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SESSION 2008

UE 3 - Management et contrle de gestion

Dure de lpreuve : 4 heures - coefficient : 1,5 Matriel autoris : Une calculatrice de poche fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun moyen de transmission, lexclusion de tout autre lment matriel ou documentaire (circulaire n 99-186 du 16/11/99 ; BOEN n 42). Document remis au candidat : Le sujet comporte 9 pages numrotes de 1/9 9/9, dont 7 annexes notes de 1 7. Il vous est demand de vrifier que le sujet est complet ds sa mise votre disposition. Le sujet se prsente sous la forme de 3 dossiers indpendants Page de garde....................................................................................................................................page 1 Prsentation du sujet........................................................................................................................page 2 DOSSIER 1 - Diagnostic du groupe CALM.....................................................(5 points)...............page 3 DOSSIER 2 - Conduite du changement et mise en uvre stratgique...........(10 points).............page 4 DOSSIER 3 - Gestion des comptences et rle du contrleur de gestion .......(5 points)...............page 5 _____________________________________________________________________________________________ Le sujet comporte les annexes suivantes DOSSIER 1 Annexe 1 - Compte de rsultats consolid 2007 du groupe CALM.....................................................page 6 Annexe 2 - Principales donnes sociales 2007 du groupe CALM.......................................................page 6 Annexe 3 - Note technique sur les stratgies gnriques.....................................................................page 7 Annexe 4 - Le Modle COSO de contrle interne...............................................................................page 7 DOSSIER 2 Annexe 5 - Dysfonctionnements majeurs identifis dans le diagnostic en 2007..................................page 8 DOSSIER 3 Annexe 6 - Evaluation des comptences des directeurs.......................................................................page 9 Annexe 7 - Analyse de la formation mise en uvre pour les managers...............................................page 9

AVERTISSEMENT Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit formuler une ou plusieurs hypothses, il vous est demand de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie.

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SUJET
Il vous est demand dapporter un soin particulier la prsentation de votre copie. Toute information calcule devra tre justifie. Dans lensemble de ses rponses, le candidat sera apprci : - sur sa matrise des concepts - sa capacit mobiliser des thories - la pertinence des solutions proposes et leur adaptation au contexte particulier de lentreprise.

Le cas CALM
Le groupe de brasseries Choucroute la minute (CALM) possde cinq brasseries dans la rgion alsacienne. Le business model des brasseries du groupe est de proposer aux clients une large carte de choucroutes, de la choucroute traditionnelle des choucroutes du monde avec un choix de bires et de vins blancs trs tendu. Le menu moyen 25 TTC est compos dune entre base de salade, dune choucroute au choix, dun dessert glac et dune chope de bire. Le prix du repas moyen consomm (ticket moyen) stablit 26 HT. Le succs des brasseries CALM, dont la premire a t ouverte en 1980 Strasbourg et la dernire Colmar en 2005, tient essentiellement dans la qualit des choucroutes proposes qui sont ralises la minute, cest--dire la commande. Les brasseries CALM prsentent galement la particularit davoir des cuisines ouvertes sur les clients. Lintrieur des brasseries est bois, dcor par des grands fts de bire en chne. Les brasseries CALM sont devenues un lieu alsacien la mode, frquent la fois par des familles, des cadres et des tudiants. Ce nest donc pas tant la faiblesse du ticket moyen qui a fait le succs des brasseries CALM en Alsace, que la qualit de ses prestations et la nouveaut de son concept, dans une rgion o les brasseries indpendantes taient lgion. Le dirigeant fondateur du groupe CALM, Charles Wenger, a construit son groupe la force du poignet. Dot dune forte personnalit, il est respect par ses employs. Il a toujours possd 100% du groupe quil a fond. La holding du groupe possde, quant elle, 80% de chacune des brasseries, les 20% restant tant possds par les directeurs des brasseries. Chacune des brasseries est organise selon la mme configuration. Un directeur de brasserie sappuie sur trois cadres : un chef en cuisine, un responsable de salle et un responsable de laccueil et des rservations. Chaque brasserie ralise de lordre de 3 millions deuros de chiffre daffaires annuel et compte 35 salaris, directeurs compris, rpartis en cuisine, en salle et laccueil. La holding regroupe 25 salaris rpartis en quatre services : comptabilit, administration et informatique ; achats et logistique ; marketing et communication ; contrle de gestion et organisation. Ce dernier service est compos de deux assistants contrleurs placs sous la responsabilit de Charles Wenger. Le compte de rsultat consolid du groupe CALM est prsent en annexe 1 et les principales donnes sociales du groupe sont prsentes en annexe 2. Aprs vingt-huit annes dune croissance exemplaire de son groupe, Charles Wenger souhaite mettre en place ds 2008 un systme de management et de contrle interne plus solide pour matriser les cots ainsi que les risques et vendre au mieux son groupe dici 2010. Compte tenu des premiers contacts quil a pris, il estime que les acheteurs potentiels devraient appartenir un groupe de restauration denvergure nationale ou internationale. Charles Wenger vous a recrut(e) en janvier 2008 et intgr(e) au contrle de gestion pour laider dans cet objectif de vente du groupe lhorizon 2010.

