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Historique Stratgique

Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry

Les stratgies concurrentielles


Illustrations des prcdentes ditions

La stratgie hybride de IKEA


Combiner prix bas et cration de valeur peut tre une stratgie gagnante, condition de se montrer innovant.
Depuis sa fondation en Sude en 1953, IKEA avait construit un rseau global de magasins prsent dans 28 pays.
Pour autant, son concept de distribution tait rest le mme : offrir une large gamme de produits
dameublement fonctionnels et au design soign, un prix si bas que la majorit des gens peuvent les acheter .
Le succs dIKEA reposait sur la simplicit des produits, des meubles en kit au design scandinave que les
clients transportaient et assemblaient eux-mmes. Les normes magasins situs la priphrie des grandes
agglomrations, entours de vastes parkings, intgraient des services tels que cafs, restaurants, accs pour
handicaps et mme garderies pour enfants. Les clients rclamaient des meubles de style et de qualit, au prix
raisonnable et aisment disponibles. IKEA avait rpondu leur attente en les incitant participer eux-mmes la
cration de valeur en prenant en charge certaines des tches traditionnellement dvolues au fabricant ou au
distributeur, comme lassemblage et la livraison des produits. De mme, linformation sur les produits tait
diffuse au moyen dun catalogue soign, comprenant plus de deux cent pages. Des mtres rubans, des crayons
et du papier taient fournis aux clients dans les magasins, ce qui permettait de rduire le personnel de vente.
Afin de proposer des produits de bonne qualit bas prix, IKEA possdait 30 bureaux dachat rpartis
travers le monde, dont le rle principal consistait identifier des fournisseurs potentiels. Les designers du
quartier gnral assuraient alors la slection de chaque fournisseur pour chaque produit, avec pour critres
principaux le cot et la facilit de fabrication. Les fournisseurs les moins chers taient toujours prfrs aux plus
expriments. Ainsi, un fabricant de chemises avait t choisi pour produire des revtements de fauteuils. Mme
si la procdure permettant de devenir un fournisseur de IKEA tait trs contraignante, les candidats navaient
jamais manqu. En effet, une fois admis dans le systme, un fournisseur pouvait accder un march global,
recevoir de lassistance technique, louer des quipements et obtenir des conseils afin de hisser sa production la
hauteur des standards internationaux de qualit. la fin des annes 1990, la gamme de IKEA comprenait ainsi
12 000 produits, obtenus auprs de 1 800 fournisseurs rpartis dans 45 pays et vendus des prix 20 40 %
moins levs que ceux des concurrents.
IKEA stait toujours caractris par une culture extrmement conome, voire spartiate. Ainsi, dans les
premires annes, lentreprise avait t dlocalise au Danemark pour chapper la taxation sudoise. Le
directeur gnral de lentreprise, Anders Moberg, personnifiait cette philosophie : il circulait dans une Nissan
Primera de fonction, shabillait de manire informelle comme les autres employs, pointait en arrivant son
bureau, voyageait en classe conomique et ne descendait que dans des htels modestes. Tous les cadres taient
censs se comporter de cette manire. De fait, ces valeurs avaient t tendues toute lentreprise, dont les
actions ntaient pas cotes, mais dtenues par une fondation nerlandaise. De plus, la stratgie dexpansion de
IKEA navait jamais repos sur dautres ressources que lautofinancement, pour lequel 15 % du chiffre daffaires
taient systmatiquement rinvestis.
Sources : R. Norman et R. Ramirez, From value chain to value constellation: designing interactive strategy , Harvard Business Review,
vol. 71, no. 4, 1993, pp. 65-77.

Questions
1.

Identifiez dautres entreprises qui suivent une stratgie hybride.

2.

Quelles sont les difficults spcifiques la stratgie hybride ?

3.

Quels conseils donneriez-vous une entreprise souhaitant suivre une telle stratgie ?

