LE LEADERSHIP AU SEIN DES ORGANISATIONS :

UN REGARD DAMRIQUE1
GUY PELLETIER
UNIVERSIT DE MONTRAL
Les tudes sur lart de diriger sont nombreuses, diversifies et la notion de leadership
sinscrit dans cette mouvance. Apparue au sicle dernier, dans les franges de la
rvolution industrielle et de la constitution de ces nouvelles organisations du travail qui
marqueront le XXe sicle, le leadership est associ la position du leader mais
seulement de celui qui est jug dmocratique . Cette prcision est des plus
importantes car, au regard du sens anglo-amricain, il est abusif de parler de leadership
autocratique ou didentifier ce terme lhgmonie comme le font, par exemple, les
dictionnaires franais de Larousse et de Robert.
La multiplicit des regards et des contributions sur le thme du leadership est
surprenante et tmoigne de lintrt continue du concept. Nous nous limiterons aux
auteurs nord-amricains les plus reconnus depuis les dernires dcennies et dont
loriginalit des contributions a largement dpass les frontires nationales.
LE LEADERSHIP : UN CONTEXTE, UNE MANIRE...
Dentre de jeu, signalons-le, le concept de leadership sinscrit dans un cadre culturel,
idologique et identitaire qui a des caractristiques particulires : celui de lhomme
libre , des droits individuels forts, dune rglementation sociale limite, de
communauts locales relativement autonomes et dun appareil tatique ou
bureaucratique relativement faible. Au sein dun tel contexte, les modes de rgulation de
laction ne peuvent pas reposer sur des approches trs structures, voire autoritaires, et
la question fondamentale pose est la suivante : Comment fait-on pour mobiliser des
collaborateurs et des subordonns qui sont des agents libres? Si cette capacit daction
savre opportune pour un dirigeant au quotidien, elle constitue sans conteste une
comptence stratgique majeure lorsque vient le temps de revitaliser et transformer les
organisations et les socits.
Toutes les formes de pouvoir ne sont pas du leadership. Malgr le nombre surprenant
de travaux portant sur cette notion, on sentend gnralement pour dfinir que le
1

Article paru dans le numro thmatique Comprendre les organisations de la revue Sciences
Humaines, Hors srie n20, fvrier 1998 et repris dans louvrage collectif Les organisations publi
en 1999 au ditions Sciences humaines.

leadership est la capacit de susciter la participation volontaire des personnes et des

collectifs au regard des objectifs poursuivis. Il sagit donc de lart de diriger au temps de
la libert.
Parce que le leadership repose sur la notion - toutefois discutable - de participation
volontaire, il se distingue de la notion dautorit. Si lautorit est dlgue par linstance
hirarchique en fonction du poste occup, le leadership fait implicitement rfrence au
processus dattribution, cest--dire aux mcanismes didentification positive, voire de
projection, que des personnes ralisent lgard dune autre. Ce processus cre une
situation potentiellement favorable cette dernire et qui est aussi porteuse de
contraintes.
En effet, un individu ne peut en influencer un autre que si ce dernier est en relative
dpendance du premier. Un tel constat implique que celui qui veut prendre du pouvoir
sur lautre doit matriser les ressources appropries, doit savoir en assurer la mise en
march et, en bout de piste, tre lui-mme dpendant du degr dacceptation de
lautre, de loffre qui lui est offerte. En ce sens, lexercice du pouvoir est un construit
dacteurs qui est la fois relatif aux personnes elles-mmes, leur capacit lire les
situations, les traduire en relation et oeuvrer sur les perceptions et les
reprsentations. Lessence mme du leadership repose donc sur cette combinaison
complexe et personnelle de savoirs, savoir-faire et savoir-tre qui nest pas octroye
avec lobtention dun poste et qui relve de la capacit de prgnance quune personne
peut avoir sur dautres, cest--dire sur sa capacit exercer des incursions dans les
composantes sensibles, la fois cognitives et affectives, de celles-ci, voire modeler
les schmes dinterprtation de ces dernires.
Linfluence ne peut pas tre considre comme un simple synonyme de pouvoir. Elle
rfre en fait au processus par lequel une personne peut affecter le comportement
dune ou de plusieurs personnes alors que le pouvoir repose sur la capacit quun
individu a dutiliser ce processus en fonction de ses objectifs. En dautres termes,
particulirement au regard du leadership, le pouvoir repose sur lhabilet quun individu
a de mobiliser au sein dun groupe les divers dtenteurs dinfluence. Quant lautorit,
elle est, en somme, un pouvoir institu , cest--dire un pouvoir accept, lgitim et
reconnu. Elle se concrtise dans lidal wbrien de lautorit rationnelle lgale, cest-dire dans la source de pouvoir juge la plus stable pour gouverner les organisations
contemporaines.

