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CHAPITRE 10

FACTEURS HUMAINS DE LA FONCTION DE DIRECTION :

PRISE DE DÉCISION, MOTIVATION, LEADERSHIP

1. INTRODUCTION

Les relations inter-personnelles prennent une place considérable durant la phase de réalisation
car la fonction de direction met le chef de projet en interaction avec de nombreuses personnes :
client ou promoteur, collaborateurs immédiats, équipe de projet, équipe de support, intervenants
externes. Le caractère nouveau est souvent unique du projet complique ces relations car les
personnes doivent apprendre à se connaître rapidement et à fonctionner harmonieusement et
efficacement ensemble. Le chef de projet a des responsabilités de prise de décision, de
motivateur de l’équipe de gestion du projet. Il doit pour cela faire preuve de leadership et être
capable de résoudre les conflits qui ne sont pas nécessairement personnels, mai qui proviennent
souvent de la divergence des rôles.

2. PRISE DE DÉCISION

Le chef de projet a la responsabilité de prendre toute décision technique ou administrative

nécessaire au bon déroulement du projet. Cette fonction de gestion doit être assumée de façon
continue par le chef de projet.

Ces décisions concernent la mise en œuvre des plans d’exécution (plans et devis) ou des
modifications à apporter à ces plans compte tenu de difficultés rencontrées, de mesures
correctives ou de changements d’origine externe.

Ces décisions visent essentiellement 2 paramètres : le temps et le budget, i.e. allouer plus ou
moins de ces ressources à un intervenant ou à une tâche.

Peu de ces décisions sont cruciales en elles-mêmes, mais leur cumul peut revêtir une importance
considérable.

Le chef de projet doit comprendre le processus de prise de décision s’il veut être efficace. Ce
processus de prise de décision peut être décomposé en 4 étapes :

· l’analyse : surveillance continuelle de la situation pour déterminer à quel moment il

convient ou il est nécessaire de prendre la décision;

· la conception : élaboration d’options ou d’actions alternatives parmi lesquelles il faudra

faire un choix;

· le choix : décision d’exécuter une option ou une action plutôt que les autres;

· la révision : retour en arrière sur les choix passés pour déterminer s’ils se sont avérés
judicieux.
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Le processus de prise de décision n’est pas purement logique ni entièrement rationnel : il y a

souvent recherche incomplète d’informations (manque de temps ou de ressources, déficience
logique dans la conception des options, préjugés, subjectivité).

Il ne suffit pas que le chef de projet prenne les bonnes décisions, il faut aussi que ces décisions
soient adéquatement transmises et acceptées par les personnes concernées.

3. MOTIVATION DE L’ÉQUIPE DU PROJET

3.1 Processus de la motivation

Le chef de projet doit réussir à motiver son équipe s’il veut obtenir une performance continuelle
de haut niveau. Un employé motivé est celui qui :

- désire réellement accomplir son travail de la meilleure façon possible; et

- démontre cette volonté par ses efforts, sa collaboration et son dévouement.

Le processus fondamental de la motivation peut se décrire comme un processus centré sur la

tension. Suite à la perception d’un besoin non satisfait, un individu ressent une certaine tension
qui le pousse à réagir, i.e. à faire quelque chose en vue d’atteindre un objectif qui pourra
satisfaire ou réduire ce besoin et donc éliminer la tension.

La motivation est un processus qui active, soutient et dirige un organisme vers un but. Ce
n’est pas le seul facteur qui peut influencer la productivité (pensons à la formation et à
l’expérience, à l’habileté et à l’intelligence), mais elle demeure un facteur très important.

Il existe plusieurs théories de la motivation. Ces théories mettent l’accent sur des facteurs
(contenus) ou des processus de comportement différents; l’une de ces théories jouit d’une
reconnaissance lue grande à cause de son caractère plus complet et de son large éventail
d’applications, celle d’Abraham Maslow.

