Projet Gestion de La Qualité

UNIVERSITE DE LOME
ECOLE NATIONALE SUPERIEURE

DINGENIEURS
Projet
Gestion de la Qualit dans

les Systmes de Production
Dpartement de Gnie Mcanique
Master Professionnel / Ingnieur de Conception
Prsent par : AWI Eyouilki
Sous la direction de :
Dr. Ayit Snah Akoda AJAVON
Matre de Confrences
2014-2015
Gestion de la Qualit dans les Systmes de Production
Table des matires

Table des matires............................................................ 1
Introduction ...................................................................... 2
I. Contrle de rception de produits par
chantillonnage ................................................................ 3
II. SPC : Statistic Process Control ou MSP : Matrise
Statistique des Procds .................................................. 9
III. Analyse de la valeur ................................................. 23
IV. Mthode ABC Loi de Pareto.................................... 26
V. Mthode PERT ............................................................. 29
VI. La maintenance industrielle .................................... 38
VII. La Mthode des 5 S .............................................. 46
Conclusion....................................................................... 48
Bibliographie .................................................................. 50
AWI Eyouilki/ENSI/Master Pro. /Gnie Mcanique Page 1

Introduction
La production a t une des premires entits de l'entreprise
sensibilise par la qualit. Les principaux lments concerns sont la
qualit des produits, des processus, de l'outil de production, des
oprateurs. La qualit d'un produit ou d'un service tant son aptitude
satisfaire les besoins des utilisateurs, il est facile pour un artisan ou
un commerant de percevoir directement l'apprciation du client et
d'amliorer la qualit de son produit ou de son service.
Mais dans le cas d'une organisation complexe de production, les
oprateurs ne sont pas en contact direct avec le client et ne peuvent
percevoir la qualit attendue. Aussi une tape intermdiaire est-elle
ncessaire qui est la transformation des besoins des clients en
spcifications, les services de production doivent alors raliser les
produits conformment aux spcifications.
Mais si l'on part du principe que tout systme n'est pas fiable il est
ncessaire de s'assurer que les produits (services) sont biens
conformes et pour cela dans un premier temps raliser des contrles.
Le contrle sur le produit peut tre excut en fin de processus ou
alors en cours de ralisation. Il peut se faire de faon systmatique
(contrle de toutes les pices) ou alors de faon statistique, en
prlevant et en contrlant des chantillons. Lorsque le nombre
d'oprations sur un produit est important la dtection du dfaut se
fait souvent trop tard de plus il est difficile de raliser une action
corrective sur le processus visant liminer le dfaut. Dans ce cas le
SPC (Statistic Process Control) ou MSP (Matrise Statistiques des
Procds) permet de suivre l'volution du procd et de raliser les
actions correctives avant la production trop importante de produits
non conformes. Il s'applique aussi bien pour des contrles des
variables continues : cote, poids, valeur etc. (cartes de contrle aux
mesures) que pour des contrles par attributs : caractristiques en
tout ou rien comme prsence ou absence de rayures, de coulures, de
vis etc. La qualit de l'outil de production est assure par la
maintenance qui permet de maintenir celui-ci en tat de
fonctionnement. La qualit des oprateurs est essentiellement assure
par la formation. Dautres mthodes sont galement utilises pour
assurer la qualit de la production telles que : la loi de Pareto ou

encore la mthode PERT pour la gestion des tches dun projet dans
le souci dassurer la qualit et de respecter entre autre les dlais de
production. Lorganisation des postes de travail est laisse aux bons
soins de la mthode des 5 S qui dicte les rgles de cette
organisation dans le souci dassurer une trs bonne qualit aussi bien
du lieu de travail que du produit qui en ressort.
I. Contrle de rception de produits par

chantillonnage
1. Champs dapplication
Principalement utilis en contrle final chez le fournisseur ou en
contrle de rception chez le client, ce contrle statistique des lots ou
contrle par chantillonnage soppose au contrle 100%. En effet
dans le contrle 100% chaque produit est contrl alors que lors du
contrle par chantillonnage on ne contrle quun chantillon (une
partie du lot) pour accepter ou refuser tout le lot.
Quand faut-il contrler 100% ? Quand peut-on contrler par
chantillonnage ?
Prenons lexemple dune rotule de direction et deux types de contrle :
Le premier est un contrle par ultra-sons permettant de dtecter la
prsence de pailles dans lacier, dfauts pouvant apparatre lors de
fabrication de lacier et pouvant crer des amorces de rupture.
Le second est un contrle de rsistance aux chocs (la rotule est une
pice de scurit elle peut plier en cas de choc mais ne doit pas se
casser).
Le contrle 100% est bien sr ncessaire lorsquil y a un risque
pour la vie des personnes aussi le contrle par ultra-sons doit se faire
sur toutes les pices. Pour des raisons videntes le contrle par
chantillonnage devra tre utilis pour tous les contrles destructifs.
La rotule aprs le test de rsistance aux chocs nest plus utilisable
donc on adoptera un contrle chantillonn. Il est possible de
rsumer grossirement lutilisation des deux types de contrle sous
forme de tableau :

Bien sr dautres critres interviennent dans le choix des types de

contrle :
Tailles des sries, valeur ajoute des produits, cot du contrle (est-il
raisonnable deffectuer un contrle coteux lorsque trois ou quatre
pices sur 1000 sont dfectueuses ?), choix des caractristiques
contrler etc.
Un contrle 100% ne veut pas dire que lon contrle toutes les
caractristiques du produit mais une seule. Avant de parler des
risques dus lchantillonnage, prcisons que le contrle 100%
nest pas sans risque en effet le caractre rptitif et monotone des
oprations de contrle peut conduire des erreurs et notamment
lacceptation de pices dfectueuses. Il peut conduire aussi au refus
de pices bonnes car certains contrleurs considrent quils doivent
ncessairement rejeter certaines pices pour que leur chef considre
quils ont bien fait leur travail.
2. Niveau de qualit acceptable, risque client, risque
fournisseur, choix du taille d'chantillon
2.1. Risque client, risque fournisseur
Il existe deux types de risque pour le contrle par chantillon : Le
risque client, (appel aussi risque ) est la probabilit, pour un
plan dchantillonnage donn daccepter un lot mauvais alors quil
nest pas bon. Le risque fournisseur, (appel aussi risque ) est la
probabilit, pour un plan dchantillonnage donn de se voir refuser
un lot considr comme mauvais alors quil est bon.
Le lot est conforme Le lot nest pas
conforme
Refus Risque Dcision correcte
Acceptation Dcision correcte Risque
Lorsque lon a dtermin les risques clients et fournisseurs
correspondant des lots contenant diffrents pourcentages de
dfectueux , on peut construire la courbe defficacit des plans
dchantillonnage (tablie grce la loi de Poisson) qui permet

dtablir la relation entre la probabilit dacceptation du lot et le

pourcentage de dfectueux du lot.
Il est dlicat de dterminer facilement le plan qui convient aux deux

risques. Lutilisation de tables standard nous permet de dfinir le
plan dchantillonnage, cest--dire dterminer la taille n de
lchantillon, le critre dacceptation c (ou k) et le nombre de
dfectueux admis dans lchantillon avant de rejeter le lot.
2.2. Niveau de qualit acceptable
Niveau de qualit acceptable (NQA) : cest le pourcentage max0imum
p0 dindividus dfectueux dun lot qui peut tre considr comme
satisfaisant en tant que moyenne dun processus. Il est dtermin par
un accord commun entre le fournisseur et le client. Dans la pratique
lorsque la taille des lots, le niveau de contrle et le NQA sont dfinis,
on peut dterminer l'aide de tables la taille des chantillons, et le
nombre de dfectueux dans lchantillon pour qu'on puisse accepter
le lot et celui pour qu'on puisse refuser le lot.
Exemple dutilisation de tables standards pour un plan simple
Contrle de lots de 4000 pices niveau de contrle II avec un NQA de
1% :
dterminer la taille de lchantillon,
dterminer les critres dacceptation et de rejet.