CINQ SOURCES MAJEURES DE POUVOIR

French et Raven (1979) ont identifi des sources de pouvoir qui peuvent
tre regroupes de la faon suivante.
Les pouvoirs de position qui comprennent :
Le pouvoir coercitif fond sur la capacit de menacer et dexercer des
sanctions;
Le pouvoir de renforcement fond sur la capacit doffrir une faveur ou
un avantage apprci une personne ou un groupe de personnes;
Le pouvoir lgitime qui est bas sur lautorit rationnelle lgale associe
un poste hirarchique.
Les pouvoirs personnels qui comprennent :
Le pouvoir de rfrence (ou charismatique) qui est fond sur la capacit
dinfluencer parce que lon est un sujet de rfrence, dadmiration et
didentification;
Le pouvoir de lexpertise fond sur la comptence professionnelle
(connaissances et habilets), plus prcisment sur la dsidrabilit et la
pertinence des comptences dtenues au regard des besoins de
laction.
des niveaux variables, un dirigeant aura recours ces diffrentes bases
de pouvoir. Toutefois, celui qui lon reconnatra des comptences en
leadership manifestera une plus grande matrise des bases de pouvoirs
personnels.

Malgr limportante diversit des modles thoriques sur le leadership, gnralement

cinq approches majeures sont retenues.

LAPPROCHE AXE SUR LES TRAITS

Ds la Deuxime guerre mondiale, plusieurs recherches ont t finances par larme
amricaine afin didentifier quels taient les principaux traits des officiers qui avaient de
lascendant sur leur troupe. Ces recherches se sont multiplies par la suite. Stogdhill
(1948, 1974), Ghiselli (1971), Handy (1976), plus rcemment Vecchio (1991) en ont
ralis des synthses qui mettent en vidence labsence de paramtres communs
permettant desquisser un portait-type singulier. Les quelques aspects qui semblent
assez constants ne sont pas suffisants pour prdire la russite dans un poste de
direction. Ces aspects sont principalement : lintelligence, vue comme capacit
rsoudre des problmes; linitiative, en tant quhabilit percevoir un besoin et
laborer une stratgie approprie de rponse; et lassurance personnelle, cest--dire la
confiance en soi et, son corollaire, la matrise dun niveau relativement lev de
comptences pertinentes.
Les recherches sur les traits ont le mrite de mettre en valeur la dimension personnelle,
voire informelle, des dirigeants qui avaient un important ascendant sur leurs
collaborateurs et subordonns. Toutefois, plusieurs auteurs dont Bass (1981) signalent
quun gestionnaire nacquiert pas du leadership cause de traits particuliers mais bien
dabord parce que, face une situation donne, la configuration de ses caractristiques
personnelles saccordent aux besoins, aux caractristiques et aux projets des
personnes influences (followers).

LAPPROCHE AXE SUR LES COMPORTEMENTS

Les limites ressenties lapproche des traits ont conduit les chercheurs, notamment
ceux de lUniversit de lOhio, accorder une attention majeure aux rapports entre les
comportements des dirigeants et la satisfaction et le rendement de leurs subordonnes.
La forme la plus acheve de ces premiers travaux rside dans la grille managriale de
Blake et Mouton (1978). Ces derniers identifient deux composantes majeures et
complmentaires de lencadrement : la centration sur la tche (production) et la
centration sur les relations (considration). En reportant sur des axes cartsiens, ces
deux orientations lgard des subordonns, ils noncent cinq styles dominants de
gestion : lanmique, qui sinvestit peu ni dans la tche ni dans les relations; le social,
qui ne sintresse qu la dimension des relations; lautocrate, orient uniquement sur la
tche; lintermdiaire que cherche tablir un quilibre entre ces deux orientations;
enfin, le dirigeant intgrateur qui arrive concilier les deux orientations poursuivies. Aux
4

yeux de ces auteurs, le leadership ne peut tre associ quaux deux derniers types de
dirigeants dont le modle intgrateur reprsente le type idal.