3.2 Théorie des besoins humains (Maslow)

Les individus sont motivés par un système hiérarchique de besoins de base (instinctifs).

· Besoins physiologiques : manger, boire, se loger, se vêtir, etc.

· Besoins de sécurité : se sentir à l’abri des danger présents et futurs (physiques et

psychologiques).

· Besoins d’appartenance : donner et recevoir affection, amitié et amour; faire partie d’un
groupe ou d’un clan; ne pas se sentir rejété, isolé, oublié.

· Besoins d’estime
· Besoins de réalisation
jouir d’une estime de soi par soi-même (se sentir fort, compétent,
capable de réussir, indépendant) et par les autres (prestige,
réputation, statut social); être apprécié, félicité.
utiliser et développer tout son potentiel; progresser, grandir,
s’améliorer.
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On parle souvent de la pyramide Figure 10-1

des besoins de Maslow. Les Réalisation Méta-besoins
besoins des niveaux inférieurs
doivent être comblés avant que Estime
ceux des niveaux supérieurs le Besoins de
soient. croissance
Appartenance
« Ventre affamé n’a pas
d’oreille »
Sécurité
Besoin
On ne peut motiver une personne de
en termes de besoins de Physiologie base
réalisation sans avoir déjà
satisfait de façon raisonnable les besoins inférieurs.

3.3 Implications pour la gestion des projets

Le chef de projet dispose de certaines stratégies pour motiver son équipe et satisfaire les besoins
humains de base.

3.3.1 Besoins physiologiques

Le chef de projet n’a généralement pas le pouvoir de changer les conditions salariales des
membres de l’équipe de projet. Ces problèmes doivent être réglés avant que le projet
démarre.

3.3.2 Besoins de sécurité

Le chef de projet a peu de pouvoir, sinon aucun, pour influencer les conditions de sécurité
d’emploi et les conditions normatives de travail. Cependant, il peut souvent choisir ou
améliorer le cadre physique de travail avant le début de la phase de la réalisation ou,
ultérieurement, le restaurer s’il est déterminé. Dans les projets de construction, la sécurité
des travailleurs est essentielle à un bon climat de travail.

3.3.3 Besoins d’appartenance

Le chef de projet doit favoriser la création d’un climat de coopération dans l’équipe. Au
moment de la planification organisationnelle, le chef de projet dispose d’une certaine latitude
dans le choix des membres de l’équipe :

- il doit chercher des personnes compatibles et complémentaires;

- il doit favoriser leur intégration et susciter le développement d’un esprit de corps afin
d’avoir une équipe assez homogène.
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3.3.4 Besoins d’estime

Le chef de projet doit s’assurer que chaque membre de l’équipe reçoit constamment le crédit
qui lui est dû. Lors de la phase de réalisation, le chef est souvent le premier à recevoir
l’information sur les réalisations et le succès de ses collaborateurs : il doit souligner et
diffuser l’information au moment et de la manière appropriés pour avoir l’impact le plus
favorable.

3.3.5 Besoins de réalisation

Le chef de projet doit favoriser la croissance professionnelle (et à l’occasion personnelle)

des membres de l’équipe. Ceci peut se faire par :

- une distribution judicieuse des tâches en s’assurant que les responsabilités

correspondent aux compétences et aspirations;

- une diffusion des informations nécessaires et stratégiques;

- une prise de décision la plus collégiale possible.

Même si, durant la phase de réalisation, le chef de projet a beaucoup avantage à favoriser la
satisfaction des besoins d’appartenance, d’estime et de réalisation (par la coopération, le
respect, le doigté et le partage), il ne doit pas oublier que son impuissance à satisfaire les
besoins physiologiques et de sécurité peut engendrer de la démotivation.

Dans la mesure où les besoins de bas (physiologie, sécurité) sont satisfaits, le chef de projet
joint généralement d’une marge de manœuvre convenable pour motiver son équipe.