La premire table correspond un niveau de contrle II (le plus

utilis), elle permet de dterminer la lettre code (L) ainsi que la taille
de l'chantillon: n=200. La deuxime table nous permet de dterminer

partir de la lettre code et du NQA (1%) les critres A d'acceptation et

R de rejet: A=5 et R=6. Cela signifie que pour valider le lot nous allons
contrler un chantillon de 200 pices. Si l'chantillon comporte A(5)
ou moins de A pices dfectueuses le lot sera accept et si
l'chantillon comporte R(6) ou plus de R pices dfectueuses le lot
sera refus.
2.3. Plans de contrle
Lorsque les risques et les niveaux de qualit sont choisis par un
accord commun entre client et fournisseur, il faut dterminer le type
de plan de contrle :
2.3.1. Plan de contrle simple
Il consiste prlever un chantillon de n individus et contrler le
nombre k de dfectueux. Et en fonction de deux critres, A :
acceptation du lot et R : critre de rejet rejeter ou accepter le lot.
2.3.2. Plan double

Le principe est identique mais on donne une deuxime "chance" avant
de rejeter le lot en prlevant un deuxime chantillon.

Le troisime type de plan est le plan multiple, sur le mme principe

que le plan double, il consiste raliser et prlever plusieurs
chantillons.
2.4. Contrle rduit, contrle renforc

Les interprtations des rsultats des contrles de rception
permettent une classification des fournisseurs. Si un fournisseur est
douteux quant la qualit de ses produits le client pratiquera un
contrle renforc, dans le cas contraire on utilisera un plan rduit.
Exemples de diffrents contrles extraits de la norme NFX 06 022

Po=1,3% diffrent de NQA =1% car A est un entier et il a t choisi de

faon approcher le NQA le plus possible dans le lot correspondant
un risque de 5% pour un plan normal.
II. SPC : Statistic Process Control ou MSP :

Matrise Statistique des Procds
1. Champ d'application
Essentiellement utilis pour les contrles en cours de fabrication pour
les productions en grande srie ou lorsque les moyens de contrle
sont destructifs. Il permet de contrler le processus et d'viter des
drives conduisant une ralisation importante de produits non
conformes. Il consiste prlever des chantillons et vrifier que la
moyenne, ltendue ou lcart- type se trouve dans lintervalle de
confiance matrialis par des limites sur un graphique de contrle
appel carte de contrle.
Sur la carte de contrle prsente on peut remarquer deux
graphiques, un graphique rserv la moyenne, un ltendue, les
limites graphiques ; la moyenne et ltendue de lchantillon. Les
chantillons sont prlevs de faon priodique avec une taille
d'chantillon fixe (5 dans l'exemple) et l'oprateur calcule la moyenne
et l'tendue (valeur maxi - valeur mini) de l'chantillon. Il reporte ces
deux valeurs sur chacun des deux graphiques (moyenne et tendue).
L'ensemble des valeurs reportes doit se situer entre deux limites :
limite de contrle infrieure et limite de contrle suprieure.

2. Causes assignables et variabilit alatoire

Pour les productions en srie les caractristiques des produits ne sont
pas identiques dun produit lautre (diamtre dun axe, poids dun
aliment, duret dune pice). Cela provient du fait que pour tout
procd de fabrication il existe des sources de variabilit.
Elles sont de deux types :
une variabilit alatoire "normale" inhrente au procd par
exemple jeu des glissires sur une machine-outil, usure dun outil

une variabilit importante et brutale due une cause assignable

(identifiable) une cause prcise par exemple un rglage doutillage,
un changement de machine, une opration de maintenance
Pour suivre donc la variabilit dun procd, on utilise les cartes de
contrle. Lobjectif des cartes de contrle est de vrifier que le procd
nest affect que par la variabilit alatoire normale. Le procd est
alors sous contrle. Cela consiste vrifier que la tendance centrale
(moyenne arithmtique, mdiane) et la dispersion (tendue, cart-
type) restent entre des limites tablies selon certains critres
statistiques.
3. Les cartes de contrle

La carte de contrle est une reprsentation graphique du suivi dune
production partir de donnes releves pendant la fabrication. Les
relevs seffectuent intervalle rguliers (frquence de prlvement)
partir de pices prleves dans la production (chantillons).
La carte de contrle permet de visualiser la drive du produit, de
dterminer les causes assignables cette drive et dintervenir sur le
processus pour assurer une qualit et se rapprocher du zro dfaut.
Elle permet galement de dterminer la capabilit de la machine ou
du procs (processus)
Types de carte de contrle
Suivant le type de la caractristique contrle il existe deux grandes
familles de cartes de contrle :
La carte de contrle aux mesures, qui permet de suivre une
caractristique mesurable de faon continue par exemple une
dimension, un poids
La carte de contrle aux attributs, qui permet de suivre une
caractristique non mesurable ou contrle laide de calibres par
exemple un contrle visuel, un contrle ralis avec un calibre mini-
maxi permettant de trier les pices non conformes.
3.1. Cartes de contrle aux attributs
Il arrive frquemment que les conditions de qualit ne soient pas
mesurables ou qu'il soit plus pratique ou conomique de raliser un

contrle l'aide de calibres. On utilise alors une carte de contrle aux

attributs. Les attributs sont de type binaire conforme/non
conforme ; entre/ nentre pas ; bon/ mauvais etc. Les cartes
aux attributs ne donnent pas davertissement en cas de modification
de la production. Il faut un nombre important de non conforme
pour sapercevoir de la drive du produit.
Il existe quatre types de cartes aux attributs :
Carte du type p : proportion darticles non conformes partir
dchantillon pouvant tre de taille diffrente
Carte du type np : nombre dentits non conformes partir
dchantillons de mme tailles
Catre du type c : nombre de non-coformits partir dchantillon
de mmes tailles
Carte du type u : nombre de non-conformits par unit par unit
partir dchantillons pouvant tre de taille diffrente.
Les produits non conformes sont ceux qui ne respectent les
spcifications imposes : ils sont mis au rebut.
Les produits de non-conformit sont ceux dont le dfaut
nentraine pas la mise au rebut mais qui sont compts pour
donner une valeur la qualit de production

Un produit est dclar non conforme lorsqu'il satisfait un certain

nombre de caractristiques ou qu'il comporte des dfauts
inacceptables :
Exemples
Un diamtre de piston trop petit
Des bouteilles en verre comportant des raflures, des fissures
etc. Ce produit part en gnral au rebut.
Pour certains produits plus complexes (exemple un micro-ordinateur)
il est plus difficile de dfinir si le produit est acceptable, en revanche
il peut tre intressant de connatre le nombre de non conformits
que peut prsenter le produit.
Remarque : certaines non conformits peuvent tre dclares

critiques et rendre le produit non conforme.
Exemple de carte de contrle p pour un produit dont les lots ont 5000
units et la taille des chantillons est de 80. 24 chantillons de taille
constante ont t prlevs et la proportion de non conformes par
chantillon a t calcule. Dans le premier chantillon il y a 3 pices
dfectueuses donc la proportion de non conformes est 3/80=0.375.
Remarque : deux points sont situs au-dessus de la limite suprieure
de contrle (chantillon 3 et 11) il faudrait en dterminer la cause.

