CONTROLE DE GESTION

PARTIE I : INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION

Chapitre 1 : Planification et budgtisation

Section 1 - LE CONCEPT DE CONTRLE DE GESTION

1. Dfinitions
(1) "Le contrle de gestion... C'est l'ensemble des actions, procdures et
documents visant aider les responsables oprationnels matriser leur gestion
pour atteindre les objectifs" (Ardouin, Michel et Schmidt, 1985).

(2) "Le contrleur de gestion est responsable de la conception du systme

d'informations. Il est responsable du bon fonctionnement de ce systme. Il fait en
sorte que ce systme soit effectivement utilis par tous les responsables de sa
socit, dans le but d'accrotre la rentabilit des capitaux investis. Il formule avis
et recommandations" (Association Nationale des Contrleurs de Gestion).

(3) "Le contrle... fait appel quatre catgories de dispositifs : des objectifs, des
normes, des rgles, des outils.
Les objectifs sont les rsultats (financiers et autres) que l'on se propose
d'atteindre sur un horizon temporel dtermin pour remplir des missions dfinies
sur un horizon au moins aussi loign.
Les normes ou politiques sont des lignes de conduite tenir en prsence d'une
situation donne.
Les rgles ou procdures dfinissent l'enchanement des tches effectuer pour
traiter une situation. Elles visent donc des aspects rptitifs et programmables du
fonctionnement d'une organisation.
Les outils sont les diffrents moyens d'information et d'aide la dcision
ncessaires au pilotage" (Bouquin, 1989).

2. Synthse

Contrle de gestion = notion multiforme faisant intervenir plusieurs

composantes :
Une procdure dcisionnelle.
Un systme d'informations.
Un ensemble d'outils.
Section 2 - PROCDURE DCISIONNELLE ET SYSTME
D'INFORMATIONS

3 niveaux du contrle selon Henri Bouquin :

"le contrle stratgique".
"le contrle de gestion".
"le contrle d'excution".

Section 3 - CONTRLE BUDGTAIRE ET OUTILS TECHNIQUES

1. Phase de budgtisation (budgets, cots prtablis)

2. Phase de mesure des rsultats (techniques de la comptabilit de gestion)
3. Phase de suivi, de contrle des rsultats et d'interprtation des carts (analyse
dcarts, tableaux de bords, analyse des surplus de productivit, matrise des
cots cachs)

Chapitre 2 : Contrle de gestion et organisation

Section 1 CONTROLE DE GESTION ET THEORIE DES

ORGANISATIONS

1. Le dbut du XXme sicle - l'cole classique

Taylor : Organisation Scientifique du Travail (OST)

sparation entre les tches de conception et d'excution

Weber : une organisation bureaucratique permet de dicter des rgles des

excutants en vue damliorer le fonctionnement de lorganisation.

2. Le mouvement des relations humaines

Entreprise perue comme un groupe au sein duquel les relations entre individus
jouent un rle important facteurs psychologiques et sociaux doivent tre pris
en considration pour motiver lhomme au travail.

Pour stimuler la productivit attribuer plus de responsabilits aux travailleurs.

3. Le mouvement socio-technique

Analyse ayant trouv des prolongements concrets dans la constitution de groupes

de travail au sein desquels les tches sont repenses et ramnages.

4. Le mouvement des ressources humaines

Simon : concept de "rationalit limite".

ncessit d'une autorit et d'une responsabilit dcentralise.

5. L'analyse systmique des organisations

En raction contre les thses prcdentes, trop tournes vers le fonctionnement

interne de l'organisation, cette cole de pense affirme l'impact prpondrant de
l'environnement sur le systme-entreprise, sur son fonctionnement, sur son
organisation et sur ses performances.

Mintzberg : lorganisation idale nexiste pas.

l'efficacit de la structure est le fruit d'une organisation cohrente entre les
lments internes (spcialisation du travail, formation, systme de planification et
de contrle, dcentralisation...) et des facteurs de contingence (ge, taille de
l'entreprise, pouvoir, environnement, technologie...).

Le contrle de gestion doit donc, dans ce cadre, rpondre aux objectifs de

l'organisation, aux facteurs de contingence et aux paramtres de conception de
l'organisation.

Existence dune relation troite entre l'organisation et les systmes d'information

qui permettent de rguler et de contrler son fonctionnement.
le contrle de gestion et aussi le contrle budgtaire ont d s'adapter
l'volution de l'environnement et la comprhension des organisations.

Section 2 - CONTRLE DE GESTION ET STRUCTURE CONTINGENTE

La structure est formalise en fonction de facteurs contingents.

L'activit et l'information sont dcentralises en vue de "rationaliser la dcision".
1. Centres de responsabilits dfinition

Les centres d'analyse ou de travail doivent correspondre une activit et, si

possible, des lieux physiques (un atelier, une usine, un magasin...).
Ils doivent correspondre une responsabilit existante ou mettre en place. Le
centre d'analyse devient donc, un centre de responsabilit autorisant la mise en
uvre d'un vritable contrle de gestion fond sur le suivi de l'activit d'un
responsable.

2. Classification des centres de responsabilit

Centre de profit / centre de cot / centre dinvestissement.

Centre oprationnel / centre de structure.

Section 3 - CONTROLE DE GESTION ET TYPOLOGIE DES

ORGANISATIONS

1. Contrle de gestion et P.M.E.

Pas de besoins lourds / outils requis peu sophistiqus et limits.

2. Contrle de gestion et groupes

Spcificits organisationnelles : autonomie budgtaire de chaque filiale sauf pour

les budgets dinvestissement qui sont grs par la socit-mre.

Budgets consolids au niveau de la socit-mre (ncessite une uniformisation

des procdures, des mthodes de travail et des normes de prsentation).

Reporting = ensemble d'informations financires comptables ou de gestion

produit priodiquement par les filiales (tableaux de bord, rsultats flashs,
documents budgtaires).

3. Contrle de gestion et services publics

3.1. Les spcificits des organisations publiques

3.2. Les efforts de rationalisation de la gestion des services publics
- La Rationalisation des choix budgtaires (R.C.B.) de 1975
Le systme se droule en 3 temps : planification, construction de budget, contrle.
Il s'appuie non seulement sur des indications montaires, mais aussi sur tous
indicateurs quantifiables permettant de mesurer un niveau d'activit.

- La directive Rocard de 1989

Les concepts de globalisation budgtaire et de centres de responsabilit locaux
apparaissent assouplissement des contraintes pour les services dconcentrs de
lEtat comme les hpitaux, les universits, la RATP