Pour une performance durable

et solidaire

LES PRINCIPES ET OUTILS ESSENTIELS DU

CONTRLE DE GESTION

Audit et contrle de gestion, quelle complmentarit ?

Port Leucate
Les 12-13-14 septembre 2012

12 ACOR RG FCG Guide V3 1

Pour une performance durable
et solidaire

DECOUVERTE DU CONTRLE DE GESTION

Squence n1

Sensibilisation au Contrle de Gestion

12 ACOR RG FCG Guide V3 2

Sensibilisation au Contrle de Gestion

Introduction :

1 La dfinition et les objectifs du Contrle de Gestion (CG).

2 Le rle du contrle de gestion.
3 Le systme dinformation de gestion : outil majeur du CG.
4 Le domaine et la place du Contrle de Gestion.
5 Les types de contrles dans les organisations.
6 Les limites du contrle de gestion classique et ses facteurs dvolution.

Conclusion : Les caractristiques dun bon contrle de gestion.

12 ACOR RG FCG Guide V3 3

Introduction

Lenvironnement conomique et technologique des entreprises.

Lentreprise et sa gestion : volution des thories en organisation (de

lapproche rationnelle lapproche dcisionnelle et sociologique).

12 ACOR RG FCG Guide V3 4

Lenvironnement conomique et technologie
des entreprises

Evolution dune conomie de consommation / production :

Demande inconstante,
Demande htrogne.

Mondialisation des changes :

La stabilit,
La complexit du march,
Lhostilit du march,
Lhtrognit.

12 ACOR RG FCG Guide V3 5

Lenvironnement conomique et technologie
des entreprises

Le contrle de gestion au sens dune matrise exerce sur lorganisation, se

traduit par :
Lorientation des actions des individus vers des objectifs dtermins,
Le contrle effectif sur le droulement,
Lvaluation des rsultats obtenus, ainsi que le systme de contrle lui-
mme.

Le contrleur de gestion va de la prparation de la dcision son valuation. Il

implique par consquent, une connaissance profonde de lorganisation, des
rouages de la dcision, des techniques et des supports dinformation, des
mthodes de travail appliques dans lentreprise et de lhomme.

Le contrle sintgre donc dans le systme dinformation des organisations et

doit servir connatre lenvironnement et les ressources internes afin de
dterminer la stratgie et les objectifs organisationnels
12 ACOR RG FCG Guide V3 6
Lentreprise et sa gestion : volution des
thories en organisation

Evolution des thories des organisations :

Lapproche rationnelle : Taylor et Weber,
Les approches psychologiques et socio-conomiques : Mayo, Mac Grgor,
Maslow et Herzberg, Trist et Emery,
Lapproche no-classique de la dcentralisation contrle (ou coordonne) :
Sloan,
Lapproche systmique : Von Bertalanffy et Meleze,
Lapproche dcisionnelle et sociologique : Cyert et March, Crozier.

12 ACOR RG FCG Guide V3 7

1 La dfinition et les objectifs du contrle de
gestion

Dfinitions du Contrle de Gestion :

Le contrle nest pas uniquement la vrification.
Au sens anglo-saxon du terme, le contrle doit tre entendu comme tant
laction de matriser, de piloter, c'est--dire comme le fait de dominer ou
tout le moins, davoir une certaine emprise sur un systme.
La matrise ne sexerce pas seulement un niveau spcifique, mais peut et
doit stendre lorganisation, il sagit dun acte de management.

Le management,
Un processus,
La finalisation,
Le pilotage,
Et lvaluation.

12 ACOR RG FCG Guide V3 8

1 La dfinition et les objectifs du contrle de
gestion

Quest-ce que le Contrle de Gestion donc ?

Pour certains, il sagit de faire des conomies, datteindre lefficience par la
surveillance,
Pour dautres, il sagit dabord dtre efficace, et de piloter au mieux
lorganisation pour lui faire atteindre ses objectifs.

