Grard Monpin 2008 1

CONDUIRE LE CHANGEMENT
DU DIAGNOSTIC A LACTION
DU POURQUOI AU COMMENT
Ce nest pas parce que cest difficile que nous nosons
pas, cest parce que nous nosons pas que cest difficile
Snque
Grard Monpin 2008 2
POURQUOI CHANGER ?
Changer ou disparatre
Nous devons nous adapter
Changeons avant quil ne soit trop tard
Allons de lavant, nattendons pas
Lavenir appartient ceux qui voluent
etc.,
Grard Monpin 2008 3
POURQUOI CHANGER ?
Les GRANDS DFIS
Client
Collaborateur Actionnaire
Contexte
syndical
Mondialisation
volution
dmographique
Attentes des
actionnaires
Mutations
technologiques
Mutations
sociologiques
Mutations
conomiques
volutions
rglementaires
Grard Monpin 2008 4
Notre VISION Du
DVELOPPEMENT Des ORGANISATIONS
Sadapter plus vite
lenvironnement
Maintenir la cohsion interne
et donner du sens linformation
Passer de la gestion de la certitude au management de lincertitude
Collaborateur
Actionnaire
Client
Grer un
environnement
instable
Anticiper et
accompagner les
mutations
technologiques et
sociologiques
Rsister aux
pressions
concurrentielles
Maintenir la motivation
des acteurs et nourrir les
aspirations
individuelles et
collectives
Anticiper les difficults
dadaptation
Renforcer ladhsion et
cultiver le sentiment
d appartenance
Grard Monpin 2008 5
Les changements dans l'entreprise sont une ncessit vitale pour garantir sa prennit car ils
correspondent des adaptations aux sollicitations permanentes de l'environnement.
Il y a ceux qui dcrtent les changements, ceux qui ont les mettre en oeuvre puis ceux qui les
subissent mais dont on a besoin pour les russir. Ainsi plusieurs acteurs sont concerns
des titres divers par le changement et qui dvelopperont des stratgies multiples visant
rpondre la double question :
" qu'est-ce que j'ai perdre et qu'est- ce que j'ai gagner dans ce changement ?
Chaque acteur s'interroge sur ce qu'il va devenir l'occasion de ce changement, ce qui gnre
des " zones d'incertitude " plus ou moins favorables sa russite.
Le management est essentiel dans cette prise en compte des " zones d'incertitude " qu'il devra
rduire pour favoriser une mobilisation des acteurs concerns.
Manager le changement c'est accepter de passer d'une situation d'quilibre une
autre en sachant grer les phases de transition riches en incertitudes.
CONDUIRE LE CHANGEMENT
Grard Monpin 2008 7
Le DIAGNOSTIC
Cest la rponse au pourquoi du
changement
Il lgitime et donne du sens au
changement
Il fournit les lments utiles pour le
quoi et comment changer
Il implique les acteurs concerns
Grard Monpin 2008 8
Les FACTEURS de CHANGEMENT
Facteurs internes Facteurs externes
Stratgie (cot,
diffrenciation,etc.)
Environnement lgal et
rglementaire (35 heures,
commerce international,etc.)
Organisation (centralisation,
dcentralisation, concentration,
distribution,etc.)
Technologie (informatique,
numrique, etc.)
Systmes de gestion (qualit,
processus,etc.)
Concurrence (nouvel entrant,
nouvelle offre, etc.)
Outils (informatiques,
techniques,etc.,)
Client (volution de la demande)
Pratiques (techniques,
commerciales, etc.)
Financier (bourse)
Culture (client, service, etc.) Sociologie (nouveaux rapports
sociaux)
Grard Monpin 2008 9
Le DIAGNOSTIC
Des rsultats actuels
Quels sont les rsultats conomiques, humains et socitaux
actuels ?
Quels sont les rsultats attendus ?
O sont les carts ?
Quelles sont les opportunits ?
De lenvironnement externe
Quest-ce qui sy manifeste ?
Quy-a-t-il de pertinent dans cet environnement ?
