25/10/21, 15H35 Le défi de la transformation numérique - The European Business Review

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Le défi de la transformation numérique

30 septembre 2021

Par Nicolas van Zeebroeck et Jacques Bughin

La raison typique avancée pour expliquer l'échec de la transformation numérique

est liée à des processus mal conçus, à l'absence d'engagement organisationnel et
à des compétences numériques insuffisantes. Il s'agit d'erreurs opérationnelles
évidentes, mais une forme d'échec plus insidieuse n'est pas que la transformation
numérique lancée par un opérateur historique traditionnel s'effondre à cause d'un
manque de compétences ; c'est que la transformation numérique n'est qu'à moitié
cuite et que ses bénéfices sont loin d'être distinctifs.

Considérons que les rendements des transformations numériques qui ont échoué,
sur les centaines de transformations numériques que nous avons étudiées, sont
effectivement négatifs ou inférieurs à quelques points de pourcentage, mais il est
clairement troublant que le rendement médian atteigne à peine entre 7 et
10 % du rendement du capital numérique déployé, - un rendement qui ne
se distingue vraiment pas du tout du coût pondéré du capital des
entreprises en place. En d'autres termes, l'investissement numérique ne
crée pas de valeur.

Mais nos recherches1 démontrent également qu'une partie des entreprises peuvent
obtenir des rendements vraiment exceptionnels, supérieurs à 50 % et plus. Ces
entreprises ont compris que si les technologies numériques sont suffisamment
perturbatrices pour tuer leurs activités en cours, leur utilisation interne peut
également nécessiter de repenser la stratégie initiale de l'entreprise, ainsi que
d'appliquer les meilleures pratiques de numérisation dans les systèmes
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commerciaux d'une société.

La numérisation est une question d'options de croissance

L'état d'esprit de la majorité des entreprises est hélas que leur stratégie initiale est
suffisante. Si leur stratégie doit être adaptée, elle ne peut l'être qu'en marge, -

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et uniquement pour la défense. Comme le démontre notre étude1 , cette façon de

penser peut être à courte vue, sans pour autant être souvent erronée. En fait, le
numérique "est une stratégie" dans le sens où la numérisation implique
que les entreprises adaptent leur stratégie à la hausse, c'est-à-dire
qu'elles s'efforcent de s'assurer des possibilités de croissance "dans
l'argent", telles qu'elles ressortent de l'utilisation des technologies
numériques. C'est là que la numérisation porte ses fruits et apporte les bons
"dollars". D'ailleurs, il s'agit d'un problème de luxe car les options sont
souvent nombreuses : elles peuvent faciliter l'exploitation de nouvelles
opportunités de modèles commerciaux (par exemple, les abonnements B2C pour
les journaux et les vidéos) ; elles peuvent initier la mise en place d'écosystèmes
basés sur des plates-formes (la plate-forme de services de Deere dans
l'agriculture), elles peuvent faire évoluer l'ancien comportement du marché vers
une coo-concurrence plus douce (par exemple, le marché ouvert de Walmart, ou le
partage du code source ouvert de Red Hat d'IBM), ou elles peuvent apporter de
nouveaux produits et services.

Il ne s'agit pas de théorie, mais de la vie réelle des entreprises. Netflix3 , autrefois
distributeur de location de DVD uniquement aux États-Unis, a investi avec succès
dans le streaming pour se développer à l'échelle mondiale et produire ses propres
séries. Volvo4 , constructeur automobile, a adopté la technologie mobile pour
investir dans la télématique et devenir la première entreprise de services liés aux
camions connectés.
Schibsted, une société d'édition, a tiré parti des technologies des services web
pour faire évoluer sa stratégie d'un média d'information régional vers un site de
petites annonces numériques et une plateforme de commerce électronique
rivalisant avec E-bay. Cisco5 , fournisseur de routeurs IP, a récemment investi
dans l'internet des objets pour étendre avec succès son activité matérielle aux
logiciels via sa plateforme Fog. Inditex6 , le détaillant propriétaire de la marque
Zara, a rapidement adopté la technologie des médias sociaux numériques pour se
repositionner comme une marque de mode pour la génération Z, avec des produits
de mode co-créés à la demande. En conséquence, Inditex a développé ses ventes
numériques deux fois plus vite que les nouveaux entrants numériques tels
qu'Asos.