Calcul des limites

n : nombre de produits contrls par chantillon. Taille moyenne :

=

np : nombre de produits non conformes

p : proportion de produits non conformes
k : nombre dchantillons
Type de Moyenne Limite de contrle Limite de contrle
carte suprieure LCS infrieure LCI
Carte p
= (1 ) (1 )
= + 3 = 3

Carte np = + 3(1 ) = 3 (1 )
=

Carte u
=
= + 3 = 3

Carte c = + 3 = + 3
=

3.2. Cartes de contrles aux mesures

Les cartes de contrle aux mesures sappliquent lorsque le paramtre
surveiller peut tre quantifi par mesure (dimension, charge,
puissance, temprature).
La ralisation dune carte de contrle aux mesures impose de vrifier
que la distribution des valeurs releves suit une loi arithmtique (loi
normale, par exemple : cette vrification peut se faire laide dun
histogramme). Les cartes les plus utilises sont :
La carte , : carte des moyennes () et de ltendue ()
La carte , S : carte des moyennes () et des carts-type (S)
La carte : carte de la mdiane et de ltendue
Calcul des limites de contrle
Si lon considre ( vrifier) que la moyenne des chantillons suit une
loi normale alors 99,8% (99,74%) des mesures sont comprises dans
lintervalle moyenne 3,09(3)
tant lcart-type de la distribution des moyennes des chantillons.

On peut alors calculer les limites de contrle de la carte : (Les limites

de surveillance sont calcules de la mme manire en ajoutant non
pas trois mais deux carts type).
Calculons par exemple la limite de contrle suprieure.
,
Calcul des limites de contrle pour la carte
Les limites sont calcules partir de la totalit des relevs de la
moyenne des chantillons et de la moyenne des tendues des
chantillons, n tant leffectif de lchantillon et r le nombre total de
relevs.

Moyenne = ; la moyenne = ; la moyenne des tendues =

()2
Calcul de lcart-type = ; cart type des valeurs moyennes
1

=

Calcul des limites des moyennes

Limite suprieure de contrle = + 3
Limite infrieure de contrle = 3
Limite suprieure de surveillance = + 2
Limite infrieure de surveillance = 2
Calcul des limites des tendues
Limite suprieure de contrle =
Limite infrieure de contrle =
Limite suprieure de surveillance =
Limite infrieure de surveillance =
Les facteurs ; ; et dpendent de leffectif de
lchantillon

Organisation dans le temps

Les procds tant instables par nature il faut les suivre en
permanence. Les mesures sont rgulirement faites en respectant la
consigne prtablie. Les points des moyennes et des tendues doivent
tre portes sur des graphiques de contrle la fin de chaque srie de
mesure
Lire le graphique afin de dtecter les points hors limite, les tendances,
les concentrations de points Cest cette lecture qui permet de
dtecter les variations anormales du procd et donc danalyser et de
remdier rapidement aux anomalies.
Interprtation des cartes de contrle
La carte des moyennes permet de contrler les paramtres de rglage
de la machine. Lanalyse de cette carte montre lvolution du
drglage et permet de prvoir le changement doutillage
La carte des tendues permet de contrler les dispersions de la
machines et den percevoir la dgradation (usure, jeu plus grand dans
les guidages,)
Ces deux cartes doivent analyses en parallle et non
indpendamment chacune donnant des renseignements
complmentaires. Cette analyse permet de dterminer les causes
assignables laide du journal de bord (observations relatives au

fonctionnement du prod) et de mettre en place les actions

correctives qui simposent.
Analyse graphique : Carte des moyennes
Le graphe est normal : 2/3 des points sont situs dans le 1/3 des
limites de contrle autour de la moyenne. 1/3 des points repartis
dans les 2/3 restants.
Lorsquon observe : 7 points conscutifs en augmentation ou en

diminution rgulire ou situs du mme ct de la moyenne : Cest le
signe dune drive ou dune tendance samorant dans le procd.

Analyse graphique : Carte des tendues
Le graphe est normal. Aucun point ne se trouve lextrieur des

limites de contrle
Lorsquon observe : une srie de points conscutifs en augmentation

situe au-dessus de la moyenne : Cest le signe dun mauvais
fonctionnement du systme ou dun problme dhomognit de la
matire.
En conclusion, lorsque le procd reste dans une variabilit normale
les points restent l'intrieur des limites de contrle, en effet il y a
environ deux chances sur mille pour qu'un point se trouve en dehors
de ces limites. Si cela se produit alors il faut arrter la machine et
procder un rglage. D'autres situations peuvent rsulter d'une
variabilit anormale et ncessiter un arrt et un rglage de la
machine:
7 points conscutifs croissants ou dcroissants
7 points conscutifs du mme ct de la valeur centrale

4. Capabilits
Avant de placer un procd sous contrle il est ncessaire de vrifier
quil est capable de raliser la caractristique contrle en respectant
les tolrances demandes. Pour vrifier cette capabilit on peut
calculer un indice de capabilit, il en existe plusieurs :
les indices de capabilit machine (Cm et Cmk),
les indices de capabilit procd (Cp et Cpk),
lindice de capabilit Cpm ou "indice de capabilit Taguchy".
Les conditions de mesure diffrent pour ces indices :
le premier mesure la capabilit machine uniquement, c'est--dire
on ne prend en compte que la machine, cela implique que les mesures
soient faites de manire ne prendre en compte que la variabilit
alatoire de la machine. (pas de changement doprateur, de matires,
pas de rglage).
le deuxime peut se raliser sur une priode de temps plus
importante et prend en compte le procd global (machine, main
duvre, matriel, milieu).
Prenons par exemple un axe de diamtre 10 mm avec une tolrance
de 0,1mm. Lintervalle de tolrance est de :
tolrance suprieure - tolrance infrieure = 0,2mm
Lindice de capabilit machine est de :

=
6
IT : intervalle de tolrance
: cart-type estim.
Autrement dit lindice de capabilit machine permet de dterminer
laptitude de la machine rpondre aux spcifications de la
production. La machine sera dite capable si 1,33.
Lindice mesure quant lui si la machine est capable mais aussi
si la machine est bien rgle.

= [ ; ]
3 3
Si 1,33 alors la machine est bien centre.

Les formules de calcul pour sont identiques. Lindice de

capabilit Cpm ou "indice de capabilit Taguchy" contrle en plus que
lon ne sloigne pas trop dune valeur cible (en gnral le milieu de
lintervalle).

=
6
2 2 2

( ) ( ) 2
()
()
Avec = =1 = + = 2 +
1 1 1 1
Exemples
La cote raliser est de 10 0,48 mm

Lcart-type estim est de 0,12 mm
La moyenne est de 10,24 mm
Dans ce premier cas lintervalle de tolrance est gal la dispersion
totale des pices (on considre que 6 reprsentent la totalit des
pices 2 pour 1000 prs). La machine nest pas capable car le
moindre drglage provoque la production de pices non conformes.

