Historique Stratgique

Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry

Comprendre les processus stratgiques

Illustrations des prcdentes ditions
Comment orchestrer la stratgie ?
Les intrts et les attentes des parties prenantes peuvent complexifier llaboration de la stratgie. laborer la stratgie artistique dun orchestre symphonique est un processus complexe, du fait des intrts des nombreuses parties prenantes impliques. la fin de 1996, lorchestre dune importante mtropole rgionale fit lobjet dun rapport particulirement critique. En stigmatisant une rsistance du public aux nouvelles initiatives exprimentes par le chef dorchestre, le rapport affirmait que lorganisation avait besoin dune orientation artistique claire et cohrente avec les gots du public et rclamait une rforme du systme de dcision : le directeur gnral et non le chef dorchestre devrait tre responsable des choix artistiques . Le chef dfendit sa programmation en rappelant quelle avait t critique tout la fois pour conservatisme frileux et pour excs de modernisme. Au mme moment, le conseiller artistique suggra que la confusion rsultait en partie dun conflit de points de vue avec lancienne responsable du marketing, qui stait enferme dans ses propres conceptions artistiques . Dautres personnes, parmi la direction, le conseil dadministration et les musiciens eux-mmes, exprimaient leurs inquitudes lgard des orientations artistiques de lorchestre. Le reprsentant des musiciens, par exemple, soulignait quen cherchant viter de dbiter du Tchakovski la chane , lorchestre tait all trop loin dans lexcs inverse, en adoptant un rpertoire peu connu, qui ne correspondait ni aux forces de lorchestre ni aux attentes de son public. En dpit de ces proccupations unanimement partages sur lorientation artistique de lorchestre, il se rvla trs difficile dlaborer une stratgie. la fin de 1997, le directeur gnral rpondit aux attentes en annonant quil allait recruter un directeur artistique qui serait garant de la politique artistique venir . Dans le mme temps, le prsident du conseil dadministration dclara : Nous navons pas dorientation artistique. Le chef, le directeur gnral, le conseiller artistique et les musiciens sont en lutte permanente sur ce point. Il ajouta que quelques mois auparavant il avait lui aussi rdig un cadre stratgique quil avait discut avec lorchestre, car selon lui il tait extrmement important que chacun se lapproprie . Souhaitant galement contribuer la rflexion collective, le conseil dadministration nomma en son sein un sous-comit artistique. Cependant, lorsque le directeur artistique fut engag quelques mois plus tard, il affirma quil tait inenvisageable dimpliquer ce comit dans le choix du rpertoire et il prfra dfinir les orientations artistiques en accord avec le chef. Du fait du nombre et de la diversit de parties prenantes voulant y participer, le processus sternisa. Six mois aprs son arrive, le directeur artistique pensait toujours que le point crucial consistait dfinir ensemble les orientations . Lors dune runion du conseil dadministration dbut 1999, il constata amrement : Cela fait un an que je suis l, mais personne ne la remarqu. Au cours de la mme runion, le prsident du conseil rsuma la situation : Nous sommes accuss dincohrence dans ce que nous faisons et dans ce que nous sommes. Nous vivons sur un compromis entre les exigences du chef et les impratifs financiers. Dans une telle situation, il est impossible de donner de bons concerts et encore moins de dfinir une stratgie long terme. Nous avons besoin de trancher, mme si cest au dtriment de quelquun.
Source : adapt de S. Maitlis et T. Lawrence, Orchestral manuvres in the dark: understanding failure in organizational strategizing , Journal of Management Studies, vol. 40, no. 1 (2003), pp. 109-140.

Questions
1. 2. Rdigez un bref rapport lattention du directeur gnral, dans lequel vous expliquerez quel est le problme et quelles rponses il devrait y apporter. Quelle est limportance dun plan stratgique crit dans ce type de circonstances ? Pourquoi ?