Autres dfinitions :
KHEMAKHEN (2001),
C. GRENIER (1990),
FIOL ET LEBAS (1995),
R.N. ANTHONY (1965).

12 ACOR RG FCG Guide V3 9

1 La dfinition et les objectifs du contrle de
gestion

Dans la mise en uvre des stratgies, le contrle de gestion vise :

Lefficacit,
Lefficience,
Lconomie.

Lefficacit :
Elle se dfinit par rapport un objectif donn,
Elle indique quel point lobjectif est atteint,
Elle est compltement indpendante du cot. Lvaluation de lefficacit ne
tient aucunement compte des frais de gestion ni des cots de production.

Exemple : un systme de production qui doit fabriquer 10.000 units/semaine,

dune qualit donne, est considr comme efficace sil respecte cette
norme.
12 ACOR RG FCG Guide V3 10
1 La dfinition et les objectifs du contrle de
gestion

Lefficience :
Elle reprsente la capacit de minimiser les moyens mis en uvre pour
atteindre un objectif. Lefficience peut gnralement se mesurer laide dun
ratio, c'est--dire un rapport entre deux grandeurs.
Un systme de production est efficient sil produit un nombre donn
dunits, dune qualit donne, au moindre cot. Sil produit au moindre
cot, mais sans tenir compte de la qualit, il est conomique , mais pas
forcement efficient.

Lconomie :
Est dite conomique toute acquisition de ressources qui correspond aux
critres suivants : moindre cot, quantit et qualit conforme la norme
tablie, moments et lieux opportuns.
Lconomie touche lacquisition des ressources.
Lefficience, leur transformation.
12 ACOR RG FCG Guide V3 11
2 Le rle du contrle de gestion

Dans loptique traditionnelle :

Le contrle de gestion peut tre exerc dans une vision de vrification
comptable et/ou de matrise de la gestion. Dans ce cadre, les taches dvolues
au contrleur de gestion sont les suivantes :
Concevoir le systme dinformation,
Contribuer la conception de la structure de lentreprise sur la base dune
dcentralisation effective de lautorit,
Faire fonctionner effectivement le systme dinformation,
Effectuer des analyses conomiques dans le but damliorer la rentabilit de
lorganisation,
Traduire en objectifs et en budget les propositions issues des analyses aprs leur
adoption par la DG.

12 ACOR RG FCG Guide V3 12

2 Le rle du contrle de gestion

Dans loptique traditionnelle :

Autrement dit, ces tches sillustrent par :
Etablir des plans long terme et les budgets,
Contribuer au choix des mthodes de prvisions,
Etablir une coordination du processus budgtaire,
Faire respecter les dlais,
Analyser les rsultats,
Et proposer des actions correctives.

12 ACOR RG FCG Guide V3 13

2 Le rle du contrle de gestion

Dans loptique rnove :

Cest loptique du pilotage de la performance organisationnelle. Dans ce
concept, les rles du contrleur de gestion se dveloppent de plus en plus
vers le conseil. En outre, de la planification financire, de lvaluation des
rsultats, de la production de linformation financire, et de la collecte et
lenregistrement des donnes, il lui revient de conseiller et de promouvoir les
nouveaux outils de gestion comme suit :
Gestion par processus ou par activits,
Ringnierie organisationnelle,
Et lapprentissage organisationnel (qualit totale).

12 ACOR RG FCG Guide V3 14

2 Le rle du contrle de gestion

Dans loptique rnove :

Autrement dit, Le contrleur de gestion est le gardien du temple.
Il veille la cohrence des mthodes, chiffre les arbitrages en matire de prix de
cession internes, par exemple, garantit le suivi des actions engages.
Il supervise le budget et analyse la cohrence des chiffres fournis, tout en
sassurant du respect des directives reues.
Il explique la formation du rsultat par lanalyse des cots, la dtrioration de la
marge.
Il met en place les outils de pilotage dont la fonction est de permettre aux
oprationnels de suivre leur activit et leur performance.

