage visuel à l'aide des cartes de mind mapping, conceptuelles,
panoramiques et cibles Goalscape. Vous maîtrisez à la fois l'oral
pour « vendre l'idée du projet », l'écrit vecteur habituel de commu-
nication, le langage corporel et enfin le langage visuel. Ces quatre
langages feront de vous véritablement quelqu'un capable d'utiliser
la puissance et l'Intelligence du visuel ;
- une diversification des outils que vous utilisez quotidiennement ;
- la complémentarité entre la communication écrite et graphique
dans vos projets ;
- une accessibilité au dessin grâce à quelques coups de crayon ou à
des logiciels pour réaliser facilement des infographies où les images
remplacent la plupart des mots habituellement trouvés dans les
rapports et comptes rendus ;
- la richesse offerte par la liberté d'intégrer dans les cartes panora-
miques : des mots, des graphiques, de la couleur, des images, des
lignes de temps, des hachures, des lignes, des mandalas, des cibles ;
- une liberté d'interpréter, d'intégrer les messages inclus dans ces
cartes ;
- une invitation à l'échange.
Nous espérons que vous acquerrez de nouvelles compétences
telles que la capacité de faire du mind mapping pour développer et

illustrer les idées du projet, de créer des cartes conceptuelles repré-
sentant des procédures, des cibles, et enfin des cartes panoramiques
représentant les horizons de travail, les valeurs, le passé, le présent,
l'avenir.
220
Conclusion
Les acteurs de votre projet en utilisant ces techniques gagneront en
confiance dans le dessin, les esquisses. Il n'y a pas de dogme, pas de
règles formelles d'utilisation des cartes à la main ou sur logiciel. Il n'y
a que de bonnes utilisations.
Il faut s'autoriser à utiliser les quatre types de cartes proposées.
Cela favorise la convivialité, les échanges, et provoque du plaisir,
source de bien-être au travail. Chacun de nous sait que les situations
au travail engendrent plus souvent du stress que du plaisir.
Aussi pourquoi se priver de la couleur, des images, des relations
en plus des mots habituels, vecteur de communication dans les orga-
nisations et les projets ? Par leur caractère transversal, ils offrent des
espaces de liberté par rapport aux procédures de chacun des acteurs
qu'il faut utiliser. Assez de réunions grises et ternes, vous pouvez

utiliser les couleurs, les dessins pour retenir l'attention.
Ce qui préfigure l'émergence du nouveau métier de facildateur
graphique que peu de personnes exercent véritablement en France
à cette heure.
Tout le monde peut utiliser les cartes proposées ici. Le dessin est
accessible à tous, aidé ou non par ordinateur. Il faut « lâcher-prise ».
Maintenant, c'est à vous.
Testez donc une réunion avec dessins. Demandez à vos intervenants
de dessiner ce qu'ils expliquent. Vous nous en direz des nouvelles.
Nul besoin de tester les réunions sans dessin, vous connaissez !
Mettez des cartes dans vos projets, vous aurez toutes les chances
de les faire arriver à destination. Elles susciteront émotion, enthou-
siasme et inspiration.
Ce livre fait partie de la trilogie :
- Organisez vos idées avec le mind mapping, Dunod, 3e éd. 2014 ;
- Organisez votre vie avec le mind mapping, InterEditions, 2009,
3e éd. 2014 ;
221
- Organisez vos projets avec le mind mapping, Dunod, 2e éd. 2014.
Vos remarques et témoignages nous intéressent : fichepratique®
gmail.com est à votre écoute.
Retrouvez-nous sur www.mindmanagement.org où vous pourrez
télécharger certaines des cartes de ce livre. Pour aller plus loin,
nous organisons des formations de formateurs au mind mapping, au
concept mapping, aux cartes panoramiques, aux ciblages visuels des
recrutements et à la gestion de projets.
Un quatrième livre du même auteur sur les cartes conceptuelles
paraîtra en septembre 2014 aux éditions Dunod.
222
Glossaire
Cahier des charges : document rassemblant les obligations et
les éléments nécessaires pour définir un besoin et les principales
contraintes à respecter pour le satisfaire.
Gestion de projets : elle recouvre des notions pluridisciplinaires et
interdépendantes où interviennent des problèmes de techniques, de
coûts et de délais, et surtout, elle ne peut en aucun cas s'abstraire de
la relation avec le client et les fournisseurs. Elle s'étend sur toutes les
activités permettant de s'assurer que le projet se déroule conformé-
ment à l'ensemble des objectifs.
Chef de projet : personne physique chargée, dans le cadre d'une
mission définie, d'assumer la maîtrise du projet, c'est-à-dire de veiller
à sa bonne réalisation dans les objectifs de technique, de coût et de
délais.
Diagramme de GANTT : planning présentant une liste de libellés
d'activités sur une seule colonne et en abscisse le calendrier retenu.