Quels sont les facteurs approfondir ?
Quels sont les scnarios qui peuvent crer :
Des contraintes ?
Des opportunits ?
Grard Monpin 2008 10
Le DIAGNOSTIC
Des facteurs cls de succs
Quest-ce que nous devons particulirement bien
russir dans lenvironnement dans lequel nous
agissons ?
Sur quels points prcis devons-nous faire porter
lessentiel de notre nergie, de nos ressources ?
Du comportement des acteurs
Proactifs
Passifs
Opposants
Grard Monpin 2008 11
Le DIAGNOSTIC de lORGANISATION
La structure, le systme de gestion et
dinformation, la technologie, la qualit,
la culture et le style de management
sont-ils en phase avec les facteurs cls
de succs ?
La russite du changement dpend de la
cohrence entre les diffrents aspects de
lorganisation et les facteurs cls de succs
Grard Monpin 2008 12
FACTEURS
CLS DE
SUCCS
Le DIAGNOSTIC de lORGANISATION
E
N
V
I
R
O
N
N
E
M
E
N
T
Structures
Systmes de gestion
Organisation
Technologie
Qualit
Culture
Climat
Comptences
Styles de
management
O
B
J
E
C
T
I
F
S
R
E
S
U
L
T
A
T
S
COMPORTEMENTS
Grard Monpin 2008 13
Quels sont les modles culturels et les
systmes daction prsents chez les acteurs ?
Quelles sont les rsistances manifestes par les
acteurs ?
Quels sont les comportements promouvoir pour
tre en cohrence avec les facteurs cls de succs ?
Deux approches sociologiques complmentaires :
lanalyse culturelle des relations de travail
lanalyse stratgique des organisations, au service du
diagnostic.
Anticiper sur ce que les acteurs risquent de manifester comme
comportements : une exigence pour manager le changement
Le DIAGNOSTIC des COMPORTEMENTS
Grard Monpin 2008 14
Comportements : analyse culturelle
Jeu des acteurs : analyse stratgique
stratgies individuelles
quest-ce que jai perdre, quest-ce que jai gagner ?
Approche Sociologique
Courant culturel
(R. Sainsaulieu)
Courant stratgique
(M. Crozier)
Observation
Participation
Postulats
(observation)
2 modlisations 4 postures
retrait
sparatiste
communautaire
ngociation
2 concepts
zone dincertitude
pouvoir et sources de pouvoir
expertise
relais dinfo
marginaux scants
matrise des rgles
hirarchie
Le DIAGNOSTIC SOCIOLOGIQUE
Grard Monpin 2008 15
LANALYSE CULTURELLE
Quatre postures dominantes :
Retrait : linvestissement majeur nest pas dans le travail considr comme seule ncessit
conomique
Affinitaire : linvestissement majeur est dans le travail considr comme le moyen de se
raliser en tant quacteur social et conomique
Communautaire : linvestissement majeur nest pas dans le travail mais la capacit de
mobilisation collective reste importante
Ngociatrice : linvestissement majeur est dans le travail considr comme une contribution
la performance globale de lentreprise
Une disponibilit pour modifier la posture
Un choix provisoire de lacteur en situation dinvestir soit dans le travail,
dans les relations, dans lentreprise.
Elle porte sur :
Les relations entre collgues
La vie au sein de lquipe
Les relations avec la hirarchie
Les relations avec les leaders
Elle permet de reprer des postures privilgies adoptes par les
acteurs dans leurs relations de travail.
