Historique Stratgique

Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry

Lanalyse de lenvironnement
Illustrations des prcdentes ditions

Un nouveau chapitre pour Pearson

La convergence de certaines industries peut offrir de nouvelles opportunits. En 2001 quatre ans aprs que Marjorie Scandino en soit devenue P-DG Pearson connaissait une profonde mutation, cense transformer une maison ddition jusqualors traditionaliste en un intervenant global dans le secteur des mdias et de lducation. Cette rorientation avait commenc avec la cession de toute une srie dactifs plus ou moins htroclites, dont le clbre muse de cire Tussaud de Londres et diverses participations dans des banques daffaires. La deuxime tape stait orchestre autour dune centaine doprations dabsorption, afin de construire un empire focalis sur une vision clairement affiche : devenir une organisation apprenante du 21me sicle, capable de diffuser ses produits et services nimporte quel public, que ce soit sur papier ou sur Internet . La logique qui sous-tendait cette ambition tait de rpondre aux attentes dun march de lducation en pleine volution, sur lequel les individus avaient non seulement tendance allonger la dure de leurs tudes, mais aussi retourner frquemment en formation tout au long de leur vie. Saisir les opportunits offertes par cette convergence entre ldition, lducation et Internet impliquait des acquisitions majeures. Cela commena avec lachat, pour 4,6 milliards de dollars, de lactivit ducation de Simon & Shuster, qui propulsa immdiatement Pearson la position de leader mondial de ldition scolaire et universitaire, avec 27 % du march clef, celui des coles et universits amricaines. Trois autres milliards de dollars furent consacrs au rachat de toute une srie de cibles, dont lditeur britannique Dorling Kindersley Holdings, fragilis aprs une srie de dcisions commerciales peu pertinentes. Cependant, lopration la plus ose et la plus controverse fut lacquisition, pour 2,5 milliards de dollars, de National Computer Systems (NCS), une entreprise dvaluation et denseignement distance quasiment inconnue. Suite ces rachats, Pearson se rorganisa en trois divisions : Pearson Education, comprenant les maisons ddition Prentice Hall, Scott Foresman, Addison Wesley et Longman ainsi que National Computer Systems et Learning Network, pour un chiffre daffaires total de 3,3 milliards de dollars en 2000. Penguin Group, comprenant les diteurs Penguin, Putnam, Dorling Kindersley et Viking, pour un chiffre daffaires total de 1,1 milliard de dollars. Financial Times Group, comprenant les journaux Financial Times et Les chos et leurs diverses activits Internet, ainsi que le groupe de presse espagnol Recoletos.

Aprs cette frnsie dachat, il restait prouver que ce nouvel ensemble tait susceptible de dgager des synergies rentables. Les analystes admettaient que la stratgie de Pearson dans ldition tait cohrente mme si des concurrents de taille comparable commenaient merger, limage de Vivendi Publishing (voir lillustration 1.1) mais ils sinquitaient de la vitesse dintroduction des technologies Internet dans les coles et universits, qui serait vraisemblablement ralentie par les arbitrages bureaucratiques, les habitudes des enseignants et les restrictions budgtaires. Certains concurrents soulignaient que Pearson avait eu les yeux plus gros que le ventre en sous-estimant les difficults inhrentes la notion dapprentissage lectronique.
Source : adapt de Business Week, 22 janvier 2001.

Questions
1. 2. 3. Quelles sont les tendances structurelles qui conduisent lmergence de lapprentissage lectronique ? Quels sont les dangers quencoure Pearson en voulant transformer de manire proactive ces deux industries (ldition et lducation) ? Comment modifieriez-vous leur approche ?

