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DOSSIER

VALRIE PALLAS-SALTIEL
Universit Paris Est

RANIA LABAKI
Universit Bordeaux 4

Quel management
des connaissances
pour les tablissements
bancaires?
lheure o les banques sont confrontes des enjeux de
risque sans prcdents conjugus une rude concurrence
commerciale et un renouvellement de leur effectif, le
management de leurs connaissances organisationnelles
devient dterminant. Lobjectif de cet article est didentifier le
management des connaissances le plus pertinent pour
rpondre aux problmatiques spcifiques des banques, alors
que peu dtudes existent dans ce secteur dactivit, le plus
souvent restreintes une vision technologique qui trouve
rapidement ses limites. Un modle conceptuel rconciliant les
diverses approches du management des connaissances est
ensuite propos.

DOI:10.3166/RFG.191.139-151 2009 Lavoisier, Paris

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Revue franaise de gestion N 191/2009

n 1996, Marshall, Prusak et Shpilberg


titraient leur article Financial risk
and the need for superior knowledge
management ! Parmi les raisons de lchec
de la gestion des risques qua connu
lpoque la Barings, les auteurs voquent un
manque de gestion de la connaissance organisationnelle. Selon eux, le transfert de la
connaissance aux dcideurs avant que cela
ne soit ncessaire, laccs linformation
quand cela savre ncessaire ou encore la
gnration de nouvelles connaissances sur
lvolution des exigences en matire de gestion des risques, devrait conduire une gestion des risques plus efficace.
En quoi les tablissements bancaires
seraient-ils davantage concerns que des
entreprises du secteur industriel par
exemple, par la problmatique de la gestion
des connaissances ? Bien videmment les
entreprises industrielles sont confrontes
des enjeux de risques, qui peuvent tre de
nature physique, mcanique, biologique ou
encore chimique en fonction de leur mtier.
Mais ce qui distingue les tablissements
bancaires des autres entreprises, cest le fait
que grer le risque financier est leur cur
de mtier. Depuis plusieurs annes dj, les
exigences rglementaires croissantes en
matire de contrle interne et de conformit
tmoignent de limportance de la dimension risque dans le mtier du banquier. Ds
lors, la faon dont la connaissance est gre
devient pour ces organisations plus que
pour les autres un enjeu dterminant.

Si pour se prmunir contre le risque, les tablissements bancaires ont pour habitude de
pratiquer le turnover, la faon dont la
connaissance organisationnelle du client est
transfre entre les chargs de clientle se
succdant pose un problme dautant plus
important dans ce secteur particulirement
affect aujourdhui par le renouvellement des
gnrations1. Mais si la mise en place de dispositifs favorisant le transfert de connaissances contribue amliorer la gestion des
risques, elle peut elle-mme constituer un
risque en cas de dpart de nouveaux entrants
dtenant des connaissances-cls transfrables
dans une certaine mesure la concurrence.
Paralllement, des schmas de mobilit
devraient tre penss pour retenir les collaborateurs actuels (IDRH, Passerelles, 2008).
Au-del de cette problmatique de risque,
lenjeu commercial de satisfaction de la
clientle est galement dterminant pour les
banques. Un management efficace des
connaissances apparat comme un moyen
dy contribuer en permettant aux banques
de se doter dun avantage concurrentiel en
se diffrenciant l o les autres sources de
diffrenciation stratgique possibles (prix,
produit) ont chou.
Malgr la prolifration des recherches sur
le management des connaissances qui saccordent sur les consquences positives de
son application en termes de performance,
un manque de consensus existe toujours
quant son utilisation, sa dfinition et le
cadre thorique qui lui est appropri.

1. Selon la Fdration bancaire franaise, lge moyen des salaris des banques AFB en 2007 est stable 42 ans
depuis plusieurs annes, du fait du recrutement important de jeunes, qui compense la poursuite du vieillissement
dune partie des effectifs. Le rquilibrage de la pyramide des ges passerait par 70 000 75 000 recrutements
entre 2007 et 2012, soit 25 % des effectifs actuels (IDRH, Passerelles, 2008). Par comparaison avec le secteur de la
grande distribution alimentaire, structure rseau commercial galement, les salaris sont jeunes, prs de la moiti
ayant moins de 36 ans (Observatoire prospectif du commerce, panorama 2007).