Grard Monpin 2008 16
LANALYSE STRATGIQUE
Elle porte sur lidentification :
Des pouvoirs des acteurs
Lexpert : matrise dune comptence spcifique
Le marginal-scant : matrise des relations avec lenvironnement et appartenance
plusieurs systmes dactions
Le relais : matrise des rseaux de communication
La matrise des rgles et procdures : matrise des rgles organisationnelles
Le statut formel (hirarchique) : le chef
Des zones dincertitudes
Des systmes daction dvelopps
Elle permet de faire des hypothses sur lvolution des alliances et des
rsistances manifestes par les acteurs
10 concepts cls : Acteurs, Changement, Dcision, Ngociation, Organisation,
Pouvoir, Stratgie, Systme social, Systme daction, Zone dincertitude
Toute situation de changement gnre des zones dincertitude pour les acteurs
Dans toute situation, lacteur dispose dune marge dautonomie (contrle des
zones dincertitude ) et peut faire des choix comportement imprvisible
pouvoir rel
Grard Monpin 2008 17
POSTULATS de LANALYSE STRATGIQUE
Les hommes nacceptent pas dtre traits comme des moyens au
service de buts que le management fixe lorganisation. Chacun a ses
propres objectifs. Ceux-ci ne sont pas forcment opposs eux du
management, mme si ils peuvent ltre. Simplement, ils sont propres
chacun des acteurs. Il ny a pas de rationalit unique.
Dans une organisation, tout acteur garde une possibilit de jeu
autonome, quil utilise toujours plus ou moins.
Dans les jeux de pouvoir, les stratgies sont toujours rationnelles, mais
dune rationalit limite. Devant tenir compte des stratgies des autres
et des multiples contraintes de lenvironnement, aucun acteur na le
temps ni les moyens de trouver la solution la plus rationnelle dans
labsolu pour atteindre ses objectifs. Il sarrte celle qui le satisfait
momentanment le moins mal, la solution la plus satisfaisante
pour lui. Cest dire que dans une situation donne, il y a toujours
plusieurs solutions possibles.
Grard Monpin 2008 18
ENTREPRISE
Phase 1 :
Rsultats (faits):
conomiques
Humains
Socitaux
B
U
T
S
Phase 2 :
Environnement :
Groupe
Clients
Concurrents
Actionnaires
Fournisseurs
Ressources et
info disponibles
Org. Profs
Elus
Autorits lgales
Phase 3 :
KSF
Phase 4 :
Que faut-il :
continuer
amliorer
supprimer
crer
Actions de changement :
(sans contraintes)
Action + - Acteurs
Phase 6 :
Priorisation
O
B
J
E
C
T
I
F
S
Phase 5:
Analyse
Socio-
logique
Le DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Grard Monpin 2008 19
PASSER du DIAGNOSTIC lACTION
Le diagnostic : tat des lieux et
hypothses sur les stratgies des
acteurs
Le projet : son pourquoi, son but,
ses objectifs, et son comment
Le choix du plan daction
retenu
La validation du plan daction au
regard du diagnostic
La mise en uvre du plan
daction
L
A
C
O
M
M
U
N
I
C
A
T
I
O
N
S
T
R
A
T
E
G
I
Q
U
E
Grard Monpin 2008 20
La COMMUNICATION STRATGIQUE
Elle est construite pour dclencher
laction
Elle est adapte aux diffrents acteurs
Elle doit tre transfrable rapidement
Elle est loutil essentiel du management
Elle trouve son contenu dans le
diagnostic
Grard Monpin 2008 21
La COMMUNICATION STRATGIQUE
Laction
Le pourquoi
Le comment
Le processus
Les signes de
reconnaissance
Les comportements
Incrdulit
Rsistances
La peur
Lappropriation
Grard Monpin 2008 22
La COMMUNICATION STRATGIQUE
Grard Monpin 2008 23
La COMMUNICATION STRATGIQUE
Le pourquoi : la VISION
laboration
Alignement : mise en cohrence de lorganisation
Gnrer une dynamique o chacun est porteur de sens
Mode projet transverse
Dploiement (Amplification/Dmultiplication)
Appropriation par le management
Exemplarit
Poser des actes
Accompagnement du changement
Homme-ressource vs homme-solution
Grard Monpin 2008 24
Les NIVEAUX LOGIQUES de la VISION
