Extrait 42637210

GÉNIE INDUSTRIEL
Ti095 - Maintenance
Soutien de maintenance
Réf. Internet : 42637
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III
Cet ouvrage fait par tie de
Maintenance
(Réf. Internet ti095)
composé de :
Fonction stratégique de la maintenance Réf. Internet : 42137
Méthodes et management de la maintenance Réf. Internet : 42647
Mise en œuvre de la maintenance Réf. Internet : 42136
Soutien de maintenance Réf. Internet : 42637
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IV
Cet ouvrage fait par tie de
Maintenance
(Réf. Internet ti095)
dont les exper ts scientifiques sont :
Bernard MECHIN
Directeur du Centre international de maintenance industrielle (CIMI)
V
Les auteurs ayant contribué à cet ouvrage sont :
Henri ARNOUX
Pour l’article : MT9320
Antoine DESPUJOLS
Pour les articles : MT9150 – MT9181
Frédéric FILDIER
Yves LE CAZ
Pour les articles : MT9460 – MT9461
Sylvain MARTIN
Bernard MECHIN
Pour les articles : MT9540 – MT9510 – AG4850 – MT9180 – MT9462
Danièle VÉRET
VI
(Réf. Internet 42637)
SOMMAIRE
1– Les hommes de maintenance Réf. Internet page
Référentiels de fonction et proils d'emploi MT9540 11
Formation en maintenance MT9510 13
Gestion juridique de la relation contractuelle en maintenance industrielle MT9080 15
Responsabilité pénale en maintenance. Ce qu'il faut savoir a minima MT9530 17
2– Les supports de la maintenance Réf. Internet page
Pièces de rechange en maintenance MT9320 27
Management de l'obsolescence des équipements MT9150 31
Documentation de la fonction maintenance AG4850 33
Contexte normatif et réglementaire de la maintenance MT9180 35
Normes de maintenance européennes et internationales MT9181 37
GMAO. Identiier les objectifs et les enjeux MT9460 41
GMAO. Concevoir et mettre en oeuvre un projet MT9461 43
GMAO. Élaborer un cahier des charges MT9462 47
GMAO : choisir un logiciel MT9463 51
VII
Ｑ
1– Les hommes de maintenance Réf. Internet page
Référentiels de fonction et proils d'emploi MT9540 11
Formation en maintenance MT9510 13
Gestion juridique de la relation contractuelle en maintenance industrielle MT9080 15
Responsabilité pénale en maintenance. Ce qu'il faut savoir a minima MT9530 17
2– Les supports de la maintenance
Ｙ
Ｑ
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ｍｔＹＵＴＰ
Référentiels de fonction
et profils d’emploi
par Bernard MECHIN Ｑ
Directeur du Centre international de maintenance industrielle
1. Profession : mainteneur ......................................................................... MT 9 540 - 2

2. Terminologie RH ....................................................................................... — 2
3. Définition des métiers ............................................................................ — 3
3.1 ROME ............................................................................................................ — 3
3.2 Fiches métiers de l’AFIM ............................................................................. — 3
3.3 ONISEP.......................................................................................................... — 3
3.4 Enquête de l’APRODI ................................................................................... — 3
4. Profil d’emploi........................................................................................... — 5
4.1 Contexte........................................................................................................ — 5
4.2 Exemple de profil d’emploi ......................................................................... — 5
Pour en savoir plus ........................................................................................... Doc. MT 9 540
onction transversale dans l’entreprise, souvent considérée encore comme

F une fonction improductive, la « maintenance » a dû attendre la fin du
XXe siècle pour être reconnue comme un métier à part entière. Qui dit métier
dit, bien sûr, compétences associées et mise en œuvre au quotidien de savoirs,
de savoir-faire et de savoir-être.
Traditionnellement, on considérait qu’un bon technicien de maintenance
devait d’abord être un bon « bricoleur » habile de ses mains, capable de
dépanner en « claquant des doigts » les machines les plus complexes. On sait
bien qu’il n’en est rien et que, si on désire que la fonction « maintenance »
joue vraiment son rôle dans le système productif, à savoir une fonction pro-
ductrice de la disponibilité requise des équipements, il est nécessaire de
maîtriser, certes, des compétences technologiques, mais également des
compétences méthodologiques et de management.
Traditionnellement aussi, on retrouvait dans les effectifs de maintenance un
certain nombre d’acteurs qui étaient là parce qu’on ne savait pas trop à quelle
mission les affecter ou que l’on voulait éloigner un peu du reste du personnel
(délégués et représentants de diverses instances…). Il est bien évident qu’il
n’en est plus de même aujourd’hui et que la nouvelle donne industrielle, le
besoin de compétitivité des entreprises, la connaissance, maintenant chiffrée,
du coût de maintenance intégré dans le prix de revient industriel ont conduit à
mener une réflexion approfondie sur le métier de mainteneur, ses missions,
les activités qu’il doit réaliser et les compétences qu’il doit maîtriser.
Sans viser à l’exhaustivité, cet article fixe les principes généraux d’une
méthodologie qui conduit à l’établissement de « profils d’emploi », dressant
une cartographie complète des activités et compétences requises dans le cadre
de l’accomplissement d’une mission principale parfaitement définie. Cette
méthodologie sera appliquée, bien sûr, aux emplois de maintenance et, en par-
ticulier, à ceux de responsables de maintenance, d’agents de maitrise et de
techniciens opérationnels.
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Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie

est strictement interdite. – © Editions T.I. MT 9 540 – 1
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RÉFÉRENTIELS DE FONCTION ET PROFILS D’EMPLOI _______________________________________________________________________________________
1. Profession : mainteneur ■ Emploi actuel – emploi à venir

Une situation de travail est, par essence, à tout moment, évolu-
tive ou changeante, que cette évolution soit le fait de changements
Dans la réalité des entreprises d’aujourd’hui, on constate qu’il techniques ou organisationnels, ou bien qu’elle soit due à
n’y a pas « un » métier de mainteneur mais, au contraire, un cer- l’influence de la personne (motivation, initiative, autonomie...) sur
tain nombre de métiers qui, s’ils relèvent tous des mêmes son propre poste. Par rapport à l’emploi actuel, supposé connu par
concepts de maintenance, s’exercent dans des contextes différents la description des situations de travail actuelles que l’on peut
Ｑ
et font appel à des compétences diversifiées. Est mainteneur le décrire, l’emploi à venir, ou emploi futur, est défini par des situa-
technicien du SAV (service après-vente) d’un fournisseur de biens tions de travail ayant été modifiées et que l’on désire rendre
techniques, de consommation ou industriels (machines concrètes pour la personne concernée. Il s’agit alors d’une prévi-
diverses...), mais, également celui qui, employé par un prestataire sion correspondant à un projet d’évolution de l’entreprise à moyen
de services, effectue la maintenance pour le compte d’une entre- terme. Les changements mis ainsi en évidence mettent en jeu
prise utilisatrice, quel que soit son secteur d’activité. Est encore un deux paramètres :
mainteneur celui qui, intégré dans la structure de maintenance
– la variabilité qui représente l’influence de l’organisation et de
d’une entreprise, doit prendre en charge l’outil de production ou
son environnement sur un emploi ;
s’occuper du patrimoine immobilier.
– l’élasticité qui représente l’influence que la personne peut
Que l’on soit responsable de la disponibilité de l’outil de produc- avoir sur son emploi, compte tenu de son expérience, de sa moti-
tion d’une raffinerie en process continu, ou que l’on s’occupe des vation...
installations techniques d’un hôpital, dans les deux cas, on exerce
un métier de mainteneur. Lorsque l’on sait que 10 % des effectifs ■ Famille d’emplois
industriels sont concernés par des tâches de maintenance, il est Regroupement de postes présentant des points communs entre
donc intéressant de s’interroger sur la nature même de ces eux et des différences avec d’autres postes de travail. La mainte-
métiers. nance, dans sa globalité, représente ainsi une famille d’emplois.
Dans ce même métier générique de mainteneur, on est donc
conduit à envisager un certain nombre d’emplois, chaque emploi
■ Finalité
pouvant regrouper plusieurs métiers pour couvrir toutes les La finalité exprime la raison d’être de l’emploi dans l’organisa-
facettes de cette activité, tant dans le domaine technique que dans tion, située dans un environnement évolutif et se définit par le
le domaine économique ou managérial. C’est pourquoi depuis une résultat qui est attendu des activités dans le cadre d’une relation
trentaine d’années, un certain nombre de réflexions et de publica- client-fournisseur. Elle se traduit concrètement par la mission prin-
tions ont tenté d’apporter des éléments structurants à cette profes- cipale confiée à la personne titulaire de l’emploi.
sion. Il en est pour preuve la mise en place, du moins en France au
sein de l’Éducation nationale, d’un ensemble de formations initia- ■ Fonction
les couvrant l’ensemble des besoins des entreprises, depuis les Composante essentielle du système entreprise, une fonction,
opérationnels sur le terrain du niveau BEP ou bac professionnel, dans le cadre d’une organisation donnée, correspond à l’exercice
jusqu’à l’encadrement de niveau ingénieur ou master avec, bien d’un emploi ou à la tenue d’un poste. Elle est définie par une mis-
sûr, les intermédiaires tels que DUT ou BTS dont les diplômes cor- sion principale correspondant à la finalité de l’emploi, éventuelle-
respondants sont reconnus par la profession. ment par une ou plusieurs missions secondaires, et des
De son côté, la norme européenne NF EN 13306 définit la main- attributions qui se traduisent en activités à réaliser. Pour ce faire,
tenance comme un « ensemble de toutes les actions techniques, la personne titulaire devra développer et mettre en œuvre des
administratives et de management durant le cycle de vie d’un compétences propres. Ses relations avec les autres fonctions exer-
bien... ». cées dans l’organisation, hiérarchiques et/ou fonctionnelles,
doivent être formalisées.
■ Poste
2. Terminologie RH Le poste est un descriptif concret d’un ensemble de tâches, défi-

nies dans l’espace et dans le temps, et formant l’unité de base de
l’organisation du travail à un instant donné. Ces tâches, formali-
Afin qu’il ne subsiste aucune ambiguïté dans les propos tenus sées, donnent lieu à une « fiche de poste ».
ici, et en l’absence de norme de terminologie dans ce domaine,
nous utiliserons la terminologie précisée ci-après :
■ Savoirs
Les savoirs sont constitués de l’ensemble des connaissances des
■ Activité savoir-faire et des comportements en action qui sont requis pour
Ensemble d’actions coordonnées, situées dans un contexte exécuter des activités relatives à un emploi donné. On distinguera
donné, et contribuant à la réalisation d’une situation de travail. cependant deux catégories de savoirs qui contribueront toutes les
deux à la pratique d’une activité professionnelle :
■ Compétences – les savoirs fondateurs, assimilables à des connaissances théo-
Une compétence peut être représentée par : riques, et qui sont une base incontournable pour maîtriser, à
terme, une compétence ;
– une combinaison complexe de savoirs et d’actes qui s’actua- – les savoirs utiles qui, eux, sont directement reliés à l’activité à
lisent dans l’action ; réaliser et/ou à la compétence à mettre en œuvre, et qui ne
– des actions réussies potentielles. peuvent être mobilisés que si les savoirs fondateurs correspon-
Une compétence ne peut être réduite à une connaissance. dants sont maîtrisés.
■ Emploi Par exemple, il paraît difficile d’imaginer appliquer une loi de

Un emploi est un ensemble de situations professionnelles mobi- physique, même élémentaire comme la loi d’Ohm, sans maîtriser au
lisant des compétences associées et présentant suffisamment de préalable les quatre opérations.
caractéristiques communes pour être occupées par une même per- Ce distinguo entre savoirs sera utilisé ci-après dans la description
sonne, dans le futur. d’un emploi futur, telle que formalisée au § 4.

MT 9 540 – 2 est strictement interdite. – © Editions T.I.
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Formation en maintenance
par Bernard MECHIN

Directeur du Centre international de maintenance industrielle
Ｑ
1. Formation initiale en maintenance ..................................................... MT 9 510 - 2
1.1 Contexte de la formation initiale en maintenance.................................... — 2
1.2 Niveaux de formation initiale ..................................................................... — 3
1.2.1 Formations jusqu’au niveau bac + 2 ................................................. — 3
1.2.2 Formations de bac + 3 à bac + 6 ........................................................ — 3
1.2.3 Quel devenir ? ..................................................................................... — 5
2. Formation professionnelle continue .................................................. — 5
2.1 Définition de la formation professionnelle continue ................................ — 5
2.2 Contexte général.......................................................................................... — 5
2.3 Acteurs ......................................................................................................... — 6
2.4 Quelques chiffres significatifs..................................................................... — 6
2.5 Contexte normatif de la formation............................................................. — 6
2.5.1 Terminologie NF X50-750 et FD X50-751 .......................................... — 7
2.5.2 Demande de formation ...................................................................... — 7
2.5.3 Offre de formation .............................................................................. — 7
2.6 Évolution de la formation avec les nouvelles technologies
de l’information (NTIC)................................................................................ — 7
2.7 Formation continue et maintenance .......................................................... — 8
3. Prestataires de formation...................................................................... — 9
epuis plus de vingt ans, les exigences du marché ainsi que les mutations
D des systèmes productifs ont conduit à des évolutions structurelles profon-
des de la maintenance industrielle. Ces évolutions se sont traduites également
par la nécessité, pour les équipes de maintenance, d’acquérir et de développer
un large éventail de compétences débordant largement les compétences tech-
niques classiques qui étaient, jusqu’à une époque récente, l’apanage des tech-
niciens de maintenance. Dans certains cas, la fonction maintenance a dû vivre
une véritable « révolution culturelle » tant le « métier » de maintenance a
évolué : dépanner et/ou réparer ne suffit plus ; il s’agit de plus en plus de garantir
au meilleur coût la disponibilité requise pour les systèmes de production et
même d’accroître leurs performances. Ces impératifs ont conduit la fonction
maintenance à définir quatre axes stratégiques de développement :
— structurer une fonction « méthodes maintenance » dans le cadre d’un pro-
cessus qualité et dans le respect des normes de maintenance ;
— intégrer la maintenance « de premier niveau » dans les tâches dédiées aux
utilisateurs ;
— optimiser la politique de maintenance par le développement raisonné de la
maintenance préventive ;
— externaliser tout ou partie de la maintenance.
Les compétences requises pour les mainteneurs se présentent ainsi selon un
éventail très vaste :
— capacité à choisir une politique de maintenance appropriée à la criticité des
équipements concernés ;
— prise en compte des aspects financiers (coûts...) dans le cadre d’une gestion
optimisée des biens tout au long de leur cycle de vie ;
— organisation et planification des interventions ;
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© Techniques de l’Ingénieur, traité Maintenance MT 9 510 − 1
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FORMATION EN MAINTENANCE __________________________________________________________________________________________________________
— compétences techniques allant des technologies traditionnelles (méca-

nique, électricité...) aux technologies de pointe présentes maintenant dans tous
les moyens de production (automatismes, informatique industrielle...).
Contrairement aux utilisateurs qui sont de plus en plus éloignés des interven-
tions directes sur les machines, leurs actions étant dans la presque totalité des
cas relayées par les incontournables automates, les mainteneurs n’ont vu leur
travail que peu impacté par le développement de l’automatisation. Maintenir
Ｑ un matériel nécessite toujours, et pour longtemps encore, d’intervenir directe-
ment sur la matière. C’est pour cela essentiellement que les formations à la
maintenance doivent être solidement ancrées dans les technologies et les prin-
cipes scientifiques sur lesquels elles reposent.
C’est pourquoi la formation des mainteneurs à tous les niveaux, que ce soit
leur formation initiale ou la formation permanente tout au long de leur carrière,
prend de plus en plus d’importance dans la maîtrise du processus mainte-
nance. Jouant un rôle précurseur et sous la pression de quelques pionniers
visionnaires, l’Éducation nationale a mis en place depuis bientôt vingt-cinq ans
un ensemble de filières de formation couvrant les besoins de tous les niveaux
hiérarchiques (la France est d’ailleurs le seul pays européen à avoir mis en
place un système de formation complet et cohérent).
Parallèlement à cette structure nationale de formation initiale, un dispositif de
formation permanente s’est développé progressivement en s’appuyant sur l’édi-
tion et la diffusion de l’ensemble des documents normatifs publiés par l’Afnor
(Association française de normalisation) depuis 1978 et par le CEN (Comité euro-
péen de normalisation) depuis 1994. Actuellement, l’offre de formation, qu’elle
soit initiale ou permanente, couvre l’ensemble des besoins et l’objet du présent
article est d’en présenter la diversité et la richesse. Il reste cependant un para-
mètre important risquant d’avoir des répercussions sur la formation permanente
en général : c’est l’application de la loi 2004-391 du 4 mai 2004 portant réforme
du dispositif de formation professionnelle continue. Cette loi, dont il est trop tôt
pour appréhender les conséquences, vient modifier de façon profonde le
concept même de formation professionnelle tout au long de la vie, ne serait-
ce que par la création du DIF (droit individuel à la formation) inscrit dans le Code
du travail ou du parcours de professionnalisation. Certes, ce texte législatif fixe
un cadre juridique général, mais, pour son application pratique, il laisse égale-
ment une grande marge de manœuvre dans le cadre de négociations dans les
entreprises, les branches professionnelles et les instances interprofessionnelles.
1. Formation initiale L’évolution du besoin des entreprises, telle qu’elle a été forma-
lisée dans l’article [AG 4 850], les évolutions technologiques des
en maintenance machines rendant de plus en plus improbable, voire impossible,
la maîtrise de l’ensemble des techniques nécessaires, l’émer-
gence d’enjeux économiques, commerciaux et sociaux, ont
conduit quelques responsables de l’Éducation nationale, associés
1.1 Contexte de la formation initiale à un certain nombre d’industriels, à envisager la création, ex
en maintenance nihilo, de formations initiales de bon niveau pour satisfaire les
besoins naissants des entreprises industrielles et de service. En se
replaçant dans le contexte de l’époque, il faut saluer l’audace de
Bien que la maintenance soit l’un des plus vieux métiers du
ces pionniers qui ont su briser le sacro-saint principe des forma-
monde, il a fallu attendre les années 1980 pour voir apparaître des
tions dites « verticales » par métier et qui étaient, et sont encore,
formations initiales spécifiquement dédiées à la maintenance. Il est
le fondement des formations initiales traditionnelles de l’Éduca-
vrai que, jusqu’à cette époque récente, les enjeux de la mainte-
tion nationale.
nance s’exprimaient surtout en termes techniques et que le person-
nel de maintenance se recrutait essentiellement parmi les Alors, que de chemin parcouru depuis un peu plus de vingt
techniciens les plus « pointus ». Le niveau de technicité et l’expé- années ! Outre les formations spécifiques maintenance dont il sera
rience servaient alors de « sésame » à des générations de mainte- fait état ci-après, nombre de formations générales techniques de
neurs qui remplissaient d’ailleurs parfaitement les missions qui niveau ingénieur ou technicien ont inclus, dans le cursus de forma-
leur étaient confiées. C’était l’époque, pas encore révolue tion, des modules de formation à la maintenance plus ou moins
d’ailleurs, où les services maintenance recrutaient leurs cadres au développés permettant à l’étudiant d’avoir une première approche
sein de branches professionnelles telles que la Marine. de cette fonction qui, bien que transversale, n’en est pas moins
MT 9 510 − 2 © Techniques de l’Ingénieur, traité Maintenance
ＱＴ
ｍｔＹＰＸＰ
Gestion juridique
de la relation c
ontractuelle
en maintenance industrielle Ｑ
par Danièle VERET
Granrut Avocats
1. Exécution d’un contrat et gestion de la preuve .............................. MT 9 080 - 2

1.1 Différents moyens de preuve et leur valeur .............................................. — 2
1.2 Gestion jurJ Jue en fonction des engagements contractuels ................ — 2
1.3 Remise régulière d’attestations .................................................................. — 3
1.4 Importance de la confidentialité ................................................................. — 3
1.5 Moyens de prévention ................................................................................. — 4
1.6 Inobservation des règles de sécurité.......................................................... — 4
1.7 Gestion contractuelle par les responsables ............................................... — 4
2. Gestion des difficultés............................................................................ — 5
2.1 Traçabilité des difficultés rencontrées et analyse juridique ..................... — 5
2.2 Évolutions en cours d’exécution du contrat .............................................. — 5
2.3 Suspension des obligations ........................................................................ — 5
2.4 Mesures conservatoires .............................................................................. — 5
2.5 Expertise amiable......................................................................................... — 6
3. Responsabilité ........................................................................................... — 6
3.1 Mise en jeu de la responsabilité ................................................................. — 6
3.2 Prévisibilité d’un accident ........................................................................... — 6
4. Précautions à prendre ............................................................................. — 7
4.1 Élaboration et négociation de « bons contrats » ....................................... — 7
4.2 Traçabilité des interventions ....................................................................... — 7
4.3 Utilisation d’un outil de GMAO et droits de propriété intellectuelle ....... — 7
4.4 Déclaration des fichiers d’informations à caractère personnel................ — 8
4.5 Vérification des permis ................................................................................ — 8
4.6 Réversibilité en fin de contrat ..................................................................... — 8
un donneur d’ordres confie des tâches de maintenance à des presta-

L orsq u’
taires, il mobilise ses équipes internes et son éventuel assistant à maîtrise
d’ouvrage pour l’élaboration du cahier des charges, pour la rédaction et la
négociation du contrat. Les aspects technique, stratégique, financier et juri-
dique sont analysés en concertation.
En revanche, une fois la relation contractuelle établie, la conduite du projet
revient le plus généralement aux équipes techniques opérationnelles, en
s’appuyant sur les professionnels de la qualité, mais sans une grande implica-
tion des acteurs du domaine juridique. Pourtant, cette phase d’exécution
contractuelle peut être source de litiges et un encadrement juridique peut
contribuer à les limiter. De plus, lors du déroulement de cette phase, différents
documents sont établis. Il est important de s’assurer qu’ils sont conformes aux
règles de droit et qu’ils reflètent la réalité de la relation contractuelle tout en
protégeant les intérêts de chacune des parties.
Ainsi, une approche de la gestion juridique du contrat de maintenance, en
coordination avec les équipes techniques, est présentée ici comme un élément
ｐ｡ｲｵｴｩｯｮ＠Ｚ＠ｯ｣ｴｯ｢ｲ･＠ＲＰＰＸ
de réflexion sur l’amélioration de la qualité de la conduite de projet contractuel

et de la gestion des risques.