Quel management des connaissances pour les banques ?

Ds lors, nous nous demandons quel est le


management des connaissances le plus pertinent pour rpondre aux problmatiques
spcifiques des banques, dautant plus qu
ce jour les tudes existantes dans ce secteur
dactivit sont peu nombreuses2, voire restreintes une vision technologique qui
trouve rapidement ses limites.
Lobjectif de cet article est double. Il vise
tout dabord examiner les diffrentes
facettes du management des connaissances
dans les banques. Puis, il suggre de rconcilier les diverses approches travers un
modle conceptuel dun contexte favorable
au management des connaissances.

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I LES DIFFRENTES FACETTES


DU MANAGEMENT
DES CONNAISSANCES (MC)
Face la diversit des travaux acadmiques
en management des connaissances3, nous
en proposons trois lectures possibles (finalit, lieux de production, discipline).
1. La finalit du MC :
innover versus reproduire
Deux courants de recherche aux fondements diffrents simposent. Le premier,
dans une logique dinnovation, sintresse
la cration de nouvelles connaissances
organisationnelles ; le second, dans une

Figure 1 Les diffrentes facettes du management des connaissances

2. Le secteur bancaire est peu tudi par les chercheurs en gestion des connaissances, voire peu ou pas reprsent
dans lchantillon des tudes empiriques europennes sur les pratiques de gestion des connaissances.
3. Ou Knowledge Management.

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logique de reproduction, sintresse au


transfert de connaissances qui ont fait leur
preuve dans certaines units de lorganisation. Cette distinction rejoint celle de
March (1991, p. 85) comparant lexploration et lexploitation : lessence de
lexploration est lexprimentation de
nouvelles alternatives ; lessence de lexploitation est le raffinement et lextension
des comptences, technologies et paradigmes existants .
Le premier courant sinterroge sur le processus de cration de la nouvelle connaissance dans les organisations confrontes
un environnement changeant (Nonaka et
Takeuchi, 1995). Linnovation y est conue
comme un aboutissement de la cration de
la connaissance organisationnelle. Sont
proposs quatre modes de conversion dune
connaissance existante en une connaissance
nouvelle qui interagissent de faon dynamique (socialisation, externalisation, combinaison, internalisation). Par lobservation, limitation et la pratique, les individus
se socialisent et acquirent mutuellement
de la connaissance tacite. La combinaison
consiste, laide de mcanismes dchange
interindividuels, crer une connaissance
explicite partir dune connaissance explicite existante. Deux autres modes de
conversion combinent connaissance tacite
et explicite. Lexternalisation (tacite-explicite), par la traduction de connaissances
acquises par lexprience, cre une nouvelle connaissance explicite. Linternalisation (explicite-tacite), travers lappropriation par les individus de connaissances
explicites existantes, sassimile de lapprentissage organisationnel. Cest au cours
de ces deux derniers modes ncessitant un
engagement personnel des individus que la
connaissance organisationnelle est cre.

Le second courant sinterroge sur le processus de transfert des meilleures pratiques au


sein dune mme organisation. La russite
de ce transfert rend les organisations plus
productives et davantage susceptibles de
survivre que celles qui sont moins expertes
en transfert de connaissances (Argote
et al., 2000, p. 1). Il sagit pour lessentiel
de reproduire une pratique interne bien
ralise dans une partie de lorganisation et
qui est juge suprieure toute autre pratique interne et toute alternative connue
de lextrieur (Szulanski, 1996, p. 28). Ce
processus vise transmettre un message
dune source vers un rcepteur suivant plusieurs phases linaires, sur lesquelles les
auteurs ne saccordent pas toujours.
Quen est-il des banques ? Sil ne fait aucun
doute aujourdhui quelles sont confrontes
une comptition agressive dans un march
incertain, leur diffrenciation ne passe plus
par les voies traditionnelles (ressources tangibles) mais par les connaissances reconnues dsormais comme des ressources stratgiques incontestables. Or, sagit-il pour
elles de crer de la nouvelle connaissance
organisationnelle pour innover ou se focalisent-elles plutt sur des logiques de rplication de bonnes pratiques ? Ribire et Chou
(2001) constatent que les initiatives des
banques sont prises davantage en suivant
des approches de codification (qui visent
collecter, codifier et dissminer linformation), reposant fortement sur les technologies de linformation, que des approches de
personnalisation (qui consistent mener
une stratgie de dveloppement des rseaux
pour que la connaissance tacite soit partage). Les banques pionnires en matire de
MC ont mis en place un systme de MC
bas sur Lotus Notes, Intranet et Internet
(Bankers Trust Company), un systme de

