« DIRECTION ET GESTION DES ENTREPRISES »

Philippe Naszályi

Direction et Gestion | « La Revue des Sciences de Gestion »

2008/2 n° 230 | pages 5 à 6

ISSN 1160-7742
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 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 230 – Éditorial
« Direction et gestion
des entreprises »
L
e titre originel de
notre revue, créée
en 1965 et devenu
depuis 1997, notre sous-
titre, est pour ce numéro,
le meilleur condensé des
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contributions qu’il entend
proposer sur la stratégie
et l’organisation.
Philippe NASZÁLYI
Directeur de la rédaction Il est en effet, nécessaire
et de la publication de manière régulière, de
se recentrer sur ce que
les pédagogues appellent les fondamentaux.
Ainsi, dans sa dernière livraison, notre jeune consœur
et amie, La Revue française de Gestion, se pose-t-elle la
question « À quoi sert la gestion ? ».
Plus prosaïquement, car nous sommes nés de la volonté
créatrice de l’ICG (gestion et management stratégique
des entreprises) et par la suite de l’Institut Français de
Gestion (IFG), notre revue a toujours pour mission d’ancrer
la Recherche à son terrain expérimental, pour former cadres
et dirigeants. Pour nous, il ne peut y avoir de gestion « hors
sol » qui se contenterait de reprendre avec plus ou moins
de bonheur, des articles traduits d’autres continents, même
plus ou moins « remixés » avec la « glose » de « gloires »
professorales régionales voire nationales.
Le commentaire du commentaire fut la destruction de
la philosophie médiévale en donnant au beau mot de
scholastique, toute son acception péjorative qui, elle, a
traversé les siècles. Il est la mort, par le mépris qu’elle
inspire partout, de la « recherche managériale française »
si l’on n’y prend pas garde.
Les bibliographies que nous scrutons avec une attention
toute particulière, révèlent si souvent l’absence complète
mars-avril 2008
5
d’originalité et de création. Elles vont de pair avec une
déconnexion totale d’avec la réalité des choses qui en
gestion, reste et demeure, quoi qu’on en dise, l’entreprise
et ses acteurs, ou son terme plus contemporain : l’orga-
nisation et ses collaborateurs.
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Avec les fondateurs qui furent les nôtres, tous hommes
d’entreprise au sens ouvert de ce terme, mais travaillant,
sous la férule de vrais et incontestables universitaires
depuis l’équipe fondatrice de 1965, comme Pierre Tabatoni,
hélas disparu1, ou Pierre Lassègue qui nous honore toujours
de ses précieux avis, nous ne pouvons que continuer dans
cette voie créatrice de Recherche originale dans tous les
domaines, ce que les Américains nomment « economics »,
et qu’ils avaient condensé en « direction et gestion des
entreprises ».
Cette recherche peut-être un peu difficile ou abstraite
parfois, pour les hommes de terrain, confrontés à l’activité
quotidienne et aux enjeux de la concurrence mondialisée,
c’est un truisme de le répéter, demeure indispensable
pour tous ceux qui entendent réfléchir à leurs pratiques,
les adapter, s’inspirer d’expériences venues d’ailleurs, en
bref accepter de se remettre en cause, pour progresser et
faire progresser leur équipe et leur entreprise.
On disait à l’IFG, et le rédacteur en chef de la revue d’alors,
Jean-Pierre Gravier, aimait à le répéter : « un cadRe a
Hautes ResponsaBiLites ou un cHef d’entRepRise
vaut autant paRce qu’iL sait que paR tout ce
qu’iL accepte d’appRendRe… »
C’est, peut-être, un slogan publicitaire, c’est plus sûrement
une maxime, c’est à coup sûr, un impératif pour tout
dirigeant sérieux ou cadre compétent qui a compris que les
échecs proviennent du fait que les « pratiques managéri-
1. Cf. In memoriam, Un fondateur et ami de la Revue vient de nous quitter,
Pierre Tabatoni, La Revue des Sciences de Gestion, direction et gestion des
entreprises, n° 218, mars-avril 2006, page 12.
 6 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 230 – Éditorial
ales ne font qu’un usage très limité des connaissances
accumulées par la recherche en management », comme
le soulignent à juste titre les deux grands universitaires
américains que sont Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton, 2.
Enfin, parce qu’il n’est de bonnes pratiques en gestion que
fondées sur l’expérimentation dans des cadres culturelle-
ment proches, pour que la transposition soit une réussite
et non une de ses innombrables sources de conflits
sociaux, d’échecs, de faillites ou de délocalisations après
pillage des brevets, des savoir-faire ou des matériels, nous
tenons particulièrement, et depuis toujours, à ce que les
