Introduction FORMATION LEAN SIX SIGMA PRESENTATION-Jean Marc Clofullia

LEAN
SIX SIGMA :
PRESENTATION

GEN 1505A

Version réalisée par : Jean Marc Clofullia Le : 17/02/2016
Validée par : le Coordinateur Pédagogique Le : 17/02/2016

$
Lean Six Sigma Green Belt
Jean Marc Clofullia

$
Introduction
 Bienvenue
 Présentation du formateur
 Présentation des participants
 Découverte du support
 Modalités et Agenda
2
6σ Lean Six Sigma Consultant Master Black Belt : Jean Marc Clofullia
Reproduction et Diffusion interdite (article L122-4 et 5)
$
Introduction
Le « Lean Six Sigma » est une plateforme d’excellence

opérationnelle et de progrès continu issue de la fusion
de deux approches complémentaires d’optimisation des
processus qui relient les notions de productivité (le
Lean) et de qualité (le Six Sigma).
$
Introduction
Lean Six Sigma est bien plus que des statistiques…
 Management de projet.
 Gestion des processus.
 Culture de données « objectives ».
 Travail en équipe transverse, pluridisciplinaire.
 Outils de résolution de problème.
 Changement de culture, de paradigme.
 Gestion du changement.
 Focalisation client.
 Amélioration continue pilotée par les salariés. 4
$
Introduction
Quels sont les avantages de la mise en œuvre de Lean Six

Sigma?
 Amélioration des processus et excellence du service apporté au

client
 Satisfaction et rétention Client
 Transformation des objectifs stratégiques en résultats
mesurables
 Augmentation du chiffre d’affaires et baisse des coûts
 Retour sur investissement élevé
 Optimisation de la valeur pour les actionnaires
 Rapidité de l’obtention de résultats (quelques mois)
 Développement du leadership et de la réactivité par rapport aux
besoins du marché 5
$
Introduction
Historique de Six Sigma

1990 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Sociétés
 Motorola
 Allied Signal
 GE
 Mainstream Fortune 1000
– Marriott Hotels
– AIG
– Dow Chemical
– LG Group
– Philips
– JP MorganChase
– American Express
6
Six Sigma est maintenant bien établit dans les plus grandes et réputées sociétés
$
Introduction
Historique du Lean
1960 1970 1980 1990
Deming Le TPS Toyota Production System Ohno Le Lean ( M.I.T) Le Lean

Manufactoring
Management
Ergo
……
$
Introduction
 Le Lean permet de gagner en  Le Six Sigma permet de

productivité . gagner en qualité.
Les outils du Lean permettent de La méthodologie Six Sigma permet
traquer et d’identifier les pertes pour d’analyser et de réduire les défauts
fabriquer des produits ou produire des des processus et de fiabiliser la qualité
services à moindre coût et les livrer de production.
plus vite aux clients.
LEAN SIX SIGMA
LEAN SIX SIGMA

8
Profitabilité et Satisfaction Clients
$
Introduction
Six Sigma seul ne peut pas améliorer la vitesse d’un processus
Six Sigma
Faire bien Le bon
Qualité du premier
Processus produit
coup ou
service
industriel Diminution
variabilité
Réduction
ou Coût
Coût
Flux
Lean
au bon prix
Six
Sigma
Processus Efficience
de Réduction
stocks
service
Réduction
Délai d’en-cours avec le bon
délai
Lean 9
Lean seul ne peut pas réduire les variations d’un processus.
$
Introduction
Exemples d’utilisation de projets Lean Six Sigma
 Augmentation de la capacité de production d’une ligne d’assemblage

– Productivité doublée
– Revenus additionnels
 Réduction du pourcentage d’équipements retournés par les clients
– Faire en sorte que le Client reçoive le bon produit à la première livraison
– Augmenter la satisfaction client, baisser les coûts d’expédition
 Implantation d’un nouveau système de gestion de production
– Permettre aux Clients de suivre le statut de leurs travaux
– Augmenter la satisfaction Client
– Permettre de servir plus de Clients sans accroître les coûts
 Augmentation du pourcentage de pièces détachées défectueuses retournées
au fournisseur pour obtention d’avoirs
– Réduire le coût des pièces détachées 10
$
Introduction
La maison du Lean Six Sigma
Lean Six Sigma

