R e v u e I n t e r n a t i o n a l e de l' A c h a t V o l 15 N1 1995

La thorie des cots de transaction applique aux achats

Bertrand Venard Consultant en dveloppement international CCIP Singapour MAI promotion 1987

Le modle des "cots de transaction" labor par Williamson a pour objet les stratgies alternatives d'intgration et d'externalisation que pratiquent les agents conomiques.Rappelons qu'une transaction se produit quand deux socits dcident contractuellement l'change d'un bien ou d'un service. Ce modle thorique trouve des applications concrtes dans la gestion des achats : la question tant l'intgration (faire) ou l'externalisation (faire-faire).Les critres de choix sont le cot, le contexte et le type de transaction. Williamson incorpore la notion de cot des variables humaines comportementales et des variables envrionnement. L'auteur montre en quoi les travaux de Williamson peuvent tre apprhends par le dpartement achats, la dimension apporte par cette thorie mais galement ses limites.

La littrature sur les achats a surtout comme objectif dtre oprationnelle. Rares sont les crits thoriques de qualit. Heureusement des travaux permettent parfois douvrir des voies scientifiques intressantes. Lune des plus rcentes approches micro-analytiques est celle de Williamson (1975, 1987, 1994). La thorie des cots de transactions dveloppe par Williamson a pour objectif de comprendre les institutions conomiques capitalistes. Lapproche de cet auteur est innovante par rapport aux crits conomiques classiques pour plusieurs raisons : - elle est plus attentive des hypothses comportementales des agents; - elle sappuie sur une analyse institutionnelle comparative - elle considre lentreprise plus comme une structure de gouvernance que comme une fonction de production. Les travaux de Williamson sur les alternatives dintgration et dexternalisation que pratiquent les agents conomiques portent sur une question essentielle de la stratgie Achat : faire ou faire-faire ?. Il est intressant de mettre en vidence les capacits explicatives des travaux de Williamson sur la fonction achat. On peut en effet se

demander ce que sont les cots de transaction et comment ils peuvent tre apprhends. A linverse, il est ncessaire de bien mettre en vidence les limites de cette thorie.

Lconomie des cots de transaction

Les institutions du capitalisme sont infiniment varies. Lobjectif de Williamson est essentiellement dexpliquer dans la droite ligne de Coase (Prix Nobel dconomie en 1991) lorigine et les fonctions de ces diffrentes formes dinstitutions. Lanalyse transactionnelle explique pourquoi les entreprises existent en stipulant quelles sont constitues des lieux de coordination souvent moins onreux que les marchs. Dans tout processus productif, ds lors quil faut se procurer des facteurs de production sur les marchs (des hommes, des machines,...), il existe diverses catgories de cots de transaction, sorte de cot dutilisation du march, qui sont lis soit la dcouverte des prix pertinents, ceux qui devraient prvaloir lquilibre;

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soit aux frais de ngociation et de conclusions des contrats qui risquent dtre dautant plus levs que les oprations sont menes une par une. Lorigine des diffrents type de firmes provient donc de lobjectif de raliser des conomies sur les cots de transaction. La transaction est lunit de base de lanalyse. La transaction se produit quand un produit ou un service est transfr au travers dune interface technologiquement sparable (1985). Schmatiquement, on peut dire que la transaction se produit quand deux socits dcident contractuellement lchange dun bien ou dun service, cest--dire dcide un achat, au sens large. Nous utilisons le terme achat au sens large, car Williamson tend la notion de transaction des changes lextrieur comme lintrieur de lentreprise. La question est donc : comment choisir entre lintgration de la transaction (je fais moi-mme) ou lexternalisation (je fais faire) ? Les critres de choix sont pour Williamson au nombre de trois : - le cot de la transaction ; - le contexte de la transaction ; - le type de la transaction.