La machine est capable et elle est bien rgle : elle peut tre mise
sous contrle
Dans ce troisime cas la machine est capable mais pas bien rgle : il
faut donc rgler la machine.
III. Analyse de la valeur

1. Dfinition et champs dapplication
Selon lAFNOR (NF X 50-152, NF X 50-153, NF EN 1325), l'Analyse
de la Valeur est une mthode de comptitivit, organise et crative,
visant la satisfaction de l'utilisateur, par une dmarche spcifique
de conception, la fois fonctionnelle, conomique et
pluridisciplinaire. La valeur d'un produit est une grandeur qui croit
lorsque la satisfaction du besoin augmente et/ou que le cot du
produit diminue. La valeur peut donc tre considre comme le

rapport entre l'aptitude aux fonctions divise par le cot des

solutions.

=

LAnalyse de la Valeur (AV) permet de concevoir ou reconcevoir un
produit, un service, un procd, ou un processus en vue daugmenter
lefficacit et la comptitivit. Il sagit de mettre en vidence les
services rendre par le produit pour assurer la satisfaction de
lutilisateur. Il sagit dune logique progressive de raisonnement, de
bon sens organis et de mettre en place un groupe de travail
pluridisciplinaire. Cette dmarche trs structure a pour objectif
dliminer les cots inutiles et damliorer la qualit en ne sattachant
quaux fonctions utiles remplir. LAnalyse de la Valeur peut
sappliquer dans tous les secteurs dactivit notamment dans la
production industrielle, dans toutes les entreprises et des fins trs
diverses.
Dans lanalyse de la valeur un produit est considr comme un
assemblage de fonctions et non un assemblage de pices.
2. Droulement de lanalyse de la valeur
Le plan de travail est subdivis en 7 tapes :
tape 1: Enjeux et orientation de laction
Objet et cause de lanalyse de la valeur
Donnes du problme :
Besoin satisfaire, Cahier de charges fonctionnel
Dfinition du milieu environnant
Produits de la mme famille et insatisfactions releves
Enjeux conomiques (rduction des cots)
Contraintes diverses (scurits, environnement, rglementation,
normalisation, interchangeabilit, approvisionnements,)
Objectifs (performances, cots,)
Moyens (budget, dlais,)
Constitution dun groupe de travail (dmarche pluridisciplinaire
faisant appel un animateur et un dcideur)

tape 2: Connaissance du problme et recherche dinformations

Boucler compltement le problme et communiquer au groupe
toutes les informations ncessaires
Runir les informations techniques, commerciales, conomiques,
rglementaires, de proprit industrielle ;
Dfinir les besoins satisfaire du client et les marchs viss.
tape 3: Modlisation du problme ou Analyse fonctionnelle
Dterminer et analyser les fonctions assurer en laborant le
cahier des charges fonctionnel
Classer les fonctions par cots
Examiner les possibilits de rduction de cot sur les fonctions
les plus onreuses
Prparer la recherche de solutions rpondant aux seuls besoins
rels
tape 4: Innovation: Recherche crative dides et de voies de
solutions
Rechercher, fonction par fonction, un nombre maximal dides, e
innovant ou partir de solutions existantes
Classer les ides en utilisant les critres les plus adapts (cots,
dlais
tape 5: tude de faisabilit des solutions
Etudier les solutions qui rpondent le mieux aux orientations de
laction (dfinies la 1re tape)
Evaluer les solutions les plus intressantes, la faisabilit, les
cots, le respect des contraintes, les risques, la maintenabilit
tape 6: Bilan prvisionnel et proposition de choix
Dresser un bilan prvisionnel des solutions retenues
Etablir pour chaque solution, notamment :
Les motifs de slection
Une estimation des cots
Les principales conditions dapplication (dlais, consquences
sur les hommes et sur lentreprise)
Proposer au dcideur

tape 7: Mise en uvre et suivi de la solution retenue

Le suivi est gnralement effectu par lanimateur du groupe. Il
rend compte au dcideur.
IV. Mthode ABC Loi de Pareto

Un conomiste italien, Vilfredo Pareto, en tudiant la rpartition des
impts constata que 20% des contribuables payaient 80% de la
recette de ces impts. Dautres rpartitions analogues ont pu tre
constates ce qui a permis den tirer la loi des 20-80 ou loi de Pareto.
Cette loi peut sappliquer beaucoup de problmes, cest un outil
efficace pour le choix et laide de la dcision.
Exemples
20% des systmes reprsentent 80% des pannes
20% des interventions reprsentent 80% des cots de
maintenance
20% des composants reprsentent 80% de la valeur des stocks
Un petit nombre de catgorie de dfauts expliquent la majorit
des dfauts.
Un nombre restreint de processus cause la majorit des rebuts.
Un petit nombre de produits expliquent la majorit des profits.
Un nombre restreint de clients est la source principale des
ventes.
Un petit nombre de fournisseurs sont responsables de la
majorit des pices non conformes.
1. Mise en application de la loi

Lexploitation de cette loi permet de dterminer les lments les plus
pnalisants afin den diminuer leurs effets :
Diminuer les cots de la maintenance
Amliorer la fiabilit des systmes
Justifier la mise en place dune politique de maintenance
Sa fonction est de suggrer objectivement un choix cest dire
classer par ordre dimportance des lments (produits, machines,
pices) partir dune base de connaissance dune priode
antrieure (historique de pannes par exemple). Les rsultats se
prsentent sous la forme dune courbe ABC dont lexploitation permet

de dtecter les lments les plus significatifs du problme rsoudre
et de prendre les dcisions permettant sa rsolution.
2. Prsentation
La mthode ABC, issue de la loi de Pareto, est simple appliquer et la
courbe facile tracer pour autant que lon suive la mthodologie.
2.1. Disposer dune analyse chiffre
Cest ltape la plus dlicate qui prcise la construction du
diagramme. Cette tape doit rpondre trois questions :
Que faut-il chiffrer ?
Combien de mesures faut-il effectuer (taille, frquence,
priode) ?
Comment chiffrer (processus de mesure) ?
2.2. Faire un tableau double entre

Le tableau rcapitulatif des donnes permet de prparer la
construction du diagramme. Ce tableau peut prendre la forme
suivante :
N.B. : les valeurs ne sont donnes qu titre dexemple.
Dfaut Frquence Frquence (%) Frquence
cumule (%)
Rayures 56 52,83% 52,83%
Tches 29 27,36% 80,19%
Poussires 10 9,43% 89,62%
Hors Tolrances 5 4,72% 94,34%
Inversions 4 3,77% 98,11%
Manquants 2 1,89% 100,00%
2.3. Construire le diagramme

Le diagramme de Pareto est un diagramme en colonnes, exposant et
classant, par ordre dcroissant d'importance, les causes d'un
problme (par exemple). La hauteur des colonnes est alors
proportionnelle l'importance de chaque cause. Le diagramme de