Amélioration
Satisfaction
des
Client
processus
Variabilité et défauts
Flux des processus

Délais réactivité
Qualité
Travail en équipe
Amélioration continue
Données et faits
11
$
Introduction
• Le Lean Six Sigma s’attaque aux 2 principales sources de

dysfonctionnements des processus…
Lean Six
Sigma
Gaspillage Variabilité
12
$
Introduction
Gaspillage
Activités accessoires
 Travail n’ajoutant pas directement de valeur
pour le client.
T. act. Acc.
 Nécessaire du point de vue de

l’organisation de l’entreprise.
T. Gasp. T. act. Acc.

T. Gaspillage.
Gaspillage
 Travail ou utilisation de ressources
n’apportant aucune valeur ajoutée du
point de vue du client
T. act V.A.
T. act V.A.
Activités à valeur ajoutée

 Travail accroissant directement la valeur
du produit du point de vue du client.
 Ce que le client est prêt à payer.
Temps de Temps de
processus amélioré 13
processus initial
$
Introduction
Gaspillage (8 muda )
Gaspillage intellectuel
Toute sous utilisation du temps et des compétences des collaborateurs (ex: gestionnaires
effectuant des tâches administratives, idées d’améliorations non suivies d’effet)
Mouvements inutiles
Tout mouvement au cours d’une étape qui n’ajoute pas de valeur ajoutée (ex: chercher des
dossiers ou formulaires, manutentions multiples au poste de travail, mouvements difficiles)
Retouches / rebuts
Correction d’une erreur ou d’un manque d’information
(ex: dossier retourné à l’agent pour manque d’information, pièce retouchée en parcourant
une deuxième fois une même étape)
Qualité excessive
Tout travail non nécessaire (ex: faire faire systématiquement une expertise même pour des cas évidents, Faire un contrôle
systématique en fin de processus de fabrication alors qu’il y a des contrôles à chaque fin d’étape du processus de fabrication)
Attente
Personnes ou dossiers en attente
(ex: dossier en attente d’une réponse d’une tierce partie pour être clôturé, l’opérateur regarde la machine travailler)
Transport inutile
Tout transport non essentiel entre les étapes du processus (ex: transport de produit entre 2 machines, aller chercher des
documents dans des archives lointaines)
Stock trop élevé

Plus de stock dans le processus que le minimum requis pour faire le travail (ex: fort stock entre les étapes du
processus)
14
Surproduction
Produire de trop ou trop tôt (ex: produire plus vite que ce que peut absorber l’aval )
$
Introduction
5 principes majeurs du Lean
Identifier et définir « la valeur » pour le client

Il est important de bien comprendre ce que le client souhaite, ce qui est important pour lui.
Nous allons ainsi réaliser ce que souhaite le client.
Identifier le flux de valeur

La cartographie des Flux de valeurs ou VSM va nous permettre d’identifier les étapes principales
du processus. Nous analyserons les tâches avec et sans valeur ajoutée, les encours, les goulots
etc…de façon a optimiser les processus
Favoriser l’écoulement des flux

L’écoulement des flux a un impact direct sur le « lead time » . Ce temps entre la mise en producrtion et la
livraison au client a un fort impact sur la satisfaction client et sur les coûts de production. On va donc
réduire les « goulots » et équilibrer les tâches.
Tirer les flux

Les besoins de clients sont très variables soit en volume , soit en diversité du produit. La production poussée génère des stocks
qui ont un coût important. Le flux « tiré » ou on ne produit que lorsque le client en fait la demande permet de palier a ces
problèmes.
Viser la perfection,
Il faut produire le produit que souhaite le client sans « plus ni moins » . Ceci est donc une recherche permanente d e
l’amélioration obtenue par l’esprit et la démarche d’amélioration continue.
15
$
Introduction
Variabilité
Exemple: Notre client souhaite que le temps d’attente maximum lors d’un appel soit inférieur à 60 secondes
Temps de réponse d’un centre d’appel