Enjeux
Vocation Raison dtre
Ambition Dfi dans le temps
Valeurs Organisationnelles, thiques,
techniques,
Principes de Management Traduction des valeurs en systme
de management
Priorits stratgiques Choix dallocation des ressources
dans le temps
Plans dactions Tactique : actions, planning,
Actions
Grard Monpin 2008 25
ORIENTER le CHANGEMENT :
CONSTRUIRE une VISION PARTAGE
Pilotage
projet
Communica
tion,
mobilisation
Leadership,
Innovation
Coordonner les
projets et garantir
les rsultats
Assurer la bonne
comprhension du projet
et matriser les risques
Dployer le vision, les
valeurs et les innovations
business
Processus de management
Gestion prvisionnelle des RH
Amlioration des processus
Professionnaliser le
management
Adapter les comptences
aux besoins
Simplifier/renforcer la
qualit de service
Block-busters
mtiers
Renforcer le ROI court et
moyen terme
Mtier 1
Mtier 2
Mtier 3
Mtier 4
Grard Monpin 2008 26
Les COMPORTEMENTS
Changement
Perte Gain
Distance Intrt
Indiffrence Information
Incertitude Implication
Dmotivation Coopration
Destruction Initiative
Paradoxe : plus on change, plus il faut de stabilit
Prserver
lessentiel
STABI LI TE
Stimuler le progrs
CHANGEMENT
Grard Monpin 2008 27
Les RSISTANCES au CHANGEMENT
ACTIONS RITES
DISCOURS SYMBOLES
Visible Non visible
Comportemental
tat desprit
Proactif Passif Opposants
Favorables au
changement, ils se
positionnent comme
prescripteurs
En attente de rsultats
probants, ils veulent
tre scuriss
Opposs au projet, ils
avancent
systmatiquement des
arguments CONTRE
10%
80%
10%
Grard Monpin 2008 28
Les DIFFRENTS TYPES de CHANGEMENT
Changement de type 2
Croissance
Changement de type 1
Progrs
Survie
Dgnrescence
Destruction
Grard Monpin 2008 29
Les DIFFRENTS TYPES de CHANGEMENT
Le progrs
Correspond au changement de type 1 en systmique
Changement apparent des modes de fonctionnement, des
comportements
Les choix fondamentaux ne sont pas modifis, la structure
sous-jacente reste la mme
Le changement
Correspond au changement de type 2 en systmique
Recentrage
Sens, rorientation en fonction des valeurs fondamentales
Grard Monpin 2008 30
TRE OK dans le CHAOS MANAGEMENT
Droit lerreur, essai et ajustements, risques
calculs, acceptation de lincertitude
management du chaos
Culture
matricielle
Ambigut
Contenu/processus
Diffrents niveaux de sens
Ambivalence
Gestion des
contradictions
Imperfection,
peur et
culpabilit
Incertitude
Capacit de
Changement
Autonomie, gestion des
deuils, humour, mta-
communication,
Paradoxe
Frustration
Gestion du
chaos/carts
Sens
Co-cration
Grard Monpin 2008 31
Les APPROCHES de la CONDUITE du
CHANGEMENT
Les mthodologies de type Gestion de Projet
Faible prise en compte du facteur humain
Logiques divergentes entre quipe projet et oprationnels
Plan Design Implement Manage
Activits
Tches
Dlivrables
Prparer Cibler Slectionner Concevoir Dvelopper Dployer
Method Blue - IBM
Grard Monpin 2008 32
Les APPROCHES de la CONDUITE du
CHANGEMENT
Les approches structures des grands
cabinets de conseil
La roue du changement (RM. Kanter, 2001)
Partage dune mme vision
Reconnaissance et incitation
Mesures davancement, jalons et retours dinformation
Rgles, procdures et alignement des systmes internes
Gains rapides et innovations locales
Sponsors et champions du changement
Formation
Contrle, processus et guidage dans le changement
Symboles et signaux
Grard Monpin 2008 33
Les APPROCHES de la CONDUITE du
CHANGEMENT
Mthode danalyse de lorganisation
Modle SWOT
Analyse interne (Forces/Faiblesses)
Analyse externe (Menaces/Opportunits)
Mthodes danalyse et des rles et responsabilits
Modle RACI
R = Responsible : acteur qui a la responsabilit de raliser
lactivit