Quel management des connaissances pour les banques ?

gestion des relations (Chase Manhattan


Bank) ou un logiciel permettant aux
employs un accs en temps rel aux rapports de travail critiques (Cascade Bank).
Si la priorit des tablissements bancaires
semble tre de favoriser le transfert de
connaissances, quel est le lieu de production
de la connaissance quelles privilgient ?
2. Les lieux de production de la
connaissance : externe versus interne
Traditionnellement, deux conceptions des
lieux de production de la connaissance
sopposent.
Dune part, lorientation externe de la
connaissance est prconise par les auteurs
qui allient la gestion de la relation client
(CRM) au management des connaissances4. Il sagit dexploiter les connaissances sur les clients pour optimiser les
relations de la banque avec ses clients, les
fidliser par des ventes croises et leur proposer un soutien personnalis pour lutilisation de produits et services financiers
complexes.
Dautre part, lorientation interne de la
connaissance, prne initialement par les
auteurs utilisant les concepts dapprentissage organisationnel et de capital social,
concerne les connaissances mobilises dans
les pratiques organisationnelles. Il sagit
dengager un processus dchange et de
combinaison dides entre employs pour
crer et transfrer les connaissances au sein
de lorganisation.
Le management des connaissances vu sous
un angle externe nest pas rcent. Keltner et
Finegold (1996) annoncent dj que les
banques ont amorc une mutation dans

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leurs pratiques en matire de relation de


clientle en passant de lapproche transactionnelle lapproche relationnelle. Depuis,
le CRM est devenu un des boucliers-cls
des banques qui ont pris conscience que la
focalisation sur le prix et le volume des
transactions ntait pas la voie efficiente
pour rester comptitif. En pratique, le CSK
implique non seulement la gestion des donnes et de linformation lies au client, mais
galement la connaissance de la mthode de
rsolution des problmes lis aux services
complexes accords aux clients (Davenport
et Klahr, 1998) ou encore celle des experts
auxquels le client a accs. Si le CSK est
orient technologiquement, faisant partie
intgrante des systmes dinformation de
lentreprise (Chen et Ling, 2006), la question de la qualit de la connaissance intgre dans ces technologies se pose : comme
les connaissances rsident principalement
dans les cerveaux des experts, il est difficile
de solliciter ces derniers pour capturer
leurs connaissances et les mettre au service
du front office charg de rendre service au
client.
La structure fortement bureaucratique des
banques les a empches pendant longtemps dtudier un autre lieu de production
de la connaissance : linterne.
Lorientation interne se focalise sur les
conditions permettant de crer et de transfrer des connaissances entre acteurs pour
favoriser lapprentissage organisationnel.
Or, les salaris du secteur bancaire, comme
ceux travaillant dans des entreprises
caractre fortement intellectuel (socits de
conseil, laboratoires de recherche, etc.), ne
sont pas toujours enclins partager leurs

4. Appele gestion de la relation client facilite par les connaissances (KCRM : Knowledge-enabled Customer Relationship Management) ou connaissance en soutien du client (CSK : Customer Support Knowledge).

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connaissances, surtout lorsque celles-ci


sont dterminantes dans le processus de
rtribution. Les systmes de contrle par le
rsultat seraient alors incompatibles avec
une logique de coopration.
Des tudes utilisant le concept de capital
social montrent que la cration dun climat
social favorable dans lentreprise encourage
les employs se focaliser sur une plus
large communaut plutt que sur leurs
propres intrts, les incitant ainsi changer et combiner leurs connaissances
(Argote et al., 2003). Certaines structures
organisationnelles spcifiques peuvent ainsi
faciliter la coordination transversale des
employs au-del de leur appartenance
des divisions fonctionnelles et gographiques. En plus des structures guides par
une finalit et pour lesquelles les membres
sont dsigns par le management (comme
les groupes de travail temporaires transversaux), peuvent prendre place des formes
dorganisation sollicitant volontairement
des individus soucieux de sinvestir dans le
partage des connaissances. Cest le cas des
communauts de pratique qui reprsentent
un rseau dindividus socialement lis,
engags dans une activit, une pratique
conjointe ou complmentaire, partageant
un langage, des proccupations, une passion, des concepts et qui dveloppent leurs
comptences par lchange et par des activits communes de rsolution de problmes (Grimand, 2006, p. 146). Dans des
organisations bureaucratiques comme les
banques, cette forme de partage des
connaissances agit comme une structure
interstitielle, introduit des espaces de
libert, joue avec lorganisation et ses
rgles (Josserand, 2004), et permet ainsi
damliorer les pratiques organisationnelles. Elle contribue aussi fidliser et