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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry Innovation et inertie dans lindustrie informatique
Le talon dAchille dune organisation rside souvent dans les routines et les processus qui ont fond son succs pass. Dans une industrie technologiquement complexe, voluant trs rapidement, domine par des petites entreprises innovantes dotes de solides comptences en communication et en transfert de technologie, lincapacit suivre le rythme impos par la concurrence peut tre fatale. Kasper Instruments produisait des appareils dalignement photo-lithographique utiliss par les fabricants de semi-conducteurs. Leur procd reposait sur la gravure de microcircuits sur une tranche (wafer) de matriau semi-conducteur tel que le silicium. La photo-lithographie consiste nexposer la lumire que certaines parties de la tranche, en dissimulant le reste au moyen de caches spcifiques. Le premier procd avoir t commercialis, lalignement par contact, consistait poser un cache sur la tranche de silicium. Kasper Instruments est devenu un leader dans lindustrie de la gravure grce sa matrise de cette technique. Cependant, suite divers progrs technologiques, un nouveau procd est apparu : les masques de proximit. Ceux-ci nentraient pas en contact avec la tranche, ce qui rduisait trs fortement les risques de lendommager. Les progrs ont continu de manire incrmentale, jusqu ce quun procd encore diffrent apparaisse : lalignement par faisceau dlectrons, dans lequel un faisceau concentr gravait directement les circuits sur la tranche. A lapparition de chacune de ces innovations, le leader tabli sest rvl incapable de suivre la transition technologique. Kasper a perdu sa position dominante au profit de Canon lors du passage de lalignement par contact aux masques de proximit. Dun point de vue purement technologique, le passage dun procd lautre ntait pourtant pas trs complexe et Kasper aurait trs bien pu continuer dominer Canon en devenant le leader des masques de proximit. Pour cela, il lui aurait fallu abandonner le procd qui lavait men au succs. Or, si les dirigeants de Kasper ont bien compris le danger, ils ont obstinment refus daccepter que leur expertise dans la technique du contact tait devenue obsolte. Pendant que Kasper, arc-bout sur sa gloire, essaya vainement de modifier son procd en y incluant certains des lments innovants introduits par Canon, sa part de march seffondra rapidement. Lorsquon demanda aux ingnieurs de Kasper de dmonter un aligneur de proximit Canon, afin de sen inspirer pour en produire un semblable, ils prtendirent que lappareil de Canon ne faisait que copier leur propre aligneur par contact, pourtant trs diffrent. Cette arrogance empcha lentreprise de regagner sa position de leader, jusqu la contraindre de se retirer de ce march. Ce qui ntait quune modeste innovation incrmentale sur le plan technologique obligea Kasper totalement mettre en cause ses habitudes, de ses procds de production ses techniques de vente. Lincapacit traduire la perception des volutions technologiques par une modification des routines organisationnelles est une trajectoire dchec extrmement commune. Tout au long de lhistoire de lindustrie des semiconducteurs, chaque innovation a sonn le glas du leader tabli. Kasper Instruments na t que lun dentre eux, incapable daccepter que sa recette du succs tait prime.
Prpar par Phyl Johnson, universit de Strathclyde. Source : adapt de R. Henderson et K. Clark, Architectural innovation: the reconfiguration of existing product technology and the failure of established firms , Administrative Science Quarterly, vol. 35 (1990), pp. 9-30.

Questions
1. 2. Parmi les diffrents processus de management stratgique prsents dans ce chapitre, lesquels auraient pu aider Kasper surmonter son problme ? Ces processus peuvent-ils sappliquer des organisations confrontes un environnement moins innovant que celui de Kasper ?

