ADOPTION DES DÉCISION

La décision représente le choix d’une voie d’action. La théorie de la dissonance

(L. Festinger) explique la nécessité d’une décision par l’existence d’une différence entre
l’état réel et l’objectif désiré. Entre ces deux états, il y a trois relations: la consonance, la
dissonance et l’indépendance. Seulement l’existence de la dissonance exige une décision.
L’équation formelle de décision est: D = f(I, H)
I – représente l’information. Elle se caractérise par la qualité, le coût et l’utilité.
Elle comprend des connaissances et des opinions. La difficulté dans l’information
consiste dans la quantité nécessaire (le manque ou l’excès) et dans la protection (le
secret);
H – représente les hommes. Ils ont une position différente (les managers, les
exécutants, les utilisateurs), une motivation diverse, des responsabilités diverses, des
réactions diverses (les absents, le faiblement réactifs, le fortement réactifs et normaux).
Dans l’information, l’homme introduit la subjectivité et la corruption. Une protection
contre la corruption est nécessaire.
Les demandes pour une décision correcte sont:
- la décision doit être fondée du point de vue scientifique, le décideur doit avoir
l’aptitude de diriger et, aussi, avoir les connaissances nécessaires;
- la décision doit être adoptée par l’organe désigné. La décision ne doit pas être
prise par les organes supérieurs ou inférieurs parce qu’ils n’ont pas
l’information nécessaire;
- la décision doit être intégrée dans l’ensemble de décisions d’une entreprise et
d’ici résulte la nécessité d’une stratégie;
- la décision doit être adoptée au moment demandé ou dans une période
optimale;
- la décision doit être formulée d’une manière claire, concise et elle doit
comprendre l’objectif et les critères de décision.
Les types des décisions sont:
- selon les critères de rationalité - il y a des décisions spontanées et d’autres
réfléchies;
- selon le numéro des décideurs - il y a des décisions individuelles et collectives;
- selon leur structure - il y a des décisions formalisées et intuitives. Les décisions
formalisées sont adoptées en utilisant des modèles ou heuristiquement;
- selon leur implication - il y a:
 a) des décisions stratégiques. Elles ont de l’influence sur une longue durée et
contribuent à la réalisation des objectifs fondamentaux. Pour adopter ces
décisions, des solutions originales sont nécessaires. Elles sont utilisées pour
résoudre de nouveaux problèmes d’une grande complexité;
b) des décisions tactiques. Elles sont utilisées pour résoudre des actions
concrètes. Elles ne se rapportent pas à l’activité générale de l’entreprise ou à
ses problèmes majeurs. Leur horizon temporaire est compris entre un mois
et un an;
c) des décisions opérationnelles. Elles contribuent à résoudre des objectifs
spécifiques et leur horizon temporaire est de maximum quelques semaines.

13.1 La prise de décision

La formalisation de la théorie de la décision représente une description des

éléments de décision. Cette théorie peut être utilisée au sens normatif (elle décrit la voie
de prendre une décision) et en sens descriptif (elle explique la manière dont on a pris la
décision).

