R .

R ei x
B. Fal l ery
M. K al i ka
F. Rowe
7e ÉDITION

SYSTÈMES
D’INFORMATION
ET MANAGEMENT
 III

Sommaire
Avant-propos à la 7e édition V

Le plan de l’ouvrage VII

1. La notion de système d’information 1

2. Système d’information et décision 71

3. Système d’information et communication 127

4. Système d’information et management des connaissances 181

5. Le management stratégique des systèmes d’information 231

6. L’animation des systèmes d’information 291

7. Conception, contrôle et audit des systèmes d’information 347

Conclusion 453

Bibliographie 455

Index 469
 V

Avant-propos à la 7e édition
Avec l’accord des éditions Vuibert et de l’épouse de Robert Reix, une nouvelle édition du
manuel Systèmes d’information et management, dont la première version datait de 1995, a été
entreprise pour la septième fois.

La motivation première de ce chantier est bien sûr de pérenniser la diffusion de l’ouvrage de

Robert Reix, un ouvrage qui a largement dépassé les 15 000 exemplaires et qui continuera donc à
représenter la référence française dans le domaine.

Robert Reix nous a quittés en 2006, et la mémoire de celui qui joua en France un rôle éminent
dans le développement de l’enseignement et de la recherche en systèmes d’information est toujours
vivante :
– en 2007, l’ouvrage Connaissance et management, regroupant 32 contributions académiques, a
été publié en son hommage aux éditions Economica ;
– en 2012, nous avons coédité chez Vuibert le manuel Cas et applications en systèmes d’infor-
mation et management des organisations, auquel ont contribué 39 collègues de la communauté
académique des systèmes d’information ;
– depuis 2008 et chaque année, le prix de thèse FNEGE-AIM – ROBERT REIX récompense la
meilleure thèse en systèmes d’information.

En entreprenant cette mise à jour pour une septième édition, nous savions qu’il s’agissait d’un
exercice à la fois difficile et passionnant. Nous l’avons conduit avec beaucoup d’humilité, en
respectant l’esprit de l’ouvrage qui a fait son succès, mais aussi avec beaucoup de détermination
car ce travail était à nos yeux essentiel pour nos étudiants, pour nos collègues et pour tous les
acteurs passionnés par ce lien sans cesse renouvelé entre systèmes d’information et management
des organisations.

Tous les contenus ont été réactualisés. Nous avons été fidèles au plan de l’ouvrage, sauf pour le
contenu l’ancien chapitre sur « les applications fonctionnelles » qui a beaucoup évolué ; ce contenu
a alors été repris dans les chapitres 1, 6 et 7. Dans tous les chapitres, sont maintenant apparus des
encarts sur les problématiques les plus actuelles.

En parallèle à la publication de cette septième édition, le site Web pédagogique de référence sur
le management des systèmes d’information sietmanagement.fr propose des extraits du livre, des
études de cas, une médiathèque, une veille technologique, des questions-réponses, des échanges de
bonnes pratiques...

Nous souhaitons ainsi pérenniser l’œuvre de notre collègue Robert Reix.

Professeurs Bernard Fallery, Michel Kalika, Frantz Rowe

 VII

Le plan de l’ouvrage
« Internet mobile, e-commerce, méga-données, réseaux très haut débit, entreprise étendue,
équipe virtuelle, intelligence artificielle... », tous ces mots, qui appartiennent au vocabulaire quotidien
des entreprises, témoignent du caractère omniprésent des technologies de l’information dans le
fonctionnement des organisations. À une époque où le progrès technologique conjugue à la fois
la compétition et l’innovation ouverte, l’enjeu de la maîtrise