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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry La Charte pour le Management
Lorsque les organisations affichent des comptences de management stratgique, elles insistent gnralement sur la planification, lvaluation et le contrle. En rponse plusieurs rapports indpendants qui soulignaient que les comptences en management des entreprises britanniques taient insuffisantes, une Charte pour le Management a t rdige en 1988. Il sagissait dun systme de normes de comptences tabli conjointement par le patronat, le gouvernement et plusieurs grandes entreprises dont Shell et BP. Cette charte identifiait de manire trs structure quelles comptences les managers devaient matriser. Voici un extrait du niveau 5 de la section Management Stratgique : Lenvironnement interne et externe. Vous devez analyser lenvironnement externe de votre organisation, valuer vos concurrents et vos partenaires potentiels, dvelopper de bonnes relations avec les parties prenantes et estimer les structures et les systmes de votre organisation. Llaboration de stratgies permettant de guider votre organisation. La planification stratgique permet daider crer une vision partage et formuler une mission pour votre organisation, daider dfinir ses politiques et ses valeurs, de formuler des objectifs et des stratgies et dobtenir le soutien des parties prenantes. Lvaluation et lamlioration de la performance organisationnelle. Elle consiste grer la performance stratgique et mettre en uvre les amliorations ncessaires. Cela implique la dfinition de mesures et de critres permettant dvaluer la performance, la dtermination de la position de votre organisation par rapport ces indicateurs et lidentification des causes des succs et des checs stratgiques. La scurisation des ressources financires. Il convient dexaminer comment votre organisation gnre et alloue ses ressources financires, de comparer ses niveaux de dpense avec ceux dorganisations quivalentes et dobtenir les ressources financires ncessaires. Lamlioration de votre propre performance. Il sagit de veiller au dveloppement continu de vos propres connaissances et savoir-faire afin doptimiser lutilisation de votre temps et dautres ressources, ce qui vous permettra datteindre vos objectifs. Lamlioration des relations de travail. Il est ncessaire damliorer les relations avec vos collgues, vos suprieurs et vos collaborateurs. Cela implique de dfinir les valeurs de votre organisation et la manire de travailler en accord avec celles-ci. Lamlioration de votre quipe. La performance de votre quipe doit tre amliore. Cela implique lanalyse des forces et des faiblesses de votre quipe et de ses membres et la dfinition des mesures permettant den amliorer lefficacit. La dlgation des tches. Vous devez dlguer vos collaborateurs la responsabilit et lautorit dune partie de vos tches que ce soit la totalit ou une partie de certains programmes ou encore dimportantes tches ponctuelles. Cela implique de dfinir avec eux quels objectifs ils doivent atteindre, de les conseiller et de les soutenir et enfin de promouvoir et de dfendre leurs actes dans lorganisation. La participation aux runions. Vous devez participer aux runions afin de faire en sorte que leurs objectifs soit atteints. Lutilisation de linformation pour prendre des dcisions. Vous devez obtenir des informations pertinentes, les analyser et prendre des dcisions essentielles la performance de votre organisation. Cela implique de conseiller et de transmettre des informations vos collgues.

Source : reproduit avec lautorisation du gouvernement britannique.

Questions (les numrotations font rfrence la 2e dition de Stratgique, 2003)

1. 2. En quoi cette Charte du Management correspond-elle au prisme de la raison ? En utilisant le prisme de lexprience et le prisme de la complexit, montrer en quoi les comptences prsentes ci-dessus peuvent savrer insuffisantes.