Dans le vocabulaire des achats, il sagit des cots rsultant du marketing achat et de la ngociation. Les cots ex post comprennent les cots dorganisation et de fonctionnement de la structure qui a en sa charge la fonction de contrle et de rglement des conflits, des cots rsultant de la mauvaise adaptation des contrats, les cots de ngociation pour changer en cas de conflit les accords entre les participants dun change et les cots de ralisation dengagements plus srs. La thorie des cots de transaction apporte donc un clairage nouveau sur limportance dune prise en compte globale de lensemble des dimensions des cots dans lachat. Ainsi, le vritable arbitrage entre des solutions qui vont de lintgration lappel des fournisseurs, et donc au march doit passer par lapprciation, au del des cots du produit achet, des cots ex ante et des cots potentiels ex post. Dans notre exprience de conseil achat, nous avons rencontr des entreprises qui prenaient en compte le cot du service achat, pour mesurer sa performance comparativement aux conomies ralises grce aux acheteurs. Par contre, nous navons jamais rencontr une entreprise qui prennent en compte lensemble des dimensions des cots, telles que dcrites par Williamson. Il reste quil y a l une voie de rflexion intressante. Certains cots sont souvent oublis: les cots de recherche de linformation sur les fournisseurs, les cots de ngociation, les cots de contrle des achats/approvisionnement, les cots de rglement des conflits possibles,... pour comparer des choix entre diffrents fournisseurs. Par exemple, un changement de fournisseur va entraner des cots dajustement, notamment si les produits ne sont pas exactement comparables et par suite adapts de la mme manire loutil de production. Il peut sagir des cots de formation des OS et des agents de matrise lutilisation et aux spcificits du nouveau composant, des cots de contrle renforc pour tester le nouveau composant... Ces nouveaux cots ne sont souvent pas quantifis pour effectuer un choix entre lancien fournisseur et les nouveaux. Remarquons que la qualification des cots complets de transaction passe par des approximations qui ne demandent pas forcment un effort norme dinstrumentalisation, cest--dire que lon nest pas oblig de mettre en place un tableau de bord dune grande complexit pour faire des comparaisons. Ainsi, dans une grande socit de textile, nous avons t surpris de constater que les cots reprsents par les nombreux dplacements internationaux, et le temps consacr par les acheteurs ces dplacements qui taient de 25% de leur temps lautre bout de la plante, ntaient pas pris en compte dans la mesure des cots et donc de la performance relative.

Les cots de la transaction

Dire que le cot est une variable clef du choix de lacheteur est une vidence. Williamson incorpore la notion de cots classiques, des cots rsultants de variables humaines et de variables environnement. Il reprend en cela les travaux de Kenneth Arrow qui a dfini les cots de transaction comme les cots de fonctionnement du systme conomique. De tels cots doivent tre distingus des cots de production qui constituent la catgorie de cots sur laquelle sest penche lanalyse conomique noclassique. Lapport de Williamson est donc de donner un clairage plus large sur la notion de cots des achats. En effet, hormis le cot de la chose achete, deux types de cots peuvent apparatre : les cots ex ante et les cots ex post. Les cots ex ante correspondent aux cots lis : - la recherche dinformation ; - la mise en oeuvre de la relation ; - et au contrle des ralisations par rapport aux spcifications des transactions. Les cots ex ante sont ceux occasionns lors de la rdaction et de la ngociation des accords entre les firmes.

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Il faut noter que laccent donn aux cots ex post est typique de la littrature thorique nord-amricaine dans laquelle le contrat est essentiel la gestion de la relation entre deux firmes. En effet, lconomie des cots de transaction pose le problme de lorganisation conomique comme un problme de contractualisation (Williamson, 1987). Une tche particulire doit tre accomplie. Elle peut tre organise selon diffrentes solutions. Un contrat, explicite ou implicite, et un dispositif de support sont associs chacun. Quels en sont les cots ? Quel que soit le pays, il reste que le travail de lacheteur est de veiller la qualit des contrats signs avec ses fournisseurs. Travailler ses contrats, cest prserver lavenir de notre socit nous dclarait rcemment une Directrice des Achats. Toutefois, ceci nest pas une vidence pour tout le monde. Aussi, lors dun audit dun service dachat/approvisionnements dune grande socit, nous nous sommes aperus que les acheteurs commandaient toutes les matires par tlphone, et que le document de gestion interne de la firme tait le rcpiss de commande envoy par le fournisseur. Au dos de ce rcpiss figuraient les conditions gnrales de vente, jamais lues et qui pourtant auraient fait foi en cas de litige. Un des fournisseurs de cette firme tait italien, les conditions gnrales au dos de ces rcpisss de commande taient donc de plus incomprhensibles pour les acheteurs.