12 ACOR RG FCG Guide V3 15

2 Le rle du contrle de gestion

Dans loptique rnove :

Autrement dit, Le contrleur de gestion est le gardien du temple.
Il explore les paramtres de lorganisation, puise dans la bote outils, produit
et interprte les chiffres cls de lactivit, mne des analyse transversales,
calcule des carts entre les performances prvisionnelles telles quelles
ressortent de la stratgie dfinie et mise en uvre.
Il est communicateur et pdagogue au service de la performance, le contrle de
gestion anime une quipe et des groupes de rflexion, forme les utilisateurs
lexploitation des documents, apporte une aide mthodologique dans le choix
de nouveaux outils. Ces actions de communication et de formation des
oprationnels permettent de faire accepter les divers changements et les
nouveaux outils. Elles contribuent galement la lisibilit des objectifs tous les
niveaux de la hirarchie.
Il nest pas seulement ractif, mais proactif, jouant ainsi un rle danticipation et
pratiquant une veille technologique sur le management, un benchmarking des
mthodes en se comparant aux pratiques des meilleures entreprises quelles
soient concurrentes ou non, ce qui autorise une validation externe des objectifs.
12 ACOR RG FCG Guide V3 16
3 Le systme dinformation de gestion : outil
majeur du Contrle de Gestion

Les ressources de lentreprise : des biens, du capital et des hommes mis en

uvre.

Aujourdhui, linformation est incontestablement une ressource vitale de

lentreprise. De plus en plus, la comptitivit de lentreprise et sa capacit de
mise en uvre des stratgies sont en effet troitement lies son systme
dinformation, pour les raisons suivantes :
Le contenu en information des processus de production est essentiel
lamlioration de qualit,
La rapidit de raction est, plus que jamais, un facteur essentiel de laptitude
dune entreprise faire face la concurrence ; or cette aptitude est, pour
une bonne part, fonction de la fluidit, de la fiabilit et de la flexibilit des
systmes dinformation de gestion.

12 ACOR RG FCG Guide V3 17

3 Le systme dinformation de gestion : outil
majeur du Contrle de Gestion

Le systme dinformations a 3 finalits essentielles :

Le contrle (le contrle de gestion est un sous systme informationnel au
service du systme de dcision),
La coordination,
Et la dcision.

Il existe diffrents systmes dinformation qui interviennent diffrents

niveaux de dcision :
Systme dinformation du contrle oprationnel,
Systme dinformation du contrle stratgique,
et le Systme dinformation sur lenvironnement.

12 ACOR RG FCG Guide V3 18

3 Le systme dinformation de gestion : outil
majeur du Contrle de Gestion

Le systme dinformation doit prendre plusieurs formes, en fonction du niveau

des besoins responsables et des acteurs de lentreprise :
Systme dinformation stratgique pour les dcideurs : qui peut prendre la
forme doutils classiques de planification et de tableaux de bord stratgiques.
Il peut galement prendre la forme plus avance de veille stratgique,
destins permettre lanticipation des tendances technologiques,
conomiques, sociologiques des marchs,
Systme dinformation pour les responsables oprationnels qui se traduit par
la mise en place dinstruments de prvision budgtaire, afin de les aider
laborer leurs propres objectifs, dfinir les moyens ncessaires et tester les
hypothses de travail.
Systme dinformation pour les oprationnels destin leur permettre de
suivre de manire permanente leurs performances et dinflchir
ventuellement leur action grce lanalyse des actions ralises.

12 ACOR RG FCG Guide V3 19

3 Le systme dinformation de gestion : outil
majeur du Contrle de Gestion

En rsum, le systme dinformation de gestion vise :

Fournir des informations compltes, pertinentes et prcises sur les
performances et le fonctionnement de lorganisation,
Faciliter lanalyse des donnes ainsi obtenues en vue damliorer le
processus de dcision tous les niveaux de gestion.