retenir les experts. La reconnaissance de la


lgitimit et lincitation ces formes dorganisation passe par des systmes de rmunration et de promotion ou encore par le
dploiement de solutions logicielles au service de la communaut (Josserand, 2004 ;
Grimand, 2006).
Le management des connaissances dans
les organisations a galement ncessit
une redfinition de certaines fonctions
voire lmergence de nouvelles et a t
pris en charge selon les cas par diffrents
dpartements.
3. La discipline du MC :
systmes dinformation versus
ressources humaines
Dans les organisations en gnral et les
banques en particulier, le MC a t principalement confi, soit aux directions des systmes dinformation (DSI) puisque la capture et la capitalisation des connaissances
suppose lutilisation doutils technologiques, soit, dans une moindre mesure, aux
directions des ressources humaines (DRH)
qui plutt proccupes par la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences
de leurs salaris, en viennent progressivement sintresser aux connaissances
quils ont et quil convient dexploiter collectivement, ou quils doivent acqurir et
quil convient de rechercher.
Les disciplines de recherche en gestion ont
galement tir profit de cet engouement
pour le MC en sattribuant une certaine lgitimit tudier ce champ de recherche, et en
affichant chacune leur propre conception.
Les chercheurs en SI sintressent plutt au
systme de gestion des connaissances (SGC
ou KMS) dfini comme un systme informatis qui permet aux processus de cration, de collecte, dorganisation, daccs et

Quel management des connaissances pour les banques ?

dutilisation de la connaissance dtre automatiss autant que possible (Chalmeta et


Grangel, 2008, p. 742). Cette approche
technologie de linformation-systme
dinformation (TI-SI), la jonction entre
la gestion et lingnierie des connaissances
et des systmes dinformation, tudie les TI
comme support la capitalisation voire au
partage des connaissances. Mais si les TI
promettent de dvelopper les contacts informels et occasionnels entre les individus, le
rel impact de ces technologies nest pas
prouv dans des espaces de connaissance
non partage et leur utilisation est peu pertinente quand le besoin dchanges de
connaissances tacites se pose (Alavi et
Leiner, 2001). Les systmes de MC associs aux TI ne sont adapts qu des problmes bien structurs, dans un environnement organisationnel stable et prvisible,
alors que la nature mme de la connaissance volue de faon dynamique.
Un management efficace des connaissances ncessite alors un changement organisationnel, culturel et comportemental qui
intresse les gestionnaires en gestion des
ressources humaines (RH). Les chercheurs
en management stratgique des RH tudient les politiques RH qui incitent les salaris collaborer et aligner leurs intrts
avec ceux de lorganisation, en vue dobtenir un avantage comptitif (Collins et
Clark, 2003). Elles consistent slectionner des travailleurs de la connaissance 5,
les motiver et les maintenir dans lorganisation. La problmatique du partage des
connaissances, ralise dans une logique
collective, tant paradoxale avec lide

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dune rtribution individuelle du travail,


sont apparus de nouveaux mcanismes
dincitation indexs sur les contributions et
lutilisation des actifs de la connaissance,
le partage des connaissances et lentraide
(Horwitz et al., 2006) et bass sur les travaux de groupe. Enfin, les pratiques de formation et dvaluation du rendement des
employs permettent la cration des
connaissances spcifiques.
Pour rsumer, ces trois lectures de MC ne
sont pas aussi antinomiques quelles peuvent le laisser paratre. Pour rconcilier ces
approches, nous utilisons le concept de
contexte pour proposer un modle intgrateur de management des connaissances.
II LE CONTEXTE COMME
CONCEPT INTGRATEUR :
VERS UN MODLE DE MC
Manager les connaissances, cest avant tout
construire un contexte favorable la cration et au transfert de connaissances. Les
moyens dy parvenir sont principalement
dordre organisationnel (Brown et Duguid,
1998 ; Fahey et Prusak, 1998) et visent
encourager la concentration organique de la
connaissance, le chevauchement, la redondance ou la diversit dexpertise, ou encore
le recouvrement dans la structure ; autant
dexpressions de la transversalit de
contextes. Nous dduisons alors de la littrature quatre dimensions dun contexte
favorable la cration et au transfert des
connaissances dans une organisation : organisationnelle, humaine, culturelle et managriale et technologique. Chaque dimension