 Sur la courbe noire nous
avons une temps de prise Moyenne = 45 secondes
d’appel qui va de 10s à 90s Besoins critiques du client
 Nous avons peu d’appels Nb d’appels A
pris entre 10s et 20 s, la
majorité est entre 35 et 50s
et des appels sont au delà ≤ 60 secondes
des 60s
 La moyenne de la prise Défauts : service

d’appel est à 45s
inacceptable aux
Notre taux de défaut est yeux du client
important car le client ne
veut pas d’appels pris au-
delà des 60 s
16
10s 30s 50s 60s 90s Temps de prise
d’appel
Les principes
$
Le Lean Six Sigma
Variabilité
Exemple: Notre client souhaite que le temps d’attente maximum lors d’un appel soit inférieur à 60 secondes

Moyenne = 45 secondes
Besoins critiques du client
 Sur la courbe noire nous
avons une temps de prise Nb d’appels A
d’appel qui va de 10s à 90s
 Sur la courbe rouge nous

avons réduit la « variabilité » ≤ 60 secondes
de la prise des appels qui
est maintenant de 30s à 65s
Défauts : service
 La moyenne de la prise inacceptable aux
d’appel est restée 45s yeux du client
Notre taux de défaut est
Bien amélioré
17
10s 30s 60s 90s Temps de prise
d’appel
$
Introduction
Variabilité
Moyenne = 30 secondes
Besoins critiques du client
 Sur la courbe rouge en pointillé
nous avions réduit la « variabilité »
de la prise des appels qui
A
était de 30s à 65s
 Nous avons optimisé le processus ≤ 60 secondes

par la réduction des gaspillages
 Nous avons donc sur la courbe

un temps moyen de prise d’appel qui
est passé de 45s a 30s et une
variabilité du processus qui est
restée à 35 s ( 15s à 50s )
Nous sommes bien maintenant

dans les spécifications
demandées par le client
10s 30s 60s 90s 18
$
Introduction
Processus
Satisfaction client
Exigences client
Contraintes
Entrées Activités de Sorties

Transformation
Ressources
Personnel-Procédés-Outils
Un processus : Un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments 19

d’entrée en éléments de sortie.
$
Introduction
Lean Six Sigma se concentre sur la réduction de la

variation qui génère des défauts pour le client
Marché
Besoins
Fournisseurs Entrées Processus Sorties critiques du
client
Défauts
La variation des résultats du

processus est à l'origine des
défauts constatés par le client
La variation des résultats découle

de la variation des entrées du
processus et de la variation du
processus.
20
$
Introduction
Méthode « classique »
Apparition d’un Mise en place solution Réapparition du

problème rapide problème
Méthode D.M.A.I.C.
Définition du Analyse des Innover

Mesure des faits Contrôler
projet causes améliorer
Problème Paramètres Causes Solution Processus

Défaut clés Premières définitive sous contrôle
21
$
Introduction
Un processus à six sigma, c’est quoi ?
• Sigma est la lettre grecque utilisée en statistique pour désigner

l’écart-type d’une population. Il mesure la variabilité ou la dispersion
des données par rapport à la valeur centrale (la moyenne, en
général).
Plus le niveau de sigma est élevé, plus le nombre

de produits, services, processus qui satisfont les
exigences des clients est important — ou, moins il
y a de défauts.
22
$
Introduction
Qu’est-ce qu’une courbe “Normale” & “ Non Normale ”
Distribution « Normale » Distribution « Non Normale »