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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry Les critres de segmentation des marchs (2e dition)
Les marchs peuvent tre segments de plusieurs manires mais la segmentation doit toujours tre fonde sur les besoins des clients. Triumph Jusqu la fin des annes 1960, le march britannique de la moto tait domin par Triumph et quelques autres constructeurs locaux. Cependant, grce des machines plus labores et surtout plus fiables, les Japonais tels que Honda semparrent du march, poussant la faillite la plupart des concurrents tablis. En 1991, Triumph fut rachet par un investisseur immobilier, John Bloor, qui pensait que la marque tait encore synonyme de performance, notamment du fait dun prestigieux hritage, tel que son apparition dans le film de 1954 Lquipe sauvage avec Marlon Brando. Sous limpulsion de Bloor, lentreprise cibla les riches passionns de plus de quarante ans qui achetaient des motos puissantes et mythiques telles que les Harley Davidson. Grce ce positionnement, le renouveau de Triumph fut spectaculaire. En 2000, la production dpassa les 30 000 units, exportes 80 % vers les tats-Unis, lAllemagne, la France et le Japon. Saga Fonde en 1951, lentreprise Saga se spcialisa au dpart dans les sjours et vacances bon march pour les retraits britanniques, en proposant notamment des dparts hors saison. Le succs de cette formule permit Saga de devenir un tour oprateur complet pour les plus de 50 ans, qui selon son slogan taient dge mur mais jeunes desprit . La premire filiale trangre fut implante Boston aux tats-Unis en 1979. Lentreprise tendit progressivement son portefeuille dactivits au fur et mesure de sa croissance et de la disponibilit de ses ressources financires. En 2000, Saga proposait ainsi, ct de ses activits de voyage, une gamme dassurances, une carte de crdit, du conseil en investissement et des informations sur divers produits et services lis la sant, notamment les complments alimentaires et les assurances mdicales. Volkswagen Pour de nombreuses entreprises occidentales, leffondrement du mur de Berlin en 1989 constitua une formidable opportunit de dveloppement vers les marchs de lEurope de lEst. Cependant, beaucoup considraient que les offres dj proposes en Europe de lOuest ne pouvaient pas tre exportes telles quelles sur ces nouveaux marchs. Le niveau de revenu y tait trop faible et les clients, les distributeurs et les producteurs avaient des attentes trs diffrentes de celles de leurs homologues de louest en termes de qualit et de prix. Dans le march automobile, Volkswagen sempara rapidement du constructeur tchque Skoda. Cette tte de pont permit VW de devenir leader sur les marchs de lEurope de lEst, avec une part de march pour lanne 2000 de 23,7 % (soit 275 000 vhicules), loin devant le second, Fiat (14,8 %). Plus de 60 % des ventes du groupe VW dans la rgion taient reprsentes par la marque Skoda, ce qui constituait une approche trs diffrente de celle utilise par ses concurrents.
Source : Financial Times, 27 et 28 fvrier 2001.

Questions
1. 2. Quelles ont t les critres de segmentation utiliss dans ces trois exemples et en quoi ont-ils t utiles ? Quels taient les risques lis chacune de ces trois approches ?