PARETO se prsente sous la forme suivante :
Il peut tre complt par la courbe des valeurs cumules, ou courbe

de Pareto, dont les points sont dtermins par l'addition des valeurs
des problmes prcdents, jusqu' obtenir 100%. (Voir figure ci-
dessus).
2.4. Exploitation
Lexprience montre quil est plus facile de rduire une grande
colonne de 1/3 que de rduire une petite colonne zro. Dans
lexemple prcdent, si nous travaillons sur les colonnes Rayures et
Taches , nous travaillons sur 85% de lensemble des dfauts. (Loi de
80/20 qui explique que 20% des catgories reprsente 80% de
lensemble). Il est impratif davoir bien choisi les lments chiffrer.
Attention, si deux diagrammes de PARETO reprsentant le mme
phnomne (mais sur des valeurs diffrentes) sont
contradictoires, il est ncessaire de repenser la pertinence des
valeurs choisies et ventuellement construire un troisime
diagramme. Mais gardons logique et bon sens lesprit. Attention aux
analyses simplistes, attention ce que lon peut faire dire aux
chiffres!
La courbe ABC, quant elle, dcoupe la courbe de Pareto en trois
parties A, B et C : On divise donc les CAUSES en trois groupes :

Le groupe A (= environ 20%) est compos des CAUSES

constituant 80% des EFFETS
Le groupe A+B (= environ 50%) est compos des CAUSES
Le groupe A+B+C (= 100%) est compos des CAUSES
V. Mthode PERT
PERT : Program Evaluation and Review Technic (Technique
dorganisation et de contrle des projets). La mthode PERT est une
mthode dordonnancement de projets importants long terme,
permettant la coordination optimale des tches constituant ce projet.
La mthode permet :
La prise en compte des diffrentes tches raliser et des
antriorits respecter entre ces tches
La dtermination de la dure globale du projet et les tches qui
conditionnent
La dtermination des tches pour lesquelles du temps est
disponible
La dtermination des dates au plus tt et au plus tard
pour lancer lancer chaque tche
Ltablissement dun planning dexcution et denchanement
des tches
La gestion des moyens logistiques (matriel) et humains (effectif)
intervenant sur le projet
1. Rgles de prsentation
La mthode repose sur la notion de graphe ou de rseau qui traduit
lensemble des tches dun projet et leurs liens. Le rseau est
constitu de chemins matrialiss par un vecteur reprsentant une
tche et des tapes matrialisant le dbut et la fin dune tche. Les
longueurs des vecteurs ne sont pas reprsentatives de la dure de la
tche. Ltape ne consomme ni temps, ni moyen, ni cot, elle est
reprsente gnralement par un cercle, quelquefois par un carr.

Exemple :
Interprtation
La tche A commence ltape 4 et se termine ltape 5. Si lunit de
temps est le jour, elle dure 5 jours, elle commencera au plutt le
troisime jour aprs le lancement du projet et sachvera le huitime
jour. Ltape 5 pouvant commencer au plus tard le dixime jour, dans
ce cas la tche A peut commencer alors au plus tard le cinquime
jour.
Remarque :
Ltape 5 ne doit pas obligatoirement commencer aprs ltape 4, le
chiffre nest quun repre choisi arbitrairement.
Dans llaboration dun projet, une tche peut ncessiter la ralisation
dautres tches avant de commencer.
Exemple
Commencer la tche A Vrifier lusure des axes et roulements du
rducteur si la tche E Dpose et dmontage du rducteur nest
pas termine. Dans ce cas on dit que la tche E est antrieure la
tche A ou que la tche A a pour antriorit la tche E
Rgle de convergence
Rgle denclenchement : la tche D ne peut commencer que si la
tche C est termine.
Rgle de convergence : la tche C ne peut commencer que si les
tches A et B sont termines

Rgle de divergence
Les tches B et C ne peuvent commencer que si la tche A est
termine, ce qui nimplique pas quelles doivent commencer
simultanment
Convergence et divergence
La tche C et la tche D ont pour antriorit les tches A et B
Ce graphe reprsente une convergence-divergence exprimant une

contrainte supplmentaire
Tche fictive
On prend lexemple des contraintes dantriorit suivantes : la tche C
a pour antriorit les tches A et B, la tche D a pour antriorit la
tche B

La tche fictive de dure nulle matrialisant lantriorit de la tche C

avec la tche B a t ajoute. Elle est reprsente par un vecteur en
pointill.
2. Exemple de ralisation de rseau PERT
Les oprations de maintenance sur une unit de nettoyage de pices
aprs usinage sont donnes dans le tableau ci-dessous. Le service
maintenance ne dispose que de 7 personnes pour la ralisation de ce
projet. Le service dordonnancement demande dtablir un planning
permettant de visualiser lenclenchement des tches et un planning
de gestion du personnel pour ce projet.
Dmarche
Inventorier les tches
Attribuer un code alphabtique la tche
Dterminer la dure de la tche
Rechercher les antriorits
Etablir la matrice des antriorits
Etablir le rseau PERT
Rechercher le chemin critique
Dterminer les dates au plus tt et au plus tard
Calculer la marge libre et la marge totale sur les tches
nappartenant pas au chemin critique
Tracer le diagramme de Gantt

Tches Tches Dure (jours) Effectif

antrieures
A G 3 4
B J 4 2
C B 6 4
D A-C-K 3 2
E F 5 3
F - 2 1
G F 3 2
H G 2 1
I E-J 2 1
J F 4 2
K B-H-I 5 3
Matrice des antriorits

Chaque contrainte dantriorit est note dans la case
correspondante. La tche A ayant pour antriorit la tche G, on note
1 dans la case de la ligne A avec la colonne G. On calcule le total des
contraintes pour chaque tche ; ainsi les tches nayant aucune
contrainte sont excutables. Lorsque la tche est ralise, sa
contrainte disparat.

Remarque
Tracer directement le rseau PERT relatif un projet nest possible
que pour un nombre de tche rduit. Gnralement on tablit une
matrice dantriorits permettant de dfinir lenclenchement
chronologique des tches par niveau. Au niveau 1 on ralise la tche
F, au niveau 2 on ralise les tches E, G, J
Rseau PERT

Dtermination du chemin critique

Diffrents chemins permettant datteindre ltape 9 ont une dure
diffrente. Le chemin dont la dure est la plus longue est appele
chemin critique . Il doit tre visualis sur le rseau par un double
trait ou par un trait plus pais.
Rep. Chemin Dure
1 F+G+A+D 2+3+3+3=11
2 F+G+H+K+D 2+3+2+5+3=15
3 F+E+I+K+D 2+5+2+5+3=17
4 F+J+I+K+D 2+4+2+5+3=16
5 F+J+B+K+D 2+4+4+5+3=18
6 F+J+B+C+D 2+4+4+6+3=19
Conclusion
La dure du projet est gale 19 jours si les prvisions sur chaque
tche sont respectes. Les tches appartenant au chemin critique
sont des tches critiques pour lesquelles le respect du dlai est
impratif. Le chemin critique est indpendant du nombre dtapes
Dtermination du battement
Le battement dune tape est la diffrence entre la date au plus tard et
la date au plus tt de cette tape. La date au plus tt dune tape est
la dure du chemin le plus long menant cette tape. La date au plus
tard dune tape est la diffrence entre la dure du projet et la dure

du chemin le plus long restant faire pour terminer le projet. Les

tapes se trouvant sur le chemin critique ont un battement nul.
Etape Date au plus tt Date au plus tard Battement
1 0 19-(2+4+4+6+3)=0 0-0=0
2 0+2=2 19-(4+4+6+3)=2 2-2=0
3 2+3=5 19-(2+5+3)=9 9-5=4
4 2+5=7 19-(2+5+3)=9 9-7=2
5 2+4=6 19-(4+6+3)=6 6-6=0
6 2+4+4=10 19-(5+3)=11 11-10=1
7 2+4+4=10 19-(6+3)=10 10-10=0
8 2+4+4+6=16 19-3=16 16-16=0
9 2+4+4+6+3=19 19-0=19 19-19=0
Dtermination des marges