4. LEADERSHIP ET AUTORITÉ DU CHEF DU PROJET

4.1 Facettes du pouvoir

Le pouvoir a souvent mauvaise réputation. La plupart des gens n’aiment pas être soumis au
pouvoir des autres. Toute tentative de vouloir modifier le comportement d’une personne éveille
chez celle-ci une certaine résistance.

Le pouvoir est cependant nécessaire à la survie et au fonctionnement d’une organisation.

L’absence de pouvoir entraîne le désordre et l’inefficacité.

Distinguons certains concepts voisins mais distincts.

· Influence : Processus par lequel une personne affecte le comportement d’une ou plusieurs
autres personnes.

· Pouvoir: Capacité qu’a une personne d’utiliser son influence, dans une situation
donnée, pour modifier ou orienter le comportement d’une autre et obtenir ou
faire exécuter ce qu’on désire.
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· Leadership: Forme de pouvoir qui permet d’influencer des personnes dans le sens d’une
réalisation volontaire d’objectifs communs.

· Autorité : Forme de pouvoir basée sur la légitimité.

On reconnaît généralement 5 sources ou types de pouvoir :

Type de pouvoir Application au cas du chef de projet

Pouvoir légitime : pouvoir formel et officiel confié au chef de projet par la direction
de l’organisation concernant certains types de décisions.

Pouvoir économique : pouvoir d’offrir des récompenses tangibles (argent, crédit,

promotion, affectation future) pour un comportement souhaité.

Pouvoir coercitif : pouvoir de menacer certains comportements des conséquences

désagréables ou d’infliger des punitions (blâme, démotion,
congédiement).

Pouvoir de compétence : pouvoir dû à sa connaissance et à son expertise.

Pouvoir charismatique : pouvoir dû à sa personnalité et au respect qu’il impose.

Le plus souvent, le chef de projet n’a pas de pouvoir coercitif (ne peut congédier) ni de pouvoir
économique (ne peut influencer la rémunération); son pouvoir légitime est généralement très
limité (peu d’autorité formelle).
Pour diriger efficacement, le chef de projet doit être très conscient de son pouvoir et de l’étendue
de celui-ci, lesquels varieront d’une situation à une autre.

Si le chef tente de diriger avant de s’être assuré de détenir suffisamment de pouvoir, il peut avoir
la surprise de voir ses directives ignorées ou même contestées.

4.2 Rôle du leader

« Les leaders fournissent au groupe la vision, l’inspiration, la motivation et la direction. Le

leadership crée un lien émotif entre le leader et ses subordonnés. Le leadership les incite à
déployer des efforts considérables pour la cause commune. »

Cette vision commune est cruciale en gestion de projet. C’est un énoncé précis du but du groupe
de travail, i.e. de sa raison d’être.

Cependant, le leadership ne résout pas tous les problèmes. « Une direction toute en leadership
qui fait abstraction des exigences de la gestion serait un problème tout aussi sérieux que le
déséquilibre inverse créé par une gestion sans leadership… ».

En plus de définir une vision et de la faire partager, de motiver son équipe et de la diriger, le chef
de projet doit prendre les moyens pour assurer un bon travail d’équipe. Une vision élaborée de
concert avec l’équipe aura plus de chances d’être endossée et diffusée qu’une vision imposée de
façon plus ou moins autocratique.
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Un leadership participatif et situationnel (adaptation à la situation) doit donc être encouragé.

Direction autoritaire Leadership participatif

Le chef prend les décisions. Les personnes/groupes jouissent de beaucoup d’autonomie;

le leader délègue, décentralise.

Le chef donne des ordres. Les personnes sont relativement libres de faire ce qu’elles
croient être dans l’intérêt du but commun.

Le chef dicte les comportements. Les collaborateurs expriment leurs idées; le leader stimule
l’indépendance de pensées et d’actions et donne de réelles
responsabilités.