ＱＵ
ｍｔＹＰＸＰ
GESTION JURIDIQUE DE LA RELATION CONTRACTUELLE EN MAINTENANCE INDUSTRIELLE _______________________________________________________
Il est également indispensable pour le prestataire d’exécuter sa

1. Exécution d’un contrat tâche conformément aux usages en vigueur, en tenant compte des
et gestion de la preuve règles de l’art. À cet égard, la connaissance approfondie des
normes permet de mieux encadrer le déroulement de la relation
contractuelle.
1.1 Différents moyens de preuve Notamment, prenons comme exemple l’Article 1135 du code
et leur valeur civil qui stipule : « ...Les conventions obligent non seulement à ce
Ｑ
qui y est exprimé, mais encore à toutes les suites que l’équité,
Si la reine des preuves est l’écrit, il n’en demeure pas moins q
ue l’usage ou la loi donnent à l’obligation d’après sa nature... »
la preuve d’un engagement oral (par témoignage), ou la preuve
par le comportement des parties (un commencement d’exécution Que l’on soit client ou prestataire, pour une bonne gestion
des prestations) peuvent être apportées ([1] [2]). contractuelle, il est indispensable de bien connaître la nature et la
portée des engagements contractuels qui ont été négociés. L’anti-
Par exemple, l’Article 1316 du code civil stipule : « ...les règles cipation des difficultés pourra être gérée par la rédaction de
qui concernent la preuve littérale, la preuve testimoniale, les pré- comptes-rendus, de courriers, et par l’organisation de réunions de
somptions, l’aveu de la partie et le serment, sont expliquées dans les concertation entre les parties.
sections suivantes... »
Lorsque les communications sont faites entre employeurs et Une analyse des forces et des faiblesses de chacune des
salariés, entre donneurs d’ordres et prestataires, entre cotraitants, parties lors d’un événement, en analysant leur comportement
entre un prestataire et son sous-traitant, des preuves peuvent être par rapport aux obligations qu’elles auront contractées, per-
régulièrement constituées. Il peut s’agir de : mettra de mieux orienter la résolution des difficultés
– courriers, même par voie électronique ; rencontrées. Chaque comportement sera étudié au regard des
règles de droit, notamment en tirant profit des cas similaires
– comptes-rendus de réunions ;
ayant donné lieu à une décision de justice.
– comptes-rendus de visites d’installations ;
– procès-verbaux de livraison ou de réception ;
– comptes-rendus d’interventions ; ■É
quilibre entre maître d’œuvre et maître de l’ouvrage
– photographies d’équipements endommagés... Pour bien gérer la preuve de l’exécution des relations
Des conversations téléphoniques peuvent également donner contractuelles, une bonne maîtrise du vocabulaire juridique est
lieu à des confirmations par des courriers ou des comptes-rendus. indispensable.
Par exemple, l’Article 1316-1 du code civil stipule : « ...l’écrit Lorsque vous entendez l’expression « maître de l’ouvrage »,
sous forme électronique est admis en preuve au même titre que vous devez considérer qu’il s’agit de la personne pour le compte
l’écrit sur support papier, sous réserve que puisse être dûment identi- de laquelle la prestation de maintenance est réalisée : c’est elle qui
fiée la personne dont il émane et qu’il soit établi et conservé dans a défini ses besoins, qui passe commande des prestations, qui va
des conditions de natures à en garantir l’intégrité... » procéder à la réception des prestations, puis en payer le prix.
Le « maître d’œuvre », quant à lui, est en charge de la direction
Tous ces éléments servent à expliciter la volonté des parties et des opérations de maintenance, de la coordination du travail des
peuvent contribuer, par leur systématisation, à clarifier régulière- différents intervenants, et du contrôle des prestations avant le
ment les relations en vue d’établir une saine gestion de l’exécution déclenchement des opérations de réception par le client. Il peut
contractuelle. Ils ont également vocation à être utilisés pour arriver que le maître de l’ouvrage soit également considéré
défendre des intérêts dans le cadre d’un litige. Si une procédure comme maître d’œuvre lorsqu’il commande les prestations de
judiciaire est entamée, les juges seront amenés à se prononcer, maintenance de son installation directement à plusieurs presta-
après analyse de tous les éléments de preuve, en recherchant taires, et que c’est lui qui assure la coordination de l’ensemble. Il
l’expression de la volonté des parties. peut, par exemple, commander d’un côté les prestations de grais-
sage, de l’autre celle de la maintenance de circuits électriques, et à
Citons, comme exemple, l’Article 1156 du code civil qui un troisième la maintenance des éléments mécaniques.
précise : « ...On doit, dans les conventions, rechercher quelle a été la
commune intention des parties contractantes, plutôt que de s’arrêter Lorsque l’ensemble des prestataires est dirigé par un maître
au sens littéral des termes... » d’œuvre, c’est à lui que le client devra s’adresser en priorité en cas
de difficultés dans l’exécution des prestations. Si le client conserve
la qualité uniquement de maître de l’ouvrage, il devra veiller à ne
pas s’immiscer dans le travail du maître d’œuvre, sinon il devra en
1.2 Gestion juridique en fonction assumer les conséquences (voir cas traité par la Cour de Cassa-
des engagements contractuels tion, Chambre de civile 3ème, 24 juin 1992).
■Respect du contrat ■Relation de cotraitance

La contrat représente l’accord de volonté des parties en pré- La relation de cotraitance (qualifiée aussi de « consortium » ou
sence. Il a force obligatoire par nature, puisqu’il constitue la règle « groupement momentané d’entreprises ») consiste en un accord
du jeu convenue entre les parties. Cette volonté des parties doit entre plusieurs entreprises qui décident d’exécuter ensemble des
cependant tenir compte, et appliquer, les règles légales et prestations pour un client. Elles combinent leurs compétences, par
réglementaires impératives. exemple la maintenance du génie climatique et celle du génie élec-
trique. En cours d’exécution du contrat de maintenance, outre la
Parmi celles-ci, on peut citer à titre d’exemple les règles relatives à gestion de la relation contractuelle avec le client, les cotraitants
la liberté des prix et de la concurrence, la gestion des droits de pro- devront s’assurer entre eux qu’ils respectent bien la répartition des
priété intellectuelle sur les plans, les rapports, les logiciels, les règles tâches prévue dans leur accord, en respectant les modalités d’exé-
d’hygiène et de sécurité... cution convenues.
De même, l’Article 1134 du code civil qui précise : « ...Les Si la responsabilité des prestataires doit être mise en jeu par le
conventions légalement formées tiennent lieu de loi à ceux qui les client, ce dernier devra s’assurer au préalable de la nature de cette
ont faites... » responsabilité : conjointe ou solidaire.

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Responsabilité pénale
en maintenance
Ce qu’il faut savoir a minima Ｑ
par Sylvain MARTIN
Avocat à la cour d’appel de Paris
Membre de la SCM MadeLex
Note de l’éditeur
Cet article est la réédition actualisée de l’article MT9530 intitulé « Responsabilité pénale en
maintenance » paru en 2004, rédigé par Sylvain MARTIN.
1. Source du droit applicable en maintenance............................................. MT9530V2 - 2

1.1 Textes de droit............................................................................................. — 2
1.2 Textes professionnels................................................................................. — 4
1.3 Contrats........................................................................................................ — 5
2. Personnes pénalement responsables dans l’entreprise.......................... — 6
2.1 Responsabilité dite « pénale » des personnes morales........................... — 6
2.2 Responsabilité pénale du chef d’entreprise et du chef d’établissement — 7
2.3 Responsabilité pénale des préposés, dont le responsable maintenance — 7
3. Délégation de pouvoir ................................................................................ — 9
3.1 Délégation : seul moyen d’exonération de responsabilité pénale
pour le dirigeant.......................................................................................... — 9
3.2 Fondement juridique et conséquence pour le responsable
maintenance ................................................................................................ — 9
3.3 Mise en œuvre de la délégation de pouvoir et de responsabilité pénale — 9
3.4 Délégation et responsabilité de droit et de fait ........................................ — 11
4. Prévention des risques dans le cadre du Code du travail ....................... — 11
4.1 Principe de prévention des risques ........................................................... — 11
4.2 Évaluation des risques dans l’entreprise : le rôle du « document unique » — 11
4.3 Plan de prévention lors de l’intervention d’entreprises extérieures....... — 13
5. Délit de marchandage et prêt de main-d’œuvre illicite........................... — 15
5.1 Activité d’entreprise de travail temporaire non conforme
à la réglementation ..................................................................................... — 15
5.2 Prêt de main-d’œuvre illicite (recours à de l’intérim illégal) ................... — 16
5.3 Délit de marchandage (préjudice subi par un salarié) ............................. — 17
5.4 Enquête et répression................................................................................. — 18
6. Travail dissimulé ......................................................................................... — 18
6.1 Régime juridique du travail dissimulé ...................................................... — 19
6.2 Sanctions ..................................................................................................... — 20
7. Environnement............................................................................................ — 21
7.1 Lignes directrices du Code de l’environnement en matière
d’élimination des déchets .......................................................................... — 22
7.2 Responsabilités personnelles respectives du chef d’entreprise
et du responsable maintenance................................................................. — 24
8. Conclusion ................................................................................................... — 24
Pour en savoir plus .............................................................................................. Doc. MT 9530v2
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RESPONSABILITÉ PÉNALE EN MAINTENANCE ____________________________________________________________________________________________
tre responsable pénalement, c’est être reconnu coupable d’une infraction :

Ê on a commis un acte interdit, ou on n’a pas accompli un acte obligatoire, et
un texte prévoit que, dans ce cas, on est passible d’amende ou de prison.
Le responsable maintenance est directement concerné par de très nombreux
textes de cette nature. Il doit assurer la sécurité des personnes qu’il encadre,
pour éviter d’être poursuivi pour homicide ou blessures involontaires, mais il
Ｑ
doit aussi veiller à la sécurité des employés extérieurs tout en n’exerçant pas
sur ces derniers une autorité hiérarchique sous peine de commettre un délit de
marchandage.
De Charybde en Scylla, le responsable maintenance n’a cependant pas le
droit de naviguer à vue. Le but de cet article est de lui fournir des points de
repère juridiques pour l’aider à assumer ses responsabilités et éviter de voir sa
responsabilité pénale engagée.
Si une juridiction retient sa responsabilité personnelle, le responsable mainte-
nance peut être condamné à une amende qu’il devra payer sur ses économies car
son entreprise n’a pas le droit de payer à sa place, sauf exception indiquée dans
l’Article qui suit. Il peut être aussi condamné à une peine de prison qui sera
presque toujours du sursis dans la mesure où les accidents graves sur un site
industriel sont involontaires mêmes s’ils sont très regrettables.
En pratique, le responsable maintenance est rarement concerné par la
responsabilité civile. Le plus souvent son entreprise est condamnée solidai-
rement avec lui au paiement des dommages et intérêts auxquels la victime
a droit. Par ailleurs, seule son entreprise peut se voir condamnée à verser
des dommages et intérêts à des tiers en cas de dommages causés à des
clients (produits ou services de l’entreprise présentant des défauts de qua-
lité) ou à des riverains (nuisances de voisinage).
En outre, les textes ont des domaines de compétence. Ainsi la

1. Source du droit applicable loi seule peut poser un principe d’interdiction (la vente des pro-
en maintenance duits chimiques les plus dangereux) et déléguer la décision
d’interdire tel produit précis répondant aux critères légaux de dan-
gerosité (le benzène à plus de 0,1 % dans une solution, par
Les textes intéressant le responsable maintenance sont de exemple).
natures très diverses : directives européennes, règlements euro-
péens, lois, décrets, arrêtés ministériels, préfectoraux ou munici- À partir de ces règles, il est possible de rassembler les textes
paux, circulaires administratives, normes, conditions générales de relatifs à un même thème et de les classer en fonction de leur
vente ou d’achat… niveau hiérarchique, ce qui constitue une pyramide (figure 1).
Il est possible de les classer en trois catégories : ■ Primauté des directives
• les textes qui sont pris par les autorités politiques (instances
européennes, Parlement français, gouvernement, préfet,
maire) ; ce sont les textes de droit ; Les directives ont une valeur juridique supérieure aux lois
• les autres textes aux origines variées : administration, orga- nationales.
nismes normalisateurs, syndicats professionnels, par
exemple ; leur point commun est leur nature professionnelle ;
• le contrat qui constitue « la loi » privée des parties. Une directive est un texte qui a fait l’objet de votes par le
Conseil européen des ministres, la Commission de Bruxelles et le
Parlement de l’Union européenne. Les États membres sont obli-
1.1 Textes de droit gés de transposer les dispositions des directives dans leur Droit
national avec un texte juridique interne officiel. Une simple circu-
■ Principe de hiérarchie
laire ministérielle n’est pas acceptée car il s’agit d’un texte interne
Les textes pris par les autorités politiques obéissent à un prin- à l’administration.
cipe de hiérarchie : les textes qui sont hiérarchiquement inférieurs
ne peuvent pas contenir de dispositions qui seraient contraires Ces textes nationaux doivent être conformes aux règles que la
aux textes qui sont hiérarchiquement supérieurs. directive contient.
Cette règle est contrôlée par les tribunaux. L’article 249 alinéa 3 du traité de Rome, dans sa version en
vigueur après le traité d’Amsterdam, dispose que les États
Exemple : si un responsable maintenance se retrouve en garde à membres sont liés quant au résultat à atteindre, mais sont libres
vue, il peut exiger la présence d’un avocat dès le début depuis une loi sur la forme les moyens à employer pour mettre leur droit natio-
du 14 avril 2011 votée par le Parlement français après que le code de nal en conformité : les États membres votent une loi ou prennent
procédure pénal fut déclaré contraire aux droits de la défense décou- un texte réglementaire (décret ou arrêté en France) suivant les
lant de la Déclaration des Droits de l’Homme de 1789. règles de hiérarchie juridique en vigueur dans leur pays.

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____________________________________________________________________________________________ RESPONSABILITÉ PÉNALE EN MAINTENANCE
Le responsable maintenance n’est pas concerné directement ■ Lois – Code du travail

par les directives européennes car il ne doit prendre en compte
que les textes français. S’il découvre une contradiction entre une Les lois sont votées par le Parlement français. Elles fixent les
directive européenne et un texte français, il doit se rapprocher du règles de base applicables aux individus et entreprises.
service juridique de sa société pour déterminer la conduite à tenir Il en existe des milliers. Elles sont souvent rassemblées dans
en attendant que l’État français mette son droit interne en confor- des codes :
mité avec le droit européen.
• Code du travail, partie législative, qui fixe, par exemple, les
Exemple : jusqu’à la réforme par la loi n° 2001-397 du 9 mai 2001,
l’article L. 213-1 du Code du travail qui interdisait spécifiquement
aux femmes de travailler la nuit (sauf exception accordée par l’ins-
exigences générales de sécurité à respecter lors des opéra-
tions de maintenance, les cas dans lesquels on peut recourir
au travail temporaire ou encore les conditions du prêt de
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pecteur du travail) était contraire à la directive n° 76-207 du 9 février main d’œuvre illicite… ;
1976 relative à l’égalité entre hommes et femmes au travail (arrêt
de la Cour de Justice de la Communauté européenne du 25 juillet • Code de l’environnement, partie législative, qui fixe en parti-
1991, http://www.curia.europa.eu, aff. C-345/89). culier les règles relatives aux installations classées et celles
applicables pour le traitement des déchets, notamment ceux
■ Réglements européens directement applicables issus des opérations de maintenance, tels que les huiles usa-
gées ;
Ces textes européens sont votés comme les directives et, égale-
ment comme elles, ils sont supérieur aux lois des États membres. • le Code pénal qui sanctionne d’amende et/ou de prison les
A la différence des directives, les règlements européens ne font pas personnes qui sont à l’origine d’un accident du travail suite à
l’objet d’une transposition car ils sont directement applicables. C’est une négligence, une maladresse, une inattention ou une
donc le même texte (sous réserve des écarts de traduction) qui entre imprudence ou suite à la violation d’une règle de sécurité ;
en vigueur dans tous les États membres à la même date. autant d’infractions que peut commettre le responsable main-
Leurs dispositions sont applicables de plein droit dans les entre- tenance.
prises sans qu’il soit besoin de publier au Journal Officiel de la
République française une loi ou un décret de transposition. ■ Décrets
Les décrets sont pris par les ministres avec obligatoirement la
Exemple : jusqu’à l’entrée en vigueur du règlement européen signature du Premier ministre. Ils ont pour objet de donner les
REACH n° 1907/2006 du 18 décembre 2006 concernant l’enregistre- règles pratiques qui permettent l’application concrète des lois.
ment, l’évaluation et l’autorisation des substances chimiques, le code
du travail français fixait les règles applicables aux fiches de données de Le Code du travail rassemble les décrets concernant les
sécurité dans son ancien article R. 231-53 qui transposait une directive mêmes thèmes que sa partie législative, par exemple, les moda-
de 1991. Cet article et cette directive ont été abrogés automatique- lités de mise en œuvre des exigences de sécurité (document
ment lorque le règlement REACH est entré en vigueur. Maintenant le d’analyse des risques, plan de prévention des risques, …), les
code du travail se borne à renvoyer au règlement REACH pour indiquer formalités à respecter en cas de mise à disposition de personnel
que c’est désormais ce texte qui réglemente le contenu des FDS. licite.
Directive
2006/42 du 17 mai 2006
sur la sécurité des machines
Code du travail
article L.4311-1 à L.4311-7 sur Textes
la sécurité des équipements de travail applicables
dans
Code du travail les entreprises
articles R.4311-1 à R.4314-5 sur
la conception et mise sur le marché des machines
Arrêtés d’application
(modèle de déclaration de conformité,
conditions d’habilitation des organismes de contrôle)
Figure 1 – Exemple de pyramide des textes (sécurité des machines)
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ｍｔＹＵＳＰ
Ｑ REACH
Règlement
n° 1907/2006 Textes
du 18 décembre 2006 applicables
sur l’enregistrement, l’évaluation dans
et l’autorisation des produits chimiques, les entreprises
article 31
sur les mentions obligatoires des FDS
Code du travail
article R.4411-73 qui impose aux fournisseurs
de produits chimiques de fournir à leurs clients
une ﬁche de données de sécurité conforme aux
règles ﬁxées dans le règlement européen REACH
Exemple : L’arrêté du 20 avril 2012 relatif au dossier technique des