La marge totale dune tche est le dlai maximum que lon peut
appliquer sa date de dbut au plus tt ce qui implique davoir
excut toutes les tches antrieures au plus tt et toutes les tches
restantes appartenant au mme chemin au plus tard.
= ( + )
La marge libre dune tche est le dlai maximum que lon peut
appliquer sa date de dbut au plus tt sans affecter les dates de
dbut au plus tt des tches suivantes se trouvant sur le mme
chemin. Ce type de marge est trs utile pour lordonnancement dun
projet.
= ( + )
Diagramme de Gantt
La reprsentation du projet sous la forme dun rseau PERT peut tre
planifie partir dun diagramme de Gantt, dans lequel on trouve le
temps en abscisse et la liste des tches en ordonne. Chaque dure
de tche est reprsente par une barre dont la longueur est lchelle

des temps, ainsi que les marges libres indiquant la souplesse du

projet et le personnel ncessaire sa ralisation.
Reprsentation du projet prcdent par un diagramme de Gantt
La lecture du diagramme fait apparatre que le sixime et le septime

jour, il faut un effectif de dix personnes alors que le service nen
dispose que de sept. En utilisant la marge libre de la tche A on peut
pallier ce problme. Aprs lissage, on obtient le diagramme suivant :

VI. La maintenance industrielle

1. Diffrents types de maintenance
La maintenance a pour rle de maintenir ou de rtablir un
quipement de production dans un bon tat de fonctionnement ou en
mesure de raliser la production demande.
Il existe plusieurs formes de maintenance :

La maintenance corrective (ou curative) permet de remettre un

quipement en tat de fonctionnement aprs une panne et donc un
arrt de la production.
Elle prsente deux inconvnients majeurs :
Larrt tant imprvisible, cela perturbe fortement lorganisation de la
production surtout en JAT (flux tendu) car il ny a pas ou peu den
cours. De plus la rparation ncessite un grand nombre de pices
dtaches.
La maintenance prventive permet dviter un certain nombre de
pannes en changeant des pices des dates programmes lorsque
lon connat la loi dusure de ces pices ou grce un historique des
pannes. La maintenance prventive peut se faire aussi de manire
conditionnelle cest--dire quau lieu de changer la pice
systmatiquement aprs un certain nombre dheures de

fonctionnement, on ralise une mesure et en fonction du rsultat on

change ou pas la pice. Par exemple au lieu de changer date fixe les
roulements billes dun palier, il est possible deffectuer une mesure
de vibrations et de ne changer les roulements que lorsque cela est
ncessaire.
Afin damliorer la maintenance les oprateurs de production sont de
plus en plus impliqus dans la maintenance de premier niveau. Celle
-ci consiste en des tches simples de nettoyage, de surveillance des
niveaux et des organes, de graissage etc. Ils participent aussi la
maintenance prventive conditionnelle en signalant aux agents de
maintenance des comportements anormaux (bruits, vibrations...)
prcurseurs de pannes plus graves.
Il existe aussi une maintenance damlioration, par exemple lorsquun
moteur lectrique doit tre remplac plusieurs fois par an on essaie
de trouver une solution afin que cela narrive plus, soit choisir un
moteur plus puissant, ou alors tout simplement raliser un nettoyage
priodique afin quil puisse fonctionner correctement.
2. Plan de maintenance, AMDEC
Afin de mettre en place la maintenance prventive et tablir des plans
de maintenance, on peut utiliser des outils comme lAMDEC (Analyse
des modes de dfaillance de leurs effets et de leur criticit) ou
lhistorique des pannes.
Le plan de maintenance est en fait un plan dfinissant les actions de
maintenance prventive raliser, ainsi que leur priodicit et qui
doit les raliser. Il peut tre tabli grce la MBF (Maintenance Base
sur la Fiabilisation) lAMDEC ou un historique des pannes.
LAMDEC consiste rechercher toutes les causes possibles darrt
dune machine, dfinir leurs effets ainsi que leur criticit et
imaginer les actions mettre en place pour les viter ou les corriger.
Dfinir la criticit permet de classer la priorit des actions mener
pour viter larrt, la criticit est gnralement dfinie partir de la
gravit (en termes de scurit) de la frquence, de la facilit de
dtection etc.
La criticit dun mode de dfaillance se dtermine souvent par le
produit (indice de frquence) x (indice de gravit) x (indice de
dtection). Ces indices sont dfinis par le client, lentreprise qui fixe

galement un seuil dacceptabilit, au-dessus duquel toute criticit

doit tre rduite, par un moyen dfinir (reprise de conception, plan
de maintenance, action de surveillance,)
Par exemple imaginons une machine quipe de pneumatiques, pour
diminuer la criticit dune crevaison juge inacceptable, on pourrait
dcider de reprendre la conception et minimiser :
Lindice de frquence, en amliorant la structure du pneu, voire
en utilisant un pneu increvable,
Lindice de gravit, en utilisant des roues jumeles,
Lindice de dtection en quipant le poste de conduite de
tmoins de pression pneumatique.
De telles analyses peuvent tre adaptes toute interrogation dans
tout domaine. Elles peuvent servir de base, entre autres, aux analyses
de fiabilit, maintenabilit, disponibilit et testabilit.
Le but est de hirarchiser les actions damlioration conduire sur
un processus, un produit, un systme en travaillant par ordre de
criticit dcroissante.
2.1. Dmarche
Quelle porte sur un produit, un service, un systme, un processus, la
ralisation dune AMDEC doit tre collective, exhaustive et
systmatique. LAMDEC est une dmarche normalement collective.
Idalement les diffrents participants reprsentent des points de vue
ou expertises diverses (conception, fabrication, exploitation,) et ont
un pouvoir dcisionnel pour engager le cas chant des mesures
collectives.
Systmatisme et exhaustivit sont assurs par lexamen de chaque
mode de dfaillance pour tous les composants du systme ou, en
approche fonctionnelle, de tous les trinmes
fonction/critre/paramtre.
Pour chaque mode,
On identifie et value :
Sa (ses) cause(s) et lindice de frquence (classe doccurrence)
Ses effets et lindice de gravit (classe de svrit)
Les mesures mises en place pour dtecter la dfaillance et
lindice de dtection (classe de probabilit de dtection)

On calcule la criticit : (indice de frquence) x (indice de gravit)

x (indice de dtection),
Si la criticit seuil est atteinte on engage des actions correctives,
Si le but poursuivi est lamlioration, on traitera en priorit les
causes des modes de dfaillance prsentant les plus fortes
criticits.
2.2. Evaluation de la criticit
On utilise gnralement les grilles dvaluation adaptes au
problme tudier. Les diffrents lments sont nots la plupart du
temps de 1 10 (il ne faut jamais coter 0). Cependant lexprience
peut ramener certaines entreprises utiliser la notation 1 5.
A titre dexemple voici 3 grilles de cotation gradues de 1 10 ; seuls
trois niveaux sont prsents (1, 5 et 10).
Note Frquence ou Note Gravit Note Probabilit de
F prob. dapparition G D non-dtection
10 Permanent 10 Mort dhomme 10 Aucune
ou catastrophe probabilit de
environnemental dtection
5 Frquent 5 Consquences 5 Un systme de
financires et/ou dtection est en
matrielles place mais nest
pas infaillible
1 Invraisemblable 1 Pas grave 1 Le systme de
dtection est
infaillible
On value la criticit par le produit :
=
Plus C est grand, plus le mode de dfaillance est critique. Lorsque les
indices sont nots sur 10, les entreprises fixent gnralement une
criticit maximale (sans action corrective) autour de 100.
Il est galement possible dvaluer la criticit partir dune matrice de
criticit ; on ne fait alors intervenir que deux paramtres, F et G.
Niveau de gravit

Insignifiant Marginal Critique Catastrophique

Frquent Indsirable Inacceptable Inacceptable Inacceptable
Probable Acceptable Indsirable Inacceptable Inacceptable
Frquence Occasionnel Acceptable Indsirable Indsirable Inacceptable
Rare Ngligeable Acceptable Indsirable Indsirable
Improbable Ngligeable Ngligeable Acceptable Indsirable
Invraisemblable Ngligeable Ngligeable Ngligeable Acceptable
En fonction des utilisateurs de cet outil, les critres peuvent varier.