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Historique Stratgique
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry
NXT coute les leons de Dolby
Pour imposer un standard, il faut disposer dune marque reconnue, de la protection dun brevet et de
relations troites avec dautres entreprises.
NXT pensait que sa technologie les haut-parleurs plats pouvait trouver sa place dans toutes sortes
dapplications, des chanes stro la sonorisation des lieux publics, des autoradios aux tlphones mobiles.
Issus des recherches militaires dans le domaine de linsonorisation des avions, les haut-parleurs plats utilisaient
des matriaux (carton, plastique mince) capables de diffuser des ondes sonores avec la mme fidlit de
reproduction que des haut-parleurs conventionnels de haut de gamme.
Stratgiquement, NXT sinspirait directement de lapproche de Dolby, le spcialiste des technologies audio
dont le nom apparaissait sur la quasi-totalit des gnriques de film, des tlviseurs ou des chanes stro. Dolby
tait une socit non cote dont le chiffre daffaires avait dpass les 140 millions deuros en 2000 et dont le
profit tait qualifi de substantiel . Lessentiel des revenus de Dolby provenait des licences de ses
technologies audio, que lentreprise avait accordes environ 500 entreprises de biens de grande consommation,
dont la plupart des grands fabricants japonais dlectronique. En 20 ans, ces licencis avaient vendu prs de
800 millions dappareils utilisant les technologies de Dolby, protges par de nombreux brevets et reconnues
grce une habile politique de marque. Dolby avait utilis cet excellent rseau de relations pour diffuser des
produits complmentaires aux siens, dvelopps par dautres entreprises.
NXT avait commenc construire ses propres connexions : 200 licences avaient t cdes des entreprises
telles que Philips, Daimler, Chrysler ou Siemens. De fait, mme si lentreprise tait en dficit (pour un chiffre
daffaires 2000 de plus de 21 millions deuros), son cours daction tait au plus haut. Lapproche de NXT tait
comparable celle de Dolby plusieurs titres :

Afin de protger sa technologie, NXT avait dpos plus de 1500 brevets dans 70 pays, bien plus que Dolby.
Ces brevets couvraient non seulement la technologie des haut-parleurs plats mais galement leurs
applications (par exemple des cartes danniversaire parlantes).

Les licencis devaient travailler en troite collaboration avec NXT lorsquils adaptaient ses technologies.
Contractuellement, lentreprise avait un droit de veto sur les produits dont elle estimait la qualit
insuffisante.

NXT sassurait toujours que sa marque apparaissait sur les produits proposs par ses licencis. Comme
Dolby, son logo tait devenu un symbole de qualit sonore. De fait, les innovateurs entraient spontanment
en contact avec NXT, au dtriment de ses concurrents.

NXT envisageait de cder des licences concernant des technologies associes la reproduction sonore, telles
que la reconnaissance de la parole.

Cependant, il existait une diffrence avec lapproche de Dolby. Un tiers des revenus de Dolby provenait en effet
du dveloppement de systmes utiliss par le cinma, que ce soit en studio ou dans les salles. Selon les
responsables de Dolby, cela lui permettait de rester en contact avec la cration cinmatographique et de glaner
des ides pouvant avoir des applications pour ses clients. linverse, NXT ne souhaitait pas avoir dactivit de
production, officiellement afin de ne pas concurrencer ses licencis.
Source : adapt du Financial Times, 6 fvrier 2001.

Questions (les numrotations font rfrence la 2e dition de Stratgique, 2003)


1.

En utilisant les sections 7.4.2 (sur la manire de maintenir la diffrenciation) et 7.4.3 (sur le verrouillage des marchs),
identifiez de quelle manire NXT dune part et Dolby dautre part pourraient maintenir leur avantage concurrentiel.

2.

Pensez-vous que les prtentions de NXT sont ralistes ? Quest-ce qui pourrait les contrecarrer ?