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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry La stratgie mergente
Plutt que de rsulter des dcisions des dirigeants, les orientations stratgiques peuvent merger des routines organisationnelles et des actions menes par lencadrement intermdiaire. Intel, premier fabricant mondial de microprocesseurs, est gnralement considr comme une entreprise trs innovante et remarquablement bien gre. Pourtant, Intel a dbut comme fabricant de mmoires dordinateurs, des DRAM (Dynamic Random Access Memory). Comment le cur de mtier de Intel sest-il dplac des DRAM aux processeurs dans les annes 1980, en dpit du fait que les dirigeants considraient que la mission de lentreprise consistait fabriquer des DRAM ? lorigine, les comptences distinctives de Intel rsidaient dans sa matrise des technologies de conception et de process, ce qui tait cohrent avec les caractristiques de lenvironnement concurrentiel de lpoque. Cependant, au dbut des annes 1970, lindustrie de la mmoire fut le thtre dune intense concurrence qui mena rapidement la dfinition de nouveaux facteurs clefs de succs : lingnierie de production et la fabrication en masse. Confront une turbulence accrue dans ce nouvel environnement, Intel tenta de rduire ses problmes de fabrication en pntrant sur le march des microprocesseurs. Un des principes de base au sein dIntel concernait lallocation de la capacit de production des usines : les divisions produits taient en concurrence pour lattribution des capacits gres par la direction gnrale. Afin dadapter ce principe aux nouvelles conditions environnementales, il fut dcid que la capacit serait alloue aux produits en fonction de leur taux de marge. Graduellement, mme si la stratgie officielle mettait toujours en avant les mmoires, auxquelles les dirigeants continuaient consacrer des budgets de R&D, la capacit de production fut de plus en plus souvent alloue aux microprocesseurs, qui du fait dune moindre intensit concurrentielle bnficiaient dune rentabilit suprieure. De plus, Intel avait une culture de confrontation constructive qui encourageait les discussions sur les mrites et les limites des orientations stratgiques et sur la pertinence des allocations de ressources. Les managers oprationnels taient censs rpondre aux pressions concurrentielles de lenvironnement. Lorsque plusieurs dentre eux, soucieux doptimiser le taux de marge de leur activit, prirent linitiative dutiliser une nouvelle technologie de procd qui favorisait les processeurs au dtriment des mmoires, lactivit processeurs connut une croissance rapide. En dpit du fait que sa stratgie affiche tait toujours centre sur les mmoires, lenvironnement interne et externe de Intel provoquait une rorientation majeure dans lallocation de ressources, lavantage des microprocesseurs et au dtriment des mmoires. Linvestissement dans les DRAM tait toujours important, mais les dcisions dallocation de capacit de production taient prises au niveau des responsables oprationnels. Le temps que les dirigeants du groupe ralisent cette volution, la part de march de Intel dans les DRAM avait tellement chut quun investissement de plusieurs centaines de millions de dollars tait ncessaire pour la rtablir. Mise devant le fait accompli, la direction prfra abandonner lactivit mmoire.
Prpar par Urmilla Lawson, universit de Strathclyde Source : R.A. Burgelman, Fading memories: a process theory of strategic business exit in dynamic environments , Administrative Science Quarterly, 39 (1994), pp. 24-56.

Questions (les numrotations font rfrence la 2e dition de Stratgique, 2003)

1. 2. En rfrence la section 2.3, identifiez les processus stratgiques luvre chez Intel. Comparer le changement chez Intel linertie chez Kasper (illustration 2.9). Pourquoi la stratgie a-t-elle chang dans un cas et pas dans lautre ?

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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry
Le processus de planification stratgique de British Telecom
Les cycles de planification dans les grandes entreprises peuvent impliquer des itrations tales sur plusieurs mois entre diffrents niveaux organisationnels. Chez British Telecom, le processus de planification stratgique, pralable la rdaction des plans oprationnels et des budgets, dbute au niveau du groupe puis suit une srie dallers-retours entre la direction, les lignes dactivits (par exemple la tlphonie mobile) et les DAS de chacune des lignes (par exemple loprateur grand public BT Cellnet), sur une dure totale de 12 mois.

GROUPE Avril Juin Aot

1, 2

LIGNES DACTIVITES

DAS

Orientation stratgique gnrale (avec annonce la presse) tude gnrale de la stratgie Publication du guide de planification stratgique et des objectifs financiers Transmission aux DAS du guide de planification et objectifs Transmission aux lignes dactivits des projets de plans stratgiques des DAS Transmission au groupe des projets de plans stratgiques des lignes dactivits Rvision des plans stratgiques des lignes dactivits Orientations stratgiques actualises (avec annonce la presse) Plan stratgique dtaill Finalisation des plans stratgiques des lignes dactivit Finalisation des plans stratgiques des DAS Prparation du plan oprationnel et du budget

Septembre

Octobre

Novembre

Dcembre

Janvier Fvrier Mars

Runion du conseil dadministration pour validation du plan stratgique Plan oprationnel et budget dtaill

Soumission du plan oprationnel et du budget au groupe

Runion du conseil dadministration Finalisation du plan oprationnel et pour valider le plan oprationnel et le du budget des lignes dactivit budget du groupe

Finalisation du plan oprationnel et du budget des DAS

1. 2.