Le chef domine au besoin. Le leader accepte des créations de la part de ses

collaborateurs.

Le chef garde ses idées pour lui. Le leader partage l’information

Le chef enseigne, avise et entraîne. Le leader offre du feedback et en accepte.

Le chef évalue ses subalternes. Le leader suit et encourage les autres et il s’évalue lui-
même.

4.3 Qualités et habiletés de leader

4.3.1 Habiletés analytiques et de diagnostic

- être capable de choisir une stratégie et d’élaborer un plan d’action ;

- pouvoir comprendre une situation et en dégager les aspects significatifs ;
- pouvoir prévoir les conséquences ou les impacts d’un choix.

4.3.2 Capacité d’anticipation et de synchronisme

- pouvoir faire de bonnes et rapides estimations des implications des activités en cours ;
- pouvoir prendre les bonnes décisions au bon moment.

4.3.3 Habiletés inter-personnelles

- pouvoir recevoir et transmettre de façon fiable les informations et les sentiments ;

- pouvoir susciter chez ses coéquipiers et partenaires l’expression des sentiments ;
- pouvoir traiter de façon fiable et créative l’information ;
- pouvoir définir et mettre en œuvre des moyens concrets pour améliorer les interactions,
résoudre les problèmes et établir de nouvelles structures.

4.3.4 Capacité d’écoute

- être capable d’apprendre, de tirer des leçons, d’utiliser les informations.

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4.3.5 Habiletés de communications

- pouvoir communiquer avec clarté et précision : bien se faire comprendre, formuler

correctement les messages, ne pas surcharger le message, employer un vocabulaire
adéquat ;
- être capable de choisir un bon médium de communication et le bon moment ;
- pouvoir créer un climat propice à la communication (respect, confiance, intégrité,
capacité d’écoute) ;
- donner du feedback afin de vérifier la compréhension du message.

4.3.6 Capacité de faire face aux conflits

- pouvoir de prévenir les conflits ;

- pouvoir créer un climat qui reconnaît l’utilité des conflits ;
- être capable d’encourager l’honnêteté dans l’expression des sentiments et des opinions ;
- mettre en place des mécanismes adéquats de communication et éviter les jeux de pouvoir.

4.3.7 Habileté organisationnelle

- pouvoir créer une structure adéquate ;

- savoir distribuer les responsabilités.

5. RÉSOLUTION DES CONFLITS

5.1 Sources de conflits

Il y a trois principales sources de conflits :

- conflits sur les faits et les informations ;

- conflits d’intérêts : défense d’intérêts divergants (ceux du promoteur et ceux du

gestionnaire) ;

- conflits de valeurs (dimension culturelle, philosophique, etc.)

Les conflits en gestion des projets ne sont pas nécessairement inter-personnels (difficultés de
s’entendre avec d’autres). Ils proviennent souvent de divergences de rôles, et non pas d’un choc
de valeurs entre des personnes. Ce sont, en fait, des conflits intra-organisationnels ou inter-
organisationnels.

Généralement, la résolution de conflits est une activité qui ne consomme pas beaucoup de temps
de la part du chef de projet ; sinon, cela indique de grandes lacunes dans la gestion du projet, en
particulier dans la planification organisationnelle.
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Qu’entend-on par conflit ?

« Il y a conflit lorsqu’on constate des divergences dans les besoins, les buts, les attitudes,
les valeurs et les perceptions ; et aussi lorsqu’il y a concurrence pour l’obtention de
biens que plusieurs personnes recherchent… Les conflits se développent aussi parce que,
en tant qu’humains, nous sommes des créatures émotives et nous attachons toutes sortes
de sentiments aux événements qui se produisent dans nos vie… le conflit implique
beaucoup plus que la logique et les données. »

Traditionnellement, la gestion préconisait d’éviter les conflits, presqu’à tout prix. Le conflit,
c’était un obstacle à l’atteinte des objectifs et du succès du travail en groupe.