Remarque : un décret n’est pas toujours indispensable pour installations électriques des bâtiments destinés à recevoir des travail-
qu’une disposition légale s’applique. Ainsi, il a été jugé que la leurs donne la liste des documents constituant ce dossier.
loi du 9 mai 2001 qui élargissait l’amplitude de la durée du tra-
vail de nuit (21 heures à 6 heures au lieu de 22 heures à
5 heures) était un texte d’ordre public devant s’appliquer immé- 1.2 Textes professionnels
diatement et qui donc donnait droit aux travailleurs à la majo-
ration de salaire prévue par leur convention collective mais
limitée à la période 22 heures – 5 heures (arrêt de la cour de 1.2.1 Circulaires (documents administratifs)
cassation, chambre sociale, du 1er octobre 2003, http://
www.legifrance.fr, aff. Easydis n° 01-45812 ).
Les circulaires expriment la position de l’Administration,
■ Arrêtés plus précisément celle d’un responsable (un ministre, par
Ils constituent le niveau le plus bas de la hiérarchie juridique. Ils exemple).
sont pris :
• par les ministres ; dans ce cas les arrêtés fixent les modalités
particulières et techniques des règles juridiques prévues par Exemple : la circulaire du 18 mars 1993 relative aux plans de pré-
vention qu’il faut obligatoirement établir lorsque des entreprises exté-
les textes hiérarchiquement supérieurs qu’ils doivent
rieures interviennent sur les sites des donneurs d’ordre (circulaire
respecter ; de nombreux décrets disposent que les mesures
DRT n° 93/14 du 18 mars 1993 prise pour l’application du décret
de détails seront prises par voie d’arrêtés ;
n° 92-158 du 20 février 1992 repris dans les articles R. 4511-1 et sui-
• par les préfets, en particulier pour les autorisations d’exploi- vants du Code du travail).
tation d’une installation classées (article 2 du décret n° 77-
1133 du 21 septembre 1977 désormais intégré dans le Code
de l’environnement) ; Exemple : La circulaire DGT 2010/03 du 13 avril 2010 relative au
• par les maires, par exemple en matière de bruit de voisinage contrôle du risque chimique sur les lieux de travail.
(article L. 2212-2 2° du Code général des collectivités territo-
riales). Sauf en matière fiscale, elles ne sont pas créatrices de droits
ou d’obligations vis-à-vis des administrés (contribuables, entre-
Exemple : l’article R. 4323-23 du Code du travail, qui a la valeur d’un prises). Mais les agents de l’Administration sont obligés de les
décret, prévoit que des arrêtés déterminent les équipements de travail prendre en compte puisqu’elles émanent de leur supérieur hié-
qui doivent faire l’objet de vérifications ainsi que la périodicité de ces véri- rarchique, étant précisé que la convention OIT81 de l’Organisa-
fications, leur nature et leur contenu. Dans ce cadre on peut citer l’arrêté tion internationale du travail assure l’indépendance des
du 1er mars 2004 qui fixe les conditions de vérification des équipements inspecteurs du travail. Ces derniers ont donc le droit de s’écar-
de levage, en précisant notamment que des essais de fonctionnement ter de la lettre d’une circulaire s’ils estiment que, dans les cir-
doivent être exécutés en faisant mouvoir dans les positions les plus défa- constances qu’ils rencontrent, l’esprit de la circulaire sera mieux
vorables l’équipement muni de ses accessoires. respecté.

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1.2.2 Règles de l’art et usages (bonnes pratiques conformité aux exigences essentiels de sécurité prévues par les
métiers) directives.
Les règles de l’art constituent un savoir-faire de qualité à un Exemple : il résulte des directives n° 89-686 du 21 décembre 1989
moment donné. Elles correspondent aux données acquises de la concernant les équipements de protection individuelle (EPI) et
science et des techniques confrontées aux données actuelles. n° 2006/42 du 17 mai 2006 sur la sécurité des machines que fabri-
Elles ne se confondent pas nécessairement avec la pratique géné- quer un EPI ou une machine sans se conformer aux normes euro-
rale. péennes n’est pas interdit. Dans ce cas, les deux directives rendent
Les usages sont établis par leur « ancienneté, constance, noto-
riété et généralités ».
plus difficile la procédure à suivre pour avoir le droit d’apposer le mar-
quage « CE » car il faut faire appel à un organisme tiers. Ｑ
Les règles de l’art et usages ont des effets juridiques en vertu Par ailleurs, les juges eux-mêmes ne manquent pas de se réfé-
de l’article 1194 du nouveau Code civil de 2016 qui dispose que rer aux normes lorsqu’elles existent. C’est ainsi que, au regard
« Les contrats obligent non seulement à ce qui y est exprimé, des tribunaux, le non-respect d’une norme facultative, parce que
mais encore à toutes les suites que leur donnent l’équité, l’usage non rendue obligatoire par un arrêté, peut être constitutif d’une
ou la loi ». Règles de l’art et usages ont donc vocation à s’appli- faute susceptible d’engager la responsabilité du professionnel.
quer lors de l’exécution d’un contrat alors même que ce dernier Enfin, la référence dans un contrat à une norme facultative la
ne le prévoit pas expressément. Le prestataire de maintenance rend obligatoire entre les parties.
doit, indépendamment du cahier des charges du client, respecter
Ainsi, bien qu’une norme ne soit pas réglementairement obliga-
l’ensemble des techniques en usage qui sont nécessaires à la
toire, elle s’applique en fait très souvent de manière contraignante
bonne exécution du travail prévu au contrat.
car elle est reconnue comme étant représentative des usages et
Dans le même sens, l’entrepreneur en bâtiment est déchu de des règles de l’art.
ses droits d’assuré en cas d’inobservation inexcusable des règles
de l’art et des normes (article A.243-1 du Code des assurances). ■ « Normes » privées
Depuis une vingtaine d’années, l’expression « règles de l’art » Le terme « norme » peut être utilisé dans un sens différent de sa
signification officielle car ce mot n’est pas juridiquement protégé.
est de plus en plus remplacée par celle de « bonnes pratiques »
qui vient de l’anglais best pratique. Au sein de l’Union euro-
Exemple : dans le domaine de l’industrie automobile, on parle sou-
péenne l’anglais étant la langue commune de travail les directives
vent des « normes constructeurs ».
et règlements sont des traductions de la langue de Shakespeare.
En pratique l’expression règle de l’art n’est plus guère utilisée que
En tant que spécifications techniques servant de référentiels, de
par les experts dans les contentieux immobiliers ou médicaux et
tels documents peuvent être désignés par le terme « norme »,
plus dans les entreprises.
mais ils n’ont qu’un caractère privé. Ils ne sont ni publiés, ni vali-
dés par des organismes normatifs.
1.2.3 Normes (référentiels techniques) Aussi, il est nécessaire de prendre garde à l’utilisation du terme
« norme » à travers les divers documents pouvant circuler à
Le lecteur pourra se reporter à l’article Contexte normatif et l’occasion de marchés publics ou de contrats privés. Il faut identi-
réglementaire de la maintenance Contexte normatif et réglemen- fier leur nature juridique.
taire de la maintenance.
■ Définition
1.3 Contrats
Une norme est un document qui sert de référentiel. Elle reprend
souvent les règles de l’art en les formalisant par écrit de manière
officielle. 1.3.1 Nature juridique
La norme est un document qui établit les définitions, dimen- ■ Définition
sions, méthodes, performances, règles d’emploi, prescriptions de Le contrat est défini par l’article 1101 du nouveau Code civil de
sécurité… et qui est élaboré dans le cadre d’une activité de nor- 2016 comme un accord de volontés entre deux ou plusieurs per-
malisation. Une norme a toujours un caractère général. Elle ne sonnes destiné à créer, modifier, transmettre ou éteindre des obliga-
concerne pas un produit considéré de manière isolée, mais un tions ; c’est une convention par laquelle une ou plusieurs personnes
ensemble de produits identiques. s’obligent, envers une ou plusieurs autres, à donner, à faire ou à ne
pas faire quelque chose.
■ Régime juridique de la norme
Une norme n’est pas au plan juridique d’application obligatoire
sauf si son caractère obligatoire est expressément prévu par un Les termes de convention et de contrat peuvent être consi-
arrêté pris en application du décret n° 84-74 du 26 janvier 1984 dérés comme synonymes pour les non-juristes.
fixant le statut de la normalisation.
Le contrat matérialise l’accord de volonté entre les parties.
Exemple : l’arrêté du 14 décembre 2011 relatif aux installations
d’éclairage de sécurité rend obligatoire les normes : Alors que la loi est une disposition applicable entre tous, le contrat
est en vertu de l’article 1103 du nouveau Code civil de 2016 la « loi »
– NF EN 60695-2-11 sur les essais de fil incandescents pour tester entre les parties : « Les contrats légalement formés tiennent lieu de loi
la résistance des câbles au feu ; à ceux qui les ont faits ». Le contrat est donc un instrument juridique
– NF EN 60598-2-22 et série des normes NF C 71-800 pour les qui va compléter les dispositions légales et réglementaires d’ordre
BAES public.
Les deux catégories principales de contrat sont :
Il arrive souvent que la norme soit considérée comme obliga-
toire « de fait ». Ainsi, en matière de marquage « CE », la réfé- • la vente (achat d’une machine ou de produits chimiques) ;
rence par les fabricants aux normes harmonisées pour toute • la prestation de service : le prestataire s’oblige contre rému-
l’Union européenne permet de bénéficier d’une présomption de nération à exécuter de façon indépendante le travail commandé

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par le client (par exemple, la maintenance d’équipements, le • fermeture de l’établissement en cause, voire dissolution de la
nettoyage de locaux, la réalisation d’un audit, le transport de société ;
marchandises). • exclusion des marchés publics.
Il existe bien d’autres types de contrat : la location, la construc-
Mais il n’y a pas de peine d’emprisonnement pour les personnes
tion de bâtiments neufs, le prêt de matériels… Attention, le prêt
morales car elles sont immatérielles. Or, la réalité de la responsabi-
de main d’œuvre est très encadré par des règles d’ordre public
lité pénale réside dans le fait que l’on risque d’aller en prison.
dont l’inobservation est punie pénalement (voir 5.2).
De plus, l’existence de poursuites en responsabilité pénale à
Ｑ ■ Documents contractuels
Ceux-ci peuvent correspondre, suivant les situations, aux docu-
ments suivants :
l’encontre de l’entreprise n’empêche nullement des poursuites
également en responsabilité pénale à l’encontre du responsable
maintenance s’il est personnellement concerné par l’infraction.
• le document juridique de base (conditions générales, condi-
tions particulières, documents spécifiques au projet) ; 2.1.2 Condition de mise en œuvre
• les annexes techniques (cahier des charges, spécifications
techniques…) ; Aux termes de l’article L. 121-2 du Code pénal issu de la
réforme de 1994, une personne morale est pénalement respon-
• les avenants au contrat pour les modifications ultérieures. sable des infractions commises pour son compte par ses diri-
geants ou représentants : les personnes morales, à l’exclusion de
1.3.2 Liberté contractuelle et règles impératives l’État, sont responsables pénalement selon des distinctions des
articles 121-4 à 121-7 (commission d’une infraction à titre principal
Une grande souplesse est accordée aux parties quant à la négo- ou de complicité / tentative) des infractions commises pour leur
ciation du contenu des obligations contractuelles : elles compte par leurs organes ou représentants.
conviennent ce qu’elles veulent dans la seule limite des règles Il faut donc que l’infraction ait été commise par une personne
d’ordre public qui, il faut le reconnaître, sont très nombreuses. physique qui agit pour assurer l’organisation, le fonctionnement
Les règles d’ordre public sont impératives, c’est-à-dire qu’elles ou les objectifs d’un groupement doté de la personnalité morale
s’imposent aux parties qui ne peuvent y déroger, même si elles le et qui sait qu’elle commet l’infraction dans l’intérêt du groupe-
voudraient. ment (arrêt de la Cour de cassation, ch. criminelle, du 2 décembre
1997, http://www.legifrance.fr, Jurisprudence judiciaire, aff. du
Exemple : quelques règles impératives : faux avoir bancaire n° 96-85484).
• le taux d’intérêt dû en cas de retard de paiement est au mini- La responsabilité pénale de la personne morale ne peut être
mum de 3 fois le taux d’intérêt légal ; retenue que si une loi ou un décret le prévoit expressément. Tel
• les dispositions du Code de commerce relatives aux factures ou est le cas notamment pour :
aux pratiques anticoncurrentielles (ententes sur les marchés • l’homicide ou les blessures involontaires par maladresse, impru-
publics, alignement de prix) ; dence, inattention, négligence ou manquement à une obligation
• le Code de la propriété intellectuelle (propriété des plans, de sécurité (art. 221-7, 222-19 et 222-20 du Code pénal) ;
licence de logiciel de GMAO) ; • la mise en danger d’autrui, c’est-à-dire le « fait d’exposer
• la loi du 4 août 1994 sur l’emploi de la langue française dans les directement autrui à un risque immédiat de mort ou de bles-
contrats français. sures de nature à entraîner une mutilation ou une infirmité
permanente (art. 223-2 du Code pénal) ;
• des infractions en droit du travail, par exemple : délit de mar-
chandage ou travail dissimulé (points 5 et 6) ;
2. Personnes pénalement • des infractions en droit de l’environnement, par exemple :
traitement des déchets (point 7).
responsables dans
l’entreprise 2.1.3 Application au domaine de l’hygiène
et de la sécurité
2.1 Responsabilité dite « pénale » ■ Principe : pas de responsabilité pénale pour l’entreprise
des personnes morales L’article L. 4741-1 du Code du travail ne désigne comme respon-
sables en cas d’infraction aux règles d’hygiène et de sécurité qu’il
2.1.1 Ambiguïté du concept de responsabilité contient que des personnes physiques : l’employeur ou ses prépo-
pénale pour les personnes morales sés (pour ces derniers, cf. 2.3). La responsabilité pénale d’une per-
sonne morale ne peut donc pas être engagée sur le fondement
Le Code pénal français, qui avait été créé par Napoléon, a fait des dispositions relatives à l’hygiène et à la sécurité figurant dans
l’objet d’une réforme importante en 1994 pour le moderniser en le Code du travail (arrêt de la Cour de cassation, ch. criminelle, du
profondeur car ses actualisations successives au fil des années 1er décembre 1998, http://www.legifrance.fr, Jurisprudence judi-
n’étaient plus suffisantes pour pouvoir disposer d’un code adapté ciaire, aff Sté Mazzotti n° 97-80560).
aux nouvelles technologies et aux évolutions de la société.
■ Limite au principe : homicide ou blessures involontaires
Dans le cadre de cette réforme, le législateur a décidé de créer
une « responsabilité pénale » applicable à toutes les personnes Dans cet arrêt de principe du 1er décembre 1998, la Cour de cas-
morales (sociétés, associations, collectivités locales…), sauf à sation précise qu’il peut y avoir des poursuites pénales contre une
l’État. En fait, il s’agit plutôt d’une responsabilité spécifique aux personne morale en cas d’accident mortel ou de blessures dus à
personnes morales avec des sanctions adaptées telles que : des actes de maladresse, imprudence, inattention, négligence ou
correspondant à un manquement à une obligation de sécurité,
• montant maximal de l’amende élevé à cinq fois ce que risque actes réprimés non pas par le code du travail mais par les articles
une personne physique pour la même infraction ; 221-7, 222-19 et 222-20 du code pénal (cf. 2.3.2) qui s’appliquent
• confiscation de la chose à l’origine du dommage ; aux personnes physiques ou morales.