A = Accountable : acteur qui assume la responsabilit
globale de lactivit et les consquences associes
C = Consulted : acteur qui est ncessairement consult
pour raliser lactivit
I = Informed : acteur qui est inform quant la ralisation
de lactivit mais qui nintervient pas dans sa ralisation
Mthode particulirement intressante dans le cas
dentreprises avec de nombreux processus transverses
impliquant plusieurs quipes
Grard Monpin 2008 34
Les APPROCHES de la CONDUITE du
CHANGEMENT
Les dmarches psychosociologiques
Valorisation du travail en groupe pour favoriser le
changement
Exemple
tape 1 : prsentation du projet de changement et du plan
de transition associ, dans ses grands traits, en groupe (10
15 personnes)
tape 2 : brainstorming en groupe de ractions vs projet de
changement
tape 3 : travail de rflexion non guid en sous-groupes de
3 4 personnes, dont le but est de formaliser 3
propositions concrtes relatives un thme donn et
diffrent pour chaque groupe
Quelles actions de formation complmentaires ?
Quelles modifications dans le systme dvaluation des
performances ?
Etc,
Grard Monpin 2008 35
Les APPROCHES de la CONDUITE du
CHANGEMENT
tape 4 : prsentation en groupe complet de lensemble
des propositions des diffrents sous-groupes
tape 5 : Discussion, synthse et vote du groupe pour
dterminer les actions prioritaires
Utilisation de troupes de thtre dentreprise
Synthse
Dmarche Taille du projet Orientation
(individu vs
collectif)
Adaptation la
problmatique
Implication des
oprationnels
Gestion de
projet
indiffrente Collective Faible Nul
Grands cabinet Grands projets Majoritairement
collective
Limite Limit
Approches
psychosociolo-
giques
Projets taille
limite
Majoritairement
individuelle
Gnralement
leve
Eleve
Grard Monpin 2008 36
Les RELATIONS PROJ ET, ORGANISATION
et CONDUITE du CHANGEMENT
Projet
Organisation
Conduite du
changement
Changement
Cahier des
charges
Conception
gnrale
Dploiement Livraison
Diagnostic Leviers Pilotage
Dfinir les frontires du projet
Cartographier les acteurs
tat de rceptivit de lorganisation
Dfinir et mettre en uvre
Les diffrents leviers
formation
communication
accompagnement
Action/Mesure/Correction
Change Scorecard
Grard Monpin 2008 37
RISQUES et FACTEURS dCHEC de la
CONDUITE du CHANGEMENT
Mauvaise intgration de lquipe Conduite du Changement
Se limiter la formation
Comprhension des besoins
Intgre dans la communication
Choisir le mode de formation adapt
Formation/action
coaching
Equipe
conduite
du
changeme
nt
Sponsor et
Equipe projet
Rseau de changement
Entreprise
Grard Monpin 2008 38
RISQUES et FACTEURS dCHEC de la
CONDUITE du CHANGEMENT
La non communication ou une communication non
adapte
Niveau collectif
Niveau individuel
Les freins et les rsistances au changement
Grard Monpin 2008 39
TYPOLOGIE du CHANGEMENT
Changement prescrit Changement construit
rponse des contraintes de
lenvironnement (rglementaire,
technologie,etc.)
12 36 mois
Projet an 2000, euro, ARTT, etc.
style intervention
volutions de lorganisation qui amnent
changer les modes de reprsentation de
lentreprise par les acteurs
1 10 ans
culture client, qualit, processus
style collaboration/participation
Changement de crise Changement adaptatif
solutions un dysfonctionnement
1 jour 3 mois
accident, grve, plaintes de clients
style direction/coercition
transformation des pratiques et de
lorganisation
6 18 mois
nouvel outil informatique, comptences
commerciales
style ducation/communication
Progressif
Brutal
Impos Volontaire
Grard Monpin 2008 40
Le PROJ ET de CHANGEMENT
laborer son projet de changement selon une dmarche se
rfrant lapproche dcrite dans lapport sur le diagnostic,
suppose de rpondre aux cinq questions suivantes :
LE DIAGNOSTIC Pourquoi ce projet ?