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DOSSIER 1 - DIAGNOSTIC DU GROUPE CALM

Travail faire A. Diagnostic stratgique du groupe 1) Aprs avoir effectu un bref diagnostic (forces et faiblesses) du groupe CALM et compte tenu des informations dont vous disposez dans lnonc du cas et dans lensemble des annexes, identifiez parmi les trois stratgies gnriques (cf. annexe 3) le type de stratgie suivi par le groupe CALM depuis sa cration. Les nouvelles orientations de Charles Wenger sont-elles dans la continuit de cette stratgie initiale ? Justifiez vos rponses. 2) Que pensez-vous des mesures envisages par Charles Wenger dici 2010 pour assurer la prennit du groupe aprs son dpart ? Indiquez quelle incidence la mise en place de ces mesures aurait sur la valeur du groupe.

B. Diagnostic de la gouvernance du groupe Les dfaillances spectaculaires constates dans un certain nombre de grandes socits ont fait prendre conscience Charles Wenger des faiblesses de son groupe en matire de gouvernance et de contrle interne. 1) Prcisez le mode de gouvernance actuel du groupe CALM (familial, managrial ou actionnarial), et les consquences gnralement observes de ce mode de gouvernance sur la stratgie, lorganisation et la gestion des ressources humaines. 2) En vous aidant du modle COSO de contrle interne (cf. annexe 4), indiquez ce que recouvre le contrle interne dune entreprise et plus particulirement celui du groupe CALM. En quoi apparat-il comme un lment dterminant de la gouvernance du groupe ? 3) Charles Wenger, en visitant dautres enseignes de restauration, a pris conscience de lessor pris par le dveloppement durable, la responsabilit sociale des entreprises, de lthique et de la ncessit dy engager son groupe. Aprs avoir prcis brivement ces trois concepts, cernez les liens que lon peut tablir entre le contrle interne et lengagement du groupe CALM sur ces terrains nouveaux.

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DOSSIER 2 CONDUITE DU CHANGEMENT ET MISE EN UVRE STRATGIQUE

Travail faire A. Conduite du changement Charles Wenger prcise quavec le temps les brasseries sont devenues relativement autonomes du sige et fonctionnent un peu comme des petites baronnies . Cest pourquoi, il se demande si des dysfonctionnements et des risques ne pourraient pas terme affecter leurs performances. La mise en place dun systme de management et de contrle interne plus formel savre donc importante, non seulement dans une perspective de vente du groupe, mais galement pour reprendre les brasseries en main . Charles Wenger pense que ce changement peut provoquer des rsistances, les directeurs des brasseries tant rticents toutes directives en provenance du sige. Comme ils le disent souvent Charles Wenger : Au sige, on dort ; en brasserie, on bosse ! . 1) Dfinissez la notion de changement organisationnel . Est-ce que le changement organisationnel voulu par Charles Wenger sapparente un changement radical ou incrmental ? Expliquez pourquoi en prcisant les particularits de ces deux formes de changement. 2) Sagissant du projet dintroduire un systme de management et de contrle interne au sein du groupe CALM, cernez, pour conduire un tel changement : - les leviers sur lesquels agir, - les styles possibles adopter. B. Mise en uvre stratgique Pour complter le plan stratgique 2008-2010 du groupe CALM, Charles Wenger a fait raliser un diagnostic par un cabinet de consultant fin 2007. Ce diagnostic a permis didentifier neuf dysfonctionnements majeurs prsents en annexe 5. Il souhaiterait que des solutions ces dysfonctionnements soient tudies en concertation avec les directeurs des brasseries, puis que celles-ci soient intgres au plan stratgique du groupe. 1) Calculez la marge sur cot variable gnre par heure travaille au sein du groupe CALM. Interprtez ce rsultat. 2) Calculez le cot annuel de chacun des neuf dysfonctionnements identifis dans le diagnostic. Dterminez le cot global rsultant de ces neuf dysfonctionnements. Prcisez lutilit du chiffrage de ces cots, eu gard aux amliorations recherches. 3) Proposez une solution damlioration pour chacun des neuf dysfonctionnements. 4) Les solutions identifies pour remdier lensemble des neuf dysfonctionnements doivent trouver leur place dans un Plan stratgique 2008-2010 . Formalisez ces solutions dans ce document selon les quatre axes du Balanced Scorecard : apprentissage organisationnel ; processus internes ; clients ; finances.
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5) En quoi la mise en place doutils dintressement destins aux directeurs et aux salaris faciliterait latteinte des objectifs du plan stratgique 2008-2010. Indiquez quelles conditions doivent satisfaire ces outils pour avoir un impact sur la performance.