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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry
La stratgie hypercomptitive de Intel
Dans un environnement turbulent, lavantage concurrentiel peut tre obtenu au travers de stratgies
hypercomptitives.
Tout au long de son histoire, Intel na jamais hsit passer dune technologie lautre pour assurer son
dveloppement : mmoires, processeurs, composants spcialiss, cartes mres dordinateurs. De fait, ses
concurrents staient montrs incapables danticiper ses manuvres stratgiques. Cependant, aprs 10 ans de
croissance moyenne annuelle de 30 %, lanne 1998 fut marque par un net ralentissement. Port par son succs,
Intel stait trop focalis sur les microprocesseurs et avait adopt un fonctionnement de plus en plus centralis.
peine nomm, le nouveau P-DG Craig Barrett sengagea dans une stratgie ouvertement hypercomptitive. La
chronologie des oprations fut la suivante :
Avril 1997 : Barrett demande ses troupes de rompre leurs vieilles habitudes et de se diversifier. Il compare lactivit
microprocesseurs de Intel avec un crosote, une plante qui tue toute vgtation environnante.
Juillet 1997 : Barret lance le premier dune srie de huit sminaires rassemblant son tat-major, destins imaginer de
nouvelles activits.
Octobre 1997 : achat de la division composants de DEC. Laccord inclut des droits sur le processeur StrongARM, que
Intel adapte pour des produits mobiles et des technologies de rseau.
Janvier 1998 : ralisation dune enqute auprs de 2000 fournisseurs daccs Internet. Ceux-ci affirment quils
recherchent des serveurs simples dutilisation qui remplissent certaines tches telles que lencodage. Intel lance le
dveloppement dune gamme de serveurs.
Fvrier 1998 : afin de lancer son activit rseaux, Intel tient une confrence de presse San Francisco, durant laquelle
sont prsents plusieurs dizaines de produits, dont des routeurs.
Mars 1998 : afin de restaurer sa part de march dans les microprocesseurs dentre de gamme, Intel lance son modle
Celeron. Laccueil du march est au dpart peu enthousiaste.
Juillet 1998 : lancement dune nouvelle activit, le financement de start-ups internes lentreprise.
Aot 1998 : cration dune division charge de dvelopper des produits mnagers utilisant Internet, dont des tlviseurs
permettant laccs au web et des dcodeurs numriques.
Septembre 1998 : tude de lopportunit du lancement dune activit dhbergeur de sites Internet. En dpit de
lloignement par rapport aux DAS historiques du groupe, le comit de direction donne son accord au bout de
6 semaines.
Novembre 1998 : aprs seulement 12 mois de dveloppement, lancement dun site permettant aux clients de passer leurs
commandes sur le web. En 1999, les ventes sur Internet senvolent, pour atteindre un milliard de dollars par mois.
Fvrier 1999 : annonce du dveloppement dun processeur numrique spcialis, en coopration avec Analog Devices.
Ce composant est destin aux tlphones mobiles et llectronique grand public.
Mars 1999 : acquisition de Level One, fabricant spcialis dans des composants permettant dutiliser le rseau lectrique
pour faire communiquer les ordinateurs.
Avril 1999 : annonce dun kit de rseau local pour particuliers, premier produit Intel tre vendu directement aux clients
finaux par Internet. Il sagit dun systme utilisant les lignes tlphoniques.
Juin 1999 : acquisition de Dialogic, un fabricant de systmes tlphoniques pour PC, qui permet Intel daccder aux
technologies de convergence entre voix et donnes.
Septembre 1999 : annonce de 13 composants de rseau et ouverture du premier centre dhbergement de sites Internet.
Avec une capacit de 10 000 serveurs, ce centre peut hberger des centaines dentreprises de e-commerce.
Octobre 1999 : acquisition de DSP Communication (un spcialiste de la tlphonie mobile) et de Ipivot, une socit qui a
mis au point une technologie permettant dacclrer les transactions scurises sur Internet.
Fvrier 2000 : lancement de la gamme de serveurs NetStructure (7 modles), qui en acclrant le trafic sur Internet
mettent Intel en concurrence avec Cisco Systems.
Source : adapt de Business Week, 13 mars 2000, pp. 56-61.

Questions
1.

En quoi lapproche de Intel sapparente-t-elle une stratgie hypercomptitive ?

2.

Quels sont les risques de lapproche de Barrett ?