LE PROJ ET De quel projet sagit-il ?
LE PLANDACTION Comment raliser ce projet ?
LAVALIDATION Quelles sont les incertitudes
principales du projet ?
LAMISE ENUVRE Comment engager laction ?
Grard Monpin 2008 41
Votre PROJ ET de CHANGEMENT
(Du Diagnostic l'action)
1. DIAGNOSTIC
1.1. tat des lieux gnral
Rsultats actuels
Environnement
Facteurs Cls de Succs
"Boite noire" (Structures -Technologies Management)
1.2. Hypothses sur les stratgies des Acteurs
Zones d'Incertitude
Analyse des Pouvoirs
Grard Monpin 2008 42
Votre PROJ ET de CHANGEMENT
(Du Diagnostic l'action)
2. LE PROJ ET
2.1. Pourquoi ce projet ?
Synthse du diagnostic
2.2. Les objectifs, le but ?
Les rsultats attendus
Votre vision du changement
2.3. Comment ?
Les diffrents scnarios
Les contraintes, les opportunits
La faisabilit
Grard Monpin 2008 43
Votre PROJ ET de CHANGEMENT
(Du Diagnostic l'action)
3. LE PLAN DACTIONS
Le process (tapes)
Le contenu (actions)
4. VALIDATION
Cohrence Plan dActions / Diagnostic
Analyse stratgique : consquenses du changement
nouvelles Zones dIncertitudes
nouveaux Pouvoirs
nouvelles Stratgies des Acteurs
Grard Monpin 2008 44
Votre PROJ ET de CHANGEMENT
(Du Diagnostic l'action)
5. MISE EN OEUVRE DU PROJ ET
5.1. La communication sur le Projet
Le pourquoi et le comment
5.2. Limplication des diffrents Acteurs
5.3. Les moyens de Contrle et de Suivi
Mesure des carts et Communication des Rsultats
5.3. Evaluation : quest-ce que le Projet apporte ?
Aux acteurs concerns
lorganisation
Grard Monpin 2008 45
En rsum
Conduire un projet de changement cest :
Dabord
1. Valider la ncessit de changer partir dun diagnostic de la
situation sous les diffrents aspects :
Culturel
Stratgique
conomique
Organisationnel
Technique
2. Fixer un objectif en terme de rsultats attendus.
3. Construire une ou plusieurs stratgies qui tiennent compte des
acteurs concerns, des moyens et des ressources dont on dispose.
Grard Monpin 2008 46
En rsum
Ensuite
4. Communiquer le projet de changement aux acteurs concerns, ce
qui implique de :
Construire une communication stratgique qui soit mobilisatrice dune part et
explicative dautre part, cela afin dimpliquer et dengager les acteurs concerns
Communiquer en acceptant de passer par diffrentes tapes, en intgrant les
objections des acteurs concerns
Vrifier en crant les conditions de feedback, que les acteurs ont bien compris
la ncessit de changement et ce que lon attend deux.
5. Assurer la mise en uvre du plan daction en y associant les
diffrents acteurs, et en manageant la transition entre la situation
que lon souhaite changer et celle que lon veut obtenir.
Grard Monpin 2008 47
En rsum
6. Contrler et mesurer toutes les tapes du processus de
changement les rsultats obtenus.
7. Informer rgulirement tous les acteurs sur les rsultats
obtenus et les carts constats pour maintenir le niveau de
mobilisation.
Grard Monpin 2008 48
Merci de votre attention
Q/R
Il y a ceux qui voient les choses telles quelles
sont et se demandent pourquoi, il y a ceux qui
imaginent les choses telles quelles pourraient tre
et se disent pourquoi pas ?
Bernard Shaw