LAPPROCHE DES CONTINGENCES

Sous cette approche, on retrouve un large ventail de thories cherchant expliquer
pourquoi certains types de leadership peuvent savrer efficaces dans certaines
situations et non dans dautres. Le plus souvent, les modles thoriques cherchent
tenir compte des caractristiques personnelles du dirigeant, de celles des subordonnes
et du type de situation, gnralement dfini par la nature du travail, de la structure
organisationnelle et des contraintes de lenvironnement.
Sous cette approche, le modle thorique qui suscite le plus dintrt auprs des
dirigeants nord-amricains est celui nonc par Hersey et Blanchard (1977, 1982) qui
complte le modle de Blake et Mouton - orientation sur la tche et orientation sur la
relation - par une composante quils nomment le degr de maturit des subordonns.
Cette maturit est la fois psychologique et professionnelle et se dfinit par la capacit
des employs se fixer des buts levs, mais ralistes, par lengagement dans la tche
ainsi que la formation et lexprience. Ces lments donnent lieu une typologie
comportant quatre niveaux de maturit :
M1 (peu de maturit) - les employs possdent un trs bas niveau de qualification,
connaissent mal les exigences de leur travail et se montrent peu motivs
laccomplir;
M2 (maturit moyenne/faible) - les employs matrisent peu les exigences de leur
travail mais se rvlent motivs laccomplir;
M3 (maturit moyenne/lev) - les employs connaissent les exigences de leur
travail, matrisent les comptences ncessaires mais se rvlent de moins en moins
motivs laccomplir;
M4 (maturit leve) - les employs sont fortement engags dans leur tche quils
ralisent avec un grand niveau de matrise et de russite.
ces paliers de maturit correspond quatre styles majeurs de gestion proposant des
orientations daction lgard de la tche et de la relation :
Le style directif (S1) correspondant au niveau M1 et consiste mettre leffort sur la
dfinition et la ralisation des tches en accordant peu dattention aux relations
interpersonnelles;
5

 Le style dit de motivation ou vendeur (S2) correspond au niveau M2 et

consiste centrer ses interventions autant sur la relation (soutien et encouragement)
que sur la tche (instrumentation et formation);
Le style participatif (S3) est particulirement appropri pour les employs de niveau
M3 o le travail dquipe et lengagement dans de nouveaux projets sont indiqus;
La dlgation (S4) ou, en dautres termes, lintervention minimale de direction
auprs de ses employs, serait lapproche la plus justifie pour le niveau M4.
Dans lesprit des auteurs, il ny a pas de style idal mais plutt des styles jugs plus
ou moins appropris selon les situations. Une dimension importante de cette approche,
malheureusement souvent occulte, est le rle important de formateur du dirigeant. En
effet, ce dernier aprs avoir diagnostiqu le niveau de maturit dune personne (ou dun
groupe) et dtermin le style dintervention le plus appropri, doit chercher faire
progressivement cheminer cette personne (ou ce groupe) vers les stades ultrieurs de
maturit.
La recherche dune adaptation constante lvolution des contextes, le souci dune juste
comprhension manifeste lgard des employs, le ralisme des descriptions
proposes et la validation par la pratique professionnelle expliquent probablement
lintrt manifeste quobtient cette approche auprs des dirigeants en exercice, et cela,
malgr son caractre rudimentaire, son aspect quelque peu technique et dune certaine
surestimation de la capacit dun dirigeant exercer un ventail vari de style de
gestion.

LAPPROCHE TRANSACTIONNELLE
Cette approche est vraisemblablement la plus politique car elle repose, en majeure
partie, sur la mouvance du pouvoir selon les contextes et la nature des ractions
potentielles des personnes soumises celui-ci. Elle sest surtout intresse la
dynamique des rapports lors des changes entre les individus qui, en tant quacteurs quils soient dirigeants ou travailleurs -, tablissent des relations de rciprocit o les
uns comme les autres recherchent des bnfices. Dans lesprit dHomans (1961),
linfluence acquise sur les autres se fait au prix dune acceptation de se laisser
influencer par ces derniers. En dautres termes, la capacit dun dirigeant acqurir du
leadership sur ses collaborateurs et subordonns est, en partie, sujette son ouverture
personnelle accepter leur influence. Il sagit en fait dun processus trs complexe o le
6

