Vous êtes sur la page 1sur 3

Historique Stratgique

Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry

La capacit stratgique
Notes pdagogiques des illustrations des prcdentes ditions
Solectron
Il sagit dune illustration immdiate des points prsents dans le schma 4.8 propos de lobtention dun avantage concurrentiel par la gestion des liens. On peut demander aux participants didentifier pour quelle raison un industriel choisirait Solectron pour grer les liens entre ses activits plutt que de le faire lui-mme.

La justice, un rseau de valeur


Si lon demande aux participants de faire des propositions damlioration de lefficacit voire de lefficience du systme judiciaire, on peut procder en plusieurs tapes : On peut observer que la ressource la plus cruciale dans ce rseau est linformation. On peut se demander si cette ressource est gre de manire optimale, lorsque lon constate que diffrents acteurs utilisent des systmes diffrents, selon des rythmes distincts, pour grer la mme information. Par exemple, la police et la gendarmerie transmettent linformation au juge dinstruction, qui son tour la transmet aux tribunaux. Si lon demande aux participants damliorer lefficience du rseau, il est probable quils proposent de rduire le nombre dintervenants, daccrotre la coordination et dutiliser un systme dinformation unique. On peut alors leur demander sils considrent que ces rformes conduiraient prendre des dcisions plus justes. En effet, rendre la justice est la valeur que ce systme est cens produire. On peut alors leur montrer que si lon pousse leurs recommandations la limite, on obtient une institution unique construite autour dun systme dinformation centralis, ce qui dboucherait trs probablement sur une drive totalitaire. La sparation des pouvoirs entre les magistrats, la police, les prisons et les avocats est certainement inefficiente, mais elle rsulte de la volont dlibre de maintenir lefficacit du systme : rendre la justice.

Linnovation et la cration de savoir


Certains participants peuvent prouver de relles difficults avec des notions telles que le savoir tacite. Dailleurs, de manire gnrale, les managers occidentaux peut-tre par excs de cartsianisme sont moins laise avec ce type dapproche que leurs alter ego japonais. Il convient de sassurer que les points suivants sont abords au cours de la discussion : Lavantage concurrentiel dcoule justement du fait que le savoir est tacite. Si lon ne peut mme pas lexpliciter, il sera trs difficile imiter. Par consquent, il nest pas toujours judicieux dexpliciter limplicite. Mieux vaut les laisser cohabiter. Le savoir tacite peut cependant constituer un obstacle aux changements dans lorganisation, ce qui long terme fait courir un risque majeur de drive stratgique.

Ltape de socialisation constitue certainement un bon point de dpart dans la spirale de cration de savoir lorsque lon cherche dvelopper de nouveaux produits. Cependant, dans dautres circonstances, la spirale peut commencer une autre tape. Le cas de General Electric est frquemment cit en exemple pour les services dassistance par tlphone : lamlioration des produits (par exemple les fonctionnalits dun logiciel) merge de lexprience collective des milliers dutilisateurs qui ont contact le service.

2003, 2005, Pearson Education France

Historique Stratgique
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry
LInstitut gographique britannique
Les questions sont conues de manire approfondir le concept de ressource unique selon deux angles : tout dabord en insistant sur le fait quune ressource unique contribue ncessairement lavantage concurrentiel et deuximement en vrifiant quelle est sa robustesse (est-elle difficile imiter ?). Le cas de lInstitut gographique britannique permet dillustrer ces deux points : La ressource unique est la proprit des donnes cartographiques. On peut affirmer que ce nest quavec la privatisation de lInstitut, au cours des annes 1990, que cette ressource unique a t exploite grce aux comptences appropries (notamment en termes de marketing). Il est essentiel de sassurer quune stratgie fonde sur des ressources uniques ne peut pas tre imite, notamment par la contrefaon de ces ressources. Pour lInstitut gographique britannique, la dfense scrupuleuse des droits de proprit constitue donc un point crucial (comme le montre lexemple du procs contre lassociation de constructeurs automobiles). Cependant, les concurrents peuvent sarranger pour combler leur dficit de ressources, par exemple en obtenant des licences ou en concluant des alliances et des partenariats. Cette approche est particulirement utile pour des entreprises qui proposent des biens ou services complmentaires de ceux de lInstitut gographique britannique (outils informatiques, expertise marketing, connaissance de marchs trangers, etc.).

La chane de valeur de Prt Manger


Les questions de cette illustration sont conues de manire encourager les participants reconnatre limportance de lanalyse de la chane de valeur (question 1) et mener une analyse comparable celle qui figure dans lexemple (questions 2 et 3) afin den tirer des conclusions (question 4). Cette illustration est tire du chapitre de Andrew Shepherd, Understanding and Using Capital Value Chain Analysis , qui figure dans louvrage coordonn par Veronique Ambrosini, Exploring Techniques of Analysis and Evaluation in Strategic Management (Prentice Hall, 1998). Dans ce chapitre, Shepherd rsume lanalyse de la chane de valeur de la manire suivante : Comprendre les qualits de votre chane de valeur est tout aussi difficile quindispensable. Lanalyse de la chane de valeur est un outil prcieux lorsque lon cherche rduire la complexit des interactions entre une entreprise et son march. Lanalyse de la chane de valeur soulve la question des activits gnratrices de valeur sur lesquelles lorganisation devrait se focaliser. linverse, elle permet de sinterroger sur ce que lorganisation devrait faire des activits qui ne gnrent pas de valeur. Comme le souligne Shepherd : Lanalyse de la chane de valeur vous force expliciter ce que vous savez dj. Les questions 2 et 3 consistent appliquer cette analyse une autre organisation. Il nest pas ncessaire de choisir une activit particulirement complexe.

Alcatel, lentreprise sans usines


Thoriquement, toutes les tapes de la chane de valeur peuvent tre externalises. Cest dailleurs lapproche suivie par ce quil est convenu dappeler les entreprises virtuelles. Cependant, la dcision dexternaliser ou non dpend des deux questions souleves ici. La dcision dexternaliser doit reposer sur les avantages que lont peut retirer du fait que lon dlgue certaines tapes de la chane de valeur des spcialistes. Il est gnralement admis quil serait risqu dexternaliser les tapes de la chane de valeur qui fondent lavantage concurrentiel de lorganisation. Cest pourtant tout fait envisageable lorsque la vritable comptence distinctive repose justement sur la capacit coordonner la chane de valeur, plutt que sur lun quelconque de ses maillons : on peut ainsi admettre que la capacit stratgique dune entreprise virtuelle rside dans la rduction des cots de transaction au long dune chane de valeur externalise.
2003, 2005, Pearson Education France 2

Historique Stratgique
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry
De fait, le problme fondamental de lexternalisation est lintgration et la coordination des activits soustraites : lorsque lon externalise, il convient de sassurer que lon conserve la capacit de contrler les maillons de la chane de valeur dont on nest plus propritaire. Par consquent, certaines organisations peuvent faire le choix de maintenir en interne certaines activits non pas du fait quelles sont particulirement comptentes en la matire, mais plutt par crainte de ne pas tre capable de les contrler une fois quelles les auront externalises. On peut notamment trouver des exemples dans les services publics : certains observateurs affirment que les organisations de service public feraient mieux dexternaliser une large part de leur activit auprs de prestataires privs, car cela amliorerait significativement lefficience du systme. Cependant, lorganisation publique concerne serait-elle capable de contrler ces prestataires ? Serait-il ais de coordonner leur activit avec le reste de la chane de valeur ?

Ltalonnage des hpitaux


Cette illustration est conue de manire montrer les mrites et les difficults de ltalonnage. tant donn que le budget de la sant reprsente une part dterminante des dpenses publiques, il est du devoir des responsables politiques de sassurer de la manire dont les fonds sont utiliss. Dans cette optique, on peut dployer des outils de mesure tels que le PMSI et tenter dtalonner le fonctionnement de chaque hpital avec les meilleures pratiques identifies. Cependant, ltalonnage prsente de nombreux inconvnients, prsents dans la section 3.6.3. On peut utiliser cette illustration pour revenir sur ces limites : Le classement compile des donnes diverses (par exemple nombre de docteurs et dinfirmires), des mesures (par exemple les dlais dattente) et des rsultats (par exemple le taux de mortalit). Comment peut-on dcider du poids relatif de ces diffrents facteurs dans le classement final ? Ne cherche-t-on pas mesurer des choses qui par essence ne sont pas mesurables ? Quelles en sont alors les consquences ? Un directeur dhpital ne risque-t-il pas de modifier son comportement et ses priorits en fonction de ces classements ? Est-ce que cela se traduira ncessairement par une amlioration de la qualit des soins ?

De plus (question 3), on peut sinterroger sur la pertinence de la notion de meilleures pratiques dans le cas des hpitaux. Quel peut-tre ltalon pertinent pour un hpital ? Un htel ? Une entreprise de service ? Un cabinet de conseil ? Une socit dingnierie de prcision ? On peut encourager les participant tablir leur propre liste. Il ressort de cette analyse que ltalon pertinent dpend de la stratgie retenue. Dans le cas des coles et des universits, certaines institutions qui considrent que la recherche est le fondement de leur avantage concurrentiel vont chercher stalonner par rapport aux business schools amricaines, celles qui souhaitent sadresser avant tout aux praticiens vont se mesurer aux cabinets de conseil, alors que celles qui donnent plus dimportance la pdagogie vont chercher se positionner par rapport aux coles renommes pour la qualit de leur enseignement.

2003, 2005, Pearson Education France