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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry
Les stratgies concurrentielles des constructeurs automobiles japonais en
Europe
Lhorloge stratgique permet dexpliquer comment les stratgies des constructeurs automobiles japonais ont
volu au cours du temps.
Trajectoire 1
Dans les annes 1960 et au dbut des annes 1970, les constructeurs automobiles japonais pntrrent sur le
march europen en adoptant un positionnement bas prix et valeur rduite, car ils estimaient que cette position
ne serait pas dfendue par les Europens. Leurs produits taient basiques et considrs comme tels par les
clients, qui navaient pas dattentes particulires en termes de valeur. Les volumes de ventes et lexprience
accumule grce cette approche permirent aux Japonais dtablir une tte de pont en Europe avant de dployer
dautres stratgies plus profitables.
Trajectoire 2
la fin des annes 1970 et au dbut des annes 1980, lamlioration de la qualit des automobiles japonaises
modifia profondment leur image auprs des clients, qui admirent que les vhicules Toyota, Nissan et Honda
taient aussi fiables que leurs quivalents europens. Cependant, les constructeurs japonais continurent
pratiquer une politique de prix bas, ce qui leur permit daccrotre leurs parts de march.
Trajectoire 3
la fin des annes 1980, la qualit et la fiabilit des automobiles japonaises taient devenues suprieures
celles de leurs concurrentes europennes, alors que leurs prix de vente continuaient tre trs comptitifs. Les
constructeurs europens tentrent de rpliquer en mettant en place des programmes de qualit totale et en
rduisant leurs prix de vente.
Trajectoire 4
Au milieu des annes 1990, les principaux constructeurs japonais, tout comme certains de leurs concurrents,
cherchrent diffrencier leurs produits en proposant sans augmentation de tarif des quipements
supplmentaires comme les airbags ou la climatisation, ainsi que des extensions de garantie et de service. Ils
proposrent galement de nouveaux concepts de vhicules, comme les 4x4 de loisir (Toyota RAV 4 ou
Honda CR-V). Au dbut des annes 2000, les constructeurs europens suivirent cette tendance, qui de fait ne
constituait plus une diffrenciation.
Trajectoire 5
Toyota tenta dimposer en Europe sa division dautomobiles de luxe, Lexus, comme un concurrent crdible face
Mercedes, BMW ou Jaguar. En tant que nouvel entrant, Lexus ne disposait pas de la mme image de prestige.
Aussi, les campagnes de communication visrent persuader les clients que les caractristiques objectives dune
automobile importaient plus que son nom. Cette stratgie, dj suivie avec succs aux tats-Unis, fut cependant
plus difficile mettre en uvre en Europe.
Trajectoire 8
la fin des annes 1990, Nissan perdait des parts de march en Europe. Sa gamme de produits tait perue
comme insuffisamment attractive. En mars 1999, Renault prit le contrle de Nissan et entreprit une vaste
opration de dveloppement de nouveaux produits, avec par exemple le lancement simultan de six nouveaux
modles fin 2004.
Prpar par Tony Jacobs, Bristol Business School.

Questions
1.

Pourquoi les nouveaux entrants dans une industrie choisissent-ils gnralement de pntrer sur le march par la
trajectoire 1 de lhorloge stratgique ?

2.

Pourquoi les concurrents tablis (VW, Renault, PSA, Fiat, etc.) nont-ils pas ragi la monte en puissance des
constructeurs japonais lorsque ceux-ci sont passs aux trajectoires 2 et 3 ?

3.

Serait-il possible de pntrer sur le march par la trajectoire 5, pour ensuite voluer vers dautres positions ? Quelles
seraient alors les volutions les plus faciles et les plus difficiles ?

4.

Au moment de la prise de contrle par Renault, Nissan senlisait sur la trajectoire 8. Supposez que vous tes alors le
nouveau directeur gnral de Nissan. Sur quelle trajectoire de lhorloge stratgique serait-il pertinent de repositionner votre
gamme ?