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Ainsi, le fait pour le président d’une société ou son délégataire oblige à veiller personnellement au respect des prescriptions
en matière de sécurité de ne pas accomplir toutes les diligences légales et réglementaires par leurs subordonnés.
normales pour faire respecter les prescriptions, qui s’imposaient à
la société dans le domaine de l’hygiène et de la sécurité, caracté- Exemple : un employé meurt, écrasé contre le boîtier d’une
rise une faute d’imprudence ou de négligence engageant la res- cercleuse par le bras préhenseur. Cet accident est dû au fait que cet
ponsabilité de la société et donc justifie la condamnation de celle- employé a pu accéder à la zone dangereuse de la machine de palettisa-
ci à 350 000 francs d’amende pour homicide involontaire. tion alors que le bras préhenseur était en mouvement. Cette possibilité
d’accès était due à un défaut de protection de la zone dangereuse. De
Ｑ
Par ailleurs, la responsabilité pénale d’une personne morale
peut être recherché en cas de mise en danger d’autrui, c’est-à-dire plus, aucun autre moyen de sécurité tel que des cellules photo-élec-
le « fait d’exposer directement autrui à un risque immédiat de triques permettant l’arrêt de la machine lors de l’accès à la zone dange-
mort ou de blessures de nature à entraîner une mutilation ou une reuse n’avait été installé. Il y a donc eu de la part du directeur de l’usine
infirmité permanente par la violation manifestement délibérée une négligence et une inobservation des obligations de sécurité impo-
d’une obligation particulière de sécurité ou de prudence imposée sées par la loi et les règlements en matière d’hygiène et de sécurité
par la loi ou le règlement » (articles 223-1 et 223-2 du Code pénal). (article R. 4324-1 du Code du travail sur les dispositifs de protection),
En l’absence de délégation de responsabilité, le directeur de l’usine
■ Responsabilité financière pour défaut de plan de sécurité était le seul responsable de l’hygiène et de la sécurité et a donc com-
mis une faute personnelle engageant sa responsabilité pénale alors
Le Code du travail prévoit des mesures de prévention « a poste- même que l’origine exacte de l’accident n’était pas connue et était
riori » : en cas d’accident du travail survenu dans une entreprise même contestée (arrêt de la Cour de cassation, chambre criminelle du
où ont été relevés des manquements graves ou répétés aux règles 2 décembre 1997, http://www.legifrance.fr, jurisprudence judiciaire, aff.
d’hygiène et de sécurité du travail, la juridiction saisie peut de la cercleuse n° 97-80008).
demander à l’entreprise de prendre toutes les mesures néces-
saires pour rétablir des conditions normales d’hygiène et de sécu- Cette affaire est une illustration de l’obligation de sécurité de résultat
rité du travail. La juridiction prononce cette injonction si elle a au à laquelle sont tenu les employeurs : en cas de doute, leur responsa-
préalable décidé de relaxer les prévenus poursuivis d’accident bilité est tout de même engagée.
mortel ou de blessures involontaires dus à des actes de mala-
dresse, imprudence, inattention, négligence ou correspondant à Le dirigeant (de l’ensemble de l’entreprise ou d’un site) est donc
un manquement à une obligation de sécurité, (cf. 2.3.2). dans une situation particulière au regard du risque pénal : il est
exposé en raison des infractions qu’il commet lui-même directe-
À cet effet, la juridiction enjoint à l’entreprise de présenter, dans
ment dans le cadre de ses fonctions, mais aussi en raison des
un délai qu’elle fixe, un plan de réalisation de ces mesures accom-
manquements aux règles de sécurité commises par ses subordon-
pagné de l’avis motivé du comité d’entreprise et du comité
nés si ce dirigeant n’a pas pris toutes les mesures nécessaires
d’hygiène et de sécurité ou, à défaut, des délégués du personnel
pour éviter ces manquements ;
(article L. 4741-11 du Code du travail).
À défaut de présentation ou d’adoption d’un tel plan, la juridiction
compétente ordonne à l’entreprise l’exécution d’un plan que les juges 2.2.2 Prise en charge personnelle des amendes
établissent eux-mêmes pour faire disparaître les dangers révélés. prononcées contre ses employés
L’employeur peut être condamné à une amende pouvant aller L’article L. 4741-2 du Code du travail autorise le tribunal à faire
jusqu’à 18 000 € en cas d’inertie de sa part et cette condamnation supporter à l’employeur le paiement des amendes et des frais de
peut être affichée aux portes de l’établissement (article L. 4741-11 justice, en totalité ou en partie, lorsque la responsabilité du pré-
dernier alinéa du code du travail). posé est engagée pour une infraction aux dispositions légales en
matière d’hygiène et de sécurité du travail ayant causé un préju-
dice corporel involontaire. Le juge prend sa décision, qui est facul-
2.2 Responsabilité pénale tative, compte tenu des circonstances de fait et des conditions de
travail de l’intéressé.
du chef d’entreprise
et du chef d’établissement Cette disposition du Code du travail est exceptionnelle. Une
entreprise n’a pas le droit de payer une amende à la place d’un de
ses employés si une décision de justice ne le prévoit pas.
2.2.1 Responsabilité du fait personnel
Il y a longtemps que les tribunaux ont admis que le chef 2.3 Responsabilité pénale des préposés,
d’entreprise supporte une responsabilité générale liée à ses fonc-
tions de dirigeant. Les premières décisions remontent au dont le responsable maintenance
XIXe siècle. Un arrêt de 1956 a posé une règle de principe reprise
régulièrement par les tribunaux : « Il lui appartient de veiller per- 2.3.1 Responsabilité personnelle des employés
sonnellement et à tout moment à la stricte et constante exécution dans le Code du travail
des dispositions édictées par le Code du travail ou les règlements
pris pour son application en vue d’assurer l’hygiène et la sécurité L’article L. 4122-1 du Code du travail dispose que chaque tra-
des travailleurs » (arrêt de la Cour de cassation, chambre crimi- vailleur doit prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses
nelle, du 19 décembre 1956, bulletin criminel § n° 859, et arrêt du possibilités, de sa sécurité et de sa santé ainsi que de celle des
12 juillet 1988, http://www.legifrance.fr, jurisprudence judiciaire, autres personnes concernées du fait de ses actes ou omissions au
aff. du réglage du laminoir n° 87-91774). travail. Ces diligences s’accomplissent conformément aux instruc-
En matière d’hygiène et sécurité, comme en matière d’environ- tions qui lui sont données par son employeur.
nement, le chef d’entreprise, ou le chef d’établissement s’il existe L’article L. 474161 du Code du travail confirme la possibilité de
plusieurs sites, est tenu d’assurer la constante observation par les mettre en jeu la responsabilité pénale d’un employé en prévoyant
employés des règles les concernant. une amende pouvant aller jusqu’à 3 750 € à l’encontre non seule-
Cette responsabilité du chef d’entreprise, ou du chef d’établisse- ment des chefs d’établissement mais aussi des préposés ayant
ment, s’explique par les caractéristiques propres de leurs préroga- commis une faute personnelle.
tives : ils sont investis d’un pouvoir de gestion et d’organisation En s’arrêtant à la lettre de ces deux articles du Code du travail,
ainsi que d’une plénitude d’autorité sur les employés, ce qui les on pourrait croire que les employés travaillant sur un site indus-

MT 9 530v2 – 7
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1– Les hommes de maintenance Ｒ

2– Les supports de la maintenance Réf. Internet page
Pièces de rechange en maintenance MT9320 27
Management de l'obsolescence des équipements MT9150 31
Documentation de la fonction maintenance AG4850 33
Contexte normatif et réglementaire de la maintenance MT9180 35
Normes de maintenance européennes et internationales MT9181 37
GMAO. Identiier les objectifs et les enjeux MT9460 41
GMAO. Concevoir et mettre en oeuvre un projet MT9461 43
GMAO. Élaborer un cahier des charges MT9462 47
GMAO : choisir un logiciel MT9463 51
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Pièces de rechange en maintenance
par Henri ARNOUX

Ingénieur Général de l’Armement (2e section)
Ｒ
1. Définitions et classifications des pièces de rechange .................. MT 9 320 – 3
2. Modes de destruction ou de péremption d’un bien ....................... — 4
2.1 Loi de Gauss................................................................................................. — 4
2.2 Loi de Poisson .............................................................................................. — 5
2.3 Conséquences pratiques............................................................................. — 5
3. Catégories de pièces de rechange selon leur destination............ — 6
4. Constitution du stock de pièces de rechange ................................. — 6
5. Quelques techniques spécifiques de détermination de stock..... — 7
5.1 Liste établie à partir de données fiabilistes ............................................... — 7
5.2 Critères de choix des rechanges en fonction du coût et durée de vie..... — 8
6. Valeur économique du stock de pièces de rechange..................... — 10
7. Gestion du stock de pièces de rechange........................................... — 10
8. Outils de gestion ...................................................................................... — 11
8.1 Structure du code ........................................................................................ — 11
8.2 Contraintes et caractéristiques de la codification ..................................... — 12
9. Quelques idées reçues sur les pièces de rechange ........................ — 13
10. Consommables ......................................................................................... — 14
11. Outillages ................................................................................................... — 15
ourquoi consacrer tout un article aux pièces de rechange, et qui plus est un
P article relativement long ? C’est la question que le lecteur sera peut-être
tenté de se poser. Pourquoi accorder tant de place à des choses aussi banales
que des vis, des fusibles ou des voyants, car c’est la vision simplifiée qu’on
aurait parfois des pièces de rechange. Nous avons pourtant tous entendu parler,
à un moment ou à un autre, d’usines dont le fonctionnement est handicapé pour
cause d’insuffisance du stock de pièces de rechange, ou même qui tombent en
panne en raison de l’absence d’une pièce de rechange essentielle (situation
hélas ! banale dans nombre de pays en voie de développement) ; nous avons
aussi entendu parler des problèmes logistiques de pays en guerre recherchant,
parfois avec beaucoup de difficultés, des pièces de rechange pour leurs chars,
leurs navires ou leurs aéronefs. Ces constatations banales montrent bien que les
pièces de rechange sont apparemment un élément important dans le bon fonc-
tionnement d’une unité de production, mais elles n’en expliquent pas les rai-
sons, et elles ne donnent pas les clés pour analyser le problème. Nous
expliquerons donc pour commencer pourquoi les pièces de rechange jouent un
rôle important dans la maintenance, et nous ferons ensuite une présentation
d’ensemble du contenu de cet article.
On peut dire de façon schématique que tout « bien » industriel (ou plus géné-
ralement tout bien produit par la technique) est composé d’éléments consti-
ｐ｡ｲｵｴｩｯｮ＠Ｚ＠ｯ｣ｴｯ｢ｲ･＠ＲＰＰＴ
tuants dont les caractéristiques générales (plans, tolérances, matériau utilisé,
© Techniques de l’Ingénieur MT 9 320 − 1
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PIÈCES DE RECHANGE EN MAINTENANCE __________________________________________________________________________________________________
traitements divers..) et les spécifications d’interface avec les éléments voisins

sont définies avec précision et que le respect de cette définition précise de cha-
que composant est une condition impérative du bon fonctionnement de
l’ensemble ; c’est du moins ainsi que les choses devraient se passer. Cette philo-
sophie de la définition d’un bien est donc à peu près incompatible avec l’idée de
« réparation » d’une pièce endommagée ou périmée, parce que la réparation
entraîne à peu près forcément des modifications de ces caractéristiques, donc
des risques de dysfonctionnement.
Le maintien d’un matériel dans des conditions de fonctionnement satisfaisan-
tes, le maintien si l’on préfère de sa « sûreté de fonctionnement » suppose donc
que tout composant qui n’est plus conforme à ses spécifications, soit par suite
Ｒ d’un accident, soit du fait de l’usure entraînée par le fonctionnement, soit parce
que l’âge a modifié ses caractéristiques (cas des pièces en caoutchouc), doit être
remplacé par un élément neuf, ou à la rigueur reconditionné de façon à retrouver
l’intégralité des caractéristiques initiales. Insistons encore sur le fait que cette
identité de la pièce de rechange par rapport au composant initial ne se limite pas
à sa géométrie, mais comprend toutes les caractéristiques : une pièce
mécanique devra être géométriquement identique au plan de définition, mais
cette identité inclura aussi la matière utilisée, les traitements thermiques qu’elle
subit, l’état de surface etc. Cette parfaite identité peut dans certains cas consti-
tuer un impératif vital (vis utilisées dans la structure d’un avion par exemple).
L’utilisateur du bien doit ainsi disposer d’un stock suffisant de composants
conformes aux spécifications du constructeur lui permettant de procéder à leur
remplacement dans les meilleurs délais, ou à défaut il doit pouvoir les approvi-
sionner très rapidement. La première démarche consistera donc à déterminer
dans la liste des composants d’un bien quels sont ceux qui risquent, soit par
usure, soit par accident, de ne plus rendre le service que l’on attend d’eux, et à
connaître aussi bien que possible les lois qui régissent ces phénomènes d’usure
ou de destruction accidentelle. C’est ce que nous examinerons dans les trois pre-
miers paragraphes de cet article.
Dans cette liste des composants susceptibles de subir des défaillances, on
pourra alors sélectionner la liste des composants qu’il est nécessaire de possé-
der en stock pour pouvoir assurer avec une probabilité satisfaisante la perma-
nence de la « fonction requise » et pour chacun d’entre eux le nombre requis.
Pour cela, on se basera notamment sur les lois d’apparition de défaillances, mais
aussi sur l’expérience des utilisateurs et des responsables de maintenance. Ce
sera l’objet des quatrième et cinquième paragraphes.
Nous constaterons alors que ce stock représente en général un investissement
significatif, auquel il faut procéder au moment de la fabrication du bien ou de la
construction de l’unité de production, si on veut éviter des surcoûts importants
ou des délais rédhibitoires (dus par exemple au coût ou aux délais de la remise
en fabrication). Ce stock doit être géré tout au long du « cycle de vie » du bien,
en respectant un équilibre toujours difficile entre la contrainte financière, qui
voudrait minimiser la valeur de ce stock improductif (improductif aux yeux des
financiers), et la contrainte technique, qui recherche une sûreté de fonctionne-
ment la plus élevée possible, ce qui conduit au contraire à majorer ce stock. Ce
sera l’objet des paragraphes 6 à 8.
Nous terminerons avec les pièces de rechange en évoquant, en général pour
les éliminer, quelques idées reçues au sujet des pièces de rechange (§ 9). Enfin
les dixième et onzième paragraphes traiteront de deux types de matériels indis-
pensables pour la maintenance et dont le service maintenance doit aussi assurer
la gestion : les consommables et les outillages.
Concernant les termes entre guillemets, le lecteur pourra se reporter dans ce
traité au glossaire [MT 9 610].
MT 9 320 − 2 © Techniques de l’Ingénieur
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__________________________________________________________________________________________________ PIÈCES DE RECHANGE EN MAINTENANCE
1. Définitions constituant complet d’un système (pour lequel il existera éventuel-

lement des pièces de rechange) comme un moteur électrique, car
et classifications une pièce de rechange peut être tout cela, et c’est pour cette raison
que les rédacteurs de la norme ont choisi de la désigner par le terme
des pièces de rechange « bien » qui peut couvrir tous ces cas (cf. glossaire [MT 9 610]).
Le terme de pièce de rechange s’applique donc à des types de
biens très divers pouvant aller d’un composant élémentaire très
On peut donner plusieurs définitions d’une pièce de rechange ; simple : rondelle plate, joint torique, fusible... jusqu’à des sous-
ces diverses définitions correspondent à des approches différentes ensembles (cartes électroniques) ou des appareils complets comme
du problème que posent les pièces de rechange. dans l’exemple précédent (voire même des rotors d’alternateurs de
centrales). Il faut également noter que même des pièces que l’on
■ La définition la plus simple et qui correspond le mieux à l’idée pourrait considérer à première vue comme des « composants élé-
qu’on se fait en général d’une pièce de rechange est la suivante :
Ｒ
mentaires très simples » sont en réalité des pièces très spéciales
« une pièce de rechange est une pièce destinée à remplacer une répondant à des spécifications techniques très précises :
pièce défectueuse ou dégradée d’un bien en exploitation ». Cette
définition implique clairement que la pièce de rechange est un com- c’est par exemple le cas de vis ou de composants électroniques
posant élémentaire et c’est le plus souvent le cas, mais il existe des élémentaires destinés à des matériels pour lesquels la sécurité est
exceptions, comme nous allons le voir. primordiale : aéronautique, nucléaire, espace.
Nous prendrons l’exemple d’un réseau hydraulique à haute pres- Il résulte de cette variété une gamme de prix unitaires très éten-
sion qui comporte des organes tels que pompes, moteurs hydrau- due, allant du centime d’euro au million d’euros dans certains cas.
liques, vérins, vannes... La conception même de ces appareils, qui
comportent des ajustements avec des tolérances très faibles, exige de ■ Si l’on reste dans la catégorie malgré tout la plus courante, celle
recourir à des procédures de maintenance très strictes, dans ce que du composant élémentaire, les pièces de rechange peuvent se diffé-
l’on appelle des ateliers propres, c’est-à-dire des ateliers étanches, rencier en :
dans lesquels on accède par des sas et qui sont alimentés en air filtré, — pièce de fonctionnement : pièce appartenant à un bien et qui,
(on emploie aussi l’appellation de salles blanches), procédures mises pendant la durée de vie normale de ce bien, est appelée à subir des
en œuvre par des personnels hautement qualifiés vêtus comme des détériorations prévisibles nécessitant une ou plusieurs remises en
chirurgiens. L’utilisateur moyen ne possède généralement pas de telles état ou remplacements ; par détérioration prévisible, on entend ici
installations (dont le coefficient d’utilisation serait d’ailleurs trop faible l’abrasion, la corrosion, le vieillissement, la fatigue... ;
pour qu’elles soient rentables), et il a donc intérêt à ne pas descendre — pièce d’usure : pièce conçue pour recevoir seule, ou en prio-
au-dessous du niveau des organes énumérés plus haut considérer ces rité, les détériorations énumérées ci-dessus ;
organes, et eux seuls, comme des pièces de rechange. Si l’un d’entre — pièce de structure : pièce dont la dégradation dans les condi-
eux est en avarie, l’utilisateur devra le déposer et le remplacer par un tions d’usage normal est peu probable.
organe de rechange, en prenant les précautions de propreté indispen-
sables. L’organe en avarie devra être envoyé pour réparation au service La probabilité d’avoir à remplacer une pièce de structure pendant
après-vente du constructeur ou à une société spécialisée. Dans un tel la durée de vie nominale du bien considérée est d’ailleurs si faible
cas, la pièce de rechange est donc un appareil complet et non un com- que certains conviennent de ne pas considérer une pièce de struc-
posant élémentaire. ture comme pièce de rechange. Il est clair d’ailleurs que ces pièces
de structure ne seront en aucun cas stockées en permanence.
On notera à ce sujet que les moyens (matériels et humains) de ■ Une autre classification des pièces de rechange se réfère, non
la maintenance doivent être cohérents avec la politique de plus à leur nature, mais à leur origine, ou plus précisément à leur
maintenance de l’entreprise. Cette politique définit le niveau fabricant. On distinguera donc (norme X 60-012) :
des interventions sur les biens qui doivent être exécutées par le — pièce d’origine : pièce répondant en tout point au cahier des
personnel du service de maintenance (très schématiquement le charges du constructeur (caractéristiques techniques, tolérances,
niveau dans l’arborescence auquel on descend). La qualification contrôles) montée sur le bien neuf et fournie par le constructeur
des personnels, l’importance des outillages, et le niveau dans pour les besoins de la maintenance ;
l’arborescence auquel se situent les pièces de rechange (ensem- — pièce équivalente : pièce de rechange répondant au même
bles, sous-ensembles, composants élémentaires) doivent être cahier des charges que la pièce d’origine, mais non fournie par le
cohérents entre eux et cohérents avec la politique générale de constructeur ; elle est réputée interchangeable avec la pièce d’ori-
maintenance de l’entreprise. gine, dont elle doit assurer toutes les fonctions ;
— pièce interchangeable : pièce dont les caractéristiques d’inter-
face permettent la substitution à une pièce d’origine en conservant
■ La norme européenne EN 13306 (juin 2001 Terminologie de la
ses fonctions essentielles ;
maintenance), mise en application en France sous la référence X 60-
319, a donc tenu compte de cette situation et donne la définition sui- — pièce adaptable : pièce pouvant se substituer à une pièce d’ori-
vante de la pièce de rechange : « bien destiné à remplacer un bien gine, en conservant ses fonctions essentielles au prix d’une adaptation.
correspondant en vue de rétablir la fonction requise d’origine. Cette Commentaire : les pièces adaptables et interchangeables peuvent éventuellement
apporter une amélioration des fonctions requises : interchangeabilité, réduction des frais
définition est complétée par deux notes : de gestion des stocks, augmentation des performances, optimisation de la durabilité...
— le bien original peut être réparé ultérieurement ;
— un bien spécialement affecté et/ou interchangeable pour un ■ On peut enfin classer les pièces de rechange en fonction du mode
équipement déterminé est souvent désigné par pièce de rechange de destruction du bien qu’elles sont destinées à remplacer. C’est en
spécifique ». effet à la suite de la destruction, totale ou partielle, de ce bien qu’il
faut le remplacer par un bien en bon état, c’est-à-dire par une pièce
Cette définition peut paraître abstraite et on peut dire qu’elle l’est de rechange, et nous verrons que selon le mode de destruction du
délibérément afin de couvrir l’ensemble des objets qui pourront être bien (c’est-à-dire en général d’un composant) la mise en œuvre des
catalogués et utilisés comme pièces de rechange. Elle ne dit pas en pièces de rechange, donc le calcul du stock nécessaire et la gestion
effet que la pièce de rechange est un composant élémentaire du de ce stock varie considérablement. Nous commencerons donc par
type vis ou fusible, conformément à la notion que l’on pourrait avoir examiner les modes de destruction, ou de détérioration d’un bien.
spontanément de la pièce de rechange. Elle ne précise même pas Nota : X 60-012 Décembre 1982 Termes et définitions des éléments constitutifs et de
s’il s’agit d’un composant élémentaire, d’un sous-ensemble ou d’un leurs approvisionnements pour les biens durables.
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Management de l’obsolescence
des équipements
par Antoine DESPUJOLS

Ingénieur chercheur à la Division Recherche et Développement d’Électricité de France
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1. Obsolescence : points de vue et définitions .................................... MT 9 150 - 2
1.1 Points de vue fabricants/fournisseurs ........................................................ — 2
1.2 Vocabulaire de l’obsolescence.................................................................... — 2
2. DémarcG vis-à-vis de l’obsolescence ................................................ — 3
2.1 Choix des stratégies..................................................................................... — 3
2.1.1 Différentes stratégies de management ............................................. — 3
2.1.2 Stratégie réactive ................................................................................ — 4
2.1.3 Stratégie préventive............................................................................ — 4
2.1.4 Choix du type de stratégie.................................................................. — 4
2.2 Détection des obsolescences ...................................................................... — 5
2.2.1 Cas d’un management réactif ............................................................ — 5
2.2.2 Cas d’un management préventif........................................................ — 5
2.3 Attribution des priorités .............................................................................. — 5
2.3.1 Cas d’une stratégie réactive ............................................................... — 6
2.3.2 Cas d’une stratégie préventive........................................................... — 6
2.4 Recherche de solutions ............................................................................... — 6
2.5 Pérennisation de la démarche .................................................................... — 7
3. Conclusion.................................................................................................. — 7
n constate aujourd’hui un accroissement sensible des cas d’obsolescence

O d’équipements dans différentes industries et notamment dans les sec-
teurs de l’aéronautique, du transport, de l’énergie et de l’armement. Les
produits sur étagère ont tendance à être renouvelés de plus en plus rapide-
ment et l’emprise des marchés grand public (multimédia, télécommunications,
micro-informatique...) sur les technologies raccourcit leur durée de vie. Cette
situation qui touchait essentiellement les composants électroniques concerne à
présent un nombre croissant d’équipements divers (électricité, électroméca-
nique, matériels de levage, robinetterie, etc.) affectant et compliquant ainsi la
maintenance des systèmes à vie longue, prévus pour être exploités sur une
durée qui dépasse généralement celle des composants qui les constituent.
L’obsolescence représente donc un menace pour les entreprises, d’autant
plus qu’elle concerne tous les produits (biens industriels, biens de
consommation, y compris bien sûr les logiciels), mais également les
compétences et les services. Elle fait partie du modèle économique de l' indus-
trie et constitue à la fois un risque et un outil qu’il faut savoir gérer. En effet, si
elle est souvent une conséquence dommageable de l’innovation, elle peut
aussi parfois en être l’un des moteurs. En la programmant, certains
constructeurs s’en servent pour limiter la durée de vie de leurs produits et
forcer ainsi leur renouvellement. Cette méthode, utilisée par exemple dans le
secteur de l'informatique, permet de limiter la durée d’utilisation de progiciels
en éditant de nouvelles versions n’assurant pas une totale compatibilité avec
celles qui leurs sont antérieures. Le logiciel apparaît aussi comme un moyen
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de périmer les matériels qui l’utilisent, ce qui contribue à accélérer la progres-

sion des nouvelles technologies.