12 ACOR RG FCG Guide V3 20

4 Le domaine et la place du Contrle de
Gestion

Un champ dintervention largi :

Le contrle de gestion (management control) est construit pour aider le
manager matriser son domaine de responsabilit :

Dfinir/atteindre des objectifs A travers laction dautres personnes

En organisant le systme dinformation En dfinissant, pour les centres de
de gestion. responsabilit et les processus, des couples
ressources-rsultats.
En organisant le cycle de planification. En mesurant ex-post les contributions
locales aux rsultats globaux
(performances).
En organisant le suivi. En organisant la dcentralisation pour la
ractivit et la gestion stratgique.

12 ACOR RG FCG Guide V3 21

4 Le domaine et la place du Contrle de
Gestion

Place et exercice du contrle de gestion dans lentreprise :

Son rle et son influence sur le management semblent sensiblement
saccrotre au sein des organisations gres de faon matricielle ou par
processus :
Il permet dinformer les dcideurs pour aider aux dcisions et piloter laction.
Il permet de grer la performance : soit par la dlgation du couple
objectifs/moyens, soit par loptimisation du couple valeur/cot.
Il doit aider rguler le comportement des acteurs, coordonner et grer le
changement oprationnel. Le contrle de gestion est donc un lment cl du
contrle organisationnel, outil daide la dcision, au pilotage de laction, des
performances et du changement, outil danimation et de coordination. Il est
positionn comme interface entre le contrle stratgique et le contrle
oprationnel. Le contrle vrification/sanction a posteriori devient un contrle
suivi/conseil.

12 ACOR RG FCG Guide V3 22

4 Le domaine et la place du Contrle de
Gestion

Place et exercice du contrle de gestion dans lentreprise :

Le rattachement de la fonction ?
Direction Gnrale,
Direction Financire.
Le CG et la formalisation de lorganisation : degr de prcision.
Mode de spcialisation et CG : activits / centres de responsabilit.
Mode de coordination et CG : degr de centralisation / informel / tendance
actuelle.

12 ACOR RG FCG Guide V3 23

4 Le domaine et la place du Contrle de
Gestion

Place et exercice du contrle de gestion dans lentreprise :

Le rattachement de la fonction ?
Direction Gnrale,
Direction Financire.
Le CG et la formalisation de lorganisation : degr de prcision.
Mode de spcialisation et CG : activits / centres de responsabilit.
Mode de coordination et CG : degr de centralisation / informel / tendance
actuelle.

Autres commentaires
12 ACOR RG FCG Guide V3 24
5 Les types de contrles dans les
organisations

Contrle a priori ou a posteriori.

Contrles prventifs.

Contrles dexcution.

Contrle budgtaire classique.

12 ACOR RG FCG Guide V3 25

6 Les limites du contrle de gestion classique
et ses facteurs dvolution

Ses limites :
Les techniques traditionnelles fonctionnent avec un environnement stable et
prvisible,
Les mthodes classiques ne permettent pas daboutir une identification
stimulante des causes profondes constituant de vritables leviers ou ressorts
pour laction,
Le contrle budgtaire par la surveillance et la dtection des carts par
rapport des standards prtablis est essentiellement un systme policier.

Ses facteurs dvolution :

Le progrs technologique,
Laccessibilit et la puissance de loutil informatique,
Les aspirations des employs,
Et les nouvelles pratiques en gestion.