Histogram of C3
Normal
Mean 8
6
StDev 0,2924
N 20
4
Frequency
0
7,4 7,6 7,8 8,0
C3
8,2 8,4 8,6 23
$
Introduction
À chaque valeur de sigma correspond un Coût de la Non Qualité

exprimé en pourcentage du chiffre d’affaires
30 %
2
CNQ exprimé en pourcentage
25 %
3
20 %
4
des VENTES
15 %
5
10 %
5% 6
69 % 93,3 % 99,4 % 99,98 % 99,9997 %
Le cumul de la production consommée 24
(% SANS DÉFAUT)
*Tiré de l'expérience d'AlliedSignal
$
Introduction
La performance et le chiffre d’affaires augmentent exponentiellement

quand le niveau de sigma augmente
(le nombre de défauts et le coût de la non-qualité diminuent)
Avec un niveau de performance de 2 sigma:

69.146% des produits et/ou services satisfont les exigences des clients
avec 308 538 défauts par million d’opportunités.
Avec un niveau de performance de 4 sigma:
99.379% des produits et/ou services satisfont les exigences des clients
… Mais il y a toujours 6 210 défauts par million d’opportunités.
Avec un niveau de performance de Six Sigma:
99.99966% des produits et/ou services satisfont les exigences des
clients —c’est aussi proche du Zéro Défaut qu’une entreprise peut l’être,
avec juste 3,4 défauts par million d’opportunités (c-à-d., produits,
services ou transactions). 25
$
Introduction
Mesure de Sigma: Dirigé par des faits
Un monde à 3 Sigma Un monde à 6 Sigma

 200 421 000 mauvaises prescriptions de  10 200 mauvaises prescriptions par an
médicament par an
 267 228 nouveau-nés par an qui tombent  14 nouveau-nés qui tombent par an
à l’accouchement
 Eau non potable 2 heures par mois  Eau non potable 1 seconde tous les 16 ans
 3500 crash d’atterrissage par jour aux  5 crash d’atterrissage par mois aux U.S.
U.S.
 54 000 courriers perdus par jour  35 courriers perdus par jour
26
$
Introduction
La méthodologie d’amélioration progressive Lean Six

Sigma se caractérise par ses phases “D—M—A—I—C.”
 Priorité accordée aux « vrais problèmes »
D Define Opportunities
Définition des opportunités
liés directement aux résultats nets.
 Obtention de résultats dans un délai de 1
M Measure Performance
Mesure des performances
à 6 mois.
 Utilisation d'outils et de techniques
A Analyze Opportunity
Analyse des opportunités
multiples, y compris des méthodes
statistiques rigoureuses au besoin.
I Improve Performance
Amélioration des performances
 Amélioration continue à long terme.
 Diffusion des améliorations dans
C Control Performance
Contrôle des performances
l’ensemble de l'organisation.
 Rôle de vecteur du changement 27
$
Introduction
1.0 2.0 3.0 4.0

Amélioration
5.0
Contrôle des
Définition des Mesure des
performances
Analyse des
opportunités des performances
opportunités performances
Objectif Activités principales Outils et techniques possibles Résultats clés

Repérer et valider • Repérage et validation • Fiche Projet
une possibilité d'une opportunité (charter)
d'amélioration, d’amélioration. • Plan d'actions
élaborer les • Validation et élaboration • Cartes de
de l'organigramme de processus
processus métier,
l'équipe. (VSM –P map)
définir les besoins • Description et analyse
critiques du client et • Possibilités de gains
des processus. rapide ( quick win)
se préparer à former • Repérage des
une équipe de projet possibilités de gains • Besoins critiques du
efficace. rapides et client (CCR)
approfondissement du • Équipe définie et
processus. adaptée
• Traduction de la voix du • Impact financier
client (VDC) en besoins estimé.
critiques du client (CCR). • SIPOC
• Élaboration des
directives et des règles
de base pour l'équipe.
28
$
Introduction
1.0 2.0 3.0

4.0
Amélioration
5.0
Définition des Mesure des Analyse des Contrôle des
opportunités
performances performances

Repérer les mesures
critiques essentielles à • Détermination des • Indicateurs de
l'évaluation du niveau indicateurs de sortie. sortie
de satisfaction des • Élaboration des • Définitions
besoins critiques du définitions opérationnelles
client et entreprendre fonctionnelles et des • Formats et plans
l'élaboration d'une plans de mesure. de collecte de
méthodologie • Localisation et données
permettant la collecte analyse des données. • Performance de
efficace de données • Détermination de base (Sigma)
aux fins de mesure de l'existence d'un motif • Atmosphère de
la performance du spécial. travail productive
processus. • Détermination des • Visualisation de
Comprendre les performances Sigma. la performance.
éléments du calcul 6 • Collecte d'autres • Gains rapides
Sigma et établir le données relatives à la identifiés.
Sigma de référence performance de base.
pour le processus
qu'analyse l'équipe.
29
$
Introduction
1.0 2.0 3.0 4.0