DOSSIER 3 GESTION DES COMPTENCES ET RLE DU CONTRLEUR DE GESTION

Travail faire

A. Gestion des comptences Charles Wenger a fait raliser une valuation des comptences des directeurs des brasseries en 2007 (cf. annexe 6). 1) Il vous demande votre avis sur cette valuation et sur les conclusions en tirer. 2) Indiquez comment valuer la rentabilit dune action de formation. A partir de lannexe 7, calculez la rentabilit de laction de formation engage en 2006 au bnfice des directeurs. B. Evolution du rle du contrleur de gestion (10 points) Charles Wenger se demande si vous ntes pas trop surpris par les questions quil a poses, trs centres sur les aspects managriaux. 1) Indiquez quel rle vous allez jouer, une fois le systme de contrle interne et de management mis en place. 2) Une trop grande implication du contrleur de gestion sur des activits managriales ne risque-t-elle pas de nuire sa fonction traditionnelle et de le faire entrer en conflit avec les managers ? 3) Prcisez comment doit se situer hirarchiquement le contrleur de gestion au sein de lorganisation afin de raliser pleinement sa mission tout en minimisant les risques de conflits.

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Annexe 1 Compte de rsultats consolid 2007 du groupe CALM

Soldes intermdiaires de gestion Chiffre daffaires Cot dachat matires premires Autres achats et charges externes Valeur ajoute Impts et taxes Salaires et charges Excdent brut dexploitation Dotation aux amortissements Rsultat dexploitation Rsultat financier Rsultat courant Rsultat exceptionnel Impts sur les bnfices Rsultat net Marge brute 2007 : 11 900 K Marge sur cots variables 2007 : 11 500 K ROCE (rentabilit des capitaux employs) : 13,5% Endettement net : 2 500 K Montant K 15 100 -3 200 -1 050 10 850 -450 -6 300 4 100 -1 500 2 600 -750 1 850 -400 -480 970 % du CA 100 % 71 % 27 % 17 % 12 % 6,5 %

Annexe 2 Principales donnes sociales 2007 du groupe CALM

Nombre de salaris en quivalent temps plein (ETP) Nombre dheures travailles par an pour un ETP Nombre de jours travaills par an pour un ETP Nombre de mois travaills par an pour un ETP Nombre de jours douverture par brasserie Taux horaire moyen chargs pour un employ et un extra Taux horaire moyen charg pour un agent de matrise Taux horaire moyen charg pour le management Taux annuel dabsentisme (1) Taux annuel de rotation du personnel (2) (1) Nombre dheures dabsence / Nombre dheures travailles, sur lanne
(2)

182 s 1 670 h 225 j 10,4 m 300 j 14 25 51 18 % 45 %

(Nombre de personnes entres + Nombre de personnes sorties) 1 x Nombre moyen de salaris sur lanne 2

Annexe 3
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Note technique sur les stratgies gnriques

Trois grands types davantage concurrentiel peuvent tre distingus correspondant trois stratgies gnriques. - Le premier est fond sur une stratgie de domination par les volumes et les cots qui permet daccrotre les parts de march. La baisse des cots peut tre obtenue par des conomies dchelle, leffet dexprience, la standardisation des produits et des services et lamlioration continue des procds de production. - Le deuxime est fond sur une stratgie de diffrenciation de loffre qui permet de faire accepter au client un prix plus lev (diffrenciation par le haut) ou un service moindre (diffrenciation par le bas). La diffrenciation rsulte parfois dune innovation modifiant un secteur en introduisant une offre radicalement nouvelle. - Le troisime est fond sur une stratgie de focalisation qui consiste chapper quasi-compltement la concurrence en se focalisant sur un segment de march volontairement limit (la niche ) mais sur lequel lentreprise occupe une position dominante. Cette stratgie suppose une relation trs forte entre loffre et le type de clientle cible.