En automobile, par exemple, le critre contrlabilit est utilis
pour prendre en compte le fait que le conducteur puisse ou non
maitriser son vhicule en cas de dfaillance.
2.3. Types dAMDEC
En 2010 il existait cinq types dAMDEC :
LAMDEC fonctionnelle : permet partir de lanalyse
fonctionnelle (conception) de dterminer les modes de
dfaillances ou causes amenant un vnement redout ;
LAMDEC produit : permet de vrifier la viabilit dun produit
dvelopp par rapport aux exigences du client ou de
lapplication ;
LAMDEC processus : permet didentifier les risques potentiels
lis un procd de fabrication conduisant des produits non
conformes ou des pertes de cadence ;
LAMDEC moyen de production : permet danticiper les risques
lis au non fonctionnement ou au fonctionnement anormal dun
quipement, dune machine ;
LAMDEC flux : permet danticiper les risques lis aux ruptures
des flux matire ou dinformations, les dlais de raction ou de
correction, les cots inhrents au retour la normale.
Chaque de ces types dAMDEC donne en sortie un document de
travail incontournable pour la suite du dveloppement, par exemple :
Pour lAMDEC produit : un plan de fiabilisation ;
Pour lAMDEC processus : un plan de surveillance, contrle
qualit ;

Pour lAMDEC moyen : une gamme de maintenance

prventive
Pour lAMDEC flux : le plan de scurisation ainsi que les
stocks et dlais de scurit.
2.4. Limites de lAMDEC

Si lAMDEC est un outil trs intressant pour la sret de
fonctionnement elle ne permet pas cependant davoir une vision
croise des pannes possibles et de leurs consquences : deux pannes
surviennent en mme temps sur deux sous-systmes, quelle est la
consquence sur le systme entier ? Dans ce cas des tudes
complmentaires sont ncessaires par arbres de dfaillances ou blocs
diagrammes de fiabilit notamment.
Par exemple dans laronautique, les accidents davions sont trs
rarement lis une seule dfaillance ; ils rsultent gnralement de
plusieurs dfaillances techniques ou organisationnelles qui se
manifestent simultanment
LAMDEC ne permet pas de tenir compte des phnomnes
dynamiques.
La qualit dune AMDEC est lie lexhaustivit des modes de
dfaillance identifis. Celle-ci est fortement dpendante de
lexprience des auteurs de ltude.
De plus loutil AMDEC ne doit pas devenir une fin en soi. Les actions
prconises doivent tre mises en uvre et un suivi de leur efficacit
doit tre assur.
3. TPM (Totale Productive Maintenance)
La Maintenance productive totale est un projet pour amliorer
lefficacit globale des installations qui dpasse le cadre de la
maintenance car larrt des machines nest pas seulement d aux
pannes mais aussi des pices dfectueuses, des manques
dapprovisionnement, des pauses . On peut mesurer les progrs
raliss grce un indicateur (trs ou trg ) taux de rendement
synthtique ou global. Cest le rapport entre le nombre de pices
produites (bonnes) et le nombre quaurait produit la machine en
travaillant sa cadence normale mais sans interruption.

3.1. Objectifs
La signification de lexpression Maintenance productive totale est
la suivante :
Maintenance : maintenir en bon tat, cest--dire rparer, nettoyer,
graisser et accepter dy consacrer le temps ncessaire.
Productive : assurer la maintenance tout en produisant, ou en
pnalisant le moins possible la production.
Totale : considrer tous les aspects et y associer tout le monde.
La TPM est une politique dentreprise dont lintrt se trouve renforc
par la fin des productions de masse. Dune part, il est plus difficile de
rentabiliser des quipements coteux avec des productions en petits
lots, dautre part la transversalisation croissante des fonctions, le
dcloisonnement et la sophistication grandissante des quipements
accentuent le besoin dun personnel impliqu, comptent et
autonome.
Produire plus et mieux sans investissement supplmentaire est
possible si lon sattaque aux gaspillages. Ce constat imprgnent
toutes les mthodes japonaises et si on le ramne la conduite des
machines cela signifie chercher maximiser le temps productif,
rduire le temps non productif d aux arrts et pannes, conserver les
cadences optimales et rduire la non-qualit. Ce sont les trois leviers
quutilise la TPM : disponibilit, performance et qualit.
3.2. Les obstacles la TPM
Les principaux cueils la TPM sont :
Le mauvais choix des quipements cibles,
La lourdeur du relev des donnes,
La personnel qui tout la TPM en oubli de produire,
Une situation initiale peu favorable lintroduction de la
mthode : un effectif trop faible, un personnel administratif trop
lourd.
Gnralement trois ans sont ncessaires pour mesurer les effets de
lintroduction de la TPM et en valuer les rsultats.

VII. La Mthode des 5 S

La mthode des 5 S est une technique de management japonaise
visant lamlioration continue des tches effectues dans les
entreprises. Elabore dans le cadre du systme de production de
Toyota, elle tire son appellation de la premire lettre de chacune des
cinq oprations constituant autant de mots dordre ou principes
simples :
Seiri : Supprimer
Seiton : Situer les choses
Seiso : Scintiller
Seiketsu : Standardiser les rgles
Shitsuke : Suivre et progresser
1. But
Lapplication des 5S sert plusieurs buts. Chaque S a un objectif
propre :
Allger lespace de travail de ce qui est inutile
Organiser lespace de travail de facon efficace
Amliorer ltat de propret des lieux
Prvenir lapparition de la salet et du dsordre
Encourager les effort allant dans ce sens : auto-discipline
Lensemble du systme permet par ailleurs :
Damliorer les conditions de travail et le moral du personnel (il
est plus agable de travailler dans un lieu propre et bien rang)
De rduire les dpenses en temps et en energie
De rduire les risques daccidents et/ou sanitaires
Damliorer la qualit de production
Amliorer la gestion de la production
2. Droulement
2.1. Seiri (Supprimer)
Lors de cette tape il sagit dliminer de lespace de travail toute
chose qui na pas sa place. Quelques rgles permettent de prendre les
bonnes dcisions :