toure chaque action ne facilite pas sa tche. Comme le dit Williamson, le problme est alors de savoir comment les parties font pour sorganiser malgr leur comptence limite. A cause de cette limite, il est trs coteux pour les firmes de comprendre parfaitement leur environnement. Ainsi, dans une compagnie ptrolire amricaine, nous avons remarqu que certaines dcisions dachat taient de la routine, car la remise en cause des habitudes dachat aurait cot cher en recherche dinformation sur dventuels nouveaux fournisseurs. Lacheteur peut ainsi avoir des difficults trouver un composant particulier chez plusieurs fournisseurs afin de les mettre en concurrence. Il pourra alors simplifier son travail en achetant son fournisseur habituel, simplifiant la recherche de fournisseurs, et donc la rsolution de lacte dachat. Le deuxime facteur comportemental est lopportunisme de certains agents conomiques. Lopportunisme correspond au fait que les agents humains ne vont pas excuter deux-mmes leurs promesses, mais vont scarter de la lettre et de lesprit de laccord lorsque cela convient leurs objectifs, leur intrt personnel. Le fournisseur qui ne respecte pas son engagement avec un acheteur, pour son profit, fait preuve dopportunisme. Lopportunisme correspond au fait de ne pas communiquer toutes les informations, au mensonge, au vol, la tromperie, ...Lopportunisme ex-ante et ex-post sont connus dans la littrature sous les noms de slection adverse et hasard moral (Williamson, 1987). La rationalit limite et lopportunisme engendrent une asymtrie dinformation entre les parties qui changent. En effet, certains acteurs disposent de plus dinformations que dautres. Chacun des cocontractants, lacheteur et le fournisseur est dtenteur de certaines informations quil ne divulgue pas lautre. Lacheteur ne divulgue pas les propositions des concurrents. Le fournisseur garde pour lui les cots de fabrication,... Ainsi, tout ne peut tre connu sur une transaction pour lensemble des partenaires. Dans un groupe de sous-traitants, il est ainsi trs difficile pour le donneur dordres de diffrencier avec certitude ceux qui vont poser un problme, par exemple de qualit (Arrow, 1971). Lchange est donc soumis en partie au hasard. Il faut souligner que cest le rle du marketing achat de limiter cette incertitude dcoulant du manque dinformation sur les contractants possibles. Dans le mme temps, trouver plus dinformations sur les fournisseurs va entraner un cot. Ainsi, lacheteur doit quilibrer sa recherche dinformations sur les fournisseurs et le march, de faon en savoir assez pour faire de bons choix, mais ne pas continuer sa recherche dinformations trop longtemps, ce qui serait trop coteux.

Le contexte de la transaction
La dcision dachat dpend du cot, qui dpend lui-mme du contexte de la transaction. En effet, selon Williamson, le cot de la transaction est li au degr de confiance entre les partenaires commerciaux. Cette confiance est le rsultat des deux composantes du comportement : la rationalit limite et lopportunisme. Le grand apport de Williamson lanalyse conomique est davoir incorpor des facteurs comportementaux dans ses travaux. La notion de rationalit limite est le premier facteur comportemental (Simon (H.A.), 1957 Prix Nobel dEconomie) et (Cyert (R.M.), March (J.G), 1970). La rationalit limite correspond au fait que les individus ont des difficults apprhender des situations complexes. La capacit de la pense humaine formuler et rsoudre des problmes complexes, est trs peu importante compare la taille de ces problmes, dont la solution recherche requiert un comportement rationnel. Si ltre humain a une capacit limite de comprhension, cest aussi parce que son environnement lui rend la tche difficile. En particulier, lincertain qui en-

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Cette prsentation du contexte de la transaction est importante pour comprendre limportance dune organisation des achats gres par des spcialistes. Il ne faut pas remonter trs loin dans lhistoire des organisations franaises, pour trouver des entreprises sans service achat digne de ce nom. Par exemple, certaines compagnies franaises dassurance nen avaient pas la fin des annes 80 (pourtant, elles achtent beaucoup de services gnraux). En effet, lacheteur-consommateur non professionnel fait preuve vritablement de rationalit limite et dopportunisme. Ses choix dachat sont orients par des signaux cognitifs, comme ceux de la publicit qui joue justement sur la facult limite des individus deffectuer des arbitrages compltement rationnels. A linverse, lacheteur professionnel connat sa technique achat, les marchs et les conditions contractuelles de russite dune relation des fournisseurs. Il contrebalance par ses connaissances les problmes rsultant de lasymtrie dinformation entre les parties. La question que se pose alors le Directeur Achat peut snoncer ainsi : comment faire pour limiter les effets de la rationalit limite et de lopportunisme ? Une premire solution tourne autour de llaboration de contrats adapts avec les fournisseurs. Dune part, le contrat a en effet comme fonction de limiter incertitude provenant du comportement de chacun des acteurs conomiques. Le donneur dordres et le sous-traitant connaissent lavance les termes de leur accord, et par suite, les actions menes par chacun. Certains choix sont faits lors de la ngociation de ce contrat et permettront par la suite aux partenaires de vivre en bonne intelligence. Le contrat implique en effet une espce dautomatisation dans les comportements. Dautre part, le contrat a pour effet de limiter les cots de la transaction. Bien rdig lavance, le contrat vite des ngociations permanentes, des appels doffres continuels, des recherches dinformations sur des nouveaux fournisseurs, des ajustements internes aux nouveaux fournisseurs. Ainsi, il nest pas sans intrt de noter ces expressions dacheteurs : je dois rengocier mes contrats concernant les travailleurs intrimaires, je rengocie un contrat important dapprovisionnement pour deux ans montrant ainsi que les cadres des relations contractuelles sont la priorit dans son activit par opposition lachat ponctuel commun, et plus forte raison le simple approvisionnement. La deuxime solution repose sur la mise en place de mcanismes limitant les effets ngatifs provenant des comportements des fournisseurs. Plusieurs possibilits ont t