Le Comit dInvestissement Groupe se runit mensuellement afin dentriner les dpenses en capital et les propositions dinvestissement qui excdent le niveau de dcision des lignes dactivits. Le Comit Excutif Groupe se runit trois fois par mois afin dtudier les questions stratgiques et oprationnelles.

Source : British Telecom

Questions
1. 2. Quels peuvent tre les avantages dun tel systme de planification ? Quels peuvent tre les inconvnients et les limites dun tel systme de planification ?

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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry Le succs sans frontires de General Electric
Dans les organisations complexes, les dirigeants doivent se focaliser sur quelques principes et rgles simples. Au travers dune expansion aussi rapide que rentable, dpassant systmatiquement ses concurrents, General Electric (GE) est devenue lentreprise la plus admire au monde, la tte dune capitalisation boursire de lordre de 250 milliards de dollars. Au moment o la plupart des grands groupes se recentraient sur leur cur de mtier, GE a fait le choix de la diversification. Entre 1981 et 1997, GE a ralis 509 acquisitions pour un total de 53 milliards de dollars et a cd 310 filiales pour un montant de 16 milliards de dollars. Pour la seule anne 1999, le groupe a consacr 21 milliards de dollars 108 acquisitions. Ses filiales rassemblaient alors des activits aussi varies que les ampoules lectriques, les moteurs davion, llectromnager ou les services financiers. GE a galement russi grer simultanment de multiples marques, notamment en maintenant les noms des entreprises acquises, comme NBC ou RCA. Beaucoup danalystes ont essay dexpliquer le succs de GE. La plupart ont soulign le rle essentiel du style de management du P-DG, Jack Welch, ainsi que limportance des principes qui structuraient lactivit du groupe. Ces principes taient peu nombreux : Vendre les filiales qui ne sont pas numro un ou numro deux mondial sur leur march. Dans la plupart de ses activits, GE tait numro un, en termes de part de march et de gamme propose. Partager et adopter avec succs des ides entre les filiales, en cherchant abattre toutes les frontires internes. Le dirigeant dune filiale tait suppos essayer les ides utilises avec succs dans dautres activits et diffuser ses propres innovations dans le reste de lentreprise. Des groupes demploys de tous niveaux se runissaient rgulirement afin de proposer des moyens damliorer lefficience et de rsoudre les problmes. Le salaire et les promotions taient corrls la capacit dchanger des ides par-del les frontires de lactivit. Le succs de GE semblait dcouler de ce mouvement de transfert de connaissances et de talents entre les activits. Mettre en doute les acquis. Jack Welch rencontrait frquemment les managers et insistait pour quils discutent et critiquent sa stratgie et ses dcisions. Ce principe se retrouvait au sein de chaque filiale, o les employs taient invits interroger directement leurs responsables.

Ces principes gnraient des dfis et parfois des ambiguts pour les managers. Le dirigeant dune filiale pouvait prfrer se concentrer sur son activit plutt que de consacrer du temps et des efforts changer des ides avec ses homologues, tester des ides venues dautres filiales et justifier sa stratgie auprs de ses subordonns. Pourtant, il ne suffisait pas datteindre les objectifs de performance. Le transfert de connaissances tait considr comme tout aussi important, mme sil impliquait beaucoup de temps. Rciproquement, un manager ne pouvait pas compenser une faible performance en tant particulirement actif dans les changes dides. Le systme de contrle du groupe exigeait dexcellents rsultats en termes de part de march, dindicateurs financiers et de valeur actionnariale.
Prpar par Urmilla Lawson, universit de Strathclyde. Source : J. Welch et J. Byrne, Ma vie de Patron, Village Mondial, 2001; J. Gordon, My leader, myself: faux freethinkers and the new cult of the CEO , Training, novembre 1988, vol. 35, no. 11 ; H. Beam, Jack Welch and the GE way , Business Horizons, mai-juin 1999, vol. 42, no. 3 ; The house that Jack built , The Economist, 18 septembre 1999 ; Prsentation de B. McKelvey la Cinquime Confrence Internationale de Management par la Comptence, Helsinki, juin 2000.