Tout ce qui ne sert pas (ou plus) depuis un an est jet (ou
recycl si possible)
De ce qui reste, tout ce qui sert moins dune fois par mois est
remis lcart (par exemple au magasin)
De ce qui reste, tout ce qui sert moins dune fois par semaine est
remis proximit (typiquement dans le rangement au poste)
De ce qui reste tout ce qui sert moins par jour est au poste de
travail
De ce qui reste tout ce qui sert moins dune fois par heure est au
poste de travail directement la porte de la main
Et ce qui sert au moins une fois par heure est directement sur
loprateur
Cette hirarchisation du matriel de travail conduit logiquement
Seiton.
2.2. Seiton (Situer)
Cette tape consiste ranger les diffrents outils et matriels pour le
travail. On peut utiliser les mthodes de management visuel pour
lassister, mais souvent, le plus simple leitmotiv de Seiton est : Une
place pour chaque chose, et chaque chose sa place .
Lors de cette tape, on cherche amnager lespace de travail de
facon viter les pertes de temps et de travail et denergie.
Les rgles de Seiton sont :
Arranger de faon rationnelle le poste de travail (proximit,
objets lourds faciles prendre ou sur support,)
Dfinir les rgles de rangement
Rendre vident le placement des objets
Les objets dutilisation frquente doivent tre prs de loprateur
Classer les objets par ordre dutilisation
Standardiser les postes
2.3. Seiso (Nettoyer)
Une fois lespace de travail dgag (Seiri) et ordonn (Seiton), il est
beaucoup plus facile de la nettoyer. Le non-respect de la propret
peut en effet avoir des consquences considrables en provoquant des
anomalies ou limmobilisation de machines.
Quelques rgles du Seiso :

Dcrasser, inspecter, dtecter les anomalies

Remettre systmatiquement en tat
Faciliter le nettoyage et linspection
Supprimer lanomalie la source
2.4. Seiketsu (Standardiser)
Le systme des 5S est effectivement souvent appliqu en opration
ponctuelle. Seiketsu rappelle que lordre et la propret sont
maintenir tous les jours.
2.5. Shitsuke (Suivre)
Cette tape est celle du contrle rigoureux de lapplication du systme
5S. Si celui-ci est appliqu sans la rigueur ncessaire, il perd en effet
toute son efficacit. Une vrification fiable des 4 premiers S et le
soutient du personnel impliqu sont les moteurs de cette tape.
3. Consquences
Le rsultat se mesure autant en productivit quen satisfaction du
personnel en regard des efforts quils ont faits pour amliorer les
conditions de travail.
Conclusion
Le contrle statistique de rception permet :
de contrler la qualit des produits,
de normaliser les accords fournisseurs clients,
De qualifier des lots en contrlant seulement une partie du lot
avec un risque prvu.
Le contrle en cours de fabrication (SPC) et la maintenance
permettent de contrler la qualit et la fiabilit des processus.
Ltablissement de cartes de contrle permet de :
connatre la capabilit du procd, cest dire le niveau de
qualit quon peut attendre de celui-ci,
de sassurer que cette capabilit nvolue pas et de dclencher
une action dans le cas contraire,
de dterminer les moments opportuns pour un rglage
ventuel.

Lanalyse de la valeur permet loptimisation de la valeur dun produit

par laugmentation des performances du produit et la minimisation
des cots de production.
La mthode de Pareto permet de dterminer les lments les plus
pnalisants dans un systme de production afin den diminuer les
effets.
La mthode PERT au-del du simple outil de gestion de projet est un
vritable outil de qualit permettant aussi bien la gestion des tches
dun projet que le respect des dlais fixs par le client.
La maintenance industrielle travers lAMDEC et le TPM permet
dassurer la qualit de loutil de production.
Lon ne saurait parler de la gestion de la qualit sans faire rfrence
lorganisation du poste de travail. Cette tche est dvolue la
mthode des 5S qui dicte les rgles de lorganisation dun poste de
travail pour une qualit optimale.
D'autres mthodes et outils sont employs en gestion de production
pour amliorer la qualit :
L'amlioration continue des processus,
Les plans d'exprience,
La qualit totale (TQM),
Le Reengineering ou Business Process Reengineering (BPR),
Le Knowledge Management,
Lanalyse comparative,
Le Benchmarking,

Bibliographie
Grard CASANOVA, Qualit
LUXINNOVATION, Analyse de la Valeur
Christian VIRMAUX, Analyse de la Valeur
TUVRheinland, Outils Qualit efficaces pour la rsolution de
problme
Bernard Clment, Diagramme de Pareto
F. CASTELLAZZI, Y. GANGLOFF, D. COGNIEL, Memotech
Maintenance Industrielle
Jean BUFFERNE, Le Guide de la TPM - Total Productive
Maintenance
A. CHEVALIER, Guide du dessinateur industriel
http//fr.wikipedia.org/wiki/Loi de Pareto
http//fr.wikipedia.org/wiki/TPM
http//fr.wikipedia.org/wiki/AMDEC
http//fr.wikipedia.org/wiki/5S
http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_qualit%C3%A9

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ECOLE NATIONALE SUPERIEURE

Gestion de la Qualit dans

Table des matires

AWI Eyouilki/ENSI/Master Pro. /Gnie Mcanique Page 1

AWI Eyouilki/ENSI/Master Pro. /Gnie Mcanique Page 2

I. Contrle de rception de produits par

AWI Eyouilki/ENSI/Master Pro. /Gnie Mcanique Page 3

Bien sr dautres critres interviennent dans le choix des types de

AWI Eyouilki/ENSI/Master Pro. /Gnie Mcanique Page 4

dtablir la relation entre la probabilit dacceptation du lot et le

Il est dlicat de dterminer facilement le plan qui convient aux deux

AWI Eyouilki/ENSI/Master Pro. /Gnie Mcanique Page 5

La premire table correspond un niveau de contrle II (le plus

AWI Eyouilki/ENSI/Master Pro. /Gnie Mcanique Page 6

partir de la lettre code et du NQA (1%) les critres A d'acceptation et

2.3.2. Plan double

AWI Eyouilki/ENSI/Master Pro. /Gnie Mcanique Page 7

Le troisime type de plan est le plan multiple, sur le mme principe

2.4. Contrle rduit, contrle renforc

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Po=1,3% diffrent de NQA =1% car A est un entier et il a t choisi de

II. SPC : Statistic Process Control ou MSP :

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2. Causes assignables et variabilit alatoire

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une variabilit importante et brutale due une cause assignable

3. Les cartes de contrle

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contrle l'aide de calibres. On utilise alors une carte de contrle aux

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Un produit est dclar non conforme lorsqu'il satisfait un certain

Remarque : certaines non conformits peuvent tre dclares

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Calcul des limites

np : nombre de produits non conformes

3.2. Cartes de contrles aux mesures

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On peut alors calculer les limites de contrle de la carte : (Les limites

Calcul des limites des moyennes

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Organisation dans le temps

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fonctionnement du prod) et de mettre en place les actions

Lorsquon observe : 7 points conscutifs en augmentation ou en

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Analyse graphique : Carte des tendues

Le graphe est normal. Aucun point ne se trouve lextrieur des

Lorsquon observe : une srie de points conscutifs en augmentation

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Les formules de calcul pour sont identiques. Lindice de

La cote raliser est de 10 0,48 mm

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III. Analyse de la valeur

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rapport entre l'aptitude aux fonctions divise par le cot des

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tape 2: Connaissance du problme et recherche dinformations

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tape 7: Mise en uvre et suivi de la solution retenue

IV. Mthode ABC Loi de Pareto

1. Mise en application de la loi

prsentent sous la forme dune courbe ABC dont lexploitation permet