Amélioration
5.0
Définition des
opportunités
Mesure des
performances
Analyse des des
Contrôle des
performances
opportunités performances

• Stratification du • Analyse des
Stratifier et analyser processus.
l'opportunité de données
• Stratification des • Mise en place des
détermination d'un données et détermination
problème précis et indicateurs d’entrée
du problème précis.
définir un énoncé clair et de processus
• Élaboration de l'énoncé
et simple du problème. du problème. • Cartes de processus
Repérer et valider les • Mise en place indicateurs • Causes profondes
motifs de base entrée et processus validées (Ishikawa)
permettant l'élimination • Détermination des • Énoncé du problème
des « vrais » causes, causes profondes. Modélisation
• Regression
Vérification
c'est-à-dire le • Mise au point d'une d'hypothèses
ANOVA de la
problème ciblé par analyse de vérification régression
l'équipe. des motifs de base. Graphique à variables multiples de type Shainin
• Validation des motifs de

Moyenne des jours de commande
65
base. 55
• Mise en valeur de la
créativité au sein de
45
l'équipe et élimination de 35
Consommateur Fabricant
Type de client 30
la réflexion de groupe.
Type de produit
1
2
3
$
Introduction
1.0 2.0 3.0

4.0 5.0
Définition des Mesure des Analyse des Amélioration Contrôle des
performances opportunités
performances

Repérer, évaluer et • Génération de solutions • Solutions
sélectionner les possibles. • Cartes de processus
meilleures solutions • Détermination de et documentation
d'amélioration. Élaborer l'incidence des solutions connexe
une démarche en : avantages. • Planning de mise en
matière de gestion du • Évaluation et sélection œuvre
changement pour aider des solutions. • Incidence et
l'organisation à • Élaboration des cartes avantages de
s'adapter aux de processus et du plan l'amélioration
changements découlant de niveau supérieur. • Analyse de risques.
de la mise en œuvre • Élaboration et • Histoire
des solutions. présentation de Surface de réponse
• Cartes de contrôle
l'histoire. Analyse/tri
visualisant le
• Communication des Plan changement.
solutions à tous les d'expériences • Validation des gains
dépositaires. financiers
31
$
Introduction
1.0
Définition des
2.0
Mesure des
3.0
Analyse des
4.0
Amélioration 5.0
opportunités performances opportunités des Contrôle des
performances
performances

Comprendre • Élaboration et mise en œuvre • Systèmes de contrôle
l'importance de la d'un plan pilote et d'une solution. des processus
planification et de • Vérification de l'amélioration du • Normes et procédures
l'exécution du plan Sigma suite aux améliorations • Formation
découlant des solutions. • Évaluation de l'équipe
afin de déterminer la • Plans de mise en
démarche à • Détermination de la nécessité
d'avoir recours à d'autres œuvre du changement
entreprendre pour
solutions pour l'atteinte des • Analyse des problèmes
assurer la réalisation résultats. éventuels
des résultats prévus. • Repérage et élaboration des • Résultats du projet pilote
Comprendre opportunités de renouvellement
et des solutions
comment transmettre et de normalisation.
• Réussites
les leçons apprises, • Intégration et gestion des
• Collaborateurs qualifiés
déterminer les solutions dans le cadre
• Opportunités de
renouvellement
opportunités et les des processus de travail
quotidiens. Amélioration continue
• Opportunités de
processus de normalisation
renouvellement et de • Intégration des leçons apprises.
• Bénéfice annuel projeté
normalisation et • Détermination des étapes • Remise au responsable
suivantes de l'équipe et du processus
élaborer des plans en planification des autres
conséquence. • Amélioration continue
opportunités.
32
$
Introduction
Rôles :
Stratégie & Sélection des Projets
Projets stratégiques Client Direction Six Sigma
Réalisation des projets