Annexe 4 Le modle COSO de contrle interne (1992, 2006)

Le COSO (Committee of Sponsorized Organization of the Treadway Market , voir www.coso.org) dfinit le contrle interne comme un systme dorganisation en charge de matriser les risques et de sassurer que les objectifs stratgiques dune entreprise (objectifs de performances, objectifs de respect des lois, objectifs de qualit des informations comptables et financires) sont mis en uvre.

Selon le modle du COSO, cinq lments composent le contrle interne : - lenvironnement de contrle : cest lensemble des dispositifs, des chartes et des rgles qui favorisent le professionnalisme, lthique et la rigueur des salaris dune entreprise ; - lvaluation des risques : cest lensemble des dispositifs et des outils permettant lvaluation des risques menaant latteinte des objectifs stratgiques dune entreprise ; - les activits de contrle : cest lensemble des procdures de contrle mises en uvre pour sassurer que les risques identifis sont matriss ; - le systme dinformation et de communication : cest lensemble des outils et des dispositifs dinformation et de communication ddis au contrle interne, son fonctionnement, son valuation et son pilotage ;
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le pilotage du contrle interne : selon le COSO, le contrle interne ne peut tre efficace et efficient en labsence dun systme de pilotage en charge dorienter et dvaluer le contrle interne. Laudit interne est gnralement responsable du pilotage du contrle interne en lien avec la direction de lentreprise.

Annexe 5 Dysfonctionnements majeurs identifis dans le diagnostic en 2007

1 2 Nature du dysfonctionnement 30% des absences auraient pu tre vites. Elles rsultent dun manque dorganisation et de diffusion anticipe des plannings de travail qui nest pas imputable aux salaris 25 dparts de collaborateurs auraient pu tre vits sur lanne. Ils sexpliquent par des dmissions lies des conflits avec lencadrement des brasseries portant sur lambiance tendue de travail et labsence dentretien dvaluation En moyenne, chaque brasserie commet une erreur significative par semaine dans le planning des rservations de repas des clients Le taux de pertes et de vols de nourriture est excessif compar la moyenne du secteur Les rgles dhygine et de scurit groupe ne font pas lobjet dun reporting ni dun contrle interne 40 nouveaux collaborateurs en cuisine et en salle nont pas eu leur formation interne Des erreurs dans ltablissement des additions remises aux clients provoquent leur mcontentement, entranant des compensations sous forme de gratuits Les serveurs ne respectent pas les procdures dorientation des clients dans leur choix de plats Des clients subtilisent des verres, des assiettes et des couverts pour leur domicile Impacts qualitatifs et quantitatifs Les heures dabsence sont compenses systmatiquement par le recours des extras Chaque dpart demande un directeur un temps supplmentaire de recrutement denviron quatre heures 150 couverts sont perdus par brasserie et par an lis des clients furieux qui ne reviendront pas 5% du cot dachat des matires premires rsultent de vols Risque de fermeture dau moins une journe frappant lensemble des magasins du groupe, en cas de contrle ngatif de ladministration Chaque nouveau collaborateur qui na pas eu sa formation interne son arrive passe 20 minutes en plus par jour raliser ses tches pendant un mois Les gratuits reprsentent 115 repas par an par brasserie Les pertes sont estimes 7 % du cot dachat des matires premires. 10% des autres achats et charges externes rsultent de verres, assiettes et couverts subtiliss par les clients et quil faut racheter

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Annexe 6 Evaluation des comptences des directeurs

Grille de comptences1 des directeurs du groupe CALM
OPERATIONS PRINCIPALES A REALISER POUR MANAGER UNE BRASSERIE CALM
Contrler lhygine et la scurit Raliser les recrutements Organiser les plans de formation Raliser les entretiens dobjectifs des cadres Raliser les runions hebdomadaires dorganisation cuisine salle accueil Elaborer le reporting financier mensuel de la brasserie Grer les clients prestigieux Organiser des animations spciales dans les brasseries

Nom

LA AD ZB DR MP
(1)

: ISEOR

Lgende : matrise satisfaisante de lopration : manque de matrise de lopration : absence de pratique de lopration mais formation thorique reue - : pas de pratique de lopration ni de formation thorique reue

Annexe 7 Analyse de la formation mise en uvre pour les managers

Charles Wenger a organis un stage de formation en 2006 pour ses cinq directeurs en animation et organisation dvnements (par exemple soire spciale Asie dans les brasseries). Le stage a dur 5 jours et son cot par participant a t de 2000 HT (prix du stage et frais). Le stage a consist en lapprentissage de techniques de promotion, danimation dun public et de gestion du temps et de lespace. Les soires promotionnelles organises en 2007, compar 2006 et cots dorganisation constants, ont engendr un surplus de chiffre daffaires de 15 000 H.T. par brasserie.

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