5. Ce sont des individus dtenant des connaissances distinctes et reprs comme ayant la capacit de crer, communiquer et faciliter les nouvelles ides.

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sera illustre dexemples bancaires issus


dune tude exploratoire mene partir de
lanalyse des rapports dactivit de trois
groupes bancaires reprsentatifs du paysage
bancaire franais : Socit Gnrale, BNPParibas et Caisse dpargne sur la priode
2000-2006 (Pallas-Saltiel, Labaki, 2008).
1. La composante organisationnelle :
le contexte organisationnel
Toute organisation innovatrice ne peut sappuyer sur des formes de standardisation
pour coordonner ses activits. La composante organisationnelle du contexte se traduit alors par lexistence de structures et de
modes dorganisation du travail transversaux : quipes ad hoc, transversales aux
dpartements classiques, interfaces entre
fonctions diffrentes mais complmentaires, chevauchement des cycles de dveloppement des produits, relations entre
fonctions identiques de lentreprise. Ainsi,

la Socit Gnrale choisit de piloter sa


dmarche de dveloppement durable partir de 2002 par le biais dun comit oprationnel de pilotage DD, nouvelle forme de
division transcendante, au mme niveau
hirarchique que les autres branches, qui
opre sous laile du comit excutif. Il est
anim au travers de comits thmatiques
coordonns par la direction de la qualit et
du DD. Ds 2004, cette dernire anime la
politique RSE, en coordonne la dmarche,
apporte son assistance aux entits et facilite
les changes et la gnralisation des bonnes
pratiques au sein de la banque.
Pour rsumer, linstauration de structures
transversales encouragerait la cration et le
transfert de connaissances. Il en dcoule
que la cration et le transfert de connaissances sont susceptibles dtre significativement facilits dans les organisations
crant un contexte intgrant la composante
organisationnelle.

Figure 2 Un modle intgrateur de management des connaissances.

Quel management des connaissances pour les banques ?

2. La composante humaine :
le rle des acteurs
La composante humaine exprime la rpartition des rles et la distribution de lexpertise dans la banque. Le dispositif japonais
de mutation transversale des salaris sinscrit dans une logique de chevauchement,
dfini comme le recoupement dlibr de
linformation, des activits et des responsabilits (Nonaka, 1991, p. 53), car il contribue propager de nouvelles connaissances
explicites dans les structures de lorganisation. Cette pratique de turnover est assez
rpandue dans le domaine bancaire et permet aux salaris de comprendre lactivit de
lorganisation sous diffrents angles.
La division du travail ne constitue pas pour
autant un frein la cration de nouvelles
connaissances si les rles de chacun des
salaris sont bien coordonns. Nonaka assimile les cadres moyens des ingnieurs de
la connaissance. Ils ont une fonction dterminante dans la mesure o ils sont la jonction entre les flux dinformation verticaux et
horizontaux en servant dintermdiaires
entre les oprationnels et la direction. Cest
alors grce une interaction dynamique
entre ces cadres moyens, les oprationnels
(dont la mission est de savoir ce qui est) et
la direction (dont la mission est de savoir ce
qui devrait tre) que de nouveaux savoirs
peuvent tre crs. Or la connaissance est
produite et dtenue collectivement dans les
systmes dauto-organisation, telles les
communauts de pratique (Brown et
Duguid, 1998) o les liens entre leurs
membres sont tellement forts que le chevauchement est difficile. Ce sont des acteurs
mdiateurs ayant une fonction dinterface
avec lenvironnement (comme les translators, boundary spanners ou prospective