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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry
Des biscuits dentels comme avantage concurrentiel ?
En construisant une stratgie de diffrenciation, les managers ne doivent pas se laisser leurrer par des critres
fallacieux.
Lors dun atelier stratgique, les cadres suprieurs dune multinationale de lagroalimentaire discutrent les
fondements de lavantage concurrentiel pour chacun des domaines dactivit stratgique dont ils taient
responsables. La notion davantage fond sur lidentification des besoins des clients fut rapidement voque et
lun des managers, responsable de lassurance qualit dune marque de biscuits, fit le commentaire suivant :
Je suis tout fait daccord. Dans notre activit, nous savons ce que les clients veulent et nous avons
investi pour pouvoir y rpondre. Nos enqutes montrent que les clients donnent beaucoup dimportance la
dentelure sur le bord des biscuits. Ils veulent une dentelure rgulire et bien dcoupe. Nous venons
dinvestir 650 000 euros en outillage pour produire ce type de dentelure tout en limitant les dchets. Nous
sommes les leaders sur cette stratgie.
Dans la discussion qui suivit, il apparut quil y avait au moins trois failles dans cette dclaration. Tout dabord, le
point de rfrence pour envisager cette stratgie tait le consommateur final. Lentreprise qualifiait la grande
distribution de concurrent, du fait de lexistence de marques de distributeurs contrlant 50 % du march et de la
menace constante de ne plus tre rfrenc dans les magasins. Mme si le point de vue du consommateur final
tait bien videmment important, les clients vritablement stratgiques taient les distributeurs. Or, lentreprise
navait pas de stratgie claire lui permettant de construire un avantage concurrentiel leur niveau.
Deuximement, lidentification des besoins des clients tait fonde sur une enqute qui avait prslectionn a
priori certaines caractristiques des biscuits, parmi lesquelles figurait la rgularit de la dentelure . Certains
participants latelier stratgique soulignrent que ce ntait certainement pas parce que les clients ont coch
une case quun type du dpartement R&D a dcid de mettre dans le questionnaire que lon devait en dduire
un critre de diffrenciation et encore moins investir de fortes sommes pour y rpondre.
Enfin, devant ces objections, le responsable qualit finit par admettre que rien ne pouvait empcher un
concurrent dacqurir un outillage identique lui permettant dobtenir des dentelures tout aussi parfaites. Sil y
avait l le moindre avantage concurrentiel et lon tait en droit den douter celui-ci tait aisment imitable.
Questions (les numrotations font rfrence la 7e dition de Stratgique, 2005)
Cet exemple illustre trois erreurs classiques des stratgies de diffrenciation :
(a) La valeur cre est mal value car on nidentifie par le client pertinent (ou la partie prenante concerne).
(b) Les bnfices de la diffrenciation sont mal dfinis.
(c) La diffrenciation suppose est facile imiter.
En gardant lesprit ces trois points, rpondez aux questions suivantes :
1.

Est-ce que la stratgie de sophistication de BMW prsente dans lillustration 5.4 surmonte ces dfauts ?

2.

En quoi aurait consist un critre de diffrenciation pertinent pour lentreprise de biscuits ?