S1 S2
C1 C2……..Cn C1 C2……..Cn
V1
V2
V3

Le tableau comprend des variantes (V1, V2, V3), des critères (C1, C2, etc.) et les
états de la nature (S1 et S2).  Les variantes représentent les solutions possibles. Le critère
individualise un aspect de la variante. Il permet la comparaison des variantes selon
certains points de vue.
Les états de la nature représentent un complexe de conditions identiques pour
toutes les variantes.
Les techniques de décision. Les décisions peuvent être prises à l'aide:
• modèle de satisfaction (H. Simon) - utiliser des seuils de contentement. La
satisfaction cherche des solutions acceptables. Après H. Simon, on prend rarement la
décision là où il y a simultanément autorité, responsabilité, information complète et où
toutes les variantes sont connues. D'habitude on prend la première variante généré et on
fait l’analyse pour voir si elle répond à toutes les restrictions. Si elle satisfait les
restrictions, elle est acceptée, sinon, on identifie d’autres variantes et on les analyse.
Mathématiquement, la recherche d’une décision satisfaisante consiste en formuler
beaucoup de fonctions objectives et pour chaque fonction on établit une limite qui doit
être réalisée.
• modèle conjoncturelle (politique) (Ch.Lindblom) - est basée sur les jeux de pouvoir
entre les différents acteurs. Les solutions sont choisies en fonction de leur degré
d'acceptation. Dans ce cas, les objectifs restent flous et ont se matérialise lentement, en
fonction de l'équilibre des pouvoirs. On identifier les personnes qui sont indifférents et on
propose des variants laquelle peuvent être acceptées.
 • modèle contingent (anarchique) (J. Mars) - le modèle considère qu'il y a quatre
paramètres indépendants: les problèmes, les solutions, les décideurs et les moments de
décision. À un moment donné, les participants à la discussion mettre des problèmes et
identifie des actions possibles (solutions). Il ne existe aucun lien entre les problèmes et
les solutions. Tous sont conservés (comme dans une boîte, une poubelle). Lorsque les
problèmes deviennent évidentes, sont mises à jour les problèmes et les solutions
possibles.
• modèle rationnel (J. von Neumann) – utilise la théorie de l'utilité. L’utilité
introduit dans un espace d’alternative une relation d’ordonnance qui permet sa projection
sur l’ensemble des numéros réels et positifs en créant une mesure univoque et invariable
à la transformation linéaire. Le calcul de l’utilité est le suivant:
1) établir l’importance des critères. Le critère le plus important à l’écart entre: 1 et
0; après il devient 0,9 ÷ 0,1; 0,8 ÷ 0,2 etc.;
2) établir les variantes favorables et les variantes défavorables: Les valeurs 1; 0,9;
0,8 représentent l’utilité des variantes favorables. Si les conséquences sont
données par des qualificatifs, celles-ci se transforment dans une note, utilisée
puis dans le calcul de l’utilité;
3) le calcul de l’utilité.

u  V   q  u  Vf   1  q   u  Vd 
d
q  1
D

où: d - la distance entre la variante favorable « Vf » et la variante courante « V »

D - la distance entre la variante favorable et celle défavorable « Vd ».
Selon le nombre d’états, il y a:
a) des décisions en conditions de certitude – quand il y a un seul état de la nature;
b) des décisions en conditions de risque - en ce cas il y a beaucoup d’états de la
nature qui apparaissent avec une probabilité connue;
c) des décisions en conditions d’incertitude - en ce cas il y a beaucoup états de la
nature et une variante conduit à des conséquences différentes avec des
probabilités inconnues.

Axiome 1: Deux variantes « Vi » et « Vj » peuvent être comparées et le décidant

peut établir des relations de préférence ou d’indifférence:

Vi  Vj ou Vi ~ Vj
Axiome 2: La relation de préférence est transitive et la relation d’indifférence est
transitive et symétrique:

Vi  V j ; V j  Vk  Vi  Vk
Vi ~ Vj ; Vj ~ Vk  Vi ~ Vk et Vk ~ Vi

Axiome 3: Autre les variantes « Vi » et « Vj » - le décidant peut construire une
mixture probabiliste pour toutes les autres variantes:
    
V  q  V , 1  q   Vj 
 i   

Axiome 4: S’il y a la relation Vi > Vj > Vk , on a  la mixture V’ > Vj et la mixture

V’’ < Vj:
   
V'  q  V , 1  q   Vj 
 i   
  
V"  q  V , 1  q   V
 j   k


q – participation d’un variante a mixture

Axiome 5: S’il y a la relation V i > Vj - on peut trouver deux participations « q1 »

et « q2 » pour lesquelles V’ > V’’:
   
V'  q1  V , 1  q1   Vj 
 i   
et
  
V"  q  V , 1  q 

2 j  2 


Les décisions en conditions de certitude. La variante choisie correspond au

maximum des utilités:
Vj  max
j
u
i
ij

Les décisions en conditions de risque. La variante choisie correspond à une

espérance maximum:
Vj*  max
j
p
j
i  u ij

où: p - la probabilité de l’apparition de l’état de la nature.