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MANAGEMENT DE L’OBSOLESCENCE DES ÉQUIPEMENTS __________________________________________________________________________________
Pour les utilisateurs des produits, l’obsolescence est inévitable et générale-

ment préjudiciable, mais elle peut être anticipée et ses interactions étroites
avec la maintenance doivent être prises en compte pour limiter au maximum
ses effets sur le coût du cycle de vie des biens.
On observe aujourd’hui une amplification de cette problématique liée au
contexte industriel qui tend à favoriser les phénomènes de rachat et de res-
tructuration d’entreprises où les évolutions des marchés et des technologies
s’accélèrent et où les réglementations se durcissent. Par ailleurs, ce phéno-
mène se combine avec les nouvelles contraintes économiques auxquelles les
entreprises sont confrontées, et principalement les industries capitalistiques,
les conduisant à prolonger la durée d’exploitation de leurs installations. On
Ｒ peut donc en conclure qu’il faut se préparer à une augmentation des cas
d’obsolescence d’équipement dans le futur et à des difficultés grandissantes
pour assurer leur pérennité.
Nous commençons par commenter les concepts d’obsolescence et de péren-
nité pour présenter ensuite la démarche générale de management de
l’obsolescence des équipements. Après avoir introduit les différentes straté-
gies, nous décrivons brièvement les étapes de détection et de hiérarchisation
des obsolescences puis la recherche de solutions applicables, efficaces et éco-
nomiques. Pour finir, nous abordons des aspects organisationnels utiles pour
pérenniser une telle démarche. Nous nous limitons cependant à décrire les
grands principes du management de l’obsolescence des équipements sans
traiter spécifiquement les cas des composants électroniques et des logiciels
qui mériteraient de plus larges développements, et sans traiter la question de
l’obsolescence des compétences et des services.
1. Obsolescence : points 1.2 Vocabulaire de l’obsolescence

de vue et définitions Il y a plusieurs approches, sujettes à discussion, pour définir les
termes « obsolète » et « obsolescent » que le langage courant
prend pour synonymes.
1.1 Points de vue fabricants/fournisseurs
La norme CEI 62402 utilise le mot « obsolète » pour désigner un
Il y a lieu de distinguer le point de vue des fabricants et des four- produit qui n’est « plus disponible » pour différentes raisons et le
nisseurs de produits de celui des utilisateurs (bien que les fabri- mot « obsolescent » pour un produit « soumis à l’annonce d’une
cants puissent être eux-mêmes en situation d’utilisateurs). future fin de » disponibilité. Selon cette norme, ces termes ne dési-
gnent donc pas la perte d’utilité d’un bien mais son indisponibilité,
Pour le fabricant, l’obsolescence est généralement le résultat et ils ne se différencient que par un écart temporel (le bien est
d’un changement dans l’usage d’un produit ; ce changement est obsolescent avant de devenir obsolète).
lui-même la conséquence d’une évolution qui peut concerner la
technologie, la réglementation, le comportement des utilisateurs, La norme AFNOR NF X60-012, quant à elle, propose de dire d’un
etc. Le bien devient alors obsolète c' est-à-dire dépassé, désuet, bien qu’il est obsolète lorsqu’il n’est plus utilisé, ou qu’il est
démodé ou périmé. Il est donc de moins en moins utilisé jusqu’à désuet, ce qui ne signifie pas nécessairement qu’il n’est plus
ce que son intérêt commercial ne s’éteigne, ou que son utilisation disponible ; elle reprend ainsi la définition commune du diction-
ne soit stoppée par des interdictions réglementaires ou des déci- naire.
sions politiques. La production est alors interrompue et le bien dis-
paraît progressivement ou brutalement du marché. Ce On peut alors garder l’expression de « bien obsolescent » pour
changement peut aussi être provoqué par le fabricant lui-même. désigner le concept d’indisponibilité dont on trouve plusieurs
L’obsolescence est alors volontaire et programmée pour promou- interprétations possibles dans les publications techniques et en
voir des produits nouveaux, accroître les parts de marché et les interrogeant des experts. Un bien obsolescent peut désigner :
ventes. – un bien qui n’est plus disponible à l’achat ; définition large car
Pour l’utilisateur, le problème se pose en d’autres termes. Bien elle peut par exemple s’appliquer à des produits fabriqués en
sûr, il peut décider de lui-même d’abandonner l’usage d’un bien quantités insuffisantes pour satisfaire la demande conduisant ainsi
devenu inutile du fait, par exemple, de son remplacement par un le fournisseur à limiter le volume de ses ventes (allocations). Cette
produit nouveau, mais cette situation n’est pas, a priori, cause de situation peut aussi concerner des biens non disponibles pour des
menace particulière. Par contre, s’il décide de continuer à utiliser raisons particulières comme une commercialisation restrictive
son bien, peu importe que celui-ci soit dépassé du moment qu’il (pour des motifs politiques par exemple) ;
remplisse correctement la fonction qui lui est demandée. Le risque – un bien qui n’est plus fabriqué ; ce qui ne veut pas dire qu’il
ne tient pas à son caractère désuet mais plutôt à sa conséquence n’est plus disponible à l’instant présent, car il peut toujours être
qui est son absence sur le marché si l’on a besoin de le remplacer vendu sur le marché, mais qu’il sera vraisemblablement indispo-
et, en principe, ce problème ne concerne en rien le fabricant. nible dans le futur ;

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Documentation de la fonction
maintenance
Bernard MECHIN
Ｒ
par
Directeur du Centre international de maintenance industrielle (CIMI)
1. Documentation générale ....................................................................... AG 4 50 - 2

2. Nomenclature............................................................................................ — 2
3. Documentation du matériel .................................................................. — 4
3.1 Dossier technique ........................................................................................ — 4
3.1.1 Connaissance du matériel.................................................................. — 4
3.1.2 Dossier opérationnel .......................................................................... — 5
3.2 Dossier historique........................................................................................ — 8
4. Formulaires d’enregistrement .............................................................. — 8
5. Organisation de la fonction documentation .................................... — 9
Références bibliographiques ......................................................................... — 9
l est reconnu par tous les acteurs de la fonction maintenance que la docu-
I mentation joue un rôle très important dans la conception et la réalisation des
actions de maintenance d’un bien. Il en va de même d’ailleurs pour son exploi-
tation au quotidien. Encore faut-il savoir ce que l’on entend par documentation.
En effet, la documentation devra être adaptée au besoin tel que les personnels
concernés peuvent le ressentir. En particulier, on devra attacher une importance
considérable à toute la documentation intrinsèquement liée au matériel que l’on
appellera couramment « documentation d’exploitation et de maintenance ».
Cependant, pour accomplir sa mission et atteindre ses objectifs, la fonction
maintenance aura besoin d’utiliser tout un ensemble d’autres documents, qu’ils
relèvent d’un ordre général ou qu’ils soient adaptés au fonctionnement et à la
gestion de la fonction.
On sera donc amené à envisager tous les aspects de ces besoins documen-
taires dans le cadre d’une sous-fonction de la fonction maintenance : la fonction
documentation, qui, en règle générale, est de la responsabilité de la fonction
méthodes maintenance.
Dans cette approche, on s’intéressera aux points suivants :
— type de documents nécessaires ;
— conception des documents et de la base documentaire ;
— modes opératoires d’utilisation des documents ;
— gestion de la base documentaire ;
— etc.
Chacun des points précédents nécessitera de se poser les questions
classiques : Quoi ? Qui ? Comment ? Quand ? Où ? Pourquoi ?...
Pour assumer pleinement ses missions et satisfaire les besoins de ses clients
internes dans le respect des objectifs réciproques, la fonction maintenance a
besoin de se constituer une base documentaire structurée. Le principal objectif
de cette base est de mettre à la disposition des personnes autorisées, de
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préférence dans un même lieu géographique, tous les documents, de quelque
© Techniques de l’Ingénieur, traité Conception - Production AG 4 850 − 1
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DOCUMENTATION DE LA FONCTION MAINTENANCE __________________________________________________________________________________________
nature qu’ils soient, pouvant être utiles pour l’accomplissement de la fonction.

Cette base documentaire devra bien sûr être cohérente avec les procédures du
système qualité éventuellement en place. Elle comprendra essentiellement les
familles de documents suivantes qui seront tour à tour décrites et analysées :
— documentation générale ;
— nomenclature ;
— documentation du matériel ;
— documents de gestion.
Ｒ 1. Documentation générale inventoriés, classés et codifiés selon les critères les plus appropriés.
C’est la nomenclature qui va permettre de formaliser cet inventaire.
Bien évidemment, ne serait-ce que pour des impositions fiscales,
● Cette documentation, propre au service maintenance, toute entreprise dispose déjà d’un inventaire valorisé de ses biens
comprend tous les documents généraux, internes ou externes, qui immobilisés au sens comptable du terme. Toutefois, cet « inventaire
concernent le cœur des métiers de la maintenance et qui ne sont pas comptable » répond rarement aux besoins de la maintenance. C’est
propres à tel ou tel matériel. Ce sont par exemple : pourquoi, au sein d’une entreprise et en accord bien sûr avec les
— livres traitant des problèmes de maintenance, tant du point services de gestion, les responsables de la fonction maintenance
de vue général ou organisationnel que du point de vue technique ; sont conduits à établir la nomenclature « maintenance » des biens
— encyclopédies générales ou spécialisées de maintenance ; dont elle a la responsabilité.
— revues techniques, générales ou spécialisées ;
— actes de congrès, colloques, conférences..., traitant des pro-
blèmes de maintenance ; La nomenclature des biens d’une entreprise est donc l’énumé-
— normes françaises et, éventuellement, internationales ; ration de tous ses biens, classifiés et codifiés après avoir été
— documentations des fournisseurs : catalogues généraux ou désignés, établie à partir de critères d’utilisation (systèmes,
spécifiques de composants, d’outillages et de matériels et fourni- fonctions) et de la structure (organes physiques).
tures divers.
● À cette documentation présentant un caractère plutôt technique,
on peut adjoindre tous les documents internes à la société et qui ■ Objectifs généraux
doivent être connus et appliqués par l’ensemble du personnel ● Établir le fichier des biens : répertorier et identifier les biens
concerné. Il s’agit, entre autres, de l’ensemble des procédures rela- immobilisés.
tives au système d’assurance de la qualité et qui définissent les
● Favoriser la création et le classement d’une documentation
modes de fonctionnement requis.
appropriée pour chaque bien identifié.
● Tous ces documents devront être répertoriés et classés dans
une (des) armoire(s) accessible(s) en permanence à tout un chacun, ● Servir de base de données pour :
en adoptant le mode de classement qui semblera le plus approprié — analyser techniquement les coûts de maintenance ;
en fonction du type de document : — établir le budget de maintenance ;
— rayonnages pour les livres et gros catalogues ; — définir les méthodes de maintenance appropriées et, en parti-
— dossiers suspendus pour les notices, catalogues, classés par culier, mettre en place un plan de maintenance préventive.
thèmes et/ou fournisseur... ;
— classeurs de procédures... ; ■ Principes généraux de classement des biens
— etc.
Le classement des biens est effectué en fonction de critères tels
● Il sera nécessaire, dans la plupart des cas, d’établir un fichier, de que :
préférence informatisé, en fonction de l’importance de cette base
• Type d’industrie :
documentaire afin de retrouver facilement tout document recher-
ché. Le mode de référencement des documents et leurs modes de — industries où les biens sont pratiquement fixes ;
classement et de rangement devront être connus de chaque per- — industries où les biens sont mobiles.
sonne concernée. • Nature des biens.
● Toute documentation ne peut s’envisager que vivante. On • Utilisation des biens.
s’attachera donc à définir de façon précise la procédure de mise à Pour une entreprise donnée, le classement peut s’effectuer de
jour des fichiers documentaires, décrivant, pour chaque type de deux façons complémentaires.
document, les éléments suivants :
● Les biens peuvent être classés successivement par :
Fréquence de la mise à jour ...................................... Quand ?
Personne(s) responsable(s) de cette mise à jour .... Qui ? • Secteurs : ateliers, unités de production, ligne de production,
Moyens nécessaires à mettre en œuvre .................. Comment ? annexes.
• Chaîne de maintenance, au sein de chaque secteur, atelier...
Une chaîne de maintenance est un ensemble homogène d’installa-
tions, machines et appareils dont l’usure ou la diminution de rende-
2. Nomenclature ment est fonction du même nombre d’unités d’œuvre ou d’une
fraction constante de cette quantité dont l’unité caractérise le mieux
l’utilisation (heures de marche, kilomètres, tonnes produites, nombre
■ Définition de pièces...).
Pour pouvoir maintenir les biens d’une entreprise, il est néces- Le classement par chaîne de maintenance permet de :
saire dans un premier temps d’en connaître la nature et l’impor- — simplifier le suivi de l’utilisation du matériel ;
tance. Tous les biens d’une entreprise devront donc être — adapter la maintenance à cette utilisation ;
AG 4 850 − 2 © Techniques de l’Ingénieur, traité Conception - Production
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Contexte normatif et réglementaire

de la maintenance
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par Bernard MECHIN
Ancien directeur du Centre international de maintenance industrielle
Animateur de groupes de travail AFNOR et CEN
1. Stratégie normative française en maintenance.......................... MT 9 180v2 - 2

1.1 Enjeux de la normalisation..................................................................... — 2
1.2 Système normatif français en maintenance ......................................... — 2
1.3 Travaux de la Commission de normalisation X60G maintenance ..... — 2
1.4 Liste des principales normes ou documents français de maintenance
actuellement en vigueur (liste arrêtée en mars 2014) ........................... — 2
2. Normalisation européenne en maintenance ................................ — 7
2.1 Historique ................................................................................................ — 7
2.2 Normes européennes en vigueur .......................................................... — 7
2.3 Projets en cours et à venir ...................................................................... — 7
3. Cadre réglementaire des activités de maintenance .................. — 8
3.1 Textes réglementaires applicables ........................................................ — 8
3.2 Législation du travail .............................................................................. — 8
3.3 Hygiène et sécurité ................................................................................. — 8
3.4 Protection de l’environnement .............................................................. — 9
3.5 Interventions réglementaires ................................................................. — 9
4. Conclusion............................................................................................. — 9
Pour en savoir plus ...................................................................................... Doc. MT 9 180v2
es industriels français ont compris que la normalisation servait leurs inté-

L rêts dans les échanges intra-européens. Aussi, souhaitant vivement que le
système normatif français et européen prenne en compte leurs intérêts et que
les règles du jeu soient réellement respectées, ils se sont mobilisés pour
qu’une nouvelle philosophie ne remette pas en cause le corps des normes
françaises qui a contribué à structurer en particulier les relations
contractuelles, la formation et les produits logiciels de GMAO. Tout en jouant
un rôle moteur au sein des comités techniques du CEN, ils conduisent, au sein
de la Commission de normalisation française (AFNOR), une réflexion qui a
conduit au système normatif en maintenance tel que nous le connaissons
aujourd’hui. Le présent article fait le point sur cette stratégie et donne, à la
date de rédaction de cet article (mars 2014), l’inventaire des textes essentiels à
connaître, existants ou à paraître, dans le domaine de la maintenance d’un
système technique.
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CONTEXTE NORMATIF ET RÉGLEMENTAIRE DE LA MAINTENANCE ____________________________________________________________________________
• développement accéléré de l’informatique, des télé-

