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Benjamin GHOZLAN
Pierre RIOU
TD 3210
LEVOLUTION DES
MODELES
PRODUCTIFS
PLAN
Introduction
I . Vers une production de masse
A. Organisation de la production jusqu la Rvolution Industrielle
1. Le moyen ge : un dbut de spcialisation
2. Les prcurseurs de la spcialisation des tches
Conclusion
INTRODUCTION
Lentreprise doit sans cesse amliorer ses performances pour survivre, en particulier sur
le plan des cots, des dlais et de la qualit, ainsi que dans la rapidit de la mise sur le
march des produits nouveaux qui peuvent tre soit des biens ou soit des services.
Cest la fonction de production qui joue alors le rle darme stratgique.
Cest pourquoi les systmes productifs qui ont vocation organiser la production sont
incontournables ds lors que lon parle de lentreprise et plus prcisment de
production.
L entreprise doit mettre en uvre des modles productifs adapts aux exigences du
march tout en tenant compte de laspect humain qui se traduit le plus souvent dans les
conditions de travail : cest en quelque sorte le dfi pos lorganisation de la
production.
Les modles productifs ont connu une volution importante tout au long de lhistoire
tant donn que les contraintes poses, les produits fabriqus et la demande affecte la
production ont de mme beaucoup changs avec le temps.
Le problme pos est alors de savoir sil y a eu phnomne de continuit entre les
diffrents modles et le cas chant quels ont t les facteurs de rupture ?
Les modles productifs ont certes du faire preuve dadaptation leur environnement,
technique, social, humain et conomique.
Cependant, la perspective de rentabilit de lentreprise a tendance a accord la
primaut la production de masse
Nous analyserons alors les prmices de lorganisation de la production qui ont contribu
indniablement la naissance du modle taylorien (I).
Puis, nous nous intresserons la remise en cause du modle de Taylor qui a donn lieu
de nouveaux enjeux en termes dorganisation de la production (II). Enfin, nous nous
interrogerons sur la situation actuelle des processus de production afin de savoir si le
modle taylorien est rellement mort (III).
Cette volution socio-conomique a pour effet de concentrer des travailleurs salaris dans des
units de production dune dimension jusque l inconnue, pouvant atteindre plusieurs centaines
de personnes, et de mettre en place des activits complmentaires sentranant les unes les
autres au sein de ces units. On peut ainsi donner lexemple des horlogers qui ont acquis une
forte avance technologique sur les autres corporations et ont mme commenc appliquer les
principes de la division des tches. En 1763, on relve seize spcialits dans la fabrication des
horloges et vingt dans celle des montres : faiseur de mouvements, finisseur, foreur, faiseur de
ressorts, graveur daiguilles, graveur de cadrans, confectionneur de balancier, polisseur de
cuivres, mailleurs de cadrans, argenteur de cadrans, graveur de botiers, doreur de bronze,
peintre fondeur de rouages, faiseur et polisseur de timbres
Cette volution de lenvironnement influence les rflexions des hommes sur le moyen
dorganiser la production de manire optimale . Adam Smith est ainsi le premier sintresser
la question. On peut voir quil vente dj les mrites, la supriorit de la division du travail dans
son ouvrage La richesse des Nations crit en 1776. Celle-ci serait lorigine de laisance de
tous, de lefficacit conomique.
Cette grande augmentation dans la quantit douvrage dun mme nombre de bras est en tat
de fournir, en consquence de la division du travail, est due trois circonstances diffrentes :
premirement, un accroissement dhabilit chez chaque ouvrier individuellement ;
deuximement , lpargne du temps qui se perd ordinairement quand on passe dune espce
douvrages une autre, et troisimement enfin, linvention dun grand nombre de machines
qui facilitent et abrgent le travail, et qui permettent un homme de remplir la tche de
plusieurs () Cette grande multiplication dans les produits de tous les diffrents arts et
mtiers, rsultant de la division du travail, est ce qui, dans une socit bien gouverne, donne
lieu cette opulence gnrale qui se rpand jusque dans les dernires classes du peuple.
Chaque ouvrier se trouve avoir une quantit de son travail dont il peut disposer, outre ce quil
en applique ses propres besoins ; et comme les autres ouvriers sont aussi dans le mme cas ,
il est mme dchanger une grande quantit des marchandises fabriques par lui contre une
grande quantit des leurs. Il peut fournir abondamment ces autres ouvriers de ce dont ils ont
besoin, et il trouve galement saccommoder auprs deux, en sorte quil se rpand, parmi
les diffrentes classes de la socit, une abondance universelle
Adam Smith traite ainsi du problme de la gestion de production. Par leffet de la division du
travail, le monde deviendrait un immense atelier o chacun serait spcialis.
Smith prend lexemple de la fabrication dune pingle. Selon lui, un homme seul mettrait trs
longtemps fabriquer une pingle, alors que dans une manufacture spcialise, des ouvriers
spcialiss qui auraient chacun quune seule tche (par exemple un coup de marteau)
pourraient produire 48000 pingles en un jour. Cette diffrence de productivit serait due
lemploi de machines et lhabilit des travailleurs spcialiss, do un gain de temps.
Frdric W. Taylor ira plus loin que Smith dans lorganisation rationnelle de la production en
laborant lOrganisation Scientifique du Travail (OST).
Cette tude des temps et des mouvements a t poursuivie par des disciples de Taylor,
comme F.B. Gilbreth, R.M. Barnes, H.B. Maynard.
Ce modle de division / recomposition des tches se base sur la croyance toute technicienne
en lexistence dune forme optimale dorganisation du travail.
La division du travail telle que la pense Taylor vise confier chaque tche lmentaire
louvrier le plus apte la raliser. Cette division est multiforme, mais elle aboutit une
fragmentation maximale des tches : division horizontale et une sparation conception /
excution : division verticale.
Taylor tait partisan de lorganisation staff and line , qui suit le principe de lunit de
commandement .
Il y a donc en fait dans lOST quatre principes de direction scientifiques :
- Les membres de la direction mettent au point la science de lexcution de chaque lment
du travail qui remplace les bonnes vieilles mthodes empiriques Lexcution du travail va
tre spare de sa conception.
- Les dirigeants choisissent dune faon scientifique leurs ouvriers , il les entranent et les
instruisent de faon leur permettre datteindre leur plein dveloppement
- Les dirigeants collaborent cordialement avec leurs ouvriers de faon avoir la certitude
que le travail sexcute conformment au principe de la science qui a t cr
- Le travail et la responsabilit du travail se divise dune faon presque gale entre les
membres de la direction et les ouvriers
La thorie de Taylor a t applique de son vivant. Il travaillait comme ingnieur conseil
travail pour la Betlehem Steel. Il a provoqu de grands changements dans son entreprise :
baisse du nombre demploys, le rendement moyen a t multipli par six en quelques annes,
la rmunration des salaris a augment de 60 80 % .
Face ce constat, Ford se rend compte que lorganisation du travail ne doit pas se limiter
lorganisation du seul procs de travail. En introduisant le five dollars day, il tente de
rsoudre le problme. Quest ce que le five dollars day ? Cest la dcision prise par Ford de
porter (au 1er janvier 1914) le salaire minimum payer aux ouvriers de ses usines 5$ par jour,
en mme temps que la dure du travail tait ramene huit heures. Pour comprendre la
surprise que cette dcision a provoque, il faut savoir que le salaire journalier peru
lpoque par les ouvriers amricains de lautomobile variait entre 2 et 3 $.
Le five dollar day rpondait ainsi un problme spcifique dembauche. Dans ce domaine,
lobjectif fix fut atteint au-del de toute esprance : quelques mois aprs la dcision, de
longues files dattentes se formrent devant les bureaux dembauche de la Ford Motor
Company, tandis que le taux de turn-over retombait 6.4%.
Le five dollars day ne rsultait certes pas dune volont philanthropique, mais son principe va
se rvler essentiel pour le dveloppement de la production de masse, dans la mesure o la
redistribution des gains de productivit va sajouter la baisse des prix pour stimuler le
dynamisme du march.
Standardisation, mcanisation, centralisation, production de masse, marchs de masse,
rgime salarial fond sur la redistribution dune partie des gains de productivit, telles
sont les racines de la division du travail fordienne diffuse aprs la Seconde Guerre mondiale.
Sa diffusion a ouvert des perspectives sans prcdent la croissance cumulative, lajustement
entre production et demande se faisant par la diffusion ex ante des gains de productivit aux
catgories alimentant la production de masse.
conception. Elle rduit les niveaux de qualification, ce qui diminue les possibilits
dadaptation de nouvelles tches. Il existe un autre problme : le principe de la chane
continue implique la soumission de tous la cadence intensive de la machine. Si un maillon
saute tout saute. Tous les lments de la chane sont interdpendants. Cela peut entraner des
arrt de la chane de fabrication, donc des retards.
2) Un modle en crise
Dans les annes 60-70, les gains de productivit obtenus dans la priode prcdente
accroissent le niveau de vie des individus (accroissement du pouvoir dachat des individus
par la baisse relative des prix des biens des produits). Cet accroissement du niveau de vie
combin des phnomnes sociologiques, se traduit par une demande accrue mais plus
diversifie, plus personnalise.
Pour rpondre cette demande, les producteurs doivent diversifier leur production : les
produits ont une dure de vie rduite du fait de lvolution de la demande ; les producteurs
doivent anticiper les volutions grce au marketing. Les concepts de cycle de vie des
produits et de portefeuille de produits deviennent des rfrences et poussent linnovation
pour bnficier dun avantage comptitif . Le marketing scrute le march , la production
suit sous le contrle de la finance grce aux outils (dont la comptabilit industrielle) mis
au point au cours de la priode prcdente.
Dans ce contexte, les conomies dchelle deviennent plus difficiles dgager et leffet
dexprience joue plus rarement car la diversit de la demande conduit des micro-cadences
incompatibles avec lapprentissage qui suppose une assez forte rptitivit.
Ainsi les modles produits par Renault voient leur nombre de variantes progresser fortement :
Modle
Renault 4 1963
Renault 16 1971
Renault 18 1982
11
6000
60000
A partir du milieu des annes 70, lorganisation taylorienne, dans de nombreux cas, ne peut
plus faire face lvolution des marchs.
En effet conue pour une production uniforme, lunit de production taylorienne engendre
dysfonctionnements et contre-performances quand, au sein dune mme unit, les activits
de production htrognes se multiplient pour rpondre la diversit de la demande. W.
Skinner nonce le principe de focalisation, selon lequel une unit de production ne peut pas
tout faire : rduction des prix, diminution des dlais, amlioration de la qualit et de la
flexibilit. Dans le mme temps, W. Abernathy et K. Wayne montrent que la recherche deffet
dapprentissage est source deffets pervers essentiellement en terme de rigidification des
entreprises. Certains constructeurs automobiles en privilgiant les grandes sries ne pouvaient
rpondre loffensive de leurs concurrents qui privilgiaient des sries plus courtes (sries
limites lies une saison ou un vnement) mais bien mieux adaptes la demande ; leurs
chanes de montages taient trop rigides.
Cherchant rduire les cots par effet dapprentissage et conomies dchelle, les entreprise
ne font pas voluer correctement leur appareil de production pour rpondre la
diversification de la demande.
Bref les dysfonctionnements et les contre-performances se multiplient. Ces derniers se sont
manifests par une plus grande frquence des grves, un accroissement des taux de turn over,
des taux dabsentisme, une augmentation des rebuts, une baisse de la qualit et de temps en
temps de la productivit.
On voit donc bien que lorganisation du travail du one best way atteint ses limites lheure de
la transformation des marchs : globalisation, flexibilisation. Le taylorisme sous sa forme
originelle a t pouss sa perte.
Les travailleurs sont soumis, alins leur machine la cadence intensive de la chane de
montage. Ils neffectuent quun petit nombre de tche cause de la partialisation. Leur
travail est donc rptitif. Ils sont considrs comme des robots, ils effectuent leurs gestes
machinalement sans jamais avoir rflchir.
Les travailleurs dans les annes 70 ralisent que cette situation nest plus soutenable, leurs
exigences sont plus nombreuses, ils ne peuvent plus supporter une telle qualit de vie. Ce
sont donc les fondements mme du taylorisme qui lont conduit sa perte.
A la vue de ces dysfonctionnements, de nombreux conomistes et sociologues ont cherch
former de nouvelles stratgies dorganisation productive. Certaines en totale rupture avec le
taylorisme.
Dans les annes 50 il fallait six mois pour obtenir une 2 CV, vhicule standard
et dpouill. Dans les annes 80-90, le client sattend trouver trouver le
vhicule quil souhaite avec 20000 variantes, une qualit, une fiabilit et un
service levs.
On demande la production de fabriquer des gammes de produits de plus en
plus tendues, tout en maintenant et mme en rduisant les cots et en
amliorant la qualit.
On demandes la production, une grande flexibilit en volume et en produit,
de savoir travailler sans stock et dtre disponible pour lancer rapidement de
nouveaux produits.
Il est un fait que les cots salariaux sont levs en France, cest pourquoi
lentreprise lorsquelle ne dlocalise pas sa production optera pour la
diminution des temps de fabrication. Concrtement, cela se traduit par le
recours lautomatisation, linformatisation et lorganisation.
Ainsi, dans lindustrie textile, le temps de fabrication dune chemise est pass
de 20 minutes 5 minutes et dans lindustrie automobile, le temps de montage
dune voiture est pass de 25 heures 16 heures.
La qualit:
La flexibilit :
Lapprentissage
Origine :
Dans les annes 60, aprs avoir analys les mthodes fordistes, Eiji
Toyoda, membre de la famille fondatrice du groupe Taichi Ohno, a
mis au point cette mthode. Il faut noter qu cette poque, la
productivit japonaise tait dix fois infrieure la productivit
amricaine. Aprs de 20 ans de rodage, la mthode fut largement
utilise au Japon.
Le modle JAT sinscrit dans une logique de flux tirs , o la fabrication nest
jamais anticipe. Cest pourquoi il peut tre intressant de le combiner avec le
modle de planification MRP qui est dans une logique inverse cest--dire celle
des flux pousss .
Le modle MRP a t mis au point aux EtatsUnis dans les annes 1960 et est la
base de la plupart des logiciels de gestion de la production assiste par ordinateur
(GPAO). Il permet de calculer les besoins nets en matires fabriquer ou acheter,
en fonction du carnet de commandes, des stocks et des en-cours.
Le modle MRP en actualisant quotidiennement les donnes, en fonction des
informations commerciales reues, permet danticiper la demande.
Cette anticipation de la demande a pour objectif de mieux grer les stocks moyen
et long terme (matrise des dlais de commande et de la valeur des stocks). Cette
mission rejoint en un sens celle du modle JAT, cependant les 2 modles
nagissent pas au mme niveau : la logique du MRP est danticiper la demande
pour planifier lapprovisionnement tandis que celle du JAT est de se laisser
guider par la demande pour produire.
Par exemple : lusine Renault du Mans adopte la combinaison des 2 modles :
Dans les ateliers de production, la production est organise selon la mthode JAT
(des tiquettes kanban sont apposes sur les conteneurs pour indiquer la fin de
chaque tape de production quelle doit tre la prochaine tape de production).
Cest le principe de pilotage de loffre par la demande.
Par contre, lapprovisionnement est gr par un systme informatis bas sur les
principes du MRP : chaque usine de montage transmet quotidiennement sur
ordinateur ses commandes pour le jour J+3 et ses prvisions de commandes pour
les 3 jours suivants.
Le MRP renforce la standardisation des pices de base de telle sorte que la
diffrenciation seffectue au montage final (par exemple dans le secteur
automobile, mme sil y a une diffrenciation finale des modles, les pices de
bases telles que les essuie-glace sont les mmes pour chaque modle).
_les nouvelles techniques sont des remdes miracles : non puisquelles sont plus
difficiles utiliser que prvu, les objectifs sont rarement atteints, les dlais de mise
en uvre dpasss et en consquence la rentabilit dcevante.
Lorganisation ne convient plus mais on na pas trouv de vritable modle de
remplacement.
Taylor, lanti-modle est mort mais o est le modle ?
Ouvriers sous
Contrainte
automatique
Ouvriers
utilisateurs
De linformatique
Ouvriers
posts
2x8
3x8
pourtant maillon central du taylorisme. De plus, on trouve dans lusine des machines spciales
afin dviter des charges aux ouvriers.
Un systme o tout est organis autour du social. La libert des employs au niveau des
tches est relle, ils voluent leur guise. On assiste un travail densemble o lesprit de
groupe est trs important. La gestion participative est trs prsente, les syndicats actifs
favorisent le brainstorming et finalement les groupes sont compltement autonomes.
Les seuils de rentabilit ne furent jamais atteints, cest pourquoi lentreprise Volvo ferma
lusine dUddevalla en 1993. Les dirigeants de Volvo ont voulu baser lexprience sur un
aspect peut tre trop social, trop libertaire, sans assez dencadrement, et nont pas donn
assez dimportance la gestion de la production en elle-mme, ce qui a conduit des
problmes dabsentisme et doisivet.
En rsum, Volvo sest retrouv face la ralit conomique, plus de libert pour le
travailleur et plus de social ont t un chec puisque lusine a ferm ses portes.
Mme si les structures deviennent plus flexibles, il existent toujours des temps de
production contraignants. La diminution des temps morts demeure le fondement
de lorganisation : il sagit toujours de lutter contre la flnerie, non plus contre
celle des hommes, mais celle des machines. La production en flux tendu, le JAT,
ne sont en fait rien dautre que lexpression dun taylorisme modernis.
La cadence, les rythmes de travail contraignant, nont pas disparu, au contraire,
lautomatisation a permis dacclrer ces cadences.
La polyvalence peut avoir comme effet secondaire laccentuation des rythmes de
travail. De plus lintroduction de la flexibilit ne remet pas en cause la division
verticale du travail : les tches manuelles rptitives et parcellises nont pas
disparu.
Mme si elle est camoufle, la production de masse est toujours dactualit.
Comme nous lavons remarqu prcdemment concernant le modle MRP, la
diffrenciation retarde permet de recourir une production standardise et de
diffrencier les produits en fin de cycle de production.
Le travail reste toujours chronomtr afin de tenir les dlais impos par le march.
Enfin, la qualit totale requiert un contrle de chaque lment de la chane de
production et abouti ainsi parcellisation des tches.
Ce sont donc les exigences en terme de qualit et de dlai qui donnent lieu au notaylorisme.
Le toyotisme :
Fond par lingnieur Ohno, le modle toyotiste consiste sadapter aux exigences du
march. Il prend donc en compte la flexibilit, , la qualit, le cot et les dlais. Le
toyotisme est en quelque sorte une revisite du taylorisme car ses fondements
principaux sont identiques :
_ une production de masse (Toyota reste le premier constructeur mondial avec
3.900.000 vhicules produits en 1999). Le principe de diffrenciation retarde est
combin avec la production standardis (sur une mme plate-forme, sur une mme
caisse, on greffe en dernire minute les diffrences : moteur, siges).
_ la main duvre reste non qualifie et contrle malgr certaines manuvres
psychologiques (cercles de qualit).
_ enfin, elle conserve des cadences trs leves dues lautomatisation et aux dlais
tenir.
Il est donc difficile de passer outre les principes de bases apports par Taylor. Cest
pourquoi les modles actuels tentent de concilier les exigences du march
(flexibilit, qualit et dlais essentiellement) et le savoir-faire productif issu du
taylorisme.
CONCLUSION
En conclusion, lorganisation des stratgies productives a beaucoup volu
puisquen un sicle, on a connu pratiquement 50 ans de domination du modle
classique adapt lconomie dabondance.
Suite aux volutions du march mettant en relief la rigidit du modle taylorien,
ce-dernier fut abandonn dans sa forme originelle.
On a alors vu merger beaucoup de nouveaux modles caractriss par de
nouveaux concepts : production en flux tendus , intgration des notions de qualit,
cots, dlais et flexibilit.
Il nempche que le taylorisme na pas vraiment disparu et prend place dans des
secteurs plus rcents comme les services.
De plus, la notion de modle unique nexiste plus, la diversit des secteurs
dactivit le rend impossible, cest pourquoi les entreprises mettent de plus en plus
en place des modles de gestion de production personnelle bass sur les situations
auxquelles elles sont confrontes.
Enfin, il est intressant de remarquer linteraction qui existe entre
lenvironnement de lentreprise et la dynamique des systmes productifs.
En effet, lenvironnement aura t un facteur essentiel de remise en cause du
modle classique et rciproquement lorganisation de la production influe sur
lenvironnement tant du point de vue technique et conomique que social et
humain.
SOURCES
Problmes conomiques,
N 2359, 19 Janvier 1994 : Vers de nouvelles formes dorganisation de la production.
N 2447, 22 Novembre 1995 : Lre de la productique : crise ou dpassement du modle
classique dorganisation.
N 2458, 7 Fvrier 1996 : Par quel systme remplacer le Fordisme ?
La richesse des nations
Adam Smith, 1776
Principles of scientific management
Frdric Winslow Taylor, 1912
La socit industrielle en France
Jean-Pierre Daviet, Dunod
Prcis dorganisation et de gestion de la production
Luc Boyer
Limits of the learning curve
W. Albernathy et K. Wayne, Harvard-Lexpansion n7 ( 1977)
The focused factory
W. Skinner, Harvard-Lexpansion n6 (1977)
La gestion de production
A. Gratacap, Dunod (1999)
Gestion de production
P. Roger, Prcis Dalloz (1992)
Une nouvelle typologie pour les systmes de production
Y.Gousty et J-P . Kieffer, RFG (juin 1988)
Division du travail, changements techniques et croissance
R. Boyer et G. Schmeder, DEES n87 (mars 1992)
LEXIQUE
Abondance : tat durable dquilibre entre les besoins et les biens destins les satisfaire. L
Labondance soppose la raret.
Concourance : ingnierie simultane, tches en parallle, simultanes, convergentes.
Efficience : efficacit, capacit de rendement.
Flexibilit : ajustement rapide des quantits, des prix et des qualits aux variations du volume
et de la structure de loffre et de la demande sur les marchs.
Juste temps : ide dajuster loffre la demande, production en flux tendue. La demande
dtermine loffre. Il faut sadapter aux variations qualitatives et quantitatives des
consommateurs au plus vite. Systme de pilotage de la production court terme devant
permettre de produire la demande.
Gains de productivits : ils sont raliss quand le rapport entre le volume de la production et
le volume des moyens mis en uvre pour obtenir cette production augmente.
Gestion de production : assurer efficacement la combinaison des facteurs de production. Le
management des oprations consiste fabriquer au moindre cot des produits de qualit
disponibles dans les meilleurs dlais et dont la demande est susceptible dvoluer rapidement.
Productique : application de lautomatique et de linformatique aux processus de production
industrielle.
Rentabilit : rapport entre un revenu et le capital engag pour lobtenir.
Transversabilit : recomposition de lentreprise par flux et processus et non par fonction,
logique du service. Le vrai patron cest le client ou le responsable du projet et non le
responsable de la fonction.
No-taylorisme : taylorisme radapt aux nouvelles donnes du march.
Post-taylorisme : nouvelles thories en rupture avec le taylorisme.