envisages par Williamson, mais aussi par dautres auteurs qui travaillent sur lconomie des cots de transaction. Dune part, on peut essayer de donner au fournisseur plus dautonomie dans les dcisions, ou pour reprendre une expression de chercheur, de recourir une certaine dcomposition hirarchique des tches. Lide est alors que la dcision doit tre prise au niveau le plus inform. Il peut sagir ainsi de responsabiliser le fournisseur qui va la fois tre excuteur et dcideur. Ceci impliquera quil devra assumer totalement les erreurs commises. La signature dun cahier des charges qualit avec contrle qualit par le fournisseur est un bon exemple de responsabilisation du fournisseur. Dautre part, on peut essayer de limiter les effets de lopportunisme grce : - des incitatifs ; - des procdures de contrle ; - la socialisation des acteurs. Les incitatifs sont directement dpendants des mcanismes de contrle qui permettent une valuation, et donc par la suite la mise en jeu de sanctions ou de rcompenses. Au niveau de la relation donneur dordres/sous-traitant, on peut mettre en place un prisme (ou le plus souvent une sanction financire) en fonction dindicateurs tels que le dlai de livraison la qualit,... Ce contrle passe aussi par la mise en place dinstruments danalyse dcoulant de systme dinformation sur le fournisseur. Au niveau des relations internes dans lentreprise, on peut aussi essayer de rduire lopportunisme des acheteurs par des incitatifs, tant il est vrai que des limites cognitives peuvent exister aussi bien dans les relations ente lentreprise et ses fournisseurs que dans la relation entre lentreprise et ses acheteurs. Dans ce dernier cas, un tableau de bord peut permettre dattribuer des primes aux acheteurs en fonction de leur performance. La socialisation des acteurs est un processus complexe fait de partage de valeurs culturelles et conomiques, de congruence des objectifs, dadquation des outils de gestion,... toutes choses qui contribuent laugmentation du partenariat entreprise/fournisseur. Le partage des valeurs culturelles et conomiques peut tre le dsir commun damliorer la qualit du produit fini, ou de devenir des firmes globales (mondiales). La congruence des objectifs peut tre de dcider en commun de limiter les stocks en amont et aval de chacun, en passant par une adaptation des outils de gestion comme la ralisation dinterface entre les systmes dinformation de lentreprise et du fournisseur, permettant des changes de donnes. Williamson dveloppe dans lun de ses derniers ouvrages une prsentation des relations de sous-traitance au sein de