Les décisions en conditions d’incertitude. La variante choisie résulte en utilisant
l’une des règles suivantes:
- la règle de la prudence (Wald): On l’utilise dans le cas où on devrait éviter les
variantes défavorables qui mènent aux catastrophes.
Vj  max min u ij 
j  i 
- la règle optimiste (Hurwicz): est utilisée quand toutes les variantes sont gagnables.

Vj  max
j
p u
i
i ij


où: p - une probabilité estimée.
- la règle du regret (Savage): On l’utilise quand toutes les variantes sont défavorables.
  
Vj  min  max max u ij  u ij 
j  i  j 
- la règle de l’évènement équiprobable (Laplace): est utilisée quand il n’y a pas
d’information supplémentaire sur les variantes.
p

V j*  max i  u ij
j
 i
où: p - est la probabilité estimée p = 1/n; « n » est le nombre de l’état de la nature.
 13.2 Les décisions de groupe

Le processus décisionnel exige l’existence d’un ensemble de décideurs D = {D1

D2……..Dn} et un ensemble de variantes V = {V1 V2…….Vn}. Chaque décideur fait un
classement propre et la décision collective est prise:
- par consensus, si tous les classements sont congruents;
- par majorité quand il y a une variante dominante;
- par qualification quand les décideurs ne sont pas égaux.
Pour les décisions de groupe, K. Arrow a défini cinq conditions de rationalité
pour choisir une méthode:
1. la méthode doit être appliquée pour toutes les variantes;
2. si une variante monte sur l’échelle de préférence d’un individu, elle doit
monter sur l’échelle de préférence du groupe;
3. la relation entre deux variantes ne doit pas être modifiée quand on prend en
considération une troisième variante;
Si V1 > V2; pour variante V3 n'est pas possible V2 > V1
4. la décision collective ne doit pas être indépendante de l’option individuelle;
5. la décision collective ne doit pas être identique avec l’option d’un certain
membre du groupe.
Arrow a démontré qu’il n’y a aucune méthode qui puisse satisfaire toutes ces
règles (le paradoxe de Condorcet). Pour prendre la décision, il a proposé le renoncement
à la troisième condition, la nomination d’un leader ou l’application des méthodes
ELECTRE.
Les groupes prennent des décisions avec des risques élevés parce que les
individus sont plus conservateurs. Les décisions de groupe sont recommandables pour les
problèmes stratégiques et les décisions individuelles pour les problèmes de création.
Mais il est possible de perdre le temps pour prendre une décision collective, si la
réunion n’est pas préparée d’avant.
La méthode ELECTRE. Cette méthode permet une classification des produits.
On utilise un ensemble de variantes V={v1v2…vn}, un ensemble de critères C={c1c2…cn},
chaque critère ayant un poids K= {k1k2…kn}.
L’analyse d’une variante « v » selon le critère « c » conduit à l’identification de la
valeur « A » à la caractéristique. Pour un certain critère, l’analyse des valeurs des
caractéristiques de la variante « v » conduit à la définition d’une relation entre variante.
(fig.13. 1)

v v
1 2

Fig 13.1 La relation entre deux variantes

Cette chose permet une association entre des critères et des graphes. A chaque
critère correspond un graphe (fig. 13.2).
v v
1 3