Master
Black Belt Champion Black Belt
Green Belt
Finance Rep/ Spécialistes/

Yellow Belt Yellow Belt
33
$
Introduction
Mise en place des Rôles/Responsabilités
 Black Belts Expérimentés  Expérimentés dans l'utilisation

“Consultant Expert” “Transfert de connaissance” de la méthodologie
 Dispensent conseils et
d'amélioration SIX SIGMA et
coaching sur la méthodologie
Master des outils statistiques de base
SIX SIGMA et l'utilisation Black Belts
d'outils statistiques avancées Black Belts  Dirigent l'équipe à travers
toutes les phases de la
 Aident à la mise en place du
méthodologie d'amélioration
changement
 Agissent en tant qu’acteurs du
 Consultant membre de
changement
l’équipe de management
Champions
Équipe de Équipe de Direction Équipe Support
Direction Senior de la Business Équipe Projet “Employés”
Unit
“Donne les orientions” “Donne les priorités et déploie “Délivre les Résultats “Aide et Soutient”
les Équipes ” d'Amélioration ”
 Établit des objectifs Six Sigma  Apport sa compétence et sa
basées sur les exigences du client et  Sélectionne les projets qui  Se focalise sur les améliorations qui connaissance du processus
de l’activité soutiennent la stratégie de impactent significativement les clients ainsi qu’un soutien moral
 Développe la stratégie de l’entreprise et la rentabilité
déploiement  Met en oeuvre la stratégie de
 Assure le suivi continu des résultats déploiement
 Communique sur l'importance de  Gère en vue d’obtenir les résultats
l'amélioration  Se fait la championne des Projets
d'amélioration
 Communique les besoins “Business”
 Récompense le succès
34
$
Introduction
Rôles et Responsabilités – les Champions
Équipe de Direction Équipe de Direction

Senior de la Business Unit
“Champions”
“Sont responsables des Projets d’amélioration”

 Choisissent des projets d'amélioration alignés avec les objectifs « business »
 Travaillent avec les chefs de projet Black Belts pour préparer la fiche projet
 Fournissent les informations sur les exigences des clients et du marché
 Fournissent des ressources expertes pour soutenir l'équipe projet
 Suppriment les "barrières" organisationnelles au succès
 Surveillent l’avancement du projet d'amélioration
 S’assurent que la méthodologie Six Sigma est correctement déployée 35
 Récompensent le succès
$
Introduction
Comprendre les “Belts” « ceintures"
Yellow Belt Green Belt Black Belt Master Black Belt
4 jours de formation  2 semaines de formation  4 semaines de formation  Experts dédiés à plein temps
Peuvent intervenir  Dédiés à temps partiel  Dédiés à plein temps au Projet  Suivent une formation avancée
dans un projet au Projet sur les outils statistiques
(comme expert,  Passent avec succès l'examen
champion,  Passent avec succès de certification Black Belt  Certification Black Belt
représentant l'examen de certification
financier)  Réalisent au moins trois projets  Passent avec succès l'examen
Green Belt réussis avec des résultats de certification Master Black Belt
Apte à utiliser les Business démontrés
 Aident l’équipe projet  Participent en tant que chef
outils de base pour
résoudre des  Défendent 1 projet devant le d'équipe Black Belt ou MBB
 Participent à au moins comité de revue de projets, coach à au moins dix projets
problèmes simples
un projet réussi avec composé des principaux réussis avec des résultats
des résultats Business Business Leaders et des Business démontrés
démontrés Master Black Belt
 Développent au moins une
 Coach les Green Belt spécialité technique, par
exemple, DOE, échantillonnage,
 Assurent les formation YB & régressions, SPC, etc...
GB
 Conseiller-experts des équipes
projets 36
 Conseillent les Business Leaders
$
Introduction
Les « filtres de sélection » des Projets de Six Sigma