12 ACOR RG FCG Guide V3 26

6 Les limites du contrle de gestion classique
et ses facteurs dvolution

Le renouveau du Contrle de Gestion

Le Contrle de Gestion traditionnel Le Contrle de Gestion renouvel
Surveiller Stimuler
Programmer Orienter
Ractif Proactif
Mfiance Confiance
Excutants Dcideurs
Subalternes Collgues
Directifs Participatifs
Indicateurs financiers Indicateurs physiques et financiers
Richesse consomme Richesse produite et consomme
Maintenir les acquis Gagner du terrain

12 ACOR RG FCG Guide V3 27

Conclusion : Les caractristiques dun bon
contrle de gestion

Un bon systme de contrle de gestion devrait idalement prsenter les

caractristiques suivantes :
Favoriser lefficacit, lefficience et lconomie,
Produire rapidement linformation ncessaire,
Orienter la gestion,
Favoriser lamlioration continue et la mise en uvre de nouvelles activits,
Etre peu coteux,
Et tre facile utiliser et interprter.

12 ACOR RG FCG Guide V3 28

Pour une performance durable
et solidaire

DECOUVERTE DU CONTRLE DE GESTION

Squence n2

Synergies possibles Contrle de Gestion / Audit Interne

12 ACOR RG FCG Guide V3 29

Les synergies possibles Audit Interne / Contrle
de Gestion

Introduction :

1 Les origines et volutions de la fonction Contrle de Gestion dans les

organismes de Scurit Sociale.
2 Exemple dorganisation de la fonction Contrle de Gestion la
CPRPSNCF.
3 Les dnominateurs communs entre les fonctions audit interne et contrle
de gestion.

Conclusion : Les apports rciproques du contrle de gestion vis--vis de

laudit interne.

12 ACOR RG FCG Guide V3 30

1 Les origines et volutions de la fonction
contrle de gestion dans les organismes de SS

Naissance et volution des Conventions dobjectifs et de gestion

Dfinition :
Institues par l'ordonnance n 344 du 24 avril 1996, les conventions
d'objectifs et de gestion (COG) sont conclues entre l'tat et les caisses
nationales des principaux rgimes de scurit sociale. Elles constituent un
des leviers de modernisation et damlioration de la performance de la
scurit sociale.
Historique : plusieurs gnrations de COG
Au dmarrage : appropriation de la dmarche
puis amlioration de la performance des branches
Jusqu : perception concrte par les partenaires de lengagement dans une
dmarche qualitative, et notion defficience
Les COG : des feuilles de route pour les organismes, axes sur la
performance
Le contrle de gestion : aide au pilotage de la performance
12 ACOR RG FCG Guide V3 31
 1 Les origines et volutions de la fonction
contrle de gestion dans les organismes de SS

Des enjeux accrus de recherche de performance conomique

Offres de services modernes et Une plus forte
adaptes aux besoins des populations, responsabilisation
avec des dmarches administratives des OPS (Organisme de
simples Protection Sociale)

Engagements sur la qualit de service (ex de

chartes qualit reprenant les dlais de
traitement, la mise disposition de COGs et CPGs :
linformation, etc.)
Management par les objectifs
Matrise des risques et lutte contre la
ngocis, avec une contractualisation
fraude
des moyens
Politique RH adapte aux besoins des
organismes Mise en place doutils de pilotage
des cots de gestion
Matrise des dpenses
Pilotage et animation des caisses
12 ACOR RG FCG Guide V3 32
1 Les origines et volutions de la fonction
contrle de gestion dans les organismes de SS

Lanimation des caisses : le groupe de benchmark pilot par la DSS

Naissance en 2003 (avec laide de la CNAV) du groupe de benchmarking :

Dmarche danalyse comparative des performances, et de partage des
bonnes pratiques liste commune dindicateurs (ex : dlai de traitement des FSE,
taux de dcrochage tlphonique, cot de gestion des prestations en nature par bnficiaire
consommant)

Travaux actuels : mesure de la performance via une mesure commune des

cots de gestion
Comparaison des cots par processus
A partir dune cartographie commune des processus (cf. annexe page
suivante)
Et dun primtre commun compos dactivits identiques