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receptors ou encore les knowledge brokers


participant plusieurs communauts), qui
jouent un rle cl pour assurer ce chevauchement en vendant de la connaissance
leurs membres. Ainsi, pour sa dmarche
qualit, BNP Paribas choisit dinstaurer des
rles incarns par des spcialistes rassembls en un rseau transversal de relais qualit . Leur mission est danimer et daccompagner les actions damlioration
inities dans les ples et les fonctions du
groupe (RA, 2001, p. 104-105).
Pour rsumer, le fait dattribuer des rles
spcifiques faciliterait la cration et le
transfert de connaissances. Il en dcoule
que la cration et le transfert de connaissances sont susceptibles dtre significativement facilits dans les organisations
crant un contexte intgrant la composante
humaine.
3. La composante culturelle
et managriale : le contexte social
La connaissance organisationnelle tant
fortement sociale, llaboration dune culture commune aux acteurs devrait favoriser
la cration et le partage des connaissances.
Comme il est difficile de forcer les
employs partager leurs connaissances,
acteurs rationnels stimuls par des systmes
de rcompense bass sur le rsultat, la
banque peut se doter doutils managriaux,
par le recours au langage figuratif (images,
symboles, mtaphores), pour orienter les
activits cratrices de savoir de ses salaris
(Nonaka, 1991). Ces outils ainsi que
dautres plus formels (contrat, document,
plan, convention), sont des objets de dmarcation (Brown et Duguid, 1998) puisque, en
fixant la frontire de chaque communaut
de pratique, ils leur permettent, travers la

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ngociation, de saligner non seulement les


unes sur les autres mais aussi sur la stratgie de lorganisation.
Ainsi, pour afficher son engagement en
matire de dveloppement durable, la
Socit Gnrale met en place en 2003 un
challenge spcifique Innovons tous les
tages pour rcompenser les initiatives
individuelles ou collectives des contributeurs DD et sensibiliser lensemble des
acteurs. Avec des slogans tels que Une
banque au service dun dveloppement responsable (RA, 2003), ou Une institution
de rfrence en matire de DD (RA,
2002) et la diffusion de plaquettes de sensibilisation au personnel (RA, 2003), la
Socit Gnrale a un positionnement culturel explicite sur cette question. Enfin, en
signant la Dclaration des institutions
financires sur lenvironnement et le DD
(RA, 2001), en adhrant au conseil national
de DD (RA, 2003), ou en intgrant les trois
(RA, 2002), puis quatre (RA, 2005) principaux indices de DD, la Socit Gnrale
tmoigne de son implication managriale.
Pour rsumer, avec la mise en place dans
lorganisation doutils managriaux fort
pouvoir culturel, les salaris sont encourags crer et partager leurs connaissances.
Il en dcoule que la cration et le transfert
de connaissances sont susceptibles dtre
significativement facilits dans les organisations crant un contexte intgrant une
composante culturelle et managriale.
4. La composante technologique :
les outils
De nombreuses organisations et chercheurs
assimilent tort la gestion des connaissances des programmes, bases ou rpertoires de connaissances et mesurent les
efforts en matire de MC directement par

ltendue, la profondeur, le nombre et la


qualit des bases de donnes (Fahey et
Prusak, 1998). Or lintrt des technologies
de linformation rside seulement dans le
systemising ba de Nonaka pour transformer
la connaissance explicite en connaissance
explicite et assurer ainsi sa diffusion lensemble de lorganisation. Des bases de donnes intgres assurent le chevauchement et
la connectivit en permettant un accs libre
linformation.
Cest ainsi que pour faciliter la diffusion
des connaissances en matire de dveloppement durable, la Socit Gnrale cre en
2002 lintranet Planethic , outil de capitalisation et de partage dexprience, en
2004 une base intranet DD et un site internet sur les bonnes pratiques environnementales, et en 2005 un progiciel de reporting
des indicateurs DD. De son ct, le groupe
Caisse dpargne choisit en 2004 de mettre
en ligne un tableau de bord 3D, et diffuse en
2005 dans les agences et au sige sur CD
Rom et sur lintranet un guide des pratiques
co-responsables au bureau.
Pour rsumer, lutilisation doutils technologiques favorise la cration et le transfert de
connaissances. Il en dcoule que la cration
et le transfert de connaissances sont susceptibles dtre significativement facilits dans
les organisations crant un contexte intgrant une composante technologique.
En consquence, le concept de contexte se
traduit par lexistence de processus
transversaux impliquant des composantes
multidimensionnelles : organisationnelle,
humaine, culturelle et managriale et technologique. Nous formulons deux hypothses selon lesquelles linstauration dun
contexte multidimensionnel (H1) facilite la
cration et le transfert de connaissances et
(H2) constitue un indicateur du degr