Questions (les numrotations font rfrence la 2e dition de Stratgique, 2003)

1. 2. Les thoriciens de la complexit suggrent que la tension adaptative aide gnrer de nouvelles ides (voir section 2.2.3). Quels lments de tension adaptative identifiez-vous dans le style de management de GE ? Aimeriez-vous tre le dirigeant dune des filiales de GE ? Pourquoi ?

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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry Limplicite au niveau organisationnel et institutionnel
Les croyances partages permettent de comprendre comment les entreprises fonctionnent et comment les stratgies se dveloppent. Les normes institutionnelles1 La plupart des cabinets daudit comptable sont organiss sous la forme dassociations entre professionnels, limage des cabinets davocats. La grande majorit des postes de gestion ne sont pas occups par des managers spcialiss mais par des comptables qui ny consacrent quune partie de leur temps. Les jeunes recrues rejoignent le cabinet avec lobjectif de devenir associ, ce qui est dcid au bout de 7 10 ans. Si la dcision est ngative, le candidat est encourag quitter le cabinet, indpendamment de sa performance. Rien noblige les cabinets se structurer de la sorte, en dehors de leurs schmas de pense tablis. Certains cabinets expliquent cependant que cette organisation leur donne un avantage conomique. Les associs sont plus satisfaits que dans une structure de capital classique et le systme de slection assure un perptuel renouvellement des talents. Cependant, le systme conduit aussi perdre des professionnels quil nest pas toujours ais de remplacer. Par ailleurs, les associs ne sont pas faciles grer, ne sadaptent pas ncessairement aux volutions et hsitent parfois investir dans le long terme. Quest-ce qui explique alors que cette structure soit aussi rpandue dans la profession ? La seule explication est quen simitant les uns les autres, les cabinets ont construit une norme collective. Les auditeurs en sont venus croire que cest de cette manire que les cabinets DOIVENT tre organiss. Le paradigme au niveau organisationnel Les managers dun grand quotidien rgional sinterrogeaient sur la stratgie future de leur organisation. Aprs analyse, leur environnement concurrentiel leur apparut de plus en plus hostile, ncessitant de substantielles volutions de la stratgie du journal. Afin de mesurer lampleur de ces volutions, ils dcidrent didentifier quels lments de leur activit taient implicites. Ils ralisrent que la plupart des croyances et des schmas de pense quils partageaient bien que rarement discuts influenaient fortement leur approche et leur rflexion. Ils tentrent de les mettre en lumire, en montrant quelles croyances chacun dissimulait. Voici leur liste :
Nous prsumons que : Notre activit est le journalisme mais en fait la plupart de notre chiffre daffaires provient de la publicit. Les lecteurs payeront toujours pour lire notre journal mais les journaux gratuits ont effectu de relles incursions sur notre march. La collectivit nous apprcie mais la structure dmographique de la population locale a fortement chang depuis environ 5 ans et nous ne savons pas ce que cela implique. Notre activit consiste grer linstant : nous recommenons tous les jours mais quest-ce que cela implique en terme de stratgie long terme et dobtention dun avantage concurrentiel ?
1
Source : Royston Greenwood, universit dAlberta, Canada.

Questions
1. 2. Expliquer pourquoi les responsables du journal ont pens que leur paradigme pouvait poser problme. Montrez au travers dexemples comment ces problmes peuvent se manifester. Quels autres exemples de normes institutionnalises connaissez-vous ? Quels sont leurs avantages ? Quels problmes peuvent-elles poser ?

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