v v
2 4

Fig.13.2 Le graphe des variants

 L’élément commun des graphes partiels, forment un graphe synthèse «G ». Si le
graphe synthèse n’est pas complet, il se complète par le calcul de l’indicateur de
concordance et la discordance.
L’indicateur de concordance: c(v2vh) montre comment une variante « vg » dépasse
la variante « vh », selon le poids des caractéristiques. L’indicateur de discordance: d(vgvh)
montre la manière dont la variante « vg » est surclassée par la variante « vh » selon la
valeur des caractéristiques. Dans l’ensemble « v » on peut établir une relation de
dépassement, si par rapport aux deux valeurs- seuil « p » et « q » on identifie une
variante pour laquelle il y a simultanément la relation:
c(vgvh)≥p d(vgvh)≤q
« p » correspond à la concordance et « q » à la discordance.
À cette relation, on attache une flèche sur graphe synthèse « G ».
Pour un autre seuil « p » et « q », on obtient un autre graphe « G’ » inclus en
« G » qui est un sous- graphe partiel de « G ».
La méthodologie de l’emploi de la méthode ELECTRE:
1. on calcule l’utilité pour chaque critère (avec la théorie de l’utilité);
2. pour chaque critère on construit un graphe. Les variantes « v » sont le sommet
et une flèche sont orientée de « vg » à « vh » si « vg » dépasse la valeur de
« vh ». En cas d’égalité, l’arc a les flèches en deux sens;
3. on construit un graphe synthèse de ceux « j » graphes partiels. Sur ce graphe,
on représente seulement les flèches qui ont un sens similaire dans les graphes
partiels;
4. on calcule l’indicateur de concordance:
c(vgvh)=Σk’/Σk
pour les critères dont: vg>vh;
5. le calcul de l’indicateur de discordance:
d(vgvh)= { 0 si vg>vh
1/emax[u(vg)-u(vh)] si vg <vh
Les valeurs des indicateurs de concordance et de discordance s’écrivent dans
un tableau;
6. on choisit deux valeurs–seuil, « p » plus petit que l, mais près de l et « q » plus
grand que zéro, mais près de zéro. Si une variante « vg » dépasse une variante
« vh » c’est-à-dire:
c(vgvh) > p
d(vgvh) < q
sur le graphe synthèse on dessine une flèche de « vg » à « vh »;
7. puis, on abaisse la valeur de « p » et on hausse la valeur de « q » représentant
chaque fois la flèche correspondante. Ces itérations finissent quand: p = 0, q =
1;
8. sur le graphe synthèse s’établit une hiérarchie des variantes selon les relations
de surclassement.
 La corruption dans le processus de décision. La corruption est une influence de
dehors sur le processus de décision, exercée intentionnellement pour violer la rationalité.
Constatations: la corruption existe dans tous les systèmes sociaux; elle se manifeste
surtout sous la forme pécuniaire; elle apparaît à un intervalle de temps après un
important changement organisationnel.
Le but de la corruption est la prise d’une décision incorrecte ou l’obtention d’une
décision correcte. Les décideurs sont les managers et les exécutants. Les organisations
sont affectées par les décisions incorrectes du milieu. Les initiateurs de la corruption sont
soit les décideurs soit une partie intéressante dans la décision.
L’effet est le choix d’une autre variante décisionnelle ou le fonctionnement de
l’organisation d’une manière différente. Rarement la corruption a des aspects positifs
(l’acquisition d’une entreprise en vue de la suppression d’un monopole ou l’accélération
d’un phénomène).
La réduction de la corruption nécessite un système de protection que le manager
doit construire. Pour cela il faut créer des situations claires et simples; l’information
complète des parties (la transparence des informations); la représentation de toutes les
parties qui sont intéressées dans le processus décisionnel; l’existence d’une compétition
entre les centres de décision; le contrôle des décisions (on punisse pour des décisions
incorrectes); la sélection des décideurs; la bonne rétribution des décideurs; le respect des
lois. L’immoralité et le fanatisme favorisent la corruption.
Dans l’économie, la corruption est favorisée par les firmes ”tiquent” de
l’économie noire; le statut des fonctionnaires de l’administration publique; la moralité
des juges.