1. Stratégie normative communications et des réseaux (internet...),
française en maintenance • émergence de nouveaux besoins transversaux,
• dispositions communautaires introduisant l’obligation pour
les marchés publics de faire référence à des normes euro-
1.1 Enjeux de la normalisation péennes harmonisées.
C’est pourquoi, les industriels français, depuis les années 1980,
Depuis déjà de nombreuses années, il est admis que la normali- ont fait en sorte qu’un « corpus » normatif concernant la mainte-
sation doit être conçue et utilisée comme un outil stratégique au nance soit établi et maintenu en cohérence avec l’évolution de la
service de l’amélioration de la productivité des entreprises, et de fonction maintenance dans les entreprises. Cet effort soutenu per-
nombreuses contributions ont déjà été apportées sur cette question. met à la France de disposer à l’heure actuelle d’un ensemble cohé-
rent de normes de maintenance originales qui ont contribué à
Ｒ
Mais la perception habituelle de la normalisation est trop restricti-
structurer, en particulier, les relations contractuelles, la formation
vement celle d’une activité technique relative aux produits (standar-
initiale ou continue et les produits logiciels (GMAO).
disation, qualification et certification, mise en œuvre). L’ensemble
des normes concernant les produits représente ainsi une part impor- Parallèlement à la démarche française de normalisation en
tante du catalogue de l’AFNOR. Par contre, les normes concernant maintenance, la démarche européenne décrite dans le paragraphe
les fonctions de l’entreprise sont beaucoup moins nombreuses. suivant conduit à intégrer dans le corps des normes françaises les
Cependant, un certain nombre de travaux de normalisation depuis normes européennes actuellement publiées. C’est en effet une
une trentaine d’années se sont caractérisés par une démarche règle obligatoire commune, au sein du Comité européen de nor-
commune choisissant une approche par fonctions des entreprises : malisation, que de transcrire en normes nationales dans chacun
gestion et assurance de la qualité, logistique, gestion de production, des pays adhérents les textes européens publiés.
maintenance, environnement, développement durable.
Cette « nouvelle approche » de la normalisation prend en
compte le fait que chaque fonction de l’entreprise implique 1.3 Travaux de la Commission
nombre de problèmes d’interface – matériel ou conceptuel – de de normalisation X60G maintenance
nature répétitive et relevant de solutions normatives. Cette appro-
che, à la fois conceptuelle et organisationnelle, a permis de À l’occasion de la publication des deux premières normes euro-
« codifier » un certain nombre de pratiques internes de l’entre- péennes de maintenance en 2001 et 2002, normes qui ont été
prise. De ces travaux découlent de véritables normes de gestion transcrites, ipso facto, en normes françaises, il est apparu judicieux
riches d’applications para-normatives. Ce type d’approche norma- à la Commission de normalisation X60G d’entamer une réflexion
tive, analysée depuis l’intérieur de l’entreprise, correspond à une globale sur l’ensemble des normes françaises relatives à la mainte-
mutation radicale dans l’image de marque de la normalisation : nance (classe X60, listée ci-après).
vécue comme une solution pratique et commode aux différents C’est pourquoi, en complément de la réflexion menée au niveau
problèmes quotidiens, un langage commun dans la hiérarchie de européen et décrite ci-après, la Commission X60G, tout en partici-
la fonction ou une rationalisation de son fonctionnement interne, pant aux travaux européens, a pris la décision de réétudier un cer-
elle est perçue par les industriels comme un réel facteur d’amélio- tain nombre de textes et d’en établir de nouveaux pour satisfaire
ration de la productivité de l’entreprise et non plus comme une les besoins qui apparaissent au fil du temps. Dans la liste suivante,
contrainte. D’où, pour ces industriels, la prééminence de l’image on constatera qu’un nombre important de nouveaux documents
d’une normalisation mettant en commun, capitalisant un ont été publiés depuis 2001. Parallèlement aux textes révisés, la
savoir-faire industriel sur des sujets où les entreprises – chacune Commission a décidé de travailler sur des sujets qui donnent lieu à
prise isolément – ont aujourd’hui de moins en moins de disponibi- la publication de nouveaux documents (normes, fascicules de
lités financières d’études et d’investissements. Ces sujets poten- documentation ou guides d’application).
tiels sont les bases d’expériences transversales aux entreprises,
non stratégiques par rapport au développement concurrentiel de la
courbe d’expérience de chacune d’entre elles. 1.4 Liste des principales normes
Depuis les premiers travaux du Groupe qui, en 1976, a travaillé ou documents français
sur la « Durabilité et durée de vie des équipements industriels »,
toute l’histoire de la normalisation en maintenance s’inscrit dans
de maintenance actuellement
cette démarche. Que de chemin parcouru ! en vigueur (liste arrêtée
en mars 2014)
1.2 Système normatif français La liste ci-dessous ne présente que les normes essentielles liées
à la fonction maintenance et à ses activités et ne reprend pas bien
en maintenance sûr les normes qui ont été annulées ces dernières années à la suite
des travaux conjoints du CEN et de l’AFNOR.
À l’instar de ce que l’on a pu constater sur certains marchés
internationaux, les industriels français, représentés au sein de la § Fonction maintenance
Commission française de normalisation X60G, ont compris que la FD X60-000 (mai 2002)
normalisation jouait désormais un rôle majeur dans la défense de
leurs intérêts dans les échanges intra-européens. Aujourd’hui, le Ce fascicule de documentation a pour objet de présenter les
rôle régulateur que jouent les normes s’exprime au niveau des lignes directrices à prendre en considération pour concevoir, éva-
enjeux de la « nouvelle normalisation » : luer ou réviser le processus maintenance qu’une entreprise indus-
trielle ou de service est amenée à mettre en place pour satisfaire
– mondialisation de l’économie qui aboutit à ce que les échan- ses enjeux techniques et économiques. Il ne concerne pas toute-
ges se développent deux fois plus vite que la production ; fois certaines activités traditionnellement dévolues aux services
– spécialisation accrue des entreprises et développement de maintenance des entreprises mais qui, de nature différente, ne
l’externalisation (sous-traitance) ; relèvent pas de la maintenance telle qu’elle est définie dans la
– exigences croissantes de qualité et évolution des référentiels norme NF EN 13306 : travaux neufs, sécurité, environnement... Il
correspondants ; exclut également la maintenance des logiciels... même si ceux-ci
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Normes de maintenance
européennes et internationales
par Antoine DESPUJOLS
Ingénieur chercheur
Ｒ
EDF Recherche et développement
1. Documents de référence pour la maintenance............................. MT 9 181 - 2

2. Comités de normalisation dans le domaine de la maintenance — 3
3. Cartographie des normes de maintenance .................................... — 5
4. Compléments sur certaines normes importantes ........................ — 9
5. Développements récents ou en cours ............................................. — 11
6. Conclusion............................................................................................... — 13
Pour en savoir plus ........................................................................................ Doc. MT 9 181
i la normalisation concerne particulièrement les produits auxquels elle

S confère des niveaux de confiance vis-à-vis des utilisateurs, elle intéresse
également, et de plus en plus, les services dont le poids économique devient
aujourd’hui prépondérant [1]. La maintenance est l’un d’entre eux puisqu’elle
met à disposition des capacités techniques et intellectuelles pour garder un
bien dans un état requis et satisfaire ainsi les besoins de son utilisateur et de
son propriétaire. Pour les entreprises, elle constitue un processus vital
constitué d’activités qui font appel à des compétences diverses en interaction
et qui ont besoin de s’appuyer sur des documents de référence.
On peut dire de la maintenance qu’elle fait partie des pionniers en matière de
normalisation dans le domaine des services puisque, dès le début des années
1980, des normes de maintenance ont été régulièrement produites et mises à
jour. Ces documents, qui couvrent peu à peu l’ensemble du domaine, jouent
un rôle essentiel pour promouvoir cette activité qui emploie en France environ
450 000 personnes et pèse près de 40 milliards d’euros dans l’industrie et
l’immobilier-tertiaire, selon les études menées par l’Association française des
ingénieurs et responsables de maintenance (AFIM) [2].
En effet, les normes facilitent les échanges entre les parties prenantes en
définissant tout d’abord un langage commun, puis en formulant des méthodes
et des pratiques reconnues pour atteindre les niveaux attendus de sécurité, de
qualité, de compétitivité et de respect des contraintes environnementales et
sociales. On peut donc dire qu’elles contribuent à faire prendre conscience de
la place essentielle de la maintenance dans la voie, aujourd’hui incontour-
nable, du développement durable et donc de l’importance croissante de ce
marché dans l’avenir.
Cet article a pour objectif d’apporter des compléments à celui intitulé
« Contexte normatif et réglementaire de la maintenance » [3], paru antérieure-
ment et qui présente notamment les travaux de la Commission française
« Maintenance » de l’AFNOR ainsi que ceux du Comité européen de normalisa-
tion. Le lecteur pourra utilement se référer à ce document pour avoir
davantage d’informations.
Après un positionnement des organismes de normalisation aux niveaux
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international, européen et national qui développent des normes relatives à la

maintenance, nous proposerons une cartographie de ces normes et nous pré-
senterons les développements en cours.
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NORMES DE MAINTENANCE EUROPÉENNES ET INTERNATIONALES __________________________________________________________________________
1. Documents de référence Les normes ne sont pas les seuls documents produits par les
organismes de normalisation. Il en existe d’autres parmi lesquels :
pour la maintenance – des normes expérimentales (XP) ou des spécifications techni-
ques (TS, PAS) qui sont validées par une commission compétente
mais ne sont pas soumises à enquête publique ; elles doivent être
réexaminées après un délai de mise à l’épreuve de cinq ans
1.1 Besoins de la maintenance maximum ;
La maintenance couvre un vaste ensemble d’activités et de – des fascicules de documentation (FD) ou des rapports techni-
métiers communs à tous les secteurs industriels. Elle utilise des ques (TR) qui sont uniquement informatifs et ne sont pas soumis à
méthodes, des techniques, des pratiques et des concepts qui enquête publique ; ils sont également validés par une commission
s’enrichissent et se formalisent au cours du temps. Ces connais- compétente ;
sances de base doivent être partagées par les différents acteurs – des accords (CWA [CEN Work Agreement ] par exemple) qui
Ｒ
quelles que soient leurs entreprises, leurs installations et leurs proposent des solutions dans des domaines peu stabilisés et qui
localisations. On estime qu’environ un tiers des activités de main- résultent uniquement d’un consensus au sein d’un groupe de
tenance est externalisé, ce qui concourt à la diffusion d’un travail...
savoir-faire collectif qu’il est bénéfique de rassembler dans des Les statuts de ces documents les placent à un niveau inférieur à
documents de référence mis à jour périodiquement. C’est ce que celui des normes mais ils constituent souvent une première étape
permet la normalisation qui constitue de fait le cadre idoine pour avant d’être révisés et proposés ensuite comme nouveaux projets
offrir un état de l’art aux différentes parties prenantes et pour les de normes. Ainsi, l’EN 13269 sur les contrats de maintenance a
aider à communiquer, à travailler ensemble et à progresser. commencé par être une norme expérimentale, l’EN 15628 sur la
Cet intérêt pour les normes est assez bien compris puisqu’on qualification du personnel de maintenance a été précédée par un
constate que ce domaine donne lieu à une activité relativement document technique (TR), le PAS 55 édité par le BSI a été à la base
importante aussi bien au niveau national, qu’européen ou interna- de l’ISO 55000, le CWA 15740 sur le Risk-Based Inspection est en
tional. De nouveaux documents sont régulièrement publiés pour train d’être retravaillé au sein du CEN pour une proposition de
couvrir de nouveaux thèmes tandis que de nombreux autres sont norme. Il ne faut donc pas négliger leur importance.
révisés ou reconduits. Des groupes de travail se créent, se défont et
se reconstituent pour faire évoluer continûment le corpus normatif.
1.3 Implication dans les activités
de normalisation
1.2 Caractéristiques des documents
normatifs Toute entreprise ou organisation peut participer aux activités de
normalisation de différentes manières selon les ressources qu’elle
Les documents normatifs se distinguent plus particulièrement veut y consacrer et l’influence qu’elle souhaite avoir. On peut
par les caractéristiques suivantes : ainsi :
– ils sont publiés par des instituts de normalisation reconnus aux – se contenter de réagir aux enquêtes publiques qui durent en
niveaux national (exemples : AFNOR, DIN, BSI, AENOR, UNI, etc.), général deux à trois mois ; pendant cette période les projets de
européen (CEN, CENELEC, etc.) ou international (ISO, CEI, etc.). Il normes sont accessibles gratuitement sur les sites des organismes
existe aussi des organismes privés, comme par exemple la SAE nationaux et chacun peut faire des commentaires sur les docu-
(Society of Automobile Engineers ) ou le CNOMO (Comité de nor- ments en proposant des modifications ; ces commentaires sont
malisation des moyens de production) pour l’automobile, qui pro- ensuite analysés par une commission d’experts (par exemple la
duisent des documents de référence qui n’ont pas le statut officiel commission X60G de l’AFNOR pour la maintenance ou l’UF56 pour
de norme ; pour utiliser un autre terme, on peut dire que ce sont la sûreté de fonctionnement) ;
des « standards », ce qui n’enlève rien à l’intérêt technique qu’ils – être membre de la commission d’experts du domaine et parti-
peuvent avoir ; ciper aux votes et aux réunions qui analysent les commentaires et
– ils sont le résultat d’un consensus entre les parties prenantes décident de ceux qui sont retenus et transmis aux groupes de
(accord sans opposition ferme) ; les documents sont rédigés par travail ; on a alors plus de chance de faire passer ses idées et cela
des groupes de travail composés d’experts du domaine ; ils sont permet également de se tenir au courant des travaux en cours ;
ensuite soumis à enquête publique et les commentaires qu’ils sus- – être membre de groupes de travail nationaux de l’AFNOR et
citent sont analysés, puis, soit pris en compte, soit rejetés avec des rédiger des documents normatifs français qui suivent le processus
explications ; cette boucle peut être parcourue plusieurs fois avant évoqué ci-dessus ; on participe alors activement à des groupes de
que le document ne soit finalisé et soumis au vote ; contrairement travail (que l’on peut même piloter) et les documents produits
à d’autres types de documents (livres ou revues, même avec peuvent être proposés ensuite au CEN comme nouveaux sujets et
comité de lecture), ce processus garantit une certaine « solidité » devenir par la suite des normes européennes ;
des connaissances qui sont capitalisées et périodiquement révi- – être membre de groupes de travail européens ou internatio-
sées, ce qui en fait des documents reconnus et volontiers utilisés naux et agir activement sur des normes qui ont des niveaux de
par la profession ; reconnaissance et de diffusion plus élevés.
– dans la majorité des cas, ils sont d’application volontaire, ce L’expérience montre que la participation directe et assidue à des
qui veut dire qu’ils ne sont pas obligatoires et que chacun est libre groupes de travail est une condition quasiment nécessaire pour
de ne pas les appliquer ; seules environ 1 % des normes sont faire passer des idées (sans être forcément suffisante). Le pilotage
imposées par des réglementations ; si elles peuvent parfois être de groupes apporte une capacité nettement accrue pour influer sur
exigées par un contrat signé entre partenaires, cela reste malgré le contenu des documents normatifs.
tout un cas d’application volontaire ;
– certaines normes sont aussi des instruments de certification On peut par ailleurs citer plusieurs bénéfices à tirer d’une parti-
dont le but est d’assurer qu’une organisation, un processus, un cipation à la normalisation et notamment dans les domaines de la
service, un produit ou des compétences professionnelles sont maintenance et de la sûreté de fonctionnement :
conformes à des exigences spécifiées ; être certifié peut être utile – c’est une façon très efficace de diffuser des concepts, des
(voire nécessaire) à une entreprise en terme d’image et procurer méthodes et des techniques aussi bien à l’extérieur qu’à l’intérieur
un avantage concurrentiel (certification ISO 9000, ISO 14000, de l’entreprise (plus particulièrement dans le cas de grandes
ISO 55000, etc.). entreprises) ;
MT 9 181 – 2 Copyright © –Techniques de l’Ingénieur –Tous droits réservés
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___________________________________________________________________________ NORMES DE MAINTENANCE EUROPÉENNES ET INTERNATIONALES
– cela permet d’arriver à un résultat utile en tirant partie de On trouve ainsi :

points de vue et d’expériences diverses venant d’experts de diffé- – au niveau international :
rentes entreprises ;
– c’est un moyen de se créer des réseaux, de confronter ses • la CEI (Commission électrotechnique internationale) [4] dont
idées et d’accroître ses compétences et ses motivations ; les grou- le relais européen est le CENELEC et le relais français est
pes de travail sont en effet un cadre d’échange et de discussion l’AFNOR/UTE (Union technique de l’électricité), AFNOR et
sur le fond des sujets traités ; UTE s’étant rapprochés en 2014 ; au sein de la CEI, le Comité
– une implication dans la normalisation offre la possibilité de Technique 56 (TC56) « Sûreté de fonctionnement »
pratiquer une veille en surveillant les nouveaux projets et les ten- (Dependability ) a pour mission de présenter l’état de l’art en
dances du domaine permettant ainsi d’anticiper la publication de matière d’évaluation et de management de la disponibilité et
normes, de s’opposer éventuellement à celles qui seraient de ses facteurs d’influence (fiabilité, maintenabilité et soutien
contraignantes, et de participer activement à des développements logistique de maintenance) ;
bénéfiques. • l’ISO (Organisation internationale de normalisation) [5] dont le
2. Comités de normalisation
relais européen est le CEN et l’AFNOR le relais national ; on y
trouve en particulier des comités techniques qui travaillent sur
des techniques spécifiques de maintenance conditionnelle
Ｒ
comme le TC108 qui traite de surveillance vibratoire et le
dans le domaine TC135 dédié aux examens non destructifs ; on notera égale-
ment le TC251 qui travaille sur la gestion d’actifs physiques et
de la maintenance qui considère les activités de maintenance ;
– au niveau européen : le CEN (Comité européen de norma-
2.1 Organismes et comités techniques lisation) [6] a créé en 1994 un comité technique « Maintenance »
(TC319) dont la mission consiste à élaborer des normes relatives
La maintenance est un large domaine qui développe et applique au management des activités de maintenance qui concernent les
des connaissances et des compétences diverses. C’est ce qui systèmes industriels et le secteur du bâtiment et des
explique en partie que des normes de maintenance soient publiées infrastructures ; l’entité nationale qui participe à ces travaux est la
dans plusieurs comités techniques (TC) de différentes organisa- commission maintenance (X60G) de l’AFNOR [7] ; les documents
tions. La figure 1 présente les organismes de normalisation et les produits sont multisectoriels et concernent différents aspects de la
TC qui publient des normes à caractère général dans le domaine maintenance (terminologie, documentation, contrats, qualification
de la maintenance. du personnel, indicateurs, etc.) ;
Comité technique Comité technique Comité technique

sûreté de fonctionnement vibrations et chocs mécaniques, examens non destructifs
et leur surveillance
TC135
CEI ISO
Niveau Commission Organisation
international électrotechnique internationale
internationale de normalisation
TC56 TC108 TC251
CENELEC
CEN
Niveau Comité technique Comité
Comité européen
européen maintenance Comité européen technique asset
de normalisation
de normalisation management
électrotechnique
TC319
CN
Risques
AFNOR/UTE AFNOR
Niveau Union Association
national technique française de
de l’électricité normalisation
Comité Commission
SdF maintenance
UF56 X60G
Figure 1 – Organismes de normalisation publiant des normes de maintenance multisectorielles
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GMAO
Identifier les objectifs et les enjeux
par Yves LE CAZ
Directeur de Triskel Consulting
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1. Un outil stratégique ................................................................................ MT 9 460 – 2
1.1 Axes de réflexion......................................................................................... — 2
1.2 Axes directeurs d’amélioration .................................................................. — 2
2. Mutations technologique, organisationnelle et humaine............. — 2
2.1 Apports de la GMAO : analyse des besoins .............................................. — 2
2.2 Qualités de l’informatique opérationnelle de maintenance .................... — 3
3. Enjeux et objectifs................................................................................... — 4
3.1 Démarche ..................................................................................................... — 4
3.2 Identification des enjeux............................................................................. — 4
4. Évaluation des enjeux et des gains potentiels ................................ — 5
4.1 Évaluation des enjeux ................................................................................. — 5
4.2 Méthodologie de quantification des gains potentiels et dépenses à
prévoir : cas industriel................................................................................. — 6
5. Conclusion ................................................................................................. — 8
a fonction maintenance a été l’une des dernières fonctions de l’entreprise,