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la socit Toyota (1994, p. 151-155). Cet exemple est une illustration de la bonne prise en compte des composantes comportementales de la relation donneur dordres/soustraitant. Par son caractre dmonstratif, cet exemple nous semble devoir tre repris. Pour Williamson, Toyota a mis au point une relation inhabituelle avec ses fournisseurs de pices dtaches. Quest-ce-qui explique le succs de Toyota avec ses fournisseurs ? Toyota a russi forger une relation mutuellement particulirement profitable pour diffrentes raisons. En premier lieu, Toyota a tiss des liens qui sinscrivent dans la dure. Ainsi, depuis 1937, cette firme a slectionn des fournisseurs en essayant de les conserver. En deuxime lieu, Toyota a essay ds le dpart de sensibiliser ses sous-traitants au fait quils avaient un destin commun. Lobjectif de leur relation harmonieuse tait de toujours trouver des consensus aux diffrends de manire rester partenaires. Williamson remarque dailleurs que les industriels japonais font peu appel aux tribunaux pour rgler un diffrend, mais recherchent beaucoup plus la voie dun consensus. Ainsi, si lon fait le calcul par tte, il y au Japon 20 fois moins de procs quaux Etats-Unis. En troisime lieu, Toyota sest toujours oblige faire appel au march, et de ce fait, a astreint ses fournisseurs gagner les appels doffres. De plus, le principe de double source a permis dviter une dpendance exclusive vis--vis dun fournisseur particulier. En dernier lieu, Toyota a organis des syndicats de ses fournisseurs, dans le but de les inviter partager des savoir et des expriences, dans le domaine de la recherche et de la production. Nanmoins, comme le souligne Williamson, des tensions sont apparues dans les dernires annes entre Toyota et ses fournisseurs. En effet, la croissance de la firme a tendance se ralentir, ce qui sest rpercut sur les relations avec les fournisseurs. De plus, Toyota pour mieux pntrer le march amricain a commenc produire aux USA, et y a dvelopp des relations de sous-traitance. Cette nouvelle concurrence a pu tre ressentie comme la rupture dun pacte industriel informel, et a donc dtruit le partenariat idal qui stait instaur.

Le type de la transaction et le fonctionnement du modle.

Le dernier lment prendre en compte pour bien comprendre une transaction est son type. La transaction peut-tre dfinie par : - sa frquence de survenance; - son degr dincertitude; - et son besoin de support spcifique pour sa ralisation. Les deux premiers lments sont communs. Par contre, la notion de spcificit des actifs est moins connue des managers. La thorie des cots de transaction pose pourtant comme principe que la dimension la plus critique pour dcrire une transaction est la spcificit des actifs (1990). Les actifs correspondent aux investissements durables ncessaires pour raliser une transaction. Williamson distingue quatre types dinvestissements spcifiques : - le site (la localisation); - les actifs physiques; - les actifs humains; - les autres investissements (dedicated asset specificity).

Nous avons prsent des mcanismes permettant de limiter les effets ngatifs dcoulant des comportementaux des partenaires, en citant la mise en place de mcanisme de sanctions/ rcompenses, de contrle, de socialisation des acteurs. Il ne faut pas oublier pour autant le mcanisme le plus classique des acheteurs qui est lappel permanent au march. La possibilit pour le donneur dordres de recourir dautres fournisseurs est un puissant incitatif pour influencer le comportement du fournisseur principal. Le fournisseur sera dautant plus vigilant quil se saura en concurrence. Ainsi, cette conversation laquelle jassistais en fvrier 1995 entre deux partenaires asiatiques montrent bien linfluence de ce jeu dinfluences croises contribuant au succs des relations conomiques : - le fournisseur : nous pouvons augmenter les livraisons quand vous le souhaitez; - le donneur dordres : vous reprsentez 80% de nos approvisionnements pour ce produit. Cest dj beaucoup. Nous avons pens diminuer cette part, mais tant que vous rencontrerez nos objectifs de qualit, de dlai et de prix, nous resterons sur le mme pourcentage. Par contre, vous allez monter une usine en Chine du sud,...;

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- le fournisseur : le projet est bien avanc et cest un grand succs pour M. X, (Directeur de la nouvelle usine) ; - le donneur dordres :il est possible que nous vous suivions lbas, la demande pour nos produits y est trs importante,....