auteurs des articles que nous sélectionnons avec rigueur,
viennent de tous les horizons pour illustrer à partir de
terrains géographiquement variés, toutes les solutions
managériales qui s’offrent à l’étude et à la pratique.
La création du comité indépendant de veille internationale
stratégique que nous avons révélé dans le numéro précé-
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dent et qui figure désormais en bonne place, page 2 de
couverture, est l’illustration de l’extension de notre choix
de références internationales élargies et ouvertes à tous
ceux qui partagent notre philosophie éthique de l’originalité
des contributions et non de plagiat ou de transposition de
traductions plus ou moins fidèles qui décrédibilisent depuis
longtemps, aux yeux de l’étranger et d’une classe politico-
médiatique très superficiellement formée au management,
c’est le moins que l’on puisse dire, tout ce qui provient
trop souvent des publications françaises en gestion.
Nous avons résolument, avec courage (tant les charges et
les coups bas sont fréquents) choisi de nous en dissocier
nettement, en revendiquant notre indépendance vis-à-vis
des chapelles, des groupes ou des ligues « d’anciens »
de quelque chose, qui vivent des prébendes publiques ou
privées ou des places obtenues par cooptation3.
Nos partenaires de presse de recherche, au Liban, au
Canada…, les centres de recherche internationaux qui
travaillent avec nous, croient aux mêmes valeurs morales
et nous incitent à nous développer encore à l’international,
sans perdre notre âme. Dans les mois qui viennent, nous
aurons le plaisir d’annoncer ces actions à nos lecteurs
toujours plus fidèles, dans les grandes zones que sont
« les » outre-Méditerranée » ou « les » outre-Atlantique,
notamment.
2. « Hard Facts, dangerous half-truths & total nonsense » Harvard Business
School Press, 2006, traduction de l’américain par Sabine Rolland, éditions
Vuibert, Paris 2007, 265 pages.
3. Le localisme dans le monde académique : un essai d’évaluation par Olivier
Godechot & Alexandra Louvet, 22 avril 2008, http://www.laviedesidees.fr/
Le-localisme-dans-le-monde.html.
mars-avril 2008
Axé autour des deux grands fondements de la politique de
gestion, que sont la stratégie et l’organisation, ce deuxième
numéro de l’année 2008, présente en deux dossiers une
vision complète et actualisée de :
– Gouvernance et management stratégiques, en sept
articles balayant tout à la fois, chartes éthiques ou rôle
des dirigeants comme les relations contractuelles et
conflictuelles de travail, subventions à la production
comme la gestion des secteurs publics ou privés, manage-
ment de la diversité culturelle comme celle des réseaux
inter-organisationnels, dans les grandes entreprises ou
les PME, en Europe ou en Afrique ;
– et une application poussée, on dirait en jargon moderne :
« un focus », sur ce que beaucoup considèrent comme
une chance de survie pour le capitalisme : les entreprises
familiales dans ce qui peut constituer leur originalité : le
management différencié. C’est pour nous, en tout cas une
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alternative à l’impasse constituée par la financiarisation
à outrance que nous dénoncions, non sans raison et
avec prémonition, quant on en voit les conséquences,
il y a de nombreux mois4.
Là encore, les cinq articles qui composent ce dossier, propo-
sent des clefs de lecture, d’analyse et donc d’action dans
ce domaine. La diversité des entreprises familiales permet
d’appréhender la richesse apportée une bonne maîtrise du
droit pour un gestionnaire dans ces structures (nous ne
plaiderons jamais assez pour un rapprochement entre ces
deux matières complémentaires, d’un management réfléchi
et réussi), mais qui ne fait pas oublier que les relations
entre les générations que ce soit pour la transmission ou
la gestion quotidienne sont à la fois sources de conflits à
régler, mais aussi de performances grâce à la réactivité et
à l’adaptation à l’environnement. Là encore, les exemples
européens sont avantageusement complétés par ceux qui
nous viennent de cette Outre-méditerranée, si proche de
notre culture quotidienne latine.
Enfin, parce que poser l’état d’une question n’est pas
seulement une pratique universitaire, mais bien celle que
les Latins déjà conseillaient à tout homme qui entreprend :
Antequam agatis, cogitate !, nous avons estimé que ce
numéro devait s’ouvrir avec une riche et synthétique
réflexion sur la stratégie !
4. « La banqueroute est au coin de la rue ou les arbres ne montent pas jusqu’au
ciel !, La Revue des Sciences de Gestion, direction et gestion des entreprises,
n° 224-225, mars-juin 2007, pages 5-7.