dirigeant habile se montre ouvert aux demandes de ses collaborateurs - en les faisant
en majeure partie siennes - ce qui permet ces derniers de sidentifier celui-ci. Se
rvle dune trs grande subtilit et constitue un vritable savoir daction lexpression
en les faisant en majeure partie siennes . En effet, il faut que le dirigeant est
vraiment compris ses subordonnes (comme le fit De Gaulle avec sa clbre
phrase Franais, Franaise, je vous ai compris! ), mais aussi, quil ait su interprter
et traduire cette comprhension dans ses propres schmes daction afin de sen
distancier et de ne pas tre subjugu par les schmes interprtatifs des autres .
Une variante de cette approche se retrouve dans lobservation suivante de Blau (1964) :
Toute personne qui accepte un service dune autre personne accepte implicitement que
cette dernire prenne du pouvoir sur elle, qui est en troite filiation avec les travaux de
Mauss sur le don. Dune faon souvent implicite, des employs acquirent du pouvoir
sur leur patron en leur rendant des services . Linverse est aussi vrai, des patrons
prennent de lascendant sur leurs employs en leur rendant des services . Or, un
examen critique de la situation rvle assez rapidement que les services rendus par
les uns et les autres font, en fait, partie du juste exercice de leurs tches respectives. En
dfinitive, lexcution dune tche prsente sous la forme dun service rendu peut
crer une relle situation de dpendance.
Enfin, si la plupart des thories sur le leadership ont tendance sinscrire suivant un
protocole un dirigeant et un groupe demploys , lapproche transactionnelle aborde
plutt la relation entre le cadre et ses subordonns sous le mode du contrat individuel et
bilatral. Le dirigeant cherchera tablir des formes satisfaisantes dappariement avec
chacun de ses employs afin de moduler le faisceau de ses relations dans les limites de
ses capacits interagir, des ressources dont il dispose et de la nature des objectifs
atteindre.

LAPPROCHE TRANSFORMATIONNELLE
Tout en comportant certaines caractristiques des approches prcdentes dont celle
des traits, le leadership transformatif est devenu lapproche qui suscite le plus
dintrt ces derniers temps. Plusieurs facteurs expliquent cette situation dont
probablement les plus importants reposent sur lessoufflement gnral des modles
traditionnels

de

fonctionnement

et

lengagement

actuel

dans

dimportantes

transformations organisationnelles et sociales.

Si Weber avait jug le modle bureaucratique comme modle idal par rapport au
modle de la socit charismatique, jug beaucoup plus instable, le renouvellement et
la revitalisation des organisations modernes peuvent difficilement se raliser sans la
contribution de leaders charismatiques. Dentre de jeu, signalons-le tout de suite, cette
approche ne fait pas dans la langue de bois sur la nature de lexercice de linfluence.
Elle repose mme sur le besoin quprouvent des personnes, des degrs divers et
des poques diverses, se rfrer un grand rassembleur qui russirait les
mobiliser pour raliser de projets signifiants quelles ne se sentent pas en mesure
daccomplir par elles-mmes.
Zalesnik (1977), dans un article remarqu du Havard Business Review, avait attir
lattention sur la monte importante des gestionnaires (managers) dans les entreprises
amricaines au dtriment des leaders et sur les consquences nfastes du phnomne,
tout particulirement en ce qui concerne la motivation des personnels et le degr de
comptitivit des entreprises. la mme poque, les travaux de Burns (1978) et de
House (1979) allrent progressivement susciter un intrt manifeste. Le premier mit en
valeur les caractristiques du leadership charismatique et son efficacit mobiliser les
personnes, particulirement lorsque lenvironnement socio-conomique devient incertain
et que le projet dentreprise perd de son sens. Le second sattardera surtout sur les
mcanismes dinfluence, mettant en lumire le rle des affects dans le processus. Les
subordonnes nont pas seulement besoin de comprendre, ils ont aussi besoin dtre
convaincus et, pour cela, il faut savoir aussi les interpeller au niveau de leurs motions.
Bass (1985) identifie trois dimensions majeures ce type de leadership :
Le charisme - le leader sait interpeller les personnes, crer un environnement
humain convivial propice lidentification et lappartenance, dtecter ce qui est
important et exprimer une vision articule;
La reconnaissance individuelle - le leader dlgue des projets pour favoriser des
situations dapprentissage, demeure attentif la situation de ses employsparticulirement de ceux qui semblent laisss pour compte - et les aborde comme
des personnes distinctes;
La stimulation intellectuelle - le leader lance des ides nouvelles, pose des
questions, invite repenser les mthodes traditionnelles, ouvre le regard sur des
faons diffrentes daborder les problmes et de raliser les processus.