Quel management des connaissances pour les banques ?

dorientation des organisations sengager


dans une dmarche de management des
connaissances.
CONCLUSION
Une tude mene par KPMG en 2000
montre que les projets de management de
connaissances sont cinq fois plus dirigs et
financs par le dpartement IT que par le
dpartement RH. Mme si les chercheurs et
praticiens prennent de plus en plus
conscience aujourdhui de la dangereuse
perception du management de la connaissance comme enchevtr avec la technologie (Malhorta, 2000), les tablissements
bancaires doivent viter disoler le management des connaissances mais au contraire,
de le coordonner avec les fonctions RH, IT
et stratgie, en externe et en interne en vue
dobtenir un avantage concurrentiel. Cest
dans cet esprit que nous mobilisons le
concept de contexte, alliant ces divergences
afin de mieux les rconcilier, pour lever
lambigut sur le management des connaissances dans les organisations bancaires.
La conceptualisation du contexte prsente
dans cet article est base sur la ncessit de
raliser des synergies thoriques entre les
disciplines de sciences de gestion voire de
tendre vers la ralisation dun quilibre subtil entre la recherche de crativit et le
transfert des connaissances, entre les lieux
externe et interne de production de la

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connaissance, et entre les facettes technologique et humaine du management des


connaissances. La focalisation sur lun de
ces axes est une condition ncessaire mais
non suffisante de lefficience de la connaissance organisationnelle.
Il conviendrait doprationnaliser ce
modle dans le secteur bancaire en sinterrogeant sur lexistence ou non, dans les
banques franaises, de contextes favorables
la cration et au transfert des connaissances. Une premire tude exploratoire
(Pallas-Saltiel, Labaki, 2008) rvle
notamment que la chronologie de la mise
en place des composantes dun contexte
favorable diffre selon les banques et que
la composante technologique nest pas une
condition suffisante pour en dduire
quune banque est oriente vers la gestion
de ses connaissances.
Nos rflexions se sont focalises sur les
banques commerciales, les banques dinvestissement dtenant certaines spcificits
dans la mesure o la comptition entre traders, soutenue par le management, autorise
moins le partage mais plutt la rtention
des connaissances. lheure o ces dernires souffrent de la crise financire,
conduisant les plus grandes banques amricaines et europennes la faillite, le renforcement de la matrise des risques amne
mobiliser les responsables pour un meilleur
management des connaissances de leurs
collaborateurs.

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Quel management des connaissances pour les banques ?

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Within the Firm, Strategic Management Journal, vol. 17, hiver 1996, p. 27-43.

ONT CONTRIBU CE NUMRO

Julien BATAC est enseignant chercheur


lInstitut de recherche en gestion des organisations (IRGO) de luniversit Bordeaux
IV. Ses recherches portent sur les facteurs
cls de succs des stratgies dans le secteur
bancaire (politique commerciale, structure
organisationnelle, modes de coordination).
Membre de la chaire Management des
entreprises financires , il a ralis des
interventions au sein de grandes banques de
dtail, plus particulirement dans le cadre
daudits organisationnels et de dmarches
doptimisation des processus de bancarisation et doctroi de crdits.
Vronique DES GARETS est professeure luniversit de Tours, ses travaux de
recherche portent sur deux thmes principaux : le canal de distribution et son organisation, la relation client dans le secteur
bancaire.
Christophe GODOWSKI est matre de
confrences au sein du dpartement comptabilit-contrle de lIAE de Toulouse (universit sciences sociales Toulouse 1). Ses
travaux de thse ont port sur le thme du
contrle de gestion bancaire et financier. Il
est lauteur de plusieurs contributions
concernant le contrle de gestion bancaire
et financier (finance contrle stratgie,
comptabilit contrle audit) et le management des risques bancaires (banque et stratgie). Il a t le responsable pdagogique
de la licence professionnelle Banque et
du master 2 Ingnierie et politique financires lIAE de Tours. Ses recherches