Pour chaque tâche, un segment permet de situer dans le calendrier
l'époque de son déroulement.
Logique du réseau : étude de l'enclenchement des diverses
tâches d'un réseau, sans affectation de durée, ni études de délais.
Lot de travaux : il est caractérisé par une définition du travail à
réaliser, un responsable unique, un budget et des éléments de délais.
223
Maître d'œuvre : personne physique ou morale qui réalise l'ou-
vrage pour le compte du maître d'ouvrage et qui assure la responsa-
bilité globale de la qualité technique, du délai et du coût.
Maître d'ouvrage : personne physique ou morale qui sera le pro-
priétaire de l'ouvrage. Il fixe les objectifs, l'enveloppe budgétaire et les
délais souhaités pour le projet.
Objectif : cible des projets, l'objectif constitue un jalon intermé-
diaire ou final. Atteindre l'ensemble des objectifs permet l'exécution
complète du projet.
Planification ; discipline ayant pour objet de prévoir et suivre les
objectifs de réalisation d'un ouvrage.
Projet : système complexe d'intervenants, de moyens et d'actions,
constitué pour apporter une réponse à une demande élaborée. Le
projet implique un objectif physique ou intellectuel, des actions à
entreprendre avec des ressources données.
Réseau : Dans le langage de la planification, c'est le synonyme
théorique de graphe logique. Il est défini de façon univoque par un
ensemble de tâches portant des durées, exprimées ou non, et un
ensemble de relations d'ordre fin-début liant ces tâches.
Risque : possibilité qu'un projet ne s'exécute pas conformément
aux prévisions de date d'achèvement, de coût et de spécifications,
ces écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme diffici-
lement acceptables, voire inacceptables.
Suivi d'avancement : processus qui participe à la vérification de la
tenue des délais depuis la date de début de l'opération jusqu'à la date
finale. Il procède par situations successives d'avancement.
Tâche : action d'une ampleur limitée. C'est l'élément le plus fin
d'un planning.
224
Bibliographie
et uiebographie
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227
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Remerciements
À Pascale pour les heures passées aux corrections et Gloria pour leur
patience et leur soutien.
À nos enfants, et petits-enfants: Nessa , Hugo, ainsi qu'à Lisa, Thomas,
Amélie.
À nos lecteurs pilotes : Benoît Ropars, Yvon-Paul Lollivier, Christine
Lafeuille, Anouchka Morgadinho, Gérard Pion, Delphine Copin,
Édouard Liagre, Valérie Briotet, Lucie Chabrol et Mathieu Schopp. Une
mention spéciale à Benoît Ropars (consultant en organisation) sans
qui ce livre n'aurait pas vu le jour. C'est lui qui m'a fait découvrir le
mind mapping il y a bientôt 20 ans. Je lui suis également redevable
du sous-titre du présent ouvrage.
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Pierre Mongin • Luis Garcia

Des dessins au service de vos desseins

© Dunod, Paris, 2014

5 rue Laromiguière, 75005 Paris

- Pierre Mongin, Franck Tognini, et Cathy Kilian, Petit Manuel d'intel-

ligence économique au quotidien : comment collecter, analyser,

diffuser et protéger son information (Dunod, 2006).

- Jean-Luc Deladrière, Frédéric Le Bihan, Pierre Mongin et Denis

Rebaud, Organisez vos idées avec le mind mapping, 3e éd. (Dunod,

2014). Traduit en japonais, coréen, espagnol et vietnamien.

- Xavier Delengaigne et Pierre Mongin, Organisez votre vie avec le mind

mapping. Côté tête et côté cœur (InterÉditions, 2009, 2e éd. 2011).

- Pierre Mongin, Mieux s'organiser, la stratégie du post-it et du kanban

personnel (InterÉditions, 2013).

Les objectifs du livre 1

Les objectifs de la visualisation de l'information

2. Les processus du management

Les activités autour des idées

Phase 5 : la mise en œuvre

Pourquoi une vision ? 100

6. Réaliser des cartes en Mind Mapping 113

Les fonctions des deux hémisphères du cerveau 114

7. Les cartes conceptuelles 132

Définition du Concept Mapping 133

8. Les cartes panoramiques 149

Les bénéfices des cartes panoramiques 150

9. Six projets pratiques 173

Organiser un événement 174

10. Manager visuellement vos objectifs iss

Bibliographie et webographie 225

n affaires, les succès se jouent souvent sur la capacité à

Manager un projet, c'est jongler au quotidien avec des objectifs, un

planning, des hommes, un budget, une estimation des alternatives,

des idées, des risques, et un système d'informations (comptes rendus

de réunion, documents de fournisseurs, études de marché, spécifica-

tions, cahier des charges, sécurité...).

Ce qui implique de communiquer avec des publics différents de

manière simple en répondant à plusieurs questions :

- Vers quoi et pourquoi 7 La vision du projet représentée sous forme

de cartes panoramiques (story mapping) répondra à cette question.

- Que faire pour l'atteindre 7 Le mind mapping donnera une carto-

graphie des processus.

- Qui fera quoi et quand ? Le diagramme de Gantt et les cibles d'ob-

- Comment ? Les procédures seront visualisées avec des cartes

conceptuelles (concept mapping).

Nous sommes tous connectés à une jungle de lianes électroniques

messageries. Avec toutes ces informations à portée de mains, on

Cette surcharge de données est inexploitable si vous ne savez pas

vous y prendre. Elle crée de nouvelles contraintes aux projets.

Qui n'a pas vu des rapports de trois pages là où un simple dessin ou

heures où chacun essaye de comprendre verbalement le problème,

jusqu'à ce que quelqu'un dessine un vague schéma et que tous les

participants comprennent aussitôt la solution proposée ?

Une explication visuelle dissipe la confusion en décrivant une

information complexe à expliquer verbalement. Elle la rend encore

Nous vous proposons dans ce livre de nouvelles formes d'organisa-

tion et de communication de projets. Il faut élargir, en effet, la repré-

sentation du projet en ajoutant à l'écrit et aux diagrammes classiques,

les éléments novateurs de la cartographie de l'information basés sur

Un dessin, même esquissé, peut être d'un apport extraordinaire

en complément des mots pour analyser, comprendre, partager vos

idées sur un projet. Sa richesse, avec un simple crayon et un papier

provoque à la fois plaisir et convivialité dans des réunions ternes

et grises. Tout le monde peut participer et s'engager alors dans la