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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry Pilkington et la globalisation
Les activits dune mme entreprise peuvent tre plus ou moins influences par la globalisation. Dans la continuit des volutions quelles ont traverses au XXe sicle, les grandes entreprises industrielles localises dans les pays dvelopps ont d faire face de srieux dfis au dbut des annes 2000. Ctait particulirement vrai pour les producteurs de matriaux de base comme lacier, le ciment ou le verre, confronts une concurrence intense et mondiale. Si la fondation du verrier britannique Pilkington remonte 1826, lanne charnire de son histoire fut 1959, avec lintroduction dun nouveau procd de fabrication du verre, le verre flott . Grce la vente de licences de ce procd, qui rvolutionna toute lindustrie du verre en rduisant de moiti les cots variables de fabrication des vitres, lentreprise put mener une politique dinternationalisation massive au travers dacquisitions. Au milieu des annes 2000, son chiffre daffaires dpassait les 4 milliards deuros, avec des implantations industrielles dans 24 pays sur 5 continents. Le verre plat cest--dire les vitres, par opposition au verre creux utilis pour les bouteilles et flacons avait deux usages principaux : le btiment (fentres et portes vitres) et lautomobile (pare-brise et fentres). La comptition dans lindustrie du verre et dans ses industries clientes provoquait une globalisation croissante de leur activit. Certains de ces facteurs de globalisation avaient un impact sur lensemble de lentreprise alors que dautres influaient diffremment sur le btiment et sur lautomobile. Influence des Etats On trouvait dans cette catgorie dinfluences une libralisation gnrale du commerce international, les rglementations sur les normes disolation dans les btiments ou les dmarches gouvernementales visant attirer des investissements trangers par exemple limplantation dusines automobiles. Les pays dEurope de lEst, dont les marchs avaient t profondment rforms dans les annes 1990, rejoignaient les uns aprs les autres lUnion europenne. Convergence des marchs Mme si certaines spcificits locales perduraient, lindustrie automobile stait fortement globalise. Les principaux constructeurs taient prsents dans la plupart des rgions du monde. La standardisation de leurs gammes de produits les conduisait favoriser des fournisseurs capables de les approvisionner lchelle mondiale. linverse, lindustrie du btiment tait trs fragmente, avec des diffrences considrables de conceptions, mthodes et exigences dun continent lautre. Les diffrences de climat avaient un impact dterminant sur lutilisation du verre par les architectes. Avantages de cots Le verre est un produit fragile, lourd et relativement peu coteux. Transporter du verre sur de longues distances est donc conomiquement peu pertinent. Par ailleurs, lintensit capitalistique de lindustrie verrire tait particulirement leve : une usine de verre flott cotait entre 100 et 150 millions deuros et devait tourner au minimum 70% de sa capacit pour atteindre son seuil de rentabilit annuel de 200 000 tonnes. Concurrence globale Du fait de ces diffrentes influences, la production de verre tait une industrie de plus en plus concentre. Au milieu des annes 2000, il ne restait plus que six principaux concurrents, parmi lesquels seulement trois (SaintGobain, Pilkington et Asahi) pouvaient prtendre avoir une prsence significative sur les principaux marchs mondiaux, que ce soit avec leurs propres usines ou au travers dalliances.
Source : pilkington.com Questions (les numrotations font rfrence la 7e dition de stratgique, 2005)
1. 2. En utilisant le schma 2.3, construisez les diagrammes correspondant lactivit btiment et lactivit automobile de Pilkington. Expliquez en quoi cela devrait avoir une influence sur lorganisation de lentreprise.

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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry La construction de scnarios
Ldition et lnergie sont deux industries confrontes un environnement changeant, dont lvolution est difficile prvoir partir de lexprience ou dune analyse historique.
(a) Ldition : des scnarios construits partir de configurations de facteurs
A : Dveloppement du march des communications lectroniques B : Perception des livres par les consommateurs, par rapport aux substituts lectroniques C : Cot du papier et des autres matires premires D : Subventions et rgulation par lEtat INCERTITUDE

IMPACT POTENTIEL

Etape 2 : Identification des futurs possibles pour chaque facteur A: B: C: D: (i) (ii) (i) (ii) (i) (ii) (i) (ii) Changement rapide Changement progressif Favorable Dfavorable Elev et en augmentation Stable En faveur des livres En faveur des supports lectroniques

Etape 3 : Construction de scnarios partir de configurations plausibles des facteurs Scnario 1 : stabilit

La rglementation (D(i)) encourage les consommateurs prfrer les livres aux substituts lectroniques (B(i)). Les marchs lectroniques se dveloppent progressivement (A(ii)) alors que le cot du papier et des autres matires premires reste stable (C(ii)).
Scnario 2 : le chaos lectronique

Le dveloppement rapide du march des communications lectroniques (A(i)) est encourag par des subventions et des rglementations gouvernementales (D(ii)). De plus, les consommateurs prfrent les supports lectroniques aux livres (B(ii)) et le cot du papier et des matires premires augmente (C(i)).
Scnario 3 : La socit de linformation