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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry
Free bouscule lInternet franais
Combiner prix bas et cration de valeur peut tre une stratgie gagnante, condition de se montrer innovant.
Le 15 dcembre 2004, le fournisseur daccs Internet Free prsenta la premire dmonstration en France de
diffusion de tlvision haute dfinition (TVHD) par ADSL, en collaboration avec France Tlvisions. Ce succs
couronnait une anne 2004 particulirement riche en rebondissements pour Free.
Le fondateur de Free tait Xavier Niel, un entrepreneur qui avait fait fortune dans les annes 1980 en crant
puis en revendant des services de Minitel rose, avant de crer en 1993 le premier fournisseur daccs Internet
en France, Worldnet, revendu en 2000 pour 40 millions deuros. Xavier Niel avait galement fond le service
dannuaire invers 3617annu en 1997, Free en 1999, rachet la filiale franaise de loprateur australien de
tlphonie fixe One.Tel en 2001 et la socit de cartes tlphoniques prpayes Kertel en 2003. Ces socits,
auxquelles sajoutait lhbergeur de sites Internet Online.net, avaient t rassembles au sein du groupe Iliad,
dont Xavier Niel tait actionnaire 70 %.
Au dpart, Free proposa un accs Internet sans surcot par rapport au prix dune communication locale,
alors que tous ses concurrents (France Telecom, Tiscali, AOL, N9uf Telecom, Cegetel, Club Internet, Tele2)
facturaient un abonnement.
Cest en octobre 2002 que Free lana son offre daccs illimit par ADSL ( 512 Kbit/s) pour 29,99 euros.
cette poque, loffre comparable la moins chre tait 45 euros. Cependant, les concurrents ragirent en
abaissant progressivement leurs prix : fin 2003, tous ou presque proposaient un accs 512 Kbit/s pour environ
30 euros. Cependant, dans lintervalle, Free avait propos trois innovations majeures : alors que son tarif tait
maintenu 29,99 euros, loprateur avait doubl sa vitesse daccs 1 024 Kbit/s et surtout ajout en aot 2003
un service de tlphonie gratuit et illimit, puis en dcembre 2003 une offre de tlvision numrique (une
centaine de chanes dont une soixantaine gratuites), le tout grce la Freebox, un terminal de connexion ADSL
remis tous les nouveaux abonns, auquel il suffisait de relier son ordinateur, son tlphone et son tlviseur.
Dbut 2004, le groupe Iliad fut introduit en Bourse avec succs, mais Xavier Niel fut mis en examen pour
proxntisme aggrav et abus de biens sociaux. Il tait accus davoir investi dans les annes 1990 dans trois
peep-shows qui auraient servi de couverture des activits de prostitution. Ce rebondissement, sil carta Xavier
Niel du devant de la scne au profit de son directeur gnral Michal Boukobza, ne freina en rien lexpansion de
Free. Toujours sans augmentation du prix de labonnement, la vitesse fut porte 6 Mbit/s puis 15 Mbit/s en
octobre 2004, alors quun accord tait sign avec Canal+, permettant de diffuser la chane crypte et son bouquet
CanalSatDSL sur la Freebox.
Dbut 2005, Free tait devenu le numro deux franais de laccs Internet, avec plus de 1 million de clients
en ADSL et 17 % de part de march, derrire loprateur historique France Telecom mais loin devant les autres
concurrents. Le chiffre daffaires de Iliad avait atteint les 491 millions deuros en 2004, en croissance de 68 %
par rapport 2003. Free reprsentait les deux tiers de ce chiffre, mais les autres activits du groupe connaissaient
galement une trs forte croissance.
Cette expansion effrne provoquait cependant quelques dboires pour les clients. Si entre 2002 et 2004, le
nombre dabonns ADSL de Free avait t multipli par cinq cent, le service clientle navait pas cr en
consquence. De fait, les dlais dactivation des lignes et de remplacement des vieux modems par des Freebox
ou encore le temps dattente pour obtenir le service de support tlphonique pouvaient tre trs longs, au point de
dcourager certains clients. Soucieux de saffranchir le plus possible de sa dpendance vis--vis du rseau de
France Telecom, les investissements prioritaires de Free concernaient avant tout son infrastructure technologique
(un rseau de 12 000 kilomtres de fibres optiques, prs de 2000 serveurs et routeurs, ajout de nouvelles
fonctionnalits la Freebox) et non le service clientle ou la publicit. Le maintien de labonnement
29,99 euros, malgr la multiplication de la vitesse par trente et lajout du tlphone et de la tlvision, semblait
tre ce prix.
Parti dune simple offre daccs Internet bas prix en 1999, Free avait boulevers loffre de rfrence du
march, au point de se retrouver cinq ans plus tard positionn comme un fournisseur haut de gamme. Free tait
plus cher que ses concurrents qui en taient rests une offre daccs Internet (comme AOL), mais proposait
un service beaucoup plus labor qui le plaait en concurrence non seulement avec France Telecom pour Internet
et pour la tlphonie, mais aussi avec le satellite ou le cble pour la tlvision. Petite socit cote en Bourse,
Free tait confront de puissantes multinationales, mais sa stratgie avait model le paysage franais de
lInternet haut dbit, qui tait devenu le moins cher et le plus concurrentiel dEurope.

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Historique Stratgique
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry
Sources : iliad.fr ; Les Echos, 17 dcembre 2003 et 12 fvrier 2005 ; lexpansion.com ; Le Monde, 12 novembre 2004.