L sinon la dernière, à bénéficier de l’apport de l’outil informatique et, actuelle-
ment encore, un certain nombre de services de maintenance, principalement
dans les PME, n’y ont toujours pas accès. C’est dire combien le chemin parcouru
depuis la mise en œuvre des premiers systèmes informatiques en maintenance
dans les années 1980 a été semé d’embûches et combien, encore aujourd’hui, la
cause de l’informatique de maintenance n’est pas gagnée d’avance. Certes, ce
que l’on appelle couramment la gestion de la maintenance assistée par ordina-
teur (GMAO), mais que l’on devrait plutôt appeler gestion de maintenance amé-
liorée par l’ordinateur, n’est plus une nouveauté mais le nombre d’échecs est
presque aussi important que le nombre de succès.
Il convient donc de tirer les enseignements d’une pratique déjà ancienne afin
de mener à bien, avec toutes les chances de succès, un projet de GMAO. Dans la
conception et la mise en œuvre d’un tel projet, il faut bien se garder de
succomber à quelques idées reçues qui tendraient à faire croire par exemple que
l’informatique peut résoudre tous les problèmes. Rappelons simplement que si
l’informatique peut contribuer à solutionner, entre autres, des problèmes
techniques ou des problèmes de gestion, elle n’a jamais été en mesure de lever
des difficultés organisationnelles ou managériales.
Le développement extrêmement rapide de la micro-informatique et des
systèmes d’exploitation associés offrant actuellement des possibilités et une
convivialité inconnues jusqu’alors. Système ouvert et accessible à tous ceux qui
peuvent en avoir besoin, le système informatique de maintenance induit une
façon de travailler particulière, conditionnant le comportement des utilisateurs.
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GMAO _______________________________________________________________________________________________________________________________
1. Un outil stratégique — améliorer la formation en associant expertise et polyvalence ;

— établir et fiabiliser la communication entre les différents
acteurs concernés en développant les liaisons interfonctionnelles
(bureau d’études, méthodes, production, etc.) ;
1.1 Axes de réflexion — prévoir, maîtriser et contrôler les coûts ;
— augmenter la vitesse d’interventions de la maintenance ;
— transférer en production certaines tâches de maintenance
(niveau 1) : mise en œuvre de l’automaintenance dans le
La fonction maintenance [MT 9 020] participe activement au pro-
cadre éventuel d’une démarche TPM (total productive maintenance)
cessus de changement et d’amélioration permanente de l’entre-
[AG 4 840] ;
prise, notamment dans les domaines suivants.
— exploiter des outils efficaces de traitement de l’information tels
■ Investissements : dans la course à la compétitivité imposée par la que la GMAO.
Ｒ
mondialisation des économies, il devient fondamental de moder- La fonction maintenance, composante stratégique du système
niser l’outil de production. Toute erreur quantitative ou qualitative d’information de l’entreprise, doit donc se doter de moyens
dans ce domaine a des conséquences économiques pouvant mettre modernes de traitement de l’information lui permettant de répondre
en péril la pérennité de l’entreprise. C’est pourquoi le critère de coût aux contraintes ou exigences suivantes :
global de cycle de vie (LCC : life-cycle costing) devient l’un des
critères prédominants au moment du choix d’un investissement. — volumes importants d’informations à maîtriser ;
— exploitation rapide d’informations fiables et structurées ;
Ce coût global prend en compte toutes les composantes des
— décentralisation des informations opérationnelles sur le
coûts engendrés par le bien investi et en particulier son coût de
« terrain » ;
maintenance. L’un des objectifs de la fonction maintenance reste
donc de maîtriser le coût global de maintenance (coût direct + coût — allègement du travail administratif des techniciens de mainte-
indirect). nance pour leur permettre de se concentrer sur leur métier et d’amé-
liorer leur efficacité ;
— décentralisation des responsabilités pour une meilleure
En d’autres termes, investir mieux devient une nécessité réactivité ;
vitale pour les entreprises industrielles. — concentration des efforts sur ce qui rapporte ;
— synthèse et reporting, intégration des informations de mainte-
nance dans le système d’information de l’entreprise ;
■ Prix de revient industriel : toute entreprise industrielle se doit
actuellement de mener en permanence une réflexion approfondie — formalisation et conservation du savoir-faire ;
quant à ses prix de revient. Cette réflexion porte en particulier sur — standardisation du vocabulaire utilisé ;
l’optimisation des coûts et de leurs composantes. La productivité — traçabilité des événements liés au processus de maintenance,
doit être le résultat de l’ensemble des gains réalisés sur tout le sys- etc.
tème d’information et de production de l’entreprise. La difficulté cependant pour les responsables de la fonction est de
justifier vis-à-vis des décideurs les choix des directions et de les
conforter en élaborant un dossier technico-économique argumenté,
Des ordres de grandeur permettent de mieux appréhender caractérisant sous forme quantifiée :
l’importance de cette réflexion :
— la maintenance de la valeur ajoutée ou du coût de transfor- — les enjeux identifiés ;
mation peut représenter 10 % à 30 % ; — les objectifs valorisés ;
— le coût global de maintenance (coût direct + coût — les investissements (directs et indirects) à prévoir ;
indirect + coût de possession des stocks) peut atteindre jusqu’à — les gains escomptés ;
50 % de la valeur ajoutée ; — le seuil de rentabilité du projet.
— une économie de 15 % sur les coûts de maintenance
correspond souvent à la totalité de la marge bénéficiaire d’une
entreprise.
2. Mutations technologique,
■ Nouvelles technologies : les caractéristiques technico-économiques
des outils de production actuels ont considérablement évolué organisationnelle
depuis quelques années :
— accroissement de l’automatisation ;
et humaine
— complexification et imbrication des technologies mises en
œuvre ;
— outils de pilotage et de diagnostic intégrés ; 2.1 Apports de la GMAO : analyse
— coût d’acquisition élevé ;
— réduction des durées d’amortissement.
des besoins
La fonction maintenance doit s’adapter à ces mutations technolo-
giques. L’évolution incontournable de la problématique de la maintenance,
notamment son évolution économico-financière, a définitivement
eu raison du « système D » (D comme dépannage bien sûr) pure-
ment technique. La réparation n’est plus la seule et unique raison
1.2 Axes directeurs d’amélioration d’être de la maintenance. Les méthodes préventives (systématique,
conditionnelle, prévisionnelle) ont pris le pas sur la méthode tradi-
tionnelle (curative) et, pour justifier leur bien fondé, elles imposent
Compte tenu des évolutions que l’on voit se développer dans les une optimisation des organisations, des ressources nécessaires
entreprises et les démarches d’amélioration continue mises en mises à disposition, des moyens et des méthodes de travail.
œuvre, les axes d’amélioration impliquant la fonction maintenance La GMAO devient alors un outil indispensable à l’atteinte des
peuvent être définis comme : objectifs qui s’imposent désormais à la fonction maintenance.
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GMAO
Concevoir et mettre en œuvre un projet
par Yves LE CAZ
Directeur de Triskel Consulting
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1. Projet de GMAO........................................................................................ MT 9 461 – 2
1.1 Objectifs ....................................................................................................... — 2
1.2 Démarche ..................................................................................................... — 2
1.3 Points clés de la démarche ......................................................................... — 2
1.4 Équipe projet GMAO ................................................................................... — 2
1.5 Apport de l’équipe projet ............................................................................ — 2
2. Les différentes phases de la démarche ............................................. — 3
2.1 Phase 1 : état des lieux................................................................................ — 3
2.2 Phase 2 : modélisation ................................................................................ — 4
2.3 Phase 3 : schéma directeur d’informatisation........................................... — 5
2.4 Phase 4 : stratégie de mise en place.......................................................... — 6
3. Management du projet ........................................................................... — 6
3.1 Constitution de l’équipe projet................................................................... — 7
3.2 Démarche de l’équipe projet ...................................................................... — 7
4. Animation, motivation, formation ...................................................... — 8
4.1 Système d’animation .................................................................................. — 8
4.2 Motivation .................................................................................................... — 8
4.3 Formation ..................................................................................................... — 8
5. Système de suivi-évaluation ................................................................. — 11
5.1 Objectifs ....................................................................................................... — 11
5.2 Méthode utilisée .......................................................................................... — 11
5.3 Exploitation des fiches d’audit ................................................................... — 15
6. Conclusion ................................................................................................. — 15
orsque dans une entreprise, les enjeux de l’informatisation de la fonction

L maintenance ont été bien caractérisés (voir dossier [MT 9 460] et que la déci-
sion est prise d’effectuer concrètement cette informatisation, la plupart des per-
sonnes concernées parmi les managers considèrent que l’essentiel est accompli
et que la mise en œuvre n’est qu’une opération banale (« il n’y a plus qu’à … »).
Le principe de réalité rejoint cependant les acteurs à grands pas et on ne tarde
pas à constater que la seule façon de réussir l’implantation de la gestion de la
maintenance assistée par ordinateur (GMAO) dans le système productif est de
considérer qu’il s’agit là d’un « projet » à part entière nécessitant la mise en
place d’une démarche structurée sous la responsabilité d’un « chef de projet ».
Que le produit informatique final soit un progiciel indépendant ou bien qu’il
s’agisse du module GMAO d’un système global de gestion, type ERP
(« enterprise resource planning »), la question se pose dans les mêmes termes.
Il ne faut souvent pas chercher plus loin la raison profonde des échecs, partiels
ou complets, de la mise en œuvre de la GMAO. Comme on pourra le constater
ci-après, le problème relève donc essentiellement du management dans le cadre
d’une méthodologie rigoureuse qui seule permettra de garantir le succès de
l’opération.
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GMAO _______________________________________________________________________________________________________________________________
1. Projet de GMAO 1.4 Équipe projet GMAO
Pour assurer la réussite du projet de GMAO, les membres de

1.1 Objectifs l’équipe constituée devront être en mesure d’accomplir trois mis-
sions essentielles.
■ Coordonner : l’implantation d’un système de GMAO doit faire

L’objectif général de la mise en œuvre d’une démarche struc- l’objet d’une démarche structurée qui nécessitera la définition et
turée dans le cadre d’un projet de GMAO est de définir le rôle et l’exécution d’un nombre parfois important d’actions élémentaires.
les responsabilités de chaque acteur de l’entreprise afin de L’équipe « projet » devra donc coordonner ces actions, éventuelle-
garantir la réussite de l’intégration de la GMAO au sein du sys- ment les planifier avec un outil adapté, assurer une bonne commu-
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tème d’information global. nication au sein des différentes entités de la fonction maintenance et
des autres fonctions concernées de l’entreprise et maintenir la moti-
vation des principaux acteurs.
Les enjeux majeurs de l’informatisation de la fonction mainte-
Elle doit également suivre l’avancement des actions et garantir le
nance sont les suivants :
respect du planning.
— suivre, contrôler et optimiser les différents aspects de la main-
tenance (activités, coûts, pannes, stocks…) ; ■ Conseiller : l’informatisation de la maintenance crée souvent un
— analyser les données recueillies (indicateurs, tableau de bord) climat psychologique favorable à une remise en cause des méthodes
et, partant des résultats obtenus, améliorer les performances des de travail. Pour tirer le meilleur profit de l’outil de GMAO, il est sou-
fonctions production/maintenance, en optimisant : vent nécessaire de se remettrre en cause, en optimisant les métho-
des de travail, les procédures et les processus de communication.
• la disponibilité (fiabilité, maintenabilité) des matériels et équipe-
ments de production, En s’appuyant sur l’expertise de chacun de ses membres, l’équipe
• l’atteinte de ces objectifs au coût optimal. « projet » proposera sur ces différents aspects des améliorations
éventuelles.
Les gains obtenus au travers de ce type de projet proviennent sou-
1.2 Démarche vent bien plus des améliorations au sein des organisations internes,
induites par la mise en place d’un logiciel industriel, que de l’exploi-
tation du logiciel lui-même.
La démarche proposée doit permettre de :
■ Manager : pour atteindre les objectifs précités, il importe que le
— assurer avec efficacité et securité l’implantation d’un outil management du projet de GMAO soit pris en charge par des
informatique de GMAO ; personnes :
— obtenir la plus forte intégration possible entre le progiciel
retenu et le système d’information en place ; — connaissant bien la « fonction maintenance » au sein d’activités
industrielles ;
— garantir la meilleure adaptation possible entre le progiciel et
l’organisation initiale de la production et de la maintenance ; — sachant convaincre et créer les conditions qui vont permettre à
— satisfaire les besoins des utilisateurs en garantissant une utili- chacun d’être motivé pour la bonne exécution du projet ;
sation optimale du progiciel de GMAO. — ayant des qualités d’animateur, capables de répondre aux
besoins et attentes de leurs interlocuteurs, par des exemples ou des
cas concrets adaptés à des professionnels expérimentés, mais par-
fois peu enclins à se remettre en cause.
1.3 Points clés de la démarche
Les points clés de la démarche proposée se concrétiseront par la 1.5 Apport de l’équipe projet
mise en œuvre des étapes suivantes :
— établissement d’un état des lieux de la fonction maintenance et
formalisation de l’analyse : Au-delà de son rôle de management du projet de GMAO, l’équipe
• modélisation fonctionnelle, projet, grâce à l’expérience et à l’expertise de ses membres, évitera
• synthèse des points forts et des points faibles, que certaines erreurs, pourtant classiques mais trop souvent répé-
tées, ne soient commises dans le déroulement du projet.
• propositions d’amélioration en termes de procédures ou de
méthodes de travail. Exemples :
Cet état des lieux peut être réalisé en interne (autodiagnostic) ou — formaliser insuffisamment des règles de constitution de la base
avec l’intervention d’un conseil extérieur ; de données techniques, ce qui peut conduire par exemple à un décou-
— définition d’un schéma directeur d’implantation d’un système page des équipements de production inadapté à l’exploitation in fine
de GMAO, à partir d’une démarche structurée, concrète et des données du système de GMAO ;
pragmatique ; — voir trop grand dès le départ : pas de progressivité, ni de sélecti-
vité dans le chargement de la base de données techniques ;
— définition d’un plan stratégique de mise en place du schéma
— être trop perfectionniste et pas assez pragmatique dans le déve-
directeur.
loppement d’applications spécifiques ou d’interfaçage ;
Une équipe « projet » (parfois appelée « comité de pilotage ») doit — négliger la composante humaine, sociale et psychologique et
donc être mise en place dès le lancement du projet de GMAO. Elle créer un phénomène de rejet du projet de la part du personnel ;
doit s’appuyer sur une démarche participative afin de garantir le — sous-estimer l’importance de la formation et de la normalisation
succès de la mise en œuvre de celui-ci et sa pérennisation. de l’ensemble des acteurs concernés par le projet.
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_______________________________________________________________________________________________________________________________ GMAO
2. Les différentes phases 2.1.2.2 Méthodologie d’analyse

Une grille d’analyse, définie préalablement en fonction du
de la démarche contexte, sera utilisée pour mettre en évidence et formaliser :
— les activités générales de gestion et de réflexion : finalités,
tableaux de bord ;
Elles sont présentées sur la figure 1. — les activités d’organisation : enregistrer, préparer, planifier,
documenter, suivre… ;
— les activités de réalisation : intervenir, dépanner, réparer,
modifier, contrôler…
2.1 Phase 1 : état des lieux
À partir des données recueillies, il sera aisé de caractériser les flux
externes, c’est-à-dire les informations échangées avec les autres
entités de l’entreprise ainsi que les flux internes entre les activités
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2.1.1 Finalités (ce qui entre et ce qui sort par activité).
À partir de cette méthodologie d’analyse, chacun pourra s’expri-
L’étude préliminaire a pour objectif de définir concrètement l’orga- mer sur ses propres activités et sur les manques ou les difficultés
nisation de la fonction maintenance dans l’optique du futur système qu’il rencontre. Cette analyse mettra en évidence, en particulier, les
d’information de l’entreprise. différents niveaux de gestion, de décision, de communication.
Les finalités attendues de cette phase sont : Toute cette connaissance existe intrinsèquement dans le vécu et
— avoir une photographie objective de l’existant en termes l’expérience de chacun, il ne reste qu’à la formaliser en identifiant et
d’organisation, de gestion et de moyens humains et matériels mis caractérisant les dysfonctionnements et les gisements d’améliora-
en œuvre pour assumer la fonction maintenance ; tion décelés.
— disposer de dossiers de référence, constitués des descriptifs
des principales procédures de maintenance et de modèles figurant 2.1.2.3 Activités analysées
les flux de données et d’information, liés à la fonction maintenance ;
— s’immerger dans la « culture maintenance » de l’entreprise Chaque activité analysée fera l’objet d’une grille spécifique qui,
afin de comprendre les spécificités de chaque entité de selon le contexte, pourra être plus ou moins précise.
maintenance ; ■ Travaux de maintenance :
— dans le cas de l’intervention d’un conseil extérieur, nouer un — demandes d’intervention (émission, validation, traitement…) ;
premier contact avec l’équipe projet et les futurs utilisateurs de ce — préparation des interventions ;
projet de GMAO ; — planification des travaux ;
— définir les bases et les règles d’un travail en équipe fructueux, — distribution des phases de travail aux équipes d’intervention ;
cohérent et homogène. — suivi de réalisation ;
Les « produits » élaborés tout au long de cette phase serviront à : — gestion des travaux ;
— gestion des arrêts techniques.
— analyser le problème posé dans le cadre des groupes de travail
qui pourraient être mis en place ; ■ Équipements et documentation technique :
— informer sur le travail de ces groupes ; — nomenclature ;
— communiquer les décisions prises et leurs justifications ; — suivi des équipements ;
— exploiter le système de GMAO, dans le cadre de supports de — fichier équipement ;
formation intégrant les notions de référentiels d’organisation et de — arborescence topologique et fonctionnelle ;
gestion, parallèlement aux transactions apprises et aux navigations — arborescence technique ;
nécessaires pour réaliser une tâche précise avec l’outil de GMAO. — liste des pièces de rechange ;
— documentation technique.
■ Articles, stocks et gestion des achats :
2.1.2 Contenu
— gestion des articles et des stocks ;
— gestion des achats.
2.1.2.1 Principe général
■ Gestion des coûts :
L’analyse de l’existant permet d’appréhender et d’évaluer l’organi-
sation de la fonction maintenance en abordant les aspects suivants : — coûts directs ;
— coûts indirects.
— ce qui s’y passe : activités, techniques, technologies ;
— ce que l’on y fait : missions, répartition des tâches ; ■ Aides à la décision :
— comment cela fonctionne : structure, organigramme, procédu- — tableau de bord ;
res de fonctionnement ; — analyse des dysfonctionnements et des pannes ;
— quelles sont les performances (références) du système actuel — historique ;
et comment on les évalue (méthodes et règles). — politiques de maintenance.
Cette analyse est réalisée à partir : ■ Maintenance préventive :
— d’entretiens réalisés avec une sélection d’acteurs représenta- — plan de maintenance préventive ;
tifs par secteur et par fonction au sein de la maintenance ; — maintenance conditionnelle/prévisionnelle.
— d’accompagnements sur le terrain pour valider les données
■ Ressources humaines :
recueillies au cours des entretiens ;
— d’informations complémentaires demandées par l’équipe projet — qualifications ;
au fur et à mesure de l’avancement de sa mission. — formation ;
— sécurité.
À ce sujet, le responsable maintenance, ou la personne chargée
de suivre le projet, accompagnera cette étude et veillera à ce que les ■ Gestion des prestations externalisées :
informations demandées soient fournies en temps et en heure à — contrats ;
l’équipe projet. — suivi des prestataires.
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GMAO
É
laborer un cahier des charges
par Bernard MECHIN

Ancien directeur du Centre international de maintenance industrielle (CIMI) Ｒ
1. Cahier des charges................................................................................... MT 9 462 - 2
1.1 Définition et caractéristiques d’un cahier des charges ............................. — 2
1.2 Positionnement du cahier des charges dans le projet .............................. — 2
1.3 Contenu d’un cahier des charges ............................................................... — 3
2. Organisation .............................................................................................. — 3
2.1 Analyse des processus organisationnels existants................................... — 3
2.2 Définition des axes de progrès : objectifs visés, tableau de bord ........... — 4
2.3 Définition de l’organisation cible ................................................................ — 4
2.4 Définition de la trajectoire ........................................................................... — 6
2.5 Intégration au système d’information ........................................................ — 6
3. Structure du cahier des charges GMAO ............................................ — 7
4. Exemple de cahier des charges GMAO .............................................. — 7
4.1 Présentation générale .................................................................................. — 7
4.2 Exigences techniques .................................................................................. — 7
4.3 Exigences organiques (conception du logiciel) ......................................... — 8
4.4 Exigences fonctionnelles ............................................................................. — 12
5. Conclusion.................................................................................................. — 14
orsque le service maintenance d’une entreprise envisage de s’informatiser,