La perception des livres par rapport aux supports lectroniques reste stable (B(ii)). Le march des communications lectroniques connat une croissance mesure (A(ii)), alors que le gouvernement continue protger lindustrie du livre (D(i)). Cependant, le prix du papier et des matires premires augmente fortement (C(i)).
(b) Les scnarios thmatiques pour le secteur de lnergie

Afin de dmontrer lutilit pratique de la construction de scnarios, un groupe de travail a t constitu par LAssociation britannique de planification stratgique. Cest dans ce cadre que trois scnarios dvolution du secteur de lnergie ont t labors pour la priode 2005-2050.
Lnergie bon march

Dans ce scnario, de nouvelles technologies de stockage et de transmission ont rduit la contrainte de gnration et dconomie dnergie dans les pays consommateurs. Laccent repose plutt sur la production la source dans les pays producteurs, sur les importations dnergie et sur le stockage local. Les gouvernements sont alors avant tout attentifs leur politique nergtique extrieure.

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Le village vert

Dans ce scnario, de nouvelles formes de gnration locale dnergie sont dveloppes, avec la volont permanente de maintenir la production une petite chelle. Il sagit de mettre en uvre des nergies de substitution respectueuses de lenvironnement. La gnration sur site, les nergies renouvelables et le dveloppement durable constituent les axes fondamentaux. Les gouvernements sont alors principalement attentifs aux questions sociales.
Le meilleur des mondes

Ce dernier scnario repose sur le dveloppement de piles combustible de grande capacit, la quasi-disparition des missions polluantes et le recours de multiples formes de gnration (nergies renouvelables, nuclaire, hydrogne, etc.). La culture est entrepreneuriale, technologiquement avance, focalise sur les consommateurs et les attentes du march. Les gouvernements sont alors relativement peu interventionnistes. Mme si ces trois scnarios sont distincts, certains thmes communs permettent de voir merger des tendances structurelles. Dans les trois cas, il est prvu que les prix de llectricit augmentent court terme, du fait de la dpendance envers les importations de ptrole. Limpact des nouvelles technologies de transmission et de stockage, permettant une rduction des cots dimportation et une moindre ncessit de la production locale, est alors dterminant dans les trois cas. En effet, les progrs de ces technologies devraient fortement accrotre lintrt des nergies renouvelables et modifier en profondeur les rgles du jeu du march. Selon les trois scnarios, si ces avances technologiques ne sont pas ralises, laugmentation des cots nergtiques provoquera un repli sur des solutions locales. Quoi quil arrive, les politiques menes par les gouvernements seront dterminantes, tant en termes de soutien linnovation, douverture la concurrence que de taxation. Les diffrents points identifis dans ces scnarios prsentent toute une srie dimpacts sur les diffrentes parties prenantes du secteur nergtique. Il resterait bien entendu les tudier en dtail.
Source : A. Shaukat et G. Ringland, Imagine , Utility Week, vol. 20, no. 11 (2003), pp. 20-21.

Question
Choisissez une industrie de biens ou de services qui vous est familire et construisez deux ou trois scnarios dvolution, en utilisant lune ou lautre des mthodes prsentes ici.