Facteurs humains

Influence de l'environnement

Rationalit limite

Incertitude Complexit

Cette remarque sur le recours au asymtrique march comme mode de rgulation, renvoie au fonctionnement gnral du modle de Williamson. Petits nombre d'agents Opportunisme Pour cet auteur, en situation concurrentielle, le march fonctionL'influence des facteurs humains et de l'environnement nant bien, la firme externalise la transaction un cot infrieur. dans le modle des cots de transaction (Williamson, 1975) Cette hypothse implique donc que la transaction idale est externalise au cot moindre Une premire difficult de cette analyse est dopposer le grce la concurrence entre les acteurs du march. recours au march lintgration. Dans la ralit, la redfiPar contre, ds quun dysfonctionnement apparat, lint- nition des composantes des transactions pourra tre mise gration peut tre justifie par un cot interne infrieur. en oeuvre. Le manager achat sait que diffrents types de Ce dysfonctionnement peut correspondre une des situa- relations peuvent stablir entre les membres du rseau qui tions suivantes, ventuellement concomitantes : va de la firme productrice au march, en passant par tous les - lexistence de comportements opportunistes, fournisseurs et les intermdiaires. Williamson dans ces - limportance de la rationalit limite, derniers crits a reconnu le rle jou par des formes inter- une trop grande asymtrie dinformation, mdiaires de relations entre firmes, qui ne sont pas forc- la monte de lincertitude, ment intgres (Williamson, 1986). - la complexit de la transaction qui renvoie la notion de spcificit des actifs. Si les actifs en jeu dans la transaction Ainsi, John a dvelopp un modle expliquant les caractsont trs spcifiques, le donneur dordres dcidera dint- ristiques des contrats qui lient les institutions (1982, in grer la transaction. Filser, 1989). Il oppose pour sa part la relation spot de - labsence de nombreux oprateurs sur le march ne per- courte dure, trs prcise, contrle de manire externe (par mettant pas de faire appel au march. le droit des contrats par exemple), lintgration ou au contrat organisant la relation sur le long terme avec un contrle interne. Pour John, le mcanisme de compensation Ces dysfonctionnements vont impliquer un cot suprieur se fait par des relations ponctuelles en fonction de chaque de la transaction. La nouveaut de lapproche de Williamson transaction. Par contre, dans le cas de lintgration ou du rside dans le fait, que le critre de minimisation des cots contrat, la compensation ne dpend pas de chaque transacde transactions remplace celui de la maximisation des pro- tion. fits, pour expliquer la conduite globale des firmes. Une autre difficult de cette analyse est que la recherche dune optimisation des relations interfirmes base sur une rduction du cot nexplique pas les dcisions motives par dautres raisons : les conditions du pouvoir, la flexibilit, Un thorie les variables lgales,... Lanalyse de la transformation des qui pose des difficults relations entre entreprises ne peut tre mene sans prendre en compte la stratgie des firmes, qui ne se limite pas minimiser les cots. Si ce modle est un des plus aboutis de lanalyse conomi- Ainsi, la thorie des cots de transaction aborde peu que, on peut faire quelques remarques sur son fonctionne- linfluence des composantes du tissu de relations sociales, par exemple les conditions du pouvoir (Perrow, 1972). Nous ment.

Information

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avons par exemple fait lexprience dans le secteur de la mtallurgie de conditions dachat qui dpendaient des relations de pouvoir. Dans ce cas, la firme qui tait donneur dordres, devait sapprovisionner auprs dune entreprise de son groupe, pour une matire premire. Ceci se faisait un cot trs suprieur celui du march. Sous la pression du fonctionnement du groupe, le prix de session interne tait prohibitif, mais nimpliquait pas le recours au march. Dautre part, les travaux de Williamson laissent croire que les agents conomiques connaissent la fois la fonction de leur cot et celles des autres firmes, notamment de leurs soustraitants. Ceci nest possible que thoriquement. dans la pratique, limprcision est de rgle. Le sous-traitant ne dvoile jamais la fonction de ses cots son donneur dordres. Il sait la pression que peut exercer le donneur dordres si ce dernier connat trop sa firme. Le pouvoir provient, dans ce cas de figure, de la rtention dinformation des firmes entre elles. Seul le partenariat entre les firmes implique une transparence totale. Enfin, un autre grief lanalyse de Williamson est de ne pas expliquer les arrangements qui sont fait quand les firmes ont des intrts divergents (Gandori, 1989). Il est alors difficile dexpliquer les mcanismes de ralisation de loptimum. Les conomistes supposent souvent que certaines firmes sont en mesure dimposer leurs dcisions aux autres entreprises, et que celles-ci peuvent toujours appliquer les dcisions prises. Comme le souligne De Vroye, les conomistes font lhypothse dune rationalit des agents et la recherche de leur intrt personnel, ce qui entrane la spcification dun comportement maximisateur. Un rsultat frappant sen dgage lexclusion de scnario provenant de situation involontaire (De Vroye, 1990).

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Conclusion
Nous avons entendu dire rcemment, au cours dun sminaire, que les managers utilisaient abondamment les travaux de Williamson. A ma connaissance, cette thorie est surtout connue par les enseignants, les chercheurs et les consultants. Dans lentreprise, lanalyse par les cots de transaction se heurte des problmes dapplicabilit, dont le premier est darriver connatre les cots complets de transaction. Thoriquement, cette analyse est passionnante et sduisante ;pratiquement, les managers restent sur leur faim. Par contre, lanalyse par les cots de transaction met bien en vidence limportance stratgique des Achats dans lentreprise, qui sont prcisment chargs de grer les transactions.

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