L il est encore classique de constater que, souvent, les responsables ne
savent pas par quel bout prendre le problème. Un manque de réflexion préa-
lable conduit la plupart du temps à de mauvais choix qui peuvent se traduire
par un rejet pur et simple du système de GMAO ou sa mise à l’écart progres-
sive. L’implantation d’un système GMAO dans une entreprise doit être
considérée comme un projet stratégique qui, à ce titre, doit respecter une
méthodologie rigoureuse de conduite de projet. Celui-ci relève à la fois du
domaine de l’organisation et du domaine de l’informatique.
Les articles précédents ([MT 9 46 0] et [MT 9 461]) ont bien montré quels
étaient les enjeux et quelle méthodologie il était nécessaire de mettre en
œuvre pour réussir cette implantation. Si les aspects informatiques sont
actuellement mieux maîtrisés du fait de l’évolution et de la banalisation de ces
technologies, la prise en compte des aspects organisationnels reste, par
contre, assez délicate. Faute d’avoir été évalués suffisamment bien au niveau
de la préparation de l’organisation, de nombreux projets n’aboutissent pas, ou
seulement partiellement. Il n’est pas rare de trouver des systèmes de GMAO
qui ne servent, par exemple, qu’à gérer le magasin de maintenance.
Pour tout projet, quelle que soit sa nature, le cahier des charges est un
élément important conditionnant dans la durée sa réussite. L’objet de cet
article est donc, outre un rappel des caractéristiques générales, de fixer les
grandes lignes de l’élaboration d’un cahier des charges dans le cadre de
l’informatisation d’un service maintenance, afin d’assurer au projet les plus
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grandes chances de bon aboutissement.

est strictement interdite. – © Editions T.I. 2– 1
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GMAO ____________________________________________________________________________________________________________________________
1. Cahier des charges 1.2 Positionnement du cahier

des charges dans le projet
1.1 Définition et caractéristiques Contrairement à ce qui est couramment admis, le cahier des
d’un cahier des charges charges peut être élaboré de manière antérieure ou postérieure à
l’acquisition de la solution GMAO. De fait, on trouve couramment
Le cahier des charges est parfaitement défini dans la norme l’une des trois configurations ci-après qui, chacune, présente des
NF X50-151 qui indique que c’est un « document par lequel le avantages, des inconvénients et des contraintes.
demandeur exprime son besoin (ou celui qu’il est chargé de tra-
duire) en termes de fonctions de services et de contraintes. Pour ■ Configuration antérieure (modèle A)
chacune d’elles sont définis des critères d’appréciation et leurs
niveaux. Chacun de ces niveaux est assorti d’une flexibilité. ». La mise en œuvre rationnelle d’un logiciel de GMAO devrait
Ｒ L’énoncé du besoin sous forme fonctionnelle, c’est-à-dire en pré- idéalement se dérouler selon le modèle A (figure 1). L’établis-
cisant les finalités recherchées sans imposer de solutions tech- sement détaillé du cahier des charges a lieu une fois que l’organi-
niques préétablies, préserve toutes les chances d’émergence de sation et ses modes de fonctionnement sont définis. Le futur
solutions innovantes et garantit la clarté dans les futures relations logiciel se contentera d’automatiser des modes de fonctionnement
entre les acteurs concernés, ainsi que l’efficacité dans l’exécution prédéfinis. Ce modèle de mise en œuvre est particulièrement effi-
des tâches. cace et rapide et c’est lui qui sera développé dans la suite de
l’article.
Un cahier des charges sert donc essentiellement à exprimer de
façon compréhensible par les fournisseurs les besoins que les pro-
■ Configuration postérieure (modèle B)
duits proposés devront satisfaire. Son étude approfondie permet-
tra aux différents fournisseurs de choisir le produit existant ou Le modèle de mise en œuvre B représenté ci-dessous (figure 2)
d’adapter l’un de ces produits pour satisfaire, avec le degré de per- correspond à une réingénierie du projet GMAO suite à l’acquisition
formance souhaité, les besoins exprimés. Le dialogue entre parte- initiale. L’extension, la remise en cause, l’utilisation du logiciel
naires (futur utilisateur et fournisseurs) en est facilité et conduit à nécessitent une étude de l’organisation, puis un cahier des charges
une relation plus claire entre le client et son fournisseur. De la qui devra s’appuyer sur une analyse de l’utilisation du logiciel.
même façon, le dépouillement des offres, dans la mesure où le Cette analyse ne sera pas développée dans cet article.
cahier des charges définit un cadre de réponse, en sera facilité, et,
relativement objectivé. ■ Configuration fractionnée (modèle C)
D’autre part, compte tenu du besoin et du contexte, ce cahier des
charges pourra être « ouvert » en laissant un certain nombre de Le modèle C représenté ci-dessous est rencontré de plus en plus
degrés de liberté aux fournisseurs qui répondront à l’appel d’offres, fréquemment. Il comprend un cahier des charges réduit à la défini-
au contraire d’un cahier des charges « fermé » qui figera de façon tion des besoins techniques (bases de données, système d’exploi-
relativement rigoureuse tous les aspects de l’expression du besoin. tation...) et établi a priori sans que la définition de l’organisation ait
été faite. Il faudra alors répondre à certaines questions lors du
Cette expression des besoins est essentielle car elle va prédéter- paramétrage, au fur et à mesure de la mise en place du système.
miner les coûts que le demandeur devra assumer et qui sont bien Cette approche nécessite un peu de réflexion et conduit au frac-
sûr conditionnés par le niveau des exigences formulées. tionnement constaté sur la figure 3 ci-dessous. Ce fractionnement
La spécificité de la démarche proposée est d’être à la fois fonc- présente l’avantage d’équilibrer la charge de travail entre le projet
tionnelle, méthodique et pluridisciplinaire, comme on le verra tout et les tâches de maintenance, mais la mise en œuvre complète du
au long de cet article. système risque de demander plus de temps.
Cahier Achat Mise en

Organisation
des charges Installation œuvre
Figure 1 – Modèle A
Mise en
œuvre
Achat Utilisation Cahier
Organisation
Installation partielle des charges
Remplacement
Figure 2 – Modèle B
Cahier
Achat Mise en Mise en Mise en Mise en
des charges
Installation œuvre 1 œuvre 2 œuvre 3 œuvre 4
techniques
Figure 3 – Modèle C

ＴＸ
ｍｔＹＴＶＲ
____________________________________________________________________________________________________________________________ GMAO
Cette manière de procéder convient notamment :

– lorsque l’organisation cible est peu différente de l’organisation
2. Organisation
actuelle ;
– avec des logiciels comme CARL Source® qui, comportant de 2.1 Analyse des processus
fortes possibilités de paramétrage, savent s’adapter à toutes les organisationnels existants
configurations et organisations.
Quel que soit le modèle de projet choisi, la rédaction d’un cahier 2.1.1 Principes généraux
des charges est donc incontournable. C’est le point clé de la réus- Cette analyse constitue une étape importante du projet et doit
site d’un projet d’informatisation de la fonction maintenance. être conduite avec rigueur. Elle a pour objectif de révéler les points
faibles de l’organisation de maintenance actuelle et de caractériser
1.3 Contenu d’un cahier des charges les axes d’amélioration espérés. Mais qu’attendent en général les
entreprises d’une application de GMAO ?
Quel que soit le besoin exprimé, le cahier des charges qui s’y
rapporte doit prendre en compte les éléments développés ci-après.
■ Présentation générale du problème
La maintenance, comme toute fonction organisée, est d’autant
plus perfectible que son activité a de fortes répercussions liées à la
productivité des équipements de production ou d’exploitation.
Ｒ
Pour fixer les idées, et en prenant les précautions d’usage en ce
Il s’agit ici de décrire le contexte dans lequel le « produit
qui concerne les enquêtes, on peut considérer que sur les
GMAO » sélectionné sera amené à s’intégrer :
35 heures de présence hebdomadaire théoriques d’un technicien
• contexte du projet : d’intervention de maintenance, 10 heures seulement sont
– secteur d’activité, usine, service maintenance..., consacrées à du temps actif de maintenance. Même si ce chiffre
– situation du projet dans un programme plus vaste ; est sujet à caution (méfions nous des moyennes dont on ne
• objectifs, éventuellement chiffrés ; connaît pas l’écart type !), il met en évidence que, dans quasiment
tous les cas de figure, l’efficacité d’une équipe de maintenance
• énoncé du besoin ; peut être améliorée. Le reste du temps est occupé en déplace-
• environnement du produit recherché ; en particulier, l’environ- ments inutiles, à des tâches fastidieuses de préparation ou de ges-
nement informatique du logiciel devra être parfaitement explicité. tion au sens large du terme, qui pourraient être considérablement
réduites par l’utilisation d’une GMAO (source : enquête publiée
■ Expression fonctionnelle du besoin
dans Amélioration continue de la maintenance de Yves Lavina).
L’expression fonctionnelle du besoin est le résultat d’une ana-
Le mainteneur serait évidemment plus productif à consacrer ses
lyse fonctionnelle fondée sur les éléments de la présentation géné-
disponibilités en travaux de maintenance préventive et/ou correc-
rale du problème. Elle concourt généralement à les préciser et les
tive ou d’amélioration. Il est donc a priori motivé à condition de lui
valider. Elle fait apparaître les différents niveaux de détails dans
présenter un projet réaliste et de gagner sa confiance. Il le sera
l’expression de la demande que sont :
d’autant plus si le projet est abordé par des spécialistes relevant
• les fonctions de service : elles expriment les actions attendues du métier maintenance et non pas seulement par des informati-
du produit pour répondre au besoin d’un utilisateur donné ; ces ciens ne parlant pas le même langage. Il faut donc analyser les
fonctions pourront être hiérarchisées (classement ou notation) différents processus organisationnels sans s’arrêter aux organisa-
pour concrétiser leur importance relative ; tions existantes avec leurs cloisonnements consommateurs de
• les contraintes associées ; temps et d’énergie. Pour ces raisons, un futur projet de GMAO doit
• les critères d’appréciation et leurs niveaux en soulignant ceux être initialisé et soutenu au plus haut niveau de l’entreprise.
qui seront déterminants pour l’évaluation des réponses ; on diffé- Cette analyse ne doit surtout pas consister en questions et
renciera les niveaux dont l’obtention est imposée de ceux qui sont réponses vagues, comme par exemple « Êtes-vous contents de
souhaités mais qui peuvent être, le cas échéant, révisés ; cette votre logiciel actuel ? » ou encore « Que souhaitez-vous ? ». Ces
flexibilité détermine ainsi les degrés impératifs et de négociabilité questions amèneront des réponses convenues relevant souvent de
du niveau d’appréciation considéré ; il sera judicieux alors de fixer la langue de bois (prudence oblige !), ou se perdront dans des
des limites d’acceptation qui définiront les niveaux de critères détails inutiles. Elles devront au contraire être « semi-directives »
d’appréciation au-delà desquels – ou en deçà, suivant le cas – le et faire référence à des chiffres objectifs et à des situations
besoin est jugé non satisfait. connues, dont voici quelques exemples :
Cette expression sera plus explicite si l’on adopte une présenta- • combien de temps est nécessaire pour trouver une pièce déta-
tion synthétique et concise sous forme de graphiques et de chée en stock ou chez un fournisseur ? Le temps de recherche
tableaux accompagnés de commentaires. dans la documentation technique puis dans le magasin ne doit pas
excéder quelques minutes ; on vous répondra souvent de
■ Appel à variantes 15 minutes à une heure et encore, on n’est pas certain d’avoir
Le cas échéant, il peut être demandé à chaque fournisseur pres- exactement la bonne pièce ; on peut en déduire ainsi le temps
senti, au-delà d’une proposition répondant à la stricte expression perdu pouvant être économisé par la GMAO ;
fonctionnelle de base, une ou plusieurs propositions répondant à sa • connaissez-vous rapidement le coût de maintenance d’un
propre perception de ce besoin, compte tenu de son expérience matériel et pouvez-vous le comparer à son coût de remplace-
dans le domaine considéré. Il s’agit alors de réaliser un cahier des ment ? il est difficile et fastidieux, sans GMAO, de trouver les élé-
charges ouvert qui précisera cependant les degrés de liberté acces- ments de réponse à cette question ;
sibles aux fournisseurs, ainsi que les points incontournables à res-
• avez-vous la possibilité de savoir rapidement ce que font vos
pecter.
techniciens et à quel endroit ? ce serait pourtant utile en cas
■ Cadre de réponse d’urgence et cela éviterait au responsable de courir dans l’usine
Dans le cas d’un appel d’offres multi-fournisseurs et afin de faci- chercher un technicien disponible ;
liter le dépouillement des différentes offres, il est judicieux de leur • quelle est la durée ou le coût réel des arrêts de production ou
fixer un cadre de réponse qu’ils devront respecter et dans lequel d’exploitation ? pouvez-vous en donner les raisons étayées à l’aide
ils devront apporter toutes les précisions nécessaires pour permet- de chiffres incontestables ? ces informations sont quasi impos-
tre au donneur d’ordre d’évaluer et de comparer objectivement les sibles à obtenir sans une GMAO convenablement utilisée ;
différentes propositions. Ce cadre de réponse sera établi pour • quel est le montant des articles en stock ? Ce stock est-il opti-
l’ensemble du produit et pour chacune de ses fonctionnalités. misé ?

ＴＹ
Ｒ
ＵＰ
ｍｔＹＴＶＳ
GMAO : choisir un logiciel
par Frédéric FILDIER

Consultant en maintenance
Ｒ
1. Critères techniques.................................................................................. MT 9 463 - 2
1.1 Environnement technique informatique .................................................... — 2
1.2 Documentation, support technique ............................................................ — 3
1.3 Interfaces avec autres applications ............................................................ — 4
2. Critères liés à l’utilisation...................................................................... — 4
2.1 Fonctionnalités et processus – modularité ................................................ — 4
2.2 Ergonomie, écrans ....................................................................................... — 4
2.3 Édition de rapports ...................................................................................... — 5
2.4 Administration, gestion de profils d’utilisateurs ....................................... — 5
3. Critères financiers.................................................................................... — 5
3.1 Licences d’utilisation, droits d’accès .......................................................... — 5
3.2 Contrat de maintenance et d’assistance .................................................... — 6
3.3 Hébergement (en configuration internet) .................................................. — 6
3.4 Formations.................................................................................................... — 6
3.5 Développements complémentaires............................................................ — 6
3.6 Définition, paramétrage et mise en œuvre ................................................ — 6
3.7 Synthèse des coûts ...................................................................................... — 7
4. Grille d’évaluation .................................................................................... — 7
5. Conclusion.................................................................................................. — 8
es systèmes de GMAO sont conçus et proposés aux acquéreurs potentiels

L pour les aider dans la gestion de leur maintenance.
Avec le recul, on constate néanmoins qu’un certain nombre de projets ne
tiennent pas sur la durée et que d’autres se révèlent des échecs cuisants
(argent gâché, temps perdu, désintérêt et lassitude des utilisateurs...).
Le choix d’un logiciel de gestion de la maintenance est donc une décision
complexe qui engage l’avenir de l’organisation maintenance de l’entreprise.
Nous tenterons ici d’analyser les critères qui doivent permettre d’aboutir à
un « bon » choix.
Ces critères concernent trois grands domaines de décision : la technique
propre au logiciel et à son environnement, mais aussi son utilisation,
c'est-à-dire son ergonomie et sa gestion des processus maintenance, et bien
sûr l’aspect financier.
ｐ｡ｲｵｴｩｯｮ＠Ｚ＠ｯ｣ｴｯ｢ｲ･＠ＲＰＱＱ

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ｍｔＹＴＶＳ
GMAO : CHOISIR UN LOGICIEL _________________________________________________________________________________________________________
1. Critères techniques
Licence
L
GMAO
1.1 Environnement technique
informatique
Le futur logiciel de GMAO va devoir « trouver sa place » au sein BD
de l’organisation dans laquelle il va être utilisé.
Par conséquent, un choix décisif est à faire au plus tôt à propos Base
de l’interconnexion entre ce logiciel et le système d’information de de données
l’organisation. GMAO
Ｒ
Les solutions techniques d’environnement sont multiples et Figure 1 – Fonctionnement en monoposte
conditionnent le choix même du logiciel (figures 1 à 4).
Le logiciel est installé sur un seul poste (dédié ou non). Cette
solution basique est notamment adaptée aux très petites organi-
Poste(s) de travail
sations maintenance (figure 1).
Le logiciel est installé sur plusieurs postes (dédiés) qui
communiquent via un réseau local dédié lui aussi. Un des postes
est utilisé comme serveur et « porte » la base de données. L
Cette solution est adaptée aux organisations maintenance de

taille moyenne où l’on souhaite garder une indépendance entre
la GMAO et le système général d’information de l’entreprise
(figure 2).
Le logiciel est installé sur plusieurs postes qui communiquent
via l’intranet. Cette solution est adaptée à toute taille d’organi-
sation maintenance. La GMAO fait partie du système d’information
Réseau local
de l’entreprise (figure 3).
Poste « serveur »
Une variante de cette solution est l’utilisation de l’un des

Licence
postes de travail comme serveur. L
GMAO
Le logiciel est implanté chez un hébergeur internet (à l’extérieur

de l’entreprise) et les postes utilisateurs se connectent via le web
au « site » GMAO.
BD
Cette solution est adaptée à toute taille d’organisation
maintenance : la GMAO est « externalisée » et son accès Base
« universel » (postes en intranet ou postes extérieurs) (figure 4). de données
GMAO
■ Synthèse
Bien que la solution technique retenue soit souvent dictée par la Figure 2 – Fonctionnement en multiposte en réseau dédié
configuration existante et les règles informatiques propres aux
organisations, les avantages et inconvénients des différentes
solutions peuvent être résumés comme suit dans le tableau 1. Poste(s) de travail
■ Format de la base de données
Le choix du format de la base de données est déterminant car il L
oriente naturellement le projet en matière d’environnement
technique (taille et type des serveurs) et de budget (achat de
licences), mais surtout parce qu’il conditionne l’autonomie de
l’organisation cliente du logiciel de GMAO vis-à-vis de l’éditeur de Serveur intranet
ce dernier.
En simplifiant, il existe trois grands types de bases de données
utilisées dans les logiciels de GMAO.
L Intranet
Les bases de données « ouvertes » du type Access, SQL Server
ou Oracle : les informations contenues dans ces bases de données
sont « visibles » et peuvent être manipulées et mises en forme Poste(s) de travail
Licence
avec des outils grand public tels que Excel ou Crystal Reports. GMAO
Cette possibilité est importante car elle permettra notamment à L
BD
des utilisateurs avertis de construire leurs propres rapports
d’extraction et d’analyse des données.
Base
Les bases de données dites « propriétaires » : les informations de données
contenues dans ces bases de données sont cryptées et leur GMAO
extraction et leur mise en forme demandent souvent l’intervention
de spécialistes (et notamment de l’éditeur). Figure 3 – Fonctionnement en multiposte sur intranet

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Responsabilité pénale en maintenance. Ce qu'il faut savoir a minima MT9530 17

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Contexte normatif et réglementaire de la maintenance MT9180 35

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tre responsable pénalement, c’est être reconnu coupable d’une infraction :

En outre, les textes ont des domaines de compétence. Ainsi la

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Le responsable maintenance n’est pas concerné directement ■ Lois – Code du travail

Figure 1 – Exemple de pyramide des textes (sécurité des machines)

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