actuelles portent sur la politique de communication des banques en matire de


risques.
Rania LABAKI est matre de confrences
en sciences de gestion luniversit Montesquieu Bordeaux IV. Elle est membre de
lIRGO (quipe de recherche sur les entreprises familiales et financires) et de lAcadmie internationale de recherche sur les
entreprises familiales. Ses travaux portent
sur le management financier et stratgique
des entreprises familiales et financires. Ils
se dclinent en plusieurs proccupations de
recherche: management des connaissances,
gouvernance dentreprise, engagement et
identit, liens familiaux et performance
organisationnelle, biais comportementaux.
ric LAMARQUE, docteur et agrg en
sciences de gestion est professeur luniversit Montesquieu Bordeaux 4 o il dirige
la chaire Management des entreprises
financires au sein de lIRGO. Ses
recherches portent sur les questions de stratgie, dorganisation et de la performance
dans les institutions financires. Auteur ou
coordonnateur de plusieurs articles et
ouvrages sur la gestion et le management
des banques, il intervient auprs des directions gnrales dtablissements financiers
pour les accompagner dans les restructurations et leur stratgie de dveloppement.
Franois LANTIN est PRAG (professeur
agrg) lIAE de luniversit Lyon 3 et
membre de lquipe de recherche Magellan

Ont contribu ce numro

13

tiellement sur lenterprise-Wide Risk Management dans les institutions financires.

clients, et dautre part, la gouvernance des


organisations.

Vincent MAYMO sest spcialis, dans le


cadre de sa thse de doctorat dabord, puis au
travers dun certain nombre de recherches
sur des problmatiques fortes dorganisation
des banques : coordination, pilotage, dcision de crdit, oprationnalisation de la RSE,
gouvernance, etc. Ces travaux sinscrivent
pour la plupart dans le cadre de contrats de
recherche signs par la chaire MEF (management des entreprises financires) dont il
est membre et des tablissements financiers
partenaires. Matre de confrences en
sciences de gestion luniversit de Bordeaux 4, il est aujourdhui chercheur
lIRGO et responsable des tudes des masters management financier et CCPro.

Guy PARMENTIER est enseignantchercheur au Groupe ESC ChambrySavoie et doctorant au laboratoire GAEL de
lINRA. Il contribue lANR Lentreprise
face au monde virtuel et au projet FEDER
Learning Games Factory . Ses recherches
portent sur le management de linnovation
avec les communauts dutilisateurs et sur le
potentiel des mondes virtuels pour lapprentissage et la gestion des connaissances.

Valrie PALLAS-SALTIEL est matre de


confrences en sciences de gestion
luniversit Paris Est. Elle est membre de
lIRG (universit Paris XII) et de la chaire
management des entreprises financires
(universit Bordeaux IV). Ses travaux portent sur les problmes de coordination dans
les relations banque-entreprise. Ce thme
est dclin en plusieurs proccupations de
recherche : gestion des connaissances,
confiance et contrle interne, management
par les processus et gouvernance des
banques mutualistes. Elle assure galement
des missions daccompagnement et de
prescription dans des banques sur ces
problmatiques.
Mathieu PAQUEROT est matre de
confrences luniversit de la Rochelle.
Ses travaux de recherche sarticulent selon
deux axes. Dune part, la fidlit des

Pierre ROY est matre de confrences en


sciences de gestion luniversit Montpellier 1 et membre du laboratoire ERFI
(quipe de recherche sur la firme et lindustrie). Spcialis en stratgie, il travaille
sur la dynamique concurrentielle et notamment sur le concept de stratgie de rupture.
Ses recherches, menes au sein de lindustrie cinmatographique, ont fait lobjet de
publications dans la Revue franaise de gestion, la Revue Finance Contrle Stratgie
ainsi que dans plusieurs ouvrages collectifs
parus aux ditions EMS et Dunod.
Vronique SCHAEFFER est docteur en
sciences de gestion et matre de confrences
luniversit de Strasbourg. Elle effectue
ses recherches au sein du BETA (Bureau
dconomie thorique et applique). Ses
travaux portent sur linfluence de lvolution de la gestion de la science sur le management stratgique des universits, sur les
mcanismes darticulation des communauts scientifiques et des rseaux innovants,
sur les stratgies de dveloppement de la
recherche universitaire et sur la gestion de
linnovation au sein des entreprises.

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