La clé du succès : se débarrasser des excuses traditionnelles

Il convient d'avoir à l'esprit quelques autres points pour déconstruire les

arguments souvent avancés par certaines entreprises en place :

1. "La stratégie offensive peut fonctionner mais les cas ci-dessus sont trop
beaux pour être vrais - ils sont des exceptions et sont difficiles à
reproduire". Notre analyse statistique montre que le renouvellement stratégique
entraîne jusqu'à 5 points de plus de croissance du chiffre d'affaires par rapport à
d'autres entreprises. En effet, les entreprises engagées dans un processus de
renouvellement stratégique ont connu une croissance de 8,8 % par an,
contre 3,8 % pour celles qui sont restées fidèles à leur ancienne stratégie.

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Inditex en est un bon exemple : cette entreprise a réussi à faire croître son chiffre
d'affaires de 9,5 % au cours de la dernière décennie, alors que le détaillant de
mode typique n'a réussi à croître que de 3,5 % environ.

2. "Les retours peuvent se développer, mais cela peut prendre du temps.

En attendant, le risque est que l'auto-cannibalisation blesse et déstabilise
l'organisation". Nous concédons que la cannibalisation est matérielle avec la
numérisation. Mais son effet négatif est systématiquement compensé par le
renouvellement stratégique ci-dessus, et dans un délai assez court. À titre
d'exemple, les revenus de Netflix ont baissé pendant deux ans après avoir
abandonné la distribution de DVD au profit d'une plateforme de streaming
numérique, mais depuis lors, Netflix a multiplié par dix ses revenus nets.
L'évolution de son cours de bourse est même

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plus spectaculaire, le cours de l'action passant de 30 USD en avril 2011 à 570 USD
aujourd'hui.

3. "Nous devons donner la priorité à notre plan de match - nous devons

d'abord être résilients. Les entreprises ont en effet été confrontées à un stress
important, en raison de la pandémie de covid-19. Mais un facteur clé de
résilience7 de la crise du covid-19, que nous avons trouvé dans une
recherche parallèle, a été précisément d'investir rapidement dans les
technologies numériques (par exemple pour permettre le travail à
distance), et surtout d'opérer des pivots spectaculaires dans la stratégie
permise par les technologies numériques. À titre d'exemple, Future Retail9 en
Inde avait suivi une stratégie expansive de briques et de mortiers pour se
différencier des principaux acteurs du commerce électronique comme Flipkart, mais
est hélas devenu trop vulnérable à la chute soudaine des achats en magasin, et n'a
eu d'autre choix que de se vendre à Reliance. Comparez cela à la China Merchants
Bank, qui a rapidement étendu son application bancaire mobile en ligne pour se
transformer en une plateforme de services de vie. Son changement de stratégie
pendant la période de covid a entraîné, en moins d'un mois, 100 millions de visites
supplémentaires pour accéder à la livraison de nourriture, au covoiturage en ligne,
à la consultation de médecins en ligne et à la recherche de l'emplacement d'un
hôpital.

Se préparer

Si l'on nous convainc de faire pivoter la stratégie et d'opter pour une nouvelle
croissance rendue possible par le numérique, nous entendons encore souvent la
crainte du dernier kilomètre, à savoir que "la numérisation tue les emplois, en
particulier les nouvelles technologies numériques telles que
l'automatisation intelligente et l'IA remplaceront les emplois - nous
devrons faire face à une forte résistance organisationnelle".

Nous ne pouvons pas nier que cet argument a une certaine substance. Mais, selon
la même logique que ci-dessus, il est souvent inadéquat, car il passe à nouveau à
côté de l'histoire de l'option de croissance. En général, une numérisation réussie
consiste précisément à croître plus rapidement - ce qui augmente le "gâteau" et
appelle donc davantage de besoins. Et voici le fait : dans nos recherches, nous
avons constaté que pour une perte d'emploi due à la numérisation, les
entreprises qui réussissent le mieux leur transformation numérique ont
créé au moins deux autres emplois. Deuxièmement, les rendements
numériques exceptionnels ne proviennent pas de l'investissement dans
l'architecture numérique et les outils logiciels, mais de l'investissement dans de
nouvelles capacités numériques pour l'organisation. Comme ce capital humain
supplémentaire10 est nécessaire, nous apprenons que les transformateurs
en place qui ont réussi ont également investi massivement dans la
formation et le renforcement des compétences. Souvenez-vous d'Inditex, qui
possède de puissantes marques de mode au détail comme Zara. Tout au long de
son parcours numérique réussi, Inditex investit dans sa base11 : plus de 2/3 des

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postes de direction des magasins sont issus de promotions de la base, tandis que
l'ensemble du personnel a reçu pas moins de 3 millions d'heures de formation
l'année dernière.

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