Hortense Powdermaker Dominique Pasquier

Hollywood, l'usine rves

In: Rseaux, 1997, volume 15 n86. pp. 115-134.

Rsum Les milieux de la production du cinma Hollywood dans les annes cinquante sont ici raconts et observs par une anthropologue. Une chane de travail dsorganise, des professionnels sans cesse pris dans la contradiction entre leur dsir d'tre cratif et leur obligation de grer le cinma comme une industrie, un secteur conomique tout entier o le pouvoir et l'argent sont devenus les seuls termes d'change, des situations de travail fodales, des rancoeurs, des inimitis, des humiliations... Le portrait des dirigeants de studio et des producteurs excutifs dress par Hortense Powdermaker est froce. Hollywood, dit- elle, a refoul la dimension artistique de son projet: les consquences sont lourdes tant en termes humains qu'en termes industriels. Abstract This paper is an anthropologist's account of Hollywood film production in the fifties. The author reports on a lack of organization, professionals constantly trapped between their desire to be creative and their obligation to run the cinema like an industry, an entire economic sector where power and money are the only terms of exchange, a feudal working context, resentment, enmity, humiliation and so forth. Hortense Powdermaker's portrait of studio managers and executive producers is extremely harsh. In her view Hollywood repressed the artistic dimension of its project, with serious consequences from both a human and an industrial point of view.

Citer ce document / Cite this document : Powdermaker Hortense, Pasquier Dominique. Hollywood, l'usine rves . In: Rseaux, 1997, volume 15 n86. pp. 115-134. doi : 10.3406/reso.1997.3114 http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/reso_0751-7971_1997_num_15_86_3114

HOLLYWOOD, L'USINE A RVES

Hortense POWDERMAKER Introduction : Dominique PASQUIER

Rseaux n 86 CNET - 1997

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Hortense Powdermaker est ethnologue et a notamment tudi les aborignes d'une le du Pacifique Sud. Son sjour Hollywood fut bref - deux ans -, fruit d'un hasard de contrat de recherche, mais surtout marqu par le dsir d'prouver les outils de l'anthropologie for gs auprs des tribus indignes sur un microcosme d'individus totalement diffrents : les professionnels du cinma. Elle travaille avec un cahier o elle note ses observations, retranscrit les conversations et consigne ses impressions. Comme elle le faisait avec ceux qu'elle appelle ses indignes . Mais l elle se heurte un univers qui lui est bien plus tranger que celui des tribus des mers du sud. A ct d'Hollywood, les indignes - dont elle raconte qu'ils classent les films amricains en deux catgories, les bang bang et les kiss kiss (et a marche !) - font figure de sages. Le monde qu'elle a entrevu est fou, caractriel, souvent absurde. Du moins -t-elle vu comme cela. Des films, elle parle peu parce qu'aucun de ses interlocuteurs n'en parle. Le cinma, ce sont des personnalits en lutte les unes avec les autres, et ce sont ces individualits qui l'in tressent, travers leurs croyances, leurs mythes, leurs rituels. Hollywood c'est aussi une machine, mais une machine drgle, une industrie devenue folle qui jette la matire pre mire et gnre une chane de travail absurde : les scnarios vont la poubelle, les ralisa teurs sont pays ne rien faire du moment qu'ils ne travaillent pas pour d'autres, les pro ducteurs chment, les comdiens attendent. Pourquoi ? la rponse de l'anthropologue est claire : la communaut du cinma a refoul, collectivement, la dimension artistique de son projet. Un film est une uvre d'art, mais personne ne peut aborder cet aspect. Hollywood ne peut parler que de pouvoir, d'argent, et de signes extrieurs de russite. Et pourtant der rire toutes ces interactions rates, il y a le dsir et la jouissance de l'uvre. Occults. Le livre a t publi en 1950 - et l'enqute faite entre 47 et 49 -, un moment donc o les grands studios - les majors - sortaient d'une priode extraordinairement faste aprs le dmarrage du cinma parlant. Le cinma amricain est alors une industrie norme, qui vient de traverser trois dcennies de profits ingals. Le dclin va s'amorcer, mais Powder maker ne sera plus l pour l'observer. Elle dcrit encore un empire, o les tyrans font la loi, et o chacun rve de devenir tyran son tour. Est-elle objective ? Non. Elle n'a pas aim Hollywood, c'est sensible chaque ligne qu'elle crit. C'est presque une leon de morale qu'elle fait ici, qui rompt bien des gards avec le devoir d'objectivit des ethnologues. Et pourtant l'univers qu'elle dcrit a des accents tonnamment contemporains : ceux qui travaillent aujourd'hui sur les professionnels de la tlvision franaise ne manqueront pas d'tre frapps par les similitudes avec les dysfonctionnements de l'usine rves holl ywoodienne.

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De l'ouvrage complet, Hollywood the dream factory, sont ici traduits partiellement deux chapitres et demi portant plus prcisment sur les producteurs - thme de ce dossier de Rseaux. Les premiers extraits concernent ceux qu'on appellerait en France des product eurs excutifs, i.e. des producteurs qui supervisent la production du film sans avoir investi dans son montage financier. Les extraits suivants portent sur les dirigeants des studios. Doit-on les considrer comme des producteurs ? Oui, au sens de producteur dlgu dans la terminologie franaise, c'est--dire les producteurs qui, au nom de leur socit de pro duction, financent rellement le film, avec bien sr des partenaires extrieurs (des chanes de tlvision notamment). Les autres chapitres de l'ouvrage, non traduits ici, portent re spectivement sur les scnaristes, les comdiens, les stars, les ralisateurs et les impresarios, sans compter deux chapitres sur les questions de censure et les tabous de la profession. Tout est crit de la mme manire, au vitriol, avec des portraits d'individus qui illustrent des profils, avec des remarques acerbes, des anecdotes, des jugements personnels de l'anthropologue. Le livre est un classique, repris et cit depuis prs de cinquante ans. Hollywood vu par Hortense Powdermaker.

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LES COLOSSES Les producteurs excutifs sont un maillon trs important Hollywood. Le contraste entre le pouvoir qu'ils exercent et les comptences dont ils disposent pour jouer leur rle est frappant. En gnral, le producteur choisit le type d'histoire qu'il veut monter en film. Il peut suggrer aux responsables du studio d'acheter les droits d'un livre ou d'une pice de thtre, ou proposer une ide ori ginale pour qu'elle soit dveloppe par un scnariste. Il peut aussi reprendre une fo rmule qui a fait ses preuve au box office. Ou se voir affecter le suivi d'un film par les patrons du studio. Quelque que soit le point de dpart de l'histoire, le producteur contrle ensuite de trs prs l'criture du scnario. Il travaille troitement avec le scnariste, en relisant ce qu'il a crit et en faisant des critiques et des suggestions : c'est lui qui dcide de tout pendant tout le processus d'criture. C'est aussi lui qui dcide si, et quand, d'autres scnaristes doivent tre adjoints au premier, et le sc nario doit obtenir son OK avant d'tre sou mis aux dirigeants pour recevoir l'accord final. Le pouvoir du producteur va au-del du contrle du scnariste et du contrle du contenu du scnario. Il a du pouvoir sur le choix du casting et son autorit au mont age - qui est un moment dcisif dans la fabrication d'un film - l'emporte sur celle du ralisateur. Il doit aussi donner son accord final pour la musique, les dcors, et tout ce qui touche la production du film. On a souvent compar les producteurs des contrematres, dans la mesure o ils sont chargs de nouer ensemble et de sur veiller les diffrents aspects de la produc tion.Mais les contrematres dans les usines ont une comptence technique et une relle comprhension des procds qu'ils surveillent. Et ils n'ont pas d'autor it sur les ingnieurs et les concepteurs. Or la plupart des producteurs ne savent rien ou presque sur l'criture de scnario, le jeu d'acteur, la composition de musique ou la dcoration. Ils contrlent des per sonnes qui sont comptentes dans chacun

de ces domaines, et rpartissent les tches aux uns et aux autres. Ce paradoxe a des origines historiques. Dans les dbuts du cinma, le rle du pro ducteur tait peu important. Du temps du cinma muet il n'y avait pas de producteur. Le responsable du studio supervisait toutes les tches et une partie des fonctions actuelles du producteur tait assume par le ralisateur. Dans les dbuts du cinma parlant, l'industrie se mit crotre une vitesse vertigineuse et chaque studio dcu plale nombre de ses productions. Le re sponsable du studio ne pouvait plus contr ler tout directement et il commena dlguer des tches des assistants appel s des superviseurs - les anctres des producteurs. Ensuite, plusieurs dparte ments du studio prirent de l'importance, ce qui rendit les tches de supervision plus mcaniques. Mais le producteur, au lieu de devenir moins important, ce qui aurait t dans la logique des choses, devint alors plus puissant dans la mesure o il en vint reprsenter les intrts du studio dans l'ternelle lutte entre les aspects cratifs et les aspects industriels de la production des films. Les producteurs eux-mmes ne se voient pas toujours sous ce jour. La plupart d'entre eux ne se satisfait pas de devoir simplement dfendre les intrts financiers du studio et d'amliorer leurs gains per sonnels. Ils aiment aussi parler d'euxmmes comme tant des cratifs. L'un d'eux me racontait qu'il aimait aller s'as seoir dans une salle o l'on passait un de ses films et l, dans le noir, il avait l'im pression d'tre Dieu. Il se disait : dans trois minutes c'est moi qui vais faire rire cette salle ; dans dix minutes je vais les faire pleurer . Il avait le sentiment d'avoir cr une magie laquelle des hommes et des femmes allaient ragir. En ralit la crativit des producteurs reste une question dbattre. Mais il est de toute faon intressant de remarquer qu'eux, tout comme les dirigeants des stu dios, ne se satisfont pas d'tre des hommes d'affaire qui dirigent des artistes. Ils veu lent tre des artistes eux aussi. Et comme ils ont peu de comptence en matire de

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crativit, il leur est plus facile de croire qu'ils le sont effectivement. Cette situation cre plus de problmes que n'en crerait une distinction bien nette entre d'un ct des artistes, et de l'autre des hommes d'affaire, chacun jouant un rle spcifique. Bien que les producteurs aient beaucoup de pouvoir, ils ne sont en mme temps que des employs dans une situation prcaire. C'est l un autre paradoxe d'Hollywood. La plupart d'entre eux sont soumis aux contrats option qui permet au studio de les renvoyer tous les six ou douze mois, alors qu'eux-mmes sont lis pour une priode de sept ans. Trs rares sont ceux qui ont des contrats sans clause d'option. Les salaires vont de 350 4 000 $ par semaine selon leurs comptences, leur notorit, leur pouvoir de ngociation et leur insertion dans les rseaux mondains. Leur revenu ne se limite toutefois pas ce salaire. Beaucoup d'entre eux ont aussi des activits propres. Ils peuvent avoir des acteurs sous contrat personnel, les salarier, et les faire travailler dans des studios pour un prix plus lev, en empochant la diff rence. L'acteur est une marchandise que le producteur loue pour dgager du profit. Cela fait partie des petits plus qu'Hol lywood offre aux producteurs. Ainsi, les producteurs connaissent les mmes inscurits que tout le monde Hollywood. Le studio peut ne pas renou veler leurs options et ils se retrouvent au chmage. Ils passent d'un studio l'autre, comme le font les autres professionnels d'Hollywood. Sur les 72 producteurs employs par les 7 studios les plus import antsen 1936, seulement 11 taient encore dans les mmes studios en 1947. 17 taient au chmage, 14 travaillaient pour d'autres studios et 14 taient devenus producteurs indpendants. Les autres avaient chang de mtier, disparu dans la nature, ou dcd. Le sentiment d'inscurit des product eurs n'est pas seulement de nature cono mique. Ils sont extrmement sensibles aux ractions d'Hollywood et vivent dans l'an goisse de ne pas avoir en permanence des hits au box office. Si leurs films ne font pas un succs, ils ont peur que les stars ne veuillent plus jouer pour eux ou que le

dio ne renouvelle pas leur option. Comme le font les dirigeants des studios, lorsqu'il faut choisir une histoire, soit ils reprennent des formules qui ont dj march, soit ils se fondent sur leur intuition. Quand l'intui tion n'a pas t bonne, ce qui est souvent le cas, ils essayent de rejeter la faute sur quelqu'un d'autre ou de masquer l'erreur. Comme d'habitude Hollywood, les projets sont monts avec un enthousiasme dlirant, enthousiasme qui apparat ensuite injustifi. Les producteurs se lancent fond dans une histoire ou une ide qu'ils ont achete. Ils engloutissent tellement d'argent essayer d'en faire un film qu'ils ne peuvent plus reculer, mme quand il apparat certain que l'histoire n'est pas bonne, ou en tout cas pas bonne pour faire un film. C'est ce qui est arriv ce pro ducteur. Il avait achet une mauvaise his toire, et avait ensuite demand un scna riste de faire l'impossible, c'est--dire d'crire un bon scnario en faisant des changements qui taient incohrents les uns avec les autres et contradictoires avec l'histoire du dpart. Il demanda ensuite une autre scnariste de venir faire le doc teur sur le scnario. C'tait une femme trs doue, et elle comprit tout de suite que l'histoire originale et les changements qui y avaient t apports ne tenaient pas la route. Elle rcrivit compltement le tout. De l'histoire achete au dpart il ne restait plus que le titre. Et encore, dans bien des cas, mme celui-ci est chang. Les producteurs malgr leurs paradoxes font, avec les dirigeants de studio, partie du petit cercle ferm des gens qui comptent. La plupart des scnaristes, comdiens et autres cratifs n'en font pas partie. On retrouve une distinction de ce type dans toutes les socits : il y a un ingroup et un out-group, tout le monde voudrait faire partie du in-group et les manires d'y entrer changent d'une socit l'autre. Chez les maori, une tribu polynsienne qui vit en Nouvelle-Zlande, le groupe in est une petite aristocratie fonde en grande partie sur des liens biologiques. A Holl ywood aussi, les relations de parent sont importantes. Comme le mtier de produc-

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teur ne demande aucune comptence tech nique particulire, c'est l que les dir igeants de studio placent leur famille ou leurs amis. Le npotisme fait partie des murs de l'industrie. Toutefois la parent culturelle est aussi importante que la parent biologique. Les dirigeants se sen tent bien avec les gens qui leur ressemb lent,c'est--dire qui s'intressent au prof itet au pouvoir. On raconte l'histoire de cet homme qui tait directeur de product ion, une sorte de super comptable, et fut nomm producteur par le studio parce qu'il s'tait battu sur les cots de product ion contre le ralisateur. Le fait d'avoir fait passer les questions financires avant les besoins cratifs du film lui avait valu sa promotion. Cet homme est toujours producteur, et il produit des films de cat gorie A. Une autre manire de devenir et de rester producteur est de jouer le jeu social et mondain Hollywood. Les producteurs investissent souvent beaucoup dans cette pratique : si les dirigeants du studio aiment les courses de chevaux, les produc teurs en font autant. S'ils aiment traner dans les botes de nuit et se saouler, les producteurs suivent. Devenir copain avec le patron est une sorte de scurit sociale. Si le film fait un flop ou si le studio licen cie des gens, les chances d'tre vir seront moindres. On peut aussi devenir producteur en jouant gros aux cartes avec les patrons des studios. Si ces derniers perdent, le product eur ne parle plus de la dette, et il est sr de garder son emploi tant que celle-ci ne sera pas rgle. La dette lui sert d'assu rancecontre le chmage. On raconte aussi l'histoire de cet homme qui est arriv Hollywood il y a une vingtaine d'annes dans l'espoir de travailler dans le cinma. Il se dbrouille pour se faire inviter sur le yatch priv d'un important responsable de studio. Le week-end se passe jouer aux cartes avec des mises normes et le nouvel arrivant perd plusieurs milliers de dollars. Le lundi suivant il vient voir le dirigeant son bureau et lui dit qu'il ne peut pas payer sa dette car il n'a pas de travail. Il lui propose de travailler pour lui comme

producteur et de lui rembourser trois cents dollars par semaine sur son salaire. Il obtient le poste et est toujours producteur aujourd'hui. D'autres ont obtenu leur poste parce qu'ils taient Hollywood depuis long temps. Ils ont commenc travailler pour le cinma muet comme superviseurs et sont devenus producteurs force de tnac it. Ce sont des hommes consciencieux et travailleurs mais apparemment sans grande comptence ou talent. Certains scnaristes, ralisateurs ou comdiens prennent aussi en charge le rle de producteur en esprant obtenir ainsi un peu plus de libert crative. Quand ils par lent de leur travail en tant que producteur c'est toujours pour le dprcier, et dire que cela n'a rien de compliqu. Un scnaristeralisateur-producteur, quand on lui demandait combien il estimait devoir gagner pour ces trois fonctions, aimait rpondre : 2 500 $ par semaine comme ralisateur, 2 500 $ comme scnariste et 25 $ comme producteur. Tous ceux qui cumulaient la fonction de producteur avec d'autres fonctions avaient la mme att itude : le mtier de producteur leur semblait facile, trs administratif et peu cratif. Leur plaisir cratif ils le puisaient ailleurs, dans l'criture, la ralisation ou le jeu d'acteur. Le fonctionnement du producteur ressemble beaucoup celui du dirigeant de studio. Tous deux ont tendance projeter dans leurs films leur personn alit, leurs ides sur l'amour et le sexe, et leurs solutions aux pro blmes sociaux. Si le producteur pense que toutes les femmes sont des allumeuses, alors tous les personnages fminins de ses films, qu'elles soient danseuses de cabaret ou mdecins, seront des allumeuses, dans les limites bien sr de ce qui est acceptable aux yeux de la censure. S'il a une conception fleur bleue de l'amour, elle prvaudra dans son film. S'il s'intresse aux affaires qui font les gros titres de la presse, il va pro duire des films sur les problmes sociaux, mais toujours sur un mode irraliste et simplifi.

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GALERIE DE PORTRAITS M. Toujours-sur-la-Brche est un producteur succs de westerns et de feuilletons, qui dirige sa propre unit au sein d'un important studio. Il parle avec modestie de ses dbuts dans la vie alors qu'il venait d'une famille pauvre New York et n'avait pratiquement pas fait d'tudes. Pour son premier job dans le cinma, du temps du muet, il tait simple garon de bureau dans un studio install New York. Il fut ensuite accessoiriste, monteur, fit quelques petits rles comme acteur, le tout avant les dbuts du cinma parlant. Il pro duit maintenant des films dont les budgets vont de 200 000 500 000 $. Il contrle tout sur ses films qui racontent tou jours des histoires de hros bravant un danger avec un sauvetage excitant la fin. Il peut y avoir des couples mais pas d'histoires d'amour. Les personnages sont trs manichens, le gentil est tout blanc et le mchant tout noir, selon les bonnes rgles du mlo. Il utilise les mmes formules depuis le cinma muet, en chan geant juste le cadre : dans ses derniers films il s'agit d'histoires d'aviation ou de techno logie, deux dcors qui risquent de sduire les jeunes qui constituent le gros de son public. Pour les feuilletons il utilise quatre sc naristes, dont un est directeur d'criture. Une fois les personnages tablis, chaque scnariste crit ses propres sries d'in trigues et le directeur d'criture est charg de runir le tout. Le scnario est ensuite transmis M. Toujours-sur-la-Brche, qui relit et suggre des corrections. Sur le pla teau de tournage M. Toujours-sur-laBrche travaille trs vite, rien voir avec la lenteur et les nombreuses reprises de scnes des films gros budgets. Le tour nage est aussi rapide que le tempo de ses films. Il sait exactement ce qu'il veut et sait le communiquer aux comdiens. Comme il a jou quelques petits rles du temps du cinma muet, il se considre comme un comdien, mme s'il n'a pas l'ambition d'en faire carrire. Cela relve plutt de la superstition : dans chacun de

ses films il fait une apparition dans un tout petit rle. Comme si cela devait assurer le succs du film. Il ne vit pas comme on le fait habituell ement Hollywood. Il a une maison sans prtentions, qu'on dirait meuble de meubles achets sur catalogue. Il n'appart ient aucun cercle social. Il a fourni du travail certains membres de sa famille et plusieurs associs, mais il n'a pas de groupe d'amis. En dehors des scnarios de ses films, M. Toujours-sur-la-Brche ne lit jamais. Il aime raconter que le cinma est une industrie qui rapporte, mais qu'il ne connat rien et ne veut rien connatre au ct artistique. Selon lui les westerns et les feuilletons sont des produits extrmement rentables car il y a toujours une demande, alors que les films de catgorie A traver sent des hauts et des bas. Il fait d'ailleurs figure d'exception parmi les autres pro ducteurs puisque ses films n'ont jamais perdu d'argent. Contrairement aux autres, il n'aime pas parier sur un film. En mme temps, les westerns et les feuilletons ne sont pas juste de bonnes affaires : il les aime vraiment. Il produit exactement le genre de films qu'il irait voir s'il tait un simple spectateur. Il adore l'excitation, les aventures, l'action, et quand il voit ses propres films il passe un excellent moment. Il n'a pas d'ambition artistique : il sait ce qu'il veut et il sait comment l'obtenir. Il est stable conomi quement comme psychologiquement. Il ne cherche pas concurrencer les producteurs de films de catgorie A, ne se soucie pas de prestige, et, phnomne tonnant Hol lywood, sa vie se droule sans conflit ni frustration. Il n'y a pas de dcalage entre ses objectifs, ses acquis, et ses capacits. M. Mdiocre, un homme d'un certain ge, a commenc sa carrire de producteur avec des films B. Contrairement au bouillonnant M. Toujours-sur-la-Brche il a une personnalit calme. M. Mdiocre a derrire lui un long pass sans histoire dans le show business. Ses deux parents travaillaient dans le music-hall, et il com mence par vendre des tickets l'entre des thtres. Puis il crit des sketches sati riques, s'occupe de relations publiques

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pour des spectacles, et d'autres petits boul ots. Aux dbuts du parlant, le music-hall traverse une crise et il doit se reconvertir ailleurs. Il ne connat que le monde du thtre, et se dit que le cinma a sans doute de l'avenir. De plus, il a toujours eu envie de vivre en Californie. Il s'installe donc Hollywood o il a quelques amis et rela tions. L'un d'eux lui offre l'opportunit d'crire des scnarios pour des films B. Le producteur pour lequel il travaille lui pro pose ensuite de le suivre lorsqu'il est recrut par un studio plus important. L il devient son assistant pour des films B. Lorsque le producteur quitte le studio quelques annes aprs, M. Mdiocre le remplace. Plus tard, il est promu la pro duction de films A. M. Mdiocre raconte que lorsqu'il doit faire des choix pour un nouveau film, il se rfre toujours aux thmes qui font les succs du moment. Si ce sont les drames psychologiques qui marchent, il produit un drame psychologique. Mais bien sr, bien souvent, il ne fait que produire ce que les dirigeants du studio lui demandent de pro duire. Une fois, le studio avait achet les droits d'un roman, l'avait adapt sous forme de scnario, et lui avait demand de le pro duire. Il travailla de la faon suivante. Il pensait que le scnario demandait pas mal de changements, et confia ceux-ci au Sc nariste Numro 1. Quand Numro 1 eut fini son travail, M. Mdiocre montra le scnario au ralisateur qui jugea qu'il manquait une histoire d'amour. Un Scnar isteNumro 2 fut charg d'intgrer une histoire d'amour. Puis un Scnariste Numro 3 s'occupa de retravailler les di alogues pour les rendre plus incisifs. M. Mdiocre jugea alors que le scnario manquait de gags, et les scnaristes Numr os 4 et 5 furent chargs de donner l'e nsemble une touche de comdie. Pour les gags, M. Mdiocre avait fait un ensemble de suggestions qui lui avaient t inspires par des succs du moment, d'o certaines incohrences avec le sujet du film. Mais les scnaristes suivirent ses instructions la lettre. Il fallut environ six mois pour aboutir au scnario final. Le film, comme

d'autres productions de M. Mdiocre, tait peu intressant. M. Mdiocre se considre comme fait pour le show business. Dans son mtier, il est assez passif, et s'il ne parle pas d'art et ne se prtend pas tre un artiste, il aime bien voquer le frisson de la cration qui le saisit quand il voit ses films l'cran. C'est un homme sans opinions arrtes, et qui refuse de s'engager de peur de se tromp er.Il travaille de faon mcanique avec un certain nombre de gens autour de lui, un peu comme dans une chane de mont age, et en utilisant des formules et des gags dj prouvs. Il est heureux quand un de ses films a du succs. Il me racontait qu'une fois, lors d'une projection en avant-premire, il eut l'impression que la fin d'un film n'allait pas. C'tait trop tard et il se sentit trs mal. Peu de temps aprs, les responsables du studio le flicitrent car le film avait beaucoup de succs. Il ne se sentait plus mal du tout. M. Courbette, la trentaine, a dj eu quelques succs - dans des films de cat gorie B. Il est intelligent et habile, et sait manier le compromis. Il sait s'y prendre, et met un point d'honneur s'entendre bien avec tout le monde et tre aim. Il sait attraper une opportunit ds qu'elle se pr sente. Lui aussi a commenc sa carrire dans le cinma en vendant des tickets l'entre d'une salle et fait plein de petits boulots dont celui de garon de course. Ensuite, il a travaill dans la presse professionnelle et exerc diffrents mtiers dans plusieurs studios. Juste avant de devenir producteur, il tait assistant d'un producteur : il sur veillait le travail d'criture, le casting et servait d'intermdiaire entre le producteur et les cratifs. C'est l qu'il a tout appris. Il s'est aperu qu'un des films que le producteur s'apprtait produire allait tre un chec. Il savait que le scnario auquel tra vail aient plusieurs scnaristes allait dboucher sur une impasse et qu'il serait impossible tourner. Il s'en rendit compte plusieurs semaines avant que cela n'arrive effectivement. Il savait dj que le product eur serait oblig de refuser le scnario et

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se retrouverait sans rien alors qu'il avait sign des engagements avec un ralisateur et deux stars pour un film bien dfini que le studio avait prvu de tourner des dates donnes. M. Courbette ne dit rien de ce qu'il avait pressenti au producteur. Au lieu de cela, il met profit le temps qui passe pour se prparer sauver la situation quand le dsastre arrivera. Il travaille sur un livre dont le studio avait les droits, livre dont il pensait qu'il y avait matire faire un bon film, et commence tout de suite en faire un scnario. Il y travaille la nuit, et chez lui. Tout se passe comme prvu. Le produc teur voit le premier scnario ds qu'il est fini, comprend immdiatement qu'il n'est pas bon et qu'il vaudrait mieux le passer directement pertes et redmarrer avec quelque chose d'autre. Le problme c'est qu'il n'a rien d'autre de prt sous la main. C'est la panique. C'est alors que M. Courbette arrive et sort le scnario sur lequel il vient de tra vailler. Le producteur le trouve bon et il est bien sr trs reconnaissant son assis tant d'avoir sauv la situation. M. Courb ette est lev au rang de producteur asso ci. De l, il devient rapidement pro ducteur. M. Courbette raconte que les films qu'il aime le mieux produire sont des films avec des sentiments et des intrigues sentiment ales. Mais il fait toute sorte de choses trs diffrentes aussi. L'homme qui dirige le studio o il travaille est connu pour tre une personne brutale et dictatoriale mais M. Courbette a la rputation de s'entendre bien avec lui - c'est--dire qu'il lui cde tout. Toutefois, il aime avoir une image de lui-mme comme de quelqu'un qui sait se battre et dire non, si c'est ncessaire, pour produire un film auquel il tient. Il dit que c'est important de faire cela, ne serait-ce que pour garder une bonne image de soimme, et qu'on ne doit pas toujours cder. En mme temps, ajoute-t-il dans la foule, il sait que la plupart du temps il ne peut pas gagner et qu'il n'y a rien d'autre faire que d'obir - ou partir. Et il ne sou haite pas partir.

On m'a souvent dit de M. Courbette qu'il s'tait faufil dans la position qu'il occupe. Il a la rputation de ne jamais se disputer avec qui que ce soit et de toujours garder son calme. Personne au studio ne dit du mal de lui, ce qui est rare. Personne non plus n'en dit grand bien. Il n'a pas particulirement de flair pour dnicher de nouvelles ides, et mme s'il en avait il n'aurait pas assez de force de caractre pour les imposer. Son art c'est le compromis. On l'imagine bien ayant de plus en plus de succs, sans rien faire de vraiment spectaculaire, tenant bien la route, mme s'il nourrit un vague regret de ne pas faire quelque chose de mieux. Il oscille entre le plaisir d'avoir russi et la dception de ne pas arriver vraiment aimer les films mdiocres qu'il produit. M. Persvrant est un autre producteur moyen dont la carrire, particulir ement ses dbuts, illustre bien les difficul ts qui viennent du front office. Il com mence par travailler dans la presse, et pntre dans le cinma par l'intermdiaire d'un parent proche. Au dpart, il produit des courts mtrages pour un des petits stu dios, puis devient scnariste pour un studio plus important en ayant la promesse de se voir plus tard confier des tches de pro duction. La promesse est tenue : au bout de quelque temps, on propose M. Pers vrant de choisir parmi les uvres dont le studio a les droits quelque chose qu'il aimerait produire. Il choisit une histoire sentimentale qu'il aime beaucoup, parce qu'elle correspond bien ses propres conceptions sur l'amour. Le responsable approuve son choix et il se lance dans le traitement. Il travaille dur et le rsultat est trs satisfaisant. Un scnariste se met la tche et le tra vail d'criture commence. Tout se passe bien jusqu'au moment o, au grand dsap pointement de M. Persvrant, les diri geants du studio, se disant que le film est trop gros pour tre confi un producteur dbutant, lui retire l'affaire. Elle est confie un producteur plus expriment qui a dj plusieurs succs aux box office. Quelque temps plus tard, M. Persvrant se voit confier un autre projet et commence tra-

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vailler dessus avec un scnariste. A deux semaines du tournage, alors que tout est pratiquement prt, le studio passe un accord avec un producteur de Broadway pour monter d'abord le film sous forme de pice de thtre. Encore une fois, M. Persvrant a beaucoup travaill pour rien. Il est dcou ragmais se dit que cela fait partie des rgles du jeu, et le prend comme une bonne exprience. C'est alors que le studio lui redonne la charge du premier film sur lequel il avait travaill. L'autre producteur n'avait pas t capable de mener bien le scnario. Il y retravaille avec un scnariste. Arrive le moment du casting. Ils passent un accord avec un autre studio pour louer deux acteurs, dont un qu'ils voulaient absolu mentavoir, l'autre faisant partie du deal impos par le studio. Ils sont obligs de confier ce dernier un rle masculin import ant, tout en sachant qu'il ne fait pas l'af faire pour ce rle. Heureusement, l'acteur en question tombe malade, doit arrter le film, et ils peuvent prendre un autre com dienqu'ils auraient voulu avoir au dpart mais qui n'tait pas libre plus tt. Le film est un gros succs. M. Persvrant est consacr comme producteur. En racontant tout cela, il dit avoir l'im pression que son succs est entirement d des coups de chance. Certes, il a eu la chance de pouvoir remplacer un acteur mdiocre par un acteur de grande qualit. Mais il a aussi beaucoup travaill, toujours fait de son mieux, et surmont de nom breuses dceptions. Ce sont des choses qu'il sous-estime et il s'tonne de m'entendre lui dire qu'elles ont peut-tre jou dans sa russite. Comme beaucoup de gens Hollywood, il a l'habitude de penser que le succs est li la chance et non au tra vail ou la comptence. Il aime le mtier de producteur mais le trouve difficile. Son objectif est de faire des films qui soient divertissants mais qui lvent aussi un peu le niveau. Il ne cherche pas faire passer des messages sociaux, et prfre les films sentimentaux. Il a les mmes gots en matire de littrature. Pour lui, la product ion est un travail cratif dans la mesure o il suit tout le processus, du dmarrage de l'ide la ralisation du film (...).

M. Scoop est un des producteurs les plus connus d'un studio trs important. Il a une longue liste de records au box office derrire lui, dont certains films excellents. Il a commenc comme ngre, dans la presse et la radio, puis au cinma, le tout sans succs particulier. En revanche en tant que producteur sa russite est solide. De son passage dans la presse il a gard un got pour les histoires qui font les gros titres. Il cherche faire des films qui trai tent d'un problme de socit et les faire le premier. Pour trouver des ides il dvore la presse et les magazines populaires et coute normment la radio ; il tient un fichier trs dtaill de toutes les ides qui pourraient constituer un sujet de film, avec des renvois par numros, qu'il consulte en permanence. En gnral il confie une ide ou un concept un scnariste qui la dveloppe en synopsis puis en scnario. M. Scoop aime dire qu'il considre le travail avec un scnariste comme un mariage entre le cerveau, le cur et l'esprit , et il choisit en gnral des scnaristes talentueux qui partagent ses gots. Il leur accorde beau coup de libert, mme si dans les runions de travail, lorsqu'il y a un dsaccord, c'est toujours lui qui emporte la dcision. Le ralisateur participe toutes ces runions de travail, et les principaux comdiens ainsi que le chef dcorateur participent aux dernires. M. Scoop aime intgrer le tra vail d'quipe et conoit son rle comme celui d'un guide, une sorte de pilote des cratifs. Il considre que le scnario est un lment dcisif dans la russite du film. M. Scoop travaille tout le temps et tra vail ent durement. Sa vie ce sont les films. On dirait qu'ils ont pntr par tous les pores de sa peau. Le cinma est un dieu qu'il est l pour servir. Tout ce qu'il voit, tout ce qu'il lit, tout ce qu'il entend est un matriau potentiel pour un film. Il a de la persvrance et peut ngocier inlassable ment avec les dirigeants du studio pour un film qu'il a envie de faire. Il peut perdre mais il s'obstine. S'il pense que l'ide est toujours bonne, il revient la charge six mois ou un ou deux ans plus tard, et cette fois il l'emportera. Quand on discute avec

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lui on a l'impression qu'il n'coute les autres qu'aussi longtemps qu'ils disent des choses qui pourraient lui servir pour un film. Une telle dvotion, presque fana tique, jointe une certaine intelligence, a donn des rsultats. Il a atteint une situa tionprestigieuse et a assez de pouvoir pour mener bien la plupart de ses ides. Et pourtant, ses films, mme s'ils sont dans l'ensemble bien construits, bien pro duits et d'une qualit suprieure la moyenne, ne font que renvoyer son stan dard du scoop journalistique. Il se proc cupeplus d'tre le premier faire un film sur un sujet jusqu'alors considr comme tabou au cinma, que d'approfondir les dimensions d'une question de socit. Il se peroit comme un homme courageux qui tente de faire avancer les choses. Or, dans la plupart de ses films, les problmes sont prsents de faon tellement caricaturale, sans aucun traitement des implications et avec des solutions qui sonnent si faux, qu'ils en deviennent factices. Ses films sont un miroir de lui-mme comme les westerns sont un miroir de M. Toujours-sur-la-Brche. M. Scoop a de vagues idaux humanitaires mais une faible connaissance ou comprhension des problmes sociaux qu'il se soucie tant d'tre le premier porter l'cran. Il re ssemble M. Toujours-sur-la-Brche. Il n'est pas frustr. Comme lui il sait ce qu'il veut, il arrive l'obtenir, et il tire une immense satisfaction du fait de parvenir son but. A la diffrence des deux derniers hommes, M. Schizo souffre trs clairement d'un conflit entre ses objectifs. La tren taine, lev New York dans une famille de la middle class, il a nourri des ambit ions littraires mais n'est jamais parvenu crire quelque chose qui russisse le faire connatre. Il tait un simple reporter de presse. Il est venu Hollywood avec un trs petit poste, mais commence immdia tement se lancer dans le jeu mondain. Il fait la connaissance des gens qu'il faut connatre, est invit dans les grandes ftes, frquente les restaurants et les botes la mode. Il a beaucoup de charme et les gens l'aiment. Il a du succs auprs des femmes

et fait un beau mariage avec une femme riche qui a des relations dans les studios. C'est ainsi que M. Schizo est devenu producteur. Mais il tait trop occup avec ses activits mondaines pour apprendre quoi que ce soit sur la fabrication des films, et il ne semble pas avoir amlior ses connaissances sur ce point depuis. Il n'a pas renonc ses anciens idaux et continue se percevoir comme un litt raire. Il est capable de tenir une conversat ion intressante et intelligente sur les cri vains contemporains, discutant de leurs qualits et de leurs dfauts d'un point de vue d'auteur. En mme temps, il est extr mement dsireux de devenir quelqu'un d'important dans l'industrie du cinma. Il veut de l'argent et surtout du pouvoir. Ces deux images concurrentes de lui-mme, d'un ct auteur littraire de l'autre homme d'affaires, sont en conflit perma nent. Comme aucune n'est assez nette pour l'emporter, le conflit se traduit par une sorte d'impuissance dans le travail. M. Schizo ne sait pas ce qu'il veut. Un jour, il discutait d'une scne avec un ral isateur en lui suggrant de la rendre plus complexe. Les deux hommes travaillent ensemble toute une matine pour ajouter des lments la scne. A la fin de la mati nede travail, au moment de partir djeu ner,M. Schizo, sur le point d'ouvrir la porte, se retourne et dit : Tu sais je crois que la scne allait bien comme elle tait, maintenant elle est trop complique. Bien qu'il dirige sa propre unit au sein d'un studio, il a la rputation de cder fac ilement aux responsables ou aux stars ou n'importe qui qui a du pouvoir. Il va parler un ralisateur ou un scnariste connu d'un film qu'il prvoit de faire et dont l'ide est suffisamment originale pour les convaincre de promettre d'y travailler. Mais au moment venu, rien ne va se faire comme prvu parce qu'il y aura eu des changements trop importants l'ide de dpart. Souvent il se retrouve avec une plage de tournage planifie pour lui par le studio et pas d'histoire mettre en film. Alors, pris dans l'urgence, il achte les droits de n'importe quoi, souvent des histoirs qui ne peuvent pas faire un bon film.

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Il est incapable de planifier l'avance, et les quelques semaines avant le tournage sont chaotiques, hystriques et inefficaces. Tout se passe comme s'il avait besoin de se mettre dans un tat de panique et de communiquer cet tat tous ceux qui tra vail ent avec lui. Il est toujours sur le dos de ses scnaristes, va tout le temps les interrompre et les dranger. Les scnaristes excds vont le menacer de tout laisser tomber. Alors M. Schizo va les implorer de ne pas partir, de ne pas le lcher au milieu d'une telle crise. Et le scnariste va rester au nom de ses liens personnels avec M. Schizo et du principe selon lequel il ne faut jamais abandonner un film en cours. Schizo choisit habituellement des scnar istes qui sont connus, et trs bien pays comme ce qu'il aurait voulu tre lui-mme -, et il tablit avec eux des liens d'amiti. Ce ne sont pas ses fantaisies que M. Schizo projette sur ses films mais bien plutt son tat de confusion d au conflit qui existe entre les deux aspects de sa per sonnalit. Comme on pouvait s'y attendre, aucun des films qu'il a produit, n'a rell ement eu de succs au box office ni recueilli de bonnes critiques. M. Perspicace est diffrent de tous les producteurs dj dcrits. Il a la quarantaine et est producteur depuis quatre ou cinq ans. C'est un diplm de l'universit avec une licence d'art dramatique qui a pratiqu toutes sortes de choses - de la ralisation, de la comdie, de l'criture et de la pro duction. Il voulait devenir producteur Broadway. Aprs l'universit, il vient New York et gagne des revenus modestes avec des petits boulots plus ou moins lis au thtre. Il y a une dizaine d'annes, M. Perspi cace est venu Hollywood pour essayer de vendre des histoires originales aux studios. Pas de succs. Plusieurs fois il faillit faire une vente mais les choses ne se font pas au dernier moment, pour des raisons diverses. Pendant plus d'un an et demi il doit vivre en empruntant de l'argent. Par l'interm diaire d'un ami scnariste qui travaillait pour un gros studio, il obtient un travail pay 50 $ la semaine. Il travaille l pen dant neuf semaines sur des scripts de

terns et de films B, la suite de quoi on lui offre un contrat 50 $ la semaine. Trou vant la somme modeste, il refuse. Il n'avait accept de commencer ce prix-l qu'en esprant se voir offrir plus l'issue de ses premires semaines (depuis, la guilde des scnaristes a ngoci un min imum de 75 $ la semaine pour les dbutants et un salaire minimum de 187 $ la semaine ensuite). Pendant plusieurs annes M. Perspicace va donc vivre comme scnariste free lance sur des westerns et des films B. Il a beau coup de succs et gagne 150, puis 350 et enfin 750 $ la semaine. Il a acquis la rpu tation d'un bon auteur de films B. Il ne s'tait jamais considr particuli rement comme un bon scnariste et voulait toujours devenir producteur. On lui pro pose un travail de producteur sur des films B. Il hsite accepter en se disant qu'il aimerait sortir des films B. Mais comme on ne lui propose rien du ct des productions A et que le dirigeant qui lui offrait le poste lui avait dit que le studio souhaitait l'avenir produire des films de meilleure qualit sous la direction d'un scnariste talentueux et intelligent, il finit par accepter. Il jette un il sur les droits dtenus par le studio et trouve un roman dont il pense qu'on peut faire un excellent mlodrame. Il demande au producteur s'il peut engager comme scnariste 150 $ la semaine un de ses anciens amis avec lequel il avait tr availl pour un magazine. Cet homme n'avait jamais crit de scnario de film mais M. Perspicace tait convaincu qu'il pourrait bien travailler avec lui. Le salaire de 150 $ la semaine tait si bas que M. Perspicace eut gain de cause. Les deux hommes se mettent travailler ensemble, et en trois semaines ils obtiennent un synopsis de 85 pages qui obtient le OK des respons ables. Ils commencent crire le scnario, travaillant nuit et jour. M. Perspicace aide son ami auteur sur des problmes de struc tureou des questions techniques. Entre-temps un producteur de films A d'un autre studio voulut acheter les droits du roman sur lequel tait bas le scnario. Le responsable du studio ne savait rien de

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ce roman si ce n'est qu'il tait dans leur dpartement des films et que M. Perspi cacey travaillait. Mais quand il vit qu'un autre studio, trs prestigieux, s'intressait au livre, il convoqua M. Perspicace pour discuter de son scnario. Ce dernier fut trs enthousiaste et parla en termes convaincants du film remarquable qui pou vait tre fait. Le responsable fut impres sionn, surtout du fait que quelqu'un d'autre tait aussi intress, et lui demanda pourquoi il n'avait pas pris un meilleur scnariste pour travailler avec lui. Dans son esprit, il tait impensable qu'un scna riste pay 150 $ la semaine puisse tre bon. M. Perspicace lui rpondit que ce sc nariste valait au moins 3 000 $ la semaine, et qu'il avait une chance incroyable de l'avoir eu ce prix-l. Il russit communiq uer sa confiance au responsable qui aurait sans doute sinon hsit. On lui permet donc de continuer dans les mmes condi tions. Le scnario fut termin en neuf semaines, et quand les responsables le lurent, ce fut l'enthousiasme ; ils refus rent donc de revendre les droits du roman et donnrent aux deux auteurs le temps qu'ils voudraient pour peaufiner leur sc nario. Ce fut fait en trois mois. Le film eut un budget plus important que prvu, pas tout fait un budget de film A, mais plus qu'un budget habituel de film B. Ce fut un norme succs qui rapporta des bnfices colossaux. M. Perspicace est maintenant un pro ducteur de films A. Il a gard son ami sc nariste avec lui et ils travaillent rgulir ement ensemble en quipe. Ils ont les mmes gots, les mmes ides sur les choses et se respectent mutuellement. Le scnariste est timide et mal l'aise en socit, le producteur a suffisamment de force de caractre et d'entregent pour imposer ses choix aux responsables quand c'est ncessaire, tous deux forment une trs bonne quipe. M. Perspicace a eu plu sieurs hits au box office, et il a maintenant beaucoup de pouvoir dans le choix de ses films. Il ne se prend pas pour un gnie cratif, mais il se sait capable de reconn atre une bonne ide et de bien s'entourer en choisissant des scnaristes et des

sateurs qui sauront la mener bien. Il est une des rares personnes d'Hollywood qui ne croit pas dmesurment la chance. Il a toujours su ce qu'il voulait, s'est rgulir ement dirig vers son objectif, et l'a atteint sans avoir eu jouer le jeu d'Hollywood. Bien qu'il ait abandonn son prcdent mtier de scnariste, il est d'accord avec les ralisateurs, les scnaristes ou les comdiens qui sont devenus producteurs, pour dire que le rle du producteur n'est pas si important que cela. Lui-mme, pourt ant, aime bien l'exercer et il y apporte l'exprience et les comptences qu'il a pu acqurir auparavant. Les producteurs, comme d'autres pro fessionnels du cinma, ont des antcdents et des trajectoires varis, parfois typiques, parfois atypiques. M. Perspicace, ce diplm qui a des gots intelligents et croit en ses choix, est quelqu'un de tout fait exceptionnel. M. Scoop, avec sa dvotion fanatique aux films et aux questions sociales, n'est pas typique non plus. La grande majorit des producteurs de films A serait plutt reprsente par M. Mdiocre qui est producteur depuis trs longtemps et travaille selon des formules toutes faites. Par M. Courbette, un homme habile et intelligent, mais qui manque de courage et de confiance en lui-mme. Par M. Persvrant, un homme consciencieux et travailleur mais sans talent. Ou par M. Schizo, qui travaille dans la panique et vit un conflit permanent. M. Toujours-surla-Brche, qui prend un rel plaisir pro duire des westerns et des feuilletons, est assez reprsentatif sa manire du groupe auquel il appartient, mme si on trouve aussi l comme ailleurs des personnalits frustres ou prtentieuses. LES DIEUX A Hollywood il est trs rare d'entendre qui que ce soit parler en termes logieux des dirigeants des studios. La plupart des professionnels, qu'ils soient des ralisa teurs connus, des producteurs excutifs, des stars, des scnaristes ou des personnal its moins importantes comme des assis-

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tants ou des commerciaux, n'ont aucun respect pour les grands patrons et jugent qu'ils ne sont arrivs l que par chance ou par manuvre. Les grands patrons ne sont pas pour eux des gens qui ont une comptence atteste dans leur sec teur. Et pourtant ces mmes personnes sont tout fait capables de reconnatre le talent, quand il existe, et peuvent trs bien tmoi gnerde l'admiration ou du respect envers les quelques rares dirigeants auxquels ils concdent un vritable savoir-faire dans le cinma. Le profil du patron de studio emprunte trois types : le seigneur mdival, le leader politique et le dirigeant d'entreprise. Comme tous les hommes d'affaires ces patrons sont la recherche du profit, mais ce n'est jamais leur objectif prioritaire, et rarement leur seul objectif. Pour la plupart d'entre eux, le pouvoir est plus important. (...) Un des patrons de studio, maintenant dcd, avait toujours une pice d'or de cent dollars dans sa poche, et pendant qu'il discutait avec un ralisateur ou un product eur, il avait l'habitude de la jeter en l'air et de la rattraper aprs qu'elle ait rebondi sur son bureau. On imagine bien que le bruit mtallique de la pice sur le bureau en verre ne facilitait gure la discussion pour ses interlocuteurs. Il aimait aussi tenir des runions avec les ralisateurs chez le barbier du studio. Il s'allongeait dans le fauteuil, le visage couvert de mousse raser, pendant que le barbier le rasait, qu'une manucure lui faisait les ongles des mains et qu'un petit noir lui cirait ses chaussures : le ralisateur debout ct tait cens couter avec attention ce que son patron lui disait propos du film qu'il tait en train de raliser. Pourtant cet homme tait capable de se montrer aimable et mme affectueux avec ses subalternes. Mais il ne les respectait pas. Une autre dimension du pouvoir Hol lywood consiste considrer les individus comme des objets, des objets qui ont un prix donn. Cette attitude existe du haut en bas de l'chelle hirarchique. Une per sonne c'est toujours quelque chose que l'on peut acheter par l'intermdiaire d'un imprsario. Un producteur demandera un

scnariste 750 $ la semaine ou un scnariste 2 000 $ la semaine . Un comdien peut tre lou par un studio un autre studio, sans qu'on lui demande son avis ni qu'il sache quelles sont les clauses de l'change. Le studio gagne de l'argent en demandant l'autre studio plus cher que le salaire qu'il verse lui-mme au comdien. Les divisions Relations Publi quesdes studios considrent les comdiens comme une proprit dont ils doivent maintenir la valeur marchande. Une star qui refusait de donner des dtails sur son mariage prochain - dont le studio n'tait pas content -, expliquait un journaliste je leur appartiens. S'ils me disent de ne rien dire, je ne dis rien . Ce sentiment que l'on peut toujours acheter quelqu'un ou quelque chose est bien illustr par cette anecdote qui circulait alors Hollywood : un producteur qui avait envoy sa fille l'universit apprit qu'elle n'tait pas gar de cause de ses trop mauvaises notes et que les enseignants estimaient qu'elle n'tait pas capable de faire des tudes suprieures. Je vais lui acheter une capac it, rpondit-il. Cette dimension fodale du pouvoir repose sur le principe des contrats option qui lient au studio les ralisateurs, acteurs ou autres pour une priode de sept ans. Le signataire ne peut rompre le contrat sous aucun prtexte. S'il refuse un rle, le stu dio suspend le paiement de son salaire, et jusqu' une priode rcente, la dure de suspension tait ajoute aux sept annes du contrat. Cette clause n'est plus lgale aujourd'hui. Si un comdien reoit une offre plus intressante pendant qu'il est sous contrat, il n'a pas le droit de l'accept er. Et les recours en justice faits par des comdiens ou des ralisateurs qui cher chent rompre leur contrat se soldent presque toujours en faveur du studio. S'il est assez rarement fait appel la justice, les cas de comdiens qui connais sent un succs inattendu alors qu'ils sont sous contrat sont en revanche plus fr quents. En gnral, le studio leur donne un bonus et augmente leur salaire rgulier, mais videmment dans des proportions bien moindres que s'ils avaient t en

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position de ngocier. Pour la plupart des comdiens toutefois, le problme est plutt de parvenir rester sous contrat puisque tous les six mois, le studio a la possibilit de rompre leur contrat. En ralit, que le problme se pose dans un sens ou dans l'autre, le principe de ces contrats option qui lient l'artiste au studio pour une priode de sept ans alors qu'il permet en mme temps au studio de le renvoyer tous les six ou douze mois, sans avoir donner de justification, s'inscrit plus dans la ligne des relations entre seigneur et serf, que de celle des relations entre employeur et employ dans le monde de l'industrie moderne. Curieusement les guildes ne se sont jamais battues contre les contrats option, mme si elles ont lutt en faveur d'une rduction de leur dure. Elles prf rent militer pour des salaires de plus en plus levs, qu'elles ont l'air de considrer comme une compensation suffisante des conditions de travail serviles et humil iantes. Au moins on vend cher sa libert. Bien sr tout le monde n'est pas sous contrat. Certains professionnels prennent le risque de travailler en free lance, sur la base d'un nouveau contrat chaque nou veau film. C'est le cas des stars et des acteurs les plus connus. Bien que les relations entre ceux qui ont du pouvoir et ceux qui n'en ont pas suivent toujours un schma bien connu domination versus soumission, il y a toujours un peu de souplesse et de manipulation possible au niveau interindividuel. Dans le Sud, avant la Guerre civile, les relations entre les esclaves et leurs matres avaient sou vent un caractre personnalis ; avec un peu de savoir-faire et en jouant des rela tions sexuelles qui existaient souvent entre les matres et les femmes esclaves, cer taines choses pouvaient tre ngocies. Il en est de mme Hollywood : en principe les situations sont rgies par les contrats et d'autres rgles officielles ; en ralit, les liens sociaux, la flatterie, les cadeaux et les relations sexuelles jouent aussi leur rle. Des cadeaux somptueux sont changs entre les stars et leurs ralisateurs ou pro ducteurs, ou mme entre les stars et leurs cameramen. Les relations sociales ou

sexuelles sont trs nombreuses au moment du tournage du film, mais elles existent aussi en dehors de ces moments-l. Elles sont toutes les deux utilises par ceux qui veulent russir comme par ceux qui ont russi. Les hommes qui ont du pouvoir n'ont en gnral pas d'estime pour ceux qu'ils contrlent de cette manire, et, de leur ct, ces derniers en tirent du ressenti ment, ce qui les conduit manipuler leur tour de la mme faon ceux qui leur sont subordonns (...). La structure du pouvoir varie d'un stu dio l'autre, comme elle variait d'une plantation l'autre dans le vieux Sud. Le pouvoir peut tre entre les mains d'un seul homme ou de plusieurs. Toutefois ce sont toujours les dirigeants des studios qui prennent les dcisions importantes, et notamment celle de choisir les scnarios ou les histoires qui pourraient tre pro duits. Plusieurs producteurs ont la rputa tion de ne jamais lire les scripts, les romans ou les pices qui seraient suscept iblesd'tre adapts mais de se dcider en se faisant raconter l'histoire par quelqu'un. Leur jugement dpend largement de l'e nthousiasme et du talent du conteur. Le sc nario final doit aussi recevoir le OK des principaux dirigeants. Dans un studio o le pouvoir est rparti ente quatre ou cinq dir igeants, le scnario final est envoy cha cun d'entre eux. Il revient en gnral de ces lectures largement amput : seules les parties les plus faibles, celles qui ne susci tentaucune controverse, sont gardes. Les intrigues les plus fortes ont la plupart du temps inquit ou irrit un des dirigeants, et sont donc supprimes. Il arrive aussi qu'un dirigeant se sente oblig de demand er des coupes ou des changements sim plement pour montrer son esprit critique et confirmer son autorit. Le patron lit ou coute une histoire, il agit seul ou en concertation avec d'autres dirigeants, mais dans tous les cas, il se fonde sur ses propres gots pour valuer ceux du public. Il raisonne en se disant que s'il n'aime pas un film, personne d'autre ne l'aimera. Cette stratgie projective qui consiste attribuer d'autres ses propres sentiments est somme toute trs humaine,

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mais elle devient anormale quand elle a ainsi une fonction dfensive et qu'elle repose sur des lments la fois partiaux et superficiels qui risquent fort de ne corres pondre en rien l'exprience d'autrui. On peut lgitimement se demander si cette pro jection des gots personnels sur les gots collectifs est normale ou exacte : et pourt anttoutes les dcisions importantes sur les scnarios sont prises en fonction d'une per sonnalit individuelle. Comme le sont aussi les dcisions concernant le casting, le mont age ou le choix des dcors. (...) Comprendre la personnalit de ces patrons est donc aussi important qu'tudier leurs coutumes. Et pour les comprendre il faut s'intresser la manire dont ils en sont arrivs l. La plupart d'entre eux ont t dans l'industrie du cinma depuis ses dbuts, ce qui fait qu'une multitude d'anecdotes sur leurs commencements de carrire circulent Hollywood. La lgende de M. Malin, aujourd'hui dcd, remonte aux jours des pionniers en Californie, quand il vendait, avec un assoc i,du savon aux chercheurs d'or. Il com mena par doubler son associ en coupant les savons en deux et en les vendant pour le prix d'un savon entier. Il devint trs vite riche et commena acheter des cabarets et des salles de spectacle un peu partout dans l'Ouest. Un concurrent arriva sur le mme march, et la comptition entre les deux hommes fut terrible au point que qui conque travaillait pour M. Malin ne pouv ait travaillait pour son concurrent et viceversa. M. Malin rgla le problme avec son habilit habituelle en mariant sa fille avec son concurrent, ce qui lui permit de fusionner les deux affaires. Quand l'indust rie du cinma dmarra, il acheta un circuit de salles qu'il revendit ensuite un studio. La clause de vente stipulait que son fils serait engag comme producteur perman ent par le studio. Le fils tait alcoolique et finalement le studio dut lui verser une rente sans obtenir aucun travail en change. On raconte aussi l'histoire de ce patron qui tait issu d'un milieu social trs pauvre et avait commenc sa vie comme employ de bureau. Par hasard il fait la

sance, sur une plage de Coney Island, du prsident d'une compagnie de films qui le prend comme secrtaire son bureau de New York. Il commence grimper dans l'chelle hirarchique. Peu aprs il se fiance avec la fille du patron, et obtient un poste de producteur excutif. Il reoit alors une meilleure offre venant d'un studio concurrent, offre qu'il s'empresse d'accept er. Il rompt ses fianailles. Comme la plupart des patrons ayant son profil, il s'entoure d'assistants, issus d'un milieu populaire comme lui et qu'il avait connus dans sa jeunesse. La plupart d'entre eux n'taient pas particulirement forms ou dous pour le cinma, mais c'tait les seules personnes en qui il pou vait avoir confiance. C'est un phnomne frquent, et pas seulement dans l'industrie du cinma, les hommes qui sont partis de rien et qui ont russi la force du poignet se mfient des hommes qui ont reu une formation. Mais tous les responsables des studios ne sont pas des autodidactes. M. Intelligent, une personnalit trs exceptionnelle dans le milieu, vient de la classe moyenne et avait l'ambition de devenir un auteur dramaturgique. Pendant des annes, il crit des pices qu'il n'arrive jamais monter Broadway et vit de petits boulots. Comme beaucoup d'auteurs sans succs, il passe ses ts faire de l'animation de spectacles dans des colonies de vacances. Il part Hollywood et tente sa chance comme sc nariste. C'est le succs. Puis il devient pro ducteur, l aussi avec une grande russite. Il vient d'tre nomm la tte du secteur pro duction d'une major, accomplissant ainsi une trajectoire tout fait sans prcdent pour un ancien auteur. A la diffrence des deux exemples prcdents, il aime s'en tourer de collaborateurs qui sont forms, capables et intelligents. Les patrons de studios sont souvent des personnalits trs complexes. M. V.I.P., qui dirige un studio important, a la rputation de vouloir contrler tout et diriger tout le monde. Mais malgr cette folie du pouvoir, il est aussi passionn de cinma, et compte quelques films trs originaux et trs bons parmi l'ensemble de ses productions.

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M. V.I.R ne supporte aucune interven tion de quiconque et se mle du moindre dtail. Tous les employs du studio, petits ou grands, ont une anecdote raconter ce sujet. Un ralisateur trs connu lui disait qu'il ne trouvait pas bons les effets sonores du film. M. V.I.R se tourne vers lui en hur lant : Qui a dit que VOUS tiez bon ? Foutez le camp ! Le ralisateur ne parla plus de la bande son, mais il quitta le stu dio peu de temps aprs. (...) Une autre fois, il reprocha un chef costumier qui avait trente ans de mtier d'avoir fait un col de costume trop long de quelques cen timtres. Le costumier dut s'excuter et raccourcir le col. M. V.I.R a un besoin de dominer si fort qu'il lui arrive d'imposer ses ordres mme si cela joue contre les intrts du studio. Un ralisateur trs talentueux essaie de refuser de faire un film parce qu'il trouve que l'histoire sonne faux et que le film ne peut tre qu'un flop. Il dit M. V.I.R qu'il n'aurait aucun plaisir tourner un mauvais film et que cela risquait de compromettre sa rputation. Celui-ci lui rtorque que le scnario est OK et que le film doit tre tourn. Le ralisateur insiste, en vain. M. V.I.R raconte ensuite partout qu'il voul ait que ce ralisateur fasse un flop car il venait de russir trois films coup sur coup et qu'il devenait trop indpendant. Un chec le ferait souffrir et le rendrait plus mallable. Beaucoup d'acteurs et de ralisateurs n'aiment pas travailler pour M. V.I.R parce qu'il introduit des changements de der nire minute dans les scnarios. Les comd iens se plaignent que les ralisateurs ne savent pas au jour le jour ce qu'ils vont tourner. Ils arrivent au studio ayant appris leur rle, et tout a chang, parce que M. V.I.R a fait remplacer cinq pages du scnario sans prvenir personne. Ils ne peuvent avoir confiance ni dans le ralisa teur, ni dans le producteur car tous deux sont compltement soumis aux directives de M. V.I.R, qui intervient tout au long du tournage. La scne suivante, qui se passe dans une salle de montage, illustre bien cette atmo sphre. Quand M. V.I.P. assiste la

mire projection d'un film qui vient d'tre mont, c'est toujours son projectionniste personnel qui est derrire le projecteur. Dans la salle il y a un certain nombre de personnes : le producteur, le ralisateur, les monteurs, les comdiens, et d'autres qui ont particip au film. Ils attendent tous l'arrive de M. V.I.R Quand le projection niste entend son pas dans le hall, il teint immdiatement les lumires et tout le monde se tait. Le grand homme entre et la projection commence. La situation est inverse quand un des banquiers du Conseil d'Administration visite le studio. L c'est M. V.I.R qui devient un laquais aux ordres. Le studio tait en train de faire un film tir d'une pice succs de Broadway. A la premire projection, M. V.I.R avait reconnu aimer le film sauf une scne de rve dont il avait dit au ralisateur : Cette scne est nulle, il faut la couper. Ce qui avait t fait. Seconde projection en prsence du banq uier. Ce dernier avait vu la pice Broad way,et la fin de la projection se tourne vers M. V.I.R en lui disant : Mais qu'est devenue la scne du rve ? M. V.I.P. reste silencieux pendant quelques secondes puis lui rpond : Nous y travaillons. Ds que le banquier eut quitt la salle, M. V.I.P. dit au ralisateur de remettre la scne du rve. Ce qu'il y a d'intressant, c'est que M. V.I.R avait fait supprimer cette scne parce qu'il la trouvait mal ralise et pas essentielle dans le film. Il ne souhaitait pas payer un nouveau tournage de la scne et dcida de la couper plutt que de la refaire. Mais quand le banquier lui posa la question, il ne pouvait pas se permettre d'tre en dsaccord avec lui, pas plus qu'il ne pouvait permettre un de ses subordonns d'tre en dsaccord avec lui-mme. Pourtant M. V.I.R n'est pas quelqu'un qui manque d'intuition. Au montage, ses suggestions sont parfois bonnes et peuvent contribuer amliorer le film. Le problme, c'est que ce ne sont souvent pas tant des questions de qualit filmique ou de bnfices qui sont en cause, que l'obsession de dominer ceux qui l'entourent. M. V.I.R a l'ambition de dire JE l'ai fait quel que soit le nombre de gens qui ont contribu au film. (...)

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Gnralement, ceux qui ont travaill pour M. V.I.P. passent leur temps dnon cer son gocentrisme, mais beaucoup sont aussi prts reconnatre qu'il lui arrive d'tre comptent sur un film et que sa vie est entirement consacre au cinma. Au moins, disent-ils, il passe du temps au stu dio. Le simple fait que ce dernier point soit mentionn frquemment et spontanment en dit long sur ce qui est reproch aux autres dirigeants de studio qui passent leur vie s'intresser des choses extrieures au cinma, comme les chevaux de course, le yachting, l'aviation ou les femmes. Ce qui les motive dans le cinma c'est l'ar gent, pas les films. M. Intelligent, dont il a dj t quest ion, fait partie d'un nouveau type de diri geant. Il estime que le contenu d'un film est au moins aussi important que les stars qui y jouent, si ce n'est plus, et que les meilleurs films sont ceux sur lesquels un homme, un producteur, un ralisateur ou un scnariste laisse son empreinte. Son objectif est qu'au sein de l'ensemble des productions du studio - qui compteront des comdies musicales, des films bur lesques, et des westerns - il y ait quelques films plus srieux qui illustreront un des aspects de la vie contemporaine. Il sait bien qu'il doit faire gagner de l'argent au studio s'il veut continuer tre aussi bien pay. Mais ni la question des bnfices ni celle des gains personnels ne l'ont dis suad de chercher produire des films de qualit. C'est un homme intelligent et cul tiv, et pourtant c'est probablement une des personnes les moins prtentieuses des studios d'Hollywood. Jamais il n'a besoin de faire comme ces autres dirigeants qui tentent sans cesse de se faire passer pour des intellectuels. (...) M. Intelligent ne joue pas aux courses, ne frquente ni les yachts ni les botes de nuit, et de manire gnrale il pratique peu toutes ces activits qui sont supposes permettre de jouer le jeu Hollywood. Il ne nglige pas les relations personnelles pour autant. En ral it il a une personnalit tout fait part : il est d'un caractre gal, peu tendu, et capable de s'entendre avec toutes sortes de gens trs diffrents. Plus tonnant encore,

il respecte les gens avec lesquels il tra vaille. Il ne se fait pas traiter avec la pompe et les rituels des autres patrons de studios et a des relations directes avec presque tous les professionnels qui tra vail ent dans son entreprise. Quand il est en dsaccord avec un producteur ou un ralisateur, la discussion ne se transforme pas en une lutte pour le pouvoir, elle se droule autour d'arguments rationnels lis au film et sans que l'issue en soit connue d'avance. Un comdien d'Hollywood connu pour ses seconds rles dans les films des douze dernires annes me racontait que son exprience dans le studio de M. Intelligent avait t franchement unique. Dans le stu dio de M. V.I.P. , o il avait tourn plu sieurs films, les producteurs passaient de temps autre sur le pateau pour dire bon jour. Les relations s'arrtaient l. Dans un autre studio, plus important, o il avait tra vaill pendant cinq ou six ans, il n'avait aperu les responsables que deux fois et sans jamais qu'ils lui adressent la parole. Chez M. Intelligent, les comdiens avait reu une lettre personnelle et une pingle de cravate au dbut du tournage, et les comdiennes des fleurs et une lettre d'e ncouragement. A la fin du tournage, M. Intelligent lui avait envoy une copie du scnario avec une ddicace personnelle et manuscrite. Pendant le tournage, M. Intelligent venait sur le plateau, faisait des suggestions trs utiles, toujours d'une faon courtoise et calme, rien voir avec ces ordres premptoires habituellement hurls par les autres producteurs. Ce comdien, qui avait beaucoup de succs et de prestige, ne se lassait pas de me donner des dtails sur cette exprience, et il me dit la fin de la conversation : J'adorerais retravailler pour lui. M. Intelligent est le seul dirigeant d'un studio important qui suscite un tel attach ementchez des professionnels qui ont russi. Tous, producteurs, ralisateurs, comdiens, scnaristes ou commerciaux lui vouent une vritable admiration et le respectent. On est bien loin des relations, fondes en face face sur la flatterie et en coulisses sur le dnigrement ou mme le

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mpris, qui existent avec la plupart des autres dirigeants. L'atmosphre de son stu dio n'a rien voir avec celle des studios o l'autorit s'exerce par la peur. Dans un de ces derniers, tout le monde, des respon sables de dpartement aux petits rles, en passant par des auteurs ou des ralisateurs pays 3 000 $ la semaine, ne parle qu'en chuchotant mme pour dire des choses insignifiantes et mme quand le patron n'est pas prsent. Finalement, on peut se demander si les producteurs sont si ncessaires que cela. On pourrait trs bien produire des films o les ralisateurs auraient le pouvoir qu'ont actuellement les producteurs, et o les questions purement financires seraient assures, comme elles le sont aujourd'hui, par les responsables du budget - qui eux, au moins, n'ont pas tendance se consid rer comme des cratifs. Mais partir du moment o ce systme dans lequel les pro ducteurs font la loi existe, il ne semblerait pas draisonnable que les producteurs soient au moins capables de choisir de bonnes histoires pour faire des films et sachent s'entourer de gens susceptibles de

les aider les mener bien. On ne peut pas acqurir une telle comptence en vou lant simplement gagner de l'argent : il faut comprendre et connatre le thtre, la litt rature, les gens et le cinma. Et il faut en mme temps avoir les qualits de planifi cation et d'organisation des hommes d'af faire. Or, trs peu de producteurs ont toutes ces qualits. Un homme ne fera pas un bon prsident d'universit s'il n'a pas un min imum d'exprience de l'enseignement et des questions de scolarit. En mme temps, un bon prsident d'universit sait se contenter d'tre un administrateur et ne se mle pas dans le dtail des intrts de recherche de chacun des universitaires. Le problme Hollywood c'est qu'alors que le mtier de producteur est fondament alement administratif, ceux qui l'occupent sont rarement de bons administrateurs, et encore moins souvent des hommes qui ont envie de jouer ce rle. Traduit de l'amricain par Dominique Pasquier

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