12 ACOR RG FCG Guide V3 33

1 Les origines et volutions de la fonction
contrle de gestion dans les organismes de SS

Lanimation des caisses : le groupe de benchmark pilot par la DSS

Annexe : la macro-cartographie cible des processus

12 ACOR RG FCG Guide V3 34

2 Exemple dorganisation de la fonction
contrle de gestion dans la CPRPSNCF

Prsentation de la Caisse de Prvoyance et de Retraite du Personnel de la

SNCF

Quelques chiffres :
Nombre dassurs : 541 000 bnficiaires de la prvoyance, 284 000
pensionns
Budget des risques : 1.7mds d prvoyance, 5.2mds d retraite
Effectifs de la Caisse : environ 990 personnes

Spcificits :
Une Caisse nationale (avec 14 antennes gographiques comptant 80
personnes, assurant les liens directs avec les assurs)
Une caisse multibranches : risque vieillesse + risque maladie, et assurant en
plus un mandat de gestion pour le compte de la SNCF (AT/MP par exemple)
12 ACOR RG FCG Guide V3 35
 2 Exemple dorganisation de la fonction
contrle de gestion dans la CPRPSNCF

Autres divisions de la Caisse Directeur

Div. assurance maladie

Division Pilotage conomique
Correspondant TB
Pilote daction COG

Service Service Service

Div. assurance retraite CONTRLE DE GESTION AUDIT INTERNE ACHATS
Correspondant TB
Pilote daction COG

Div. SI Charg de pilotage Charg de pilotage

Animateur COG par les indicateurs budgtaire
Correspondant TB
Pilote daction COG laboration Groupe de benchmark Prparation du budget
Grant budgtaire Dclinaison Tableaux de bord mensuels Suivi et reprvisions
valuation Membre quipe projet Membre de lquipe projet
du SI de gestion du SI de gestion
etc.

12 ACOR RG FCG Guide V3 36

 2 Exemple dorganisation de la fonction
contrle de gestion dans la CPRPSNCF

articulation des Dans le cadre

Mesure des dfinition, bornage et
diffrents thmes cots par unit d'oeuvre communs
aux OPS, par processus dun budget dfini
processus

Benchmarking

comparaison et suivi
annuel des OPS par
processus COG

reprend les
indicateurs du
benchmarking et fixe
les objectifs par OPS

Tableau de bord
de la Caisse
permet le suivi et le
reporting des indicateurs
contributifs aux processus
et des indicateurs COG

12 ACOR RG FCG Guide V3 37

 3 Les dnominateurs communs entre les
fonctions audit interne et contrle de gestion

CONTRLE DE GESTION contribue au pilotage

AUDIT INTERNE contribue la constitution

Le systme
de Contrle Interne - Influence du CA / du CODIR
dun contrle interne amlior

Environnement de contrle
- Inscription dans le mode de pilotage par les objectifs

efficace de lentreprise
- Optimisation des processus
valuation des risques
- Cot des processus
- Production et utilisation dindicateurs de performance,
Activits de contrle
de fiabilit
- Identification de linformation pertinente
Information et communication
- Importance du SI
- Ncessaire communication des rsultats pour
Pilotage du dispositif
appropriation

- Transversalit
- Principe damlioration continue
12 ACOR RG FCG Guide V3 38
Conclusion : Les apports rciproques du
contrle de gestion vis--vis de laudit interne

- Cots de gestion (globaux ou par processus)

- Indicateurs de type : financier, volumtrique et qualit

- Indicateurs de benchmark (comparaison entre OPS)

- Assurance fiabilit des donnes fiabilit des indicateurs

- Pistes de rflexion sur la pertinence des indicateurs

- Aide au chiffrage des recommandations / tude de
faisabilit budgtaire des recommandations
- Pistes de missions daudit en fonction des rsultats par
rapport des objectifs (indicateurs anormalement bas)
- Retour vers le CG des pistes danalyse

Dynamique damlioration continue commune

12 ACOR RG FCG Guide V3 39
Quelques exemples de donnes produites

12 ACOR RG FCG Guide V3 40