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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry La bioinformatique
La convergence de certaines industries peut offrir de nouvelles opportunits. Au milieu des annes 2000, les interactions entre lindustrie de la sant, linformatique, la chimie fine, voire lagriculture, taient de plus en plus frquentes. Le dcodage du gnome humain poussait les industriels coordonner et capitaliser leurs connaissances sur les gnes et les protines. Cette convergence tait particulirement flagrante avec linformatique, grce laquelle il tait dsormais possible de stocker et de traiter des volumes de donnes aussi gigantesques et complexes que celles qui permettaient de dcrire le gnome humain. Cela permettait damliorer significativement la comprhension des maladies au niveau molculaire (notamment les maladies gntiques). Grce aux technologies informatiques dveloppes par les laboratoires pharmaceutiques et les entreprises de biotechnologies, il tait galement possible doptimiser les processus de dveloppement de nouvelles molcules. Or, alors que prs de 900 millions de dollars taient consacrs chaque anne au dveloppement de nouveaux remdes, seulement 25 % de ces dcouvertes atteignaient le stade final de la commercialisation. Le potentiel de rduction des cots et damlioration des processus de dveloppement tait donc considrable. Cette convergence soulevait cependant des questions stratgiques majeures. On pouvait notamment sinterroger sur le respect de la vie prive des patients face des systmes de traitement des donnes parfois inquisiteurs, ou sur la pertinence du dveloppement de technologies si coteuses quelles driveraient ncessairement vers une mdecine deux vitesses, entre les quelques ceux qui pourraient se les offrir et la vaste majorit qui en serait prive. Les politiques publiques censes accompagner cette volution taient galement dfinir, tout comme le type de convergence qui en rsulterait : fallait-il crer de toutes pices des entreprises de bioinformatique ou au contraire encourager des alliances et partenariats entre les acteurs dj en place dans diffrentes industries ? On pouvait galement identifier les prmisses dun vaste mouvement de consolidation, certains acteurs majeurs ayant dcid, coup de fusions et acquisitions, dacqurir des comptences en bioinformatique. Les bnfices de cette convergence ne prendraient rellement leur sens qu partir du moment o ils auraient un impact sur le vritable utilisateur de ces nouvelles technologies : le secteur de la sant. Or, la vitesse dvolution de ce secteur tait significativement plus lente que celle de lindustrie informatique, notamment dans les pays o le systme de sant relevait dun monopole public. Il sagissait donc dtablir des relations prennes et fructueuses entre des cultures aussi diffrentes que celles des entreprises innovantes de la bioinformatique et celles des vastes administrations, souvent bureaucratiques, qui graient les systmes de sant.
Source : adapt du site Internet de Ernst & Young, 2003.

Questions
1. 2. 3. Quelles sont les tendances structurelles qui poussent la convergence vers la bioinformatique ? A votre avis, comment cette convergence va-t-elle se raliser ? A quels risques serait confronte une entreprise dont la stratgie consisterait devenir un des premiers leaders de lindustrie bioinformatique ?