La solution au problème est-elle connue ? Le projet rentre-t-il un objectif
 Non — Projet Six Sigma d'amélioration stratégique ?
 Oui — Mettre en place la solution  Oui — Projet Six Sigma
 Non — Pas stratégiquement orienté
Existe-t-il suffisamment de données
disponibles pour quantifier le problème ? Les gains totaux satisfont-ils les
 Non — Mettre en place un Plan de Collecte de objectifs financiers ?
Données  Oui — Projet Six Sigma
 Oui — Projet Six Sigma  Non — Stop. Le Projet n’est pas un Projet Six
Sigma
La cause racine est-elle connue, soutenue
par des données et des faits ? Est-ce que c'est un nouveau produit,
 Non — Projet Six Sigma processus, service, ou usine ?
 Oui — Mettre en place la solution  Oui — Utiliser la méthode DFSS
 Non — Utiliser DMAIC
Le problème a-t-il déjà été résolu ailleurs ?
 Non — Projet Six Sigma
 Oui — Mettre en place la solution de l’autre
équipe projet 37

Introduction FORMATION LEAN SIX SIGMA PRESENTATION-Jean Marc Clofullia

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LEAN

Lean Six Sigma Green Belt

Jean Marc Clofullia

 Présentation des participants

Le « Lean Six Sigma » est une plateforme d’excellence

Lean Six Sigma est bien plus que des statistiques…

Quels sont les avantages de la mise en œuvre de Lean Six

 Amélioration des processus et excellence du service apporté au

Historique de Six Sigma

1960 1970 1980 1990

Deming Le TPS Toyota Production System Ohno Le Lean ( M.I.T) Le Lean

 Le Lean permet de gagner en  Le Six Sigma permet de

LEAN SIX SIGMA

LEAN SIX SIGMA

Exemples d’utilisation de projets Lean Six Sigma

 Augmentation de la capacité de production d’une ligne d’assemblage

La maison du Lean Six Sigma

Lean Six Sigma

Flux des processus

• Le Lean Six Sigma s’attaque aux 2 principales sources de

 Nécessaire du point de vue de

T. Gasp. T. act. Acc.

Activités à valeur ajoutée

Stock trop élevé

Identifier et définir « la valeur » pour le client

Identifier le flux de valeur

Favoriser l’écoulement des flux

Tirer les flux

Temps de réponse d’un centre d’appel

 La moyenne de la prise Défauts : service

Temps de réponse d’un centre d’appel

 Sur la courbe rouge nous

Temps de réponse d’un centre d’appel

 Nous avons optimisé le processus ≤ 60 secondes

 Nous avons donc sur la courbe

Nous sommes bien maintenant

Entrées Activités de Sorties

Un processus : Un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments 19

Lean Six Sigma se concentre sur la réduction de la

La variation des résultats du

La variation des résultats découle

Apparition d’un Mise en place solution Réapparition du

Définition du Analyse des Innover

Problème Paramètres Causes Solution Processus

Un processus à six sigma, c’est quoi ?

• Sigma est la lettre grecque utilisée en statistique pour désigner

Plus le niveau de sigma est élevé, plus le nombre

Qu’est-ce qu’une courbe “Normale” & “ Non Normale ”

Distribution « Normale » Distribution « Non Normale »

À chaque valeur de sigma correspond un Coût de la Non Qualité

La performance et le chiffre d’affaires augmentent exponentiellement

Avec un niveau de performance de 2 sigma:

Mesure de Sigma: Dirigé par des faits

Un monde à 3 Sigma Un monde à 6 Sigma

La méthodologie d’amélioration progressive Lean Six

1.0 2.0 3.0 4.0

Objectif Activités principales Outils et techniques possibles Résultats clés

1.0 2.0 3.0

Objectif Activités principales Outils et techniques possibles Résultats clés

1.0 2.0 3.0 4.0

Objectif Activités principales Outils et techniques possibles Résultats clés

l'équipe. des motifs de base. Graphique à variables multiples de type Shainin

• Validation des motifs de