Maintenant, la vision est plus saine ; on voit le conflit comme un résultat naturel pouvant se
produire dans un travail de groupe. C’est un phénomène inévitable, voire nécessaire, qui doit
être géré et qui peut engendrer des bénéfices. Le conflit n’est pas nuisible en soi, c’est la façon
de le gérer qui peut être fonctionnelle ou dysfonctionnelle.

5.2 Bénéfices et potentiels des conflits

Gérer les conflits peut engendrer plusieurs bénéfices (Genest et Nguyen, 1995) :

- Le conflit favorise le changement et l’adaptation de l’organisation.

- La discussion des conflits rend plus sensibles à l’existence de certains problèmes. C’est
souvent la première étape vers une résolution du problème.

- Le conflit favorise le développement personnel : connaissance de soi et de son milieu.

- Le conflit renforce les relations inter-personnelles et remonte le moral de l’équipe.

5.3 Stratégies de gestion des conflits

Traditionnellement, 5 méthodes étaient avancées pour gérer les conflits :

- La confrontation : confronter les intervenants et tenter d’arriver à une entente.

- Les compromis : négocier des concessions, chercher des solutions mitigées.

- La temporisation : différer l’intervention, « gagner » du temps.

- L’imposition : dicter une solution par voie autoritaire.

- Le retrait : faire l’autruche, ignorer le conflit.

Dans la perspective d’un leadership participatif, d’autres voies doivent être recherchées. Ces
voies sont présentées au tableau 10-1 ci-après.
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Tableau 10-1
STRATÉGIES NOUVELLES DE RÉSOLUTION DES CONFLITS

 Prévenir les conflits par une - Transmettre une information complète sur le projet, ses
planification rigoureuse objectifs, le contexte, les résultats attendus, les
contraintes.

- Définir des mandats et rôles clairs, des responsabilités

sans ambiguïté, des directives précises et faciles à
comprendre.

 Créer un climat qui reconnaît - Admettre les conflits comme naturels et inévitables, et
l’utilité des conflits reconnaître leur dimension bénéfique.

 Encourager l’honnêteté - Favoriser les discussions sur le projet, l’expression des

pensées et sentiments.

 Faire comprendre que chacun - Éviter le durcissement des intérêts, la polarisation des
bénéficie de la résolution d’un positions et la dynamique perd/gagne.
conflit

 Éviter les jeux de pouvoir - Décourager les guérillas d’influence, les tactiques
secrètes et coercitives.

 Faciliter la communication - Écouter l’autre pour le comprendre, ensuite tenter de se

durant la discussion du conflit faire comprendre.

 Mettre au point des mécanismes de - Faciliter les rencontres avec le chef de projet pour
discussion efficaces discuter d’un conflit ; celui-ci doit se rendre disponible.
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Figure 10-1 : Organigramme de l’aménagement hydroélectrique de la Péribon Ka

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Questions sur le chapitre 10

10.1 Quels sont les cinq niveaux de besoins de base selon la théorie de Maslow ?
Comment la progression d’un niveau à l’autre influence la motivation ?

10.2 Même s’il n’a généralement pas le pouvoir de satisfaire les besoins de
niveaux inférieurs, le chef de projet peut créer des conditions permettant de
satisfaire les besoins de niveaux supérieurs. Cela suffit-il pour motiver une
équipe de projet ?

10.3 Quels sont les cinq types de pouvoir ? Quels sont les types de pouvoir que
peut exercer le chef de projet ?

10.4 Quelles sont les principales différences entre la direction autoritaire et le

leadership participatif ?

10.5 Quelles habiletés devrait principalement développer le chef de projet qui

veut devenir un leader ?

10.6 Quelles sont les stratégies classiques de gestion de conflit ? Existe-t-il

d’autres stratégies de résolution de conflit ?

Lesquelles ?