Pour leur part, Bennis et Nanus (1984) regroupent en quatre comptences majeures les
caractristiques des dirigeants jugs particulirement efficaces lors de la conduite de
grands changements organisationnels :
La gestion de lattention qui se traduit par la capacit susciter et maintenir
lintrt des membres de lorganisation au regard des orientations et des buts
privilgis;
La gestion de la signification qui repose sur la capacit communiquer sa vision,
sa comprhension des choses et, surtout, de la rendre signifiante auprs de son
personnel;
La gestion de la confiance, cest--dire la capacit faire preuve de soutien, de
fiabilit et de constance dans ses rapports avec son personnel;
La gestion de soi, cest--dire dabord tre attentif soi-mme, ses forces et ses
faiblesses, la nature de ses ressources personnelles et leur utilisation adquate.
Elle se traduit par un effort constant pour sa formation et celle de ses collaborateurs
et subordonns.
Plusieurs autres auteurs, dont Kouzes et Posner (1992), ont poursuivi les travaux en
cherchant mieux circonscrire les mcanismes mis en jeu dans les processus
dattribution et didentification qui jouent des fonctions majeures dans cette conception
du leadership.
Enfin, signalons que certaines approches mergentes, dont celle de Quinn (1991),
cherchent raliser des synthses nouvelles des orientations observes dans le
traitement du leadership.

MYTHE OU RALIT ?
Il existe une vritable prolifration douvrages et de discours sur le leadership. Sil est
communment admis que les personnes en poste dautorit ont une influence
indniable sur le fonctionnement de leur organisation, maints gards, la plthore des
modles et formations proposs sur le sujet est probablement sans commune mesure
avec leur contribution relle lamlioration des relations de collaboration au sein des
organisations et lefficacit gnrale de ces dernires. Alors comment expliquer un tel
engouement ? Il sagit certes dune niche de march lucrative pour plusieurs consultants
qui ne manquent pas de faire jouer, leur faveur, le miroir aux alouettes dans ce
domaine. Mais, il y a probablement plus que cela.
9

Aborder la thmatique du leadership, cest utiliser une thrapie douce pour traiter de
lexercice du pouvoir. Sous ce couvert homopathique, les dirigeants se sentent en
scurit pour parler deux-mmes, de leur pratique, de leur russite et de leur doute. Le
leadership est aussi associ un ensemble de mythes qui lgitiment et renforcent la
pertinence de la fonction de cadre, qui permettent aux employs lambdas de croire
une ventuelle mobilit sils font bien leur boulot. En somme, il y a un imaginaire du
leadership qui instille, en aval, un spectre dattentes et de comportements chez les
subordonns qui finissent bien, plus souvent quautrement, justifier comme valable ce
qui se fait en amont.
Si ce sont dabord des mythes qui sont lorigine des organisations, la dynamique des
changes humains qui y a cours peut bien en scrter dautres pour rendre viable leur
gouverne. En ces priodes de morosit et de dsenchantement, lintrt pour le
leadership a encore un bel avenir.
RFRENCES SUGGRES
BASS, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York : The
Free Press
BENNIS, W, NANUS, B. (1986). Diriger: Les secrets des meilleurs leaders. Paris :
Interditions, Traduction de Leaders (1984) New-York : Harper & Row.
BRYMAN, A. (1992). Charisma and Leadership in Organizations. London : Sage
Publications.
BLAKE, R.R., J.S. MOUTON (1978). The New Managerial Grid, Houston : Gulf Publishing.
COLLERETTE, P. (1991) Pouvoir, leadership et autorit dans les organisations. Montral :
Les Presses de lUniversit du Qubec.
HERSEY, P., K.H. BLANCHARD (1982). Management of Organisational Behavior.
Englewood Cliffs : Prentice-Hall.
MAILLET, L (1993) Psychologie et organisation. Lindividu dans son milieu de travail.
Montral : Agence dArc.
QUINN, R.E. (1991) Beyond Rational Management. San Francisco : Jossey-Bass
Publishers. 199p.
NANUS, B. (1992). Visionary Leadership. San Francisco : Jossey-Bass Publishers.
STOGDILL, R.M. (1974). Handbook of Leadership. New York : Free Press.
VAIL, P.B. (1989). Managing as a Performing Art. San Francisco : Jossey-Bass
Publishers.
YUKL, G.A. (1989) Leadership in Organizations. Englewood Cliffs, N.J. :Prentice Hall

10