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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry Lindustrie du tlphone mobile en France
Le modle des 5 forces de la concurrence permet danalyser la nature concurrentielle dune industrie. Intensit concurrentielle Depuis la surenchre promotionnelle et la guerre des prix qui avait oppos les trois oprateurs (Orange, SFR et Bouygues Telecom) au tout dbut des annes 2000, la pression tait retombe, alors que le taux dquipement de la population franaise dpassait les 65 % fin 2004 (et mme 85 % pour le cur de march, les 20-45 ans). Les difficults financires de France Telecom, maison mre de Orange, ainsi que les turpitudes de Vivendi, maison mre de SFR, avaient galement contribu calmer les ardeurs concurrentielles. Cependant, le remplacement des mobiles existants par des modles multimdia ainsi que le lancement de la 3G en 2004 se traduisaient par une relance des oprations de promotion, les relais de croissance dans un march globalement satur passant ncessairement par la capacit attirer les abonns des concurrents, mais aussi par la prospection de segments encore sous-quips (seniors, pr-adolescents, populations rurales, etc.). Pouvoir de ngociation des clients Les clients finaux pouvaient aisment passer dun rseau lautre, ce qui leur permettait de bnficier des promotions rserves aux nouveaux abonns (terminaux prix rduits, services et communications offerts). Il tait mme possible de conserver son numro en cas de changement doprateur, ce qui rduisait fortement les cots de transfert et rduisait dautant le taux de rtention. Si les trois oprateurs avaient dvelopp leur propre rseau dagences, le pouvoir des distributeurs (Carrefour, Auchan, FNAC, Darty, etc.) restait lev, car ils pouvaient orienter les clients sur lun ou lautre des oprateurs, en fonction des primes dabonnement qui leur taient offertes. Cependant, par le biais des agences France Telecom, Orange disposait dun puissant rseau de distribution. Pouvoir de ngociation des fournisseurs Mme si le design ou les fonctionnalits dun terminal pouvaient constituer un critre dachat dterminant pour le client final, le pouvoir des fournisseurs restait limit. En effet, malgr les mouvements de fusion et dexternalisation de 2001-2002, les quipementiers taient encore relativement nombreux, leur capacit de production tait excdentaire, ils proposaient des terminaux substituables et ils taient eux-mmes en concurrence vive. Menace des substituts Il existait plusieurs substituts au tlphone mobile, mais leur menace restait peu inquitante. Depuis 2000, le tlphone fixe et les pagers ne constituaient plus des substituts crdibles. Il en tait de mme pour le tlphone par satellite, comme lavait dmontr lchec retentissant du programme Iridium de Motorola. La seule menace de substitution venait de la convergence entre la tlphonie mobile, Internet et les PDA (Palm, Pocket PC, BlackBerry, etc.). Le lancement de la 3G (galement appele UMTS) par SFR en novembre 2004, renforait encore cette convergence. Restait cependant anticiper de quelle manire le march ragirait ces nouvelles technologies. Si le succs des tlphones multimdias notamment du i-mode de Bouygues Telecom ou des photophones dmontrait que les clients pouvaient sintresser aux avances technologiques, ils prfraient gnralement des services simples tels que les SMS ou le tlchargement de logos et sonneries. Cela laissait planer un certain doute sur la rentabilisation des infrastructures 3G, qui imposait une dpense par client particulirement leve. Menace des nouveaux entrants La menace de nouveaux entrants ntait plus aussi ngligeable quau dbut des annes 2000. Dune part, Vodafone, dj actionnaire de SFR, avait clairement manifest sa volont den prendre le contrle. Lirruption de ce leader mondial aurait ncessairement des rpercussions sur lquilibre des forces en France. Cependant, la maison mre de SFR, Vivendi, rejetait pour linstant ces offres de rachat. Par ailleurs, plusieurs petits oprateurs virtuels (qui utilisaient les rseaux existants en achetant de la bande passante aux oprateurs en place), avaient t lancs depuis 2004. Sils sadressaient jusque l des niches de march (la Bretagne pour Breizh, les jeunes pour Debitel), lapparition dun oprateur virtuel plus ambitieux limage de Virgin au Royaume-Uni ntait pas totalement exclure. Les oprateurs cherchaient en effet rentabiliser leurs gigantesques investissements en infrastructure.
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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry

Rle de ltat LEtat, par lintermdiaire de lAutorit de rgulation des tlcommunications (ART), dlivrait les autorisations sans lesquelles aucun oprateur ne pouvait simplanter. Cest encore lEtat qui imposait la concurrence entre plusieurs oprateurs. De mme, lobtention des frquences, ainsi que le cot de facturation de lutilisation du rseau filaire de France Telecom ses concurrents, faisaient lobjet dune rglementation.
Questions (les numrotations font rfrence la 7e dition de stratgique, 2005)
Du point de vue dun oprateur, tel que Orange, SFR ou Bouygues Telecom : 1. 2. 3. 4. Quelles sont selon vous les principales forces de la concurrence (utilisez le schma 2.7) ? Comment rduire limpact de ces forces ? Rpondez aux questions 1 et 2 en prenant le point de vue dun fabricant de tlphones mobiles comme Nokia. Quels sont les avantages et les limites de lanalyse des 5(+1) forces ?

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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry Les critres de segmentation des marchs (7e dition)
Les marchs peuvent tre segments de plusieurs manires mais la segmentation doit toujours tre fonde sur les besoins des clients. Les crans OnScreen En novembre 2003, lentreprise amricaine New Millenium Media International (NMMI) annona les dtails dune segmentation de march effectue pour son compte par le cabinet Principia Partner. Spcialise dans la fabrication dcrans base de diodes LED, utiliss principalement pour la publicit, NMMI venait dannoncer le lancement dune nouvelle technologie appele OnScreen. La segmentation identifiait toute une srie de cibles distinctes, notamment laffichage, la signalisation dans les magasins, le transport (tableaux dinformation dans les gares et aroports), les salles de spectacle et les stades ou encore la diffusion dinformations en continu, comme Times Square New York. Tous ces segments taient des sous-catgories du march gnral de la signalisation par crans, dans lesquelles la technologie OnScreen serait particulirement valorise par les clients. Saga Fonde en 1951, lentreprise Saga se spcialisa au dpart dans les sjours et vacances bon march pour les retraits britanniques, en proposant notamment des dparts hors saison. Le succs de cette formule permit Saga de devenir un tour-oprateur complet pour les plus de 50 ans, qui selon son slogan taient dge mur mais jeunes desprit . La premire filiale trangre fut implante Boston aux tats-Unis en 1979. Lentreprise tendit progressivement son portefeuille dactivits au fur et mesure de sa croissance et de la disponibilit de ses ressources financires, mais toujours en ciblant la clientle des seniors. Au milieu des annes 2000, Saga proposait ainsi, ct de ses activits de voyage, une gamme dassurances, une carte de crdit, du conseil en investissement et des informations sur divers produits et services lis la sant, notamment les complments alimentaires et les assurances mdicales. Ils proposaient galement des services tlphoniques, un accs Internet (il tait mme possible dacheter des voitures sur leur site), un magazine mensuel et une station de radio diffuse dans plusieurs rgions du Royaume-Uni. La Logan En 2004, Renault lana la Logan, une berline de taille moyenne fabrique par sa filiale roumaine Dacia. Grce une conception astucieuse, lutilisation de pices dj amorties sur dautres modles et au faible cot de la main duvre roumaine, la Logan tait vendue au prix de seulement 5 000 euros, soit 3 900 euros de moins que la moins chre des Renault (pourtant nettement plus petite). Il sagissait dun modle avant tout destin aux marchs des pays mergents : Europe de lEst, Asie, Amrique latine et Afrique du Nord. Dans un premier temps, la direction de Renault annona que la Logan ne serait pas commercialise en Europe occidentale, notamment afin de ne pas perturber le march de loccasion : la plupart des Renault doccasion taient en effet plus chres lachat quune Logan neuve. Les vhicules neufs risquaient galement de souffrir dune concurrence si bon march : une voiture occidentale neuve de la taille de la Logan (par exemple une Ford Focus, une Volkswagen Golf, une Toyota Corolla ou une Renault Mgane), tait vendue au minimum 15 000 euros. Pourtant, Renault changea davis et annona que la Logan serait finalement commercialise en Europe occidentale en juin 2005 au prix de 7 500 euros, la diffrence tant justifie par lajout dquipements dont la version roumaine tait dpourvue (direction assiste, airbag passager, etc.). Daprs les responsables de Renault, la Logan permettrait de toucher une clientle pour laquelle le prix des voitures tait rdhibitoire. Quoi quil en soit, les objectifs de diffusion mondiaux de la Logan taient trs ambitieux : plus de un million dunits annuelles lhorizon 2010, soit une fois et demie le volume de ventes de la totalit de la gamme Renault sur le march franais.
Sources : Business Wire, 12 novembre 2003 ; saga.co.uk ; daciagroup.com.

Questions
3. 4. Quels ont t les critres de segmentation utiliss dans ces trois exemples et en quoi ont-ils t utiles ? Quels taient les risques lis chacune de ces trois approches ?

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