Questions (les numrotations font rfrence la 7e dition de Stratgique, 2005)


4.

En rfrence au schma 5.3, en quoi peut-on dire que Free suit une stratgie hybride ?

5.

Que conseilleriez-vous aux concurrents de Free ?

6.

Identifiez dautres entreprises qui suivent une stratgie hybride. Quels conseils donneriez-vous une entreprise souhaitant
suivre une telle stratgie ?

Dolby et Visa verrouillent leur march


Pour imposer un standard, il faut disposer dune marque reconnue, de relations troites avec dautres
entreprises et de la volont de les protger.
Dolby
Dolby tait le spcialiste des technologies audio dont le nom apparaissait sur la quasi-totalit des gnriques de
film, des tlviseurs ou des chanes stro. Il sagissait dune socit non cote dont le chiffre daffaires
dpassait les 140 millions deuros et dont les bnfices taient qualifis de substantiels . Lessentiel des
revenus de Dolby provenait des licences de ses technologies audio, que lentreprise avait accordes environ
500 entreprises de biens de grande consommation, dont la plupart des grands fabricants japonais dlectronique.
En vingt ans, ces licencis avaient vendu prs de 800 millions dappareils utilisant les technologies de Dolby,
protges par de nombreux brevets et reconnues grce une habile politique de marque.
Par ailleurs, un tiers des revenus de Dolby provenait du dveloppement de systmes utiliss par le cinma,
que ce soit en studio ou dans les salles. Selon les responsables de Dolby, cela permettait de rester en contact avec
la cration cinmatographique et de glaner des ides pouvant avoir des applications pour les clients.
Dolby utilisait galement son excellent rseau de partenariats afin de diffuser des produits complmentaires
aux siens, dvelopps par dautres entreprises.
Visa
Fin 2003, Mastercard International intenta un procs contre Visa aux tats-Unis afin de bloquer linstauration
dun droit dinterruption de service . Cette nouvelle procdure permettait Visa de faire subir des pnalits
financires prohibitives ses cent principaux metteurs si jamais ils diminuaient leur volume de transactions.
Lavocat de Mastercard analysait la situation de la manire suivante : Les intentions de Visa sont claires : au
lieu de dvelopper des programmes valeur ajoute et des solutions qui bnficient aux metteurs, aux
commerants et aux consommateurs, ils cherchent verrouiller leur position dominante sur les transactions en
magasin en pnalisant les membres de leur rseau qui voudraient les quitter. Ils veulent instaurer une procdure
dintimidation afin de rendre le changement de marque virtuellement impossible. Cest comme si une compagnie
arienne annonait ses passagers au milieu dun vol que sils dsirent utiliser une autre compagnie au cours des
dix prochaines annes, ils devront payer une forte amende rien que pour pouvoir descendre de lavion. Ce nest
rien dautre quune manuvre peine dguise visant empcher toute concurrence et enfermer des clients
quils risqueraient de perdre. Cette procdure, qui cherche contraindre injustement la libert de choix des
metteurs, nest pas fonde sur un attachement lgitime la marque. En contournant la concurrence, elle finira
ncessairement par pnaliser les consommateurs. Les institutions financires qui mettent des cartes Mastercard
et Visa devraient avoir le droit de prendre des dcisions fondes sur leur propre valuation du pouvoir de la
marque, de la qualit de service et dautres facteurs de concurrence qui peuvent bnficier leurs clients. Au lieu
de cela, la procdure de Visa fixe des pnalits prohibitives et rige des barrires la sortie qui limitent
drastiquement les options des metteurs .
Sources : adapt du Financial Times, 6 fvrier 2001 ; Business Wire, 18 septembre 2003.

Questions (les numrotations font rfrence la 7e dition de Stratgique, 2005)


3.

En utilisant les sections 5.4.2 (sur la manire de maintenir la diffrenciation) et 5.4.3 (sur le verrouillage des marchs),
identifiez de quelle manire Dolby et Visa tentent de maintenir leur avantage concurrentiel.

4.

Que pourraient faire leurs concurrents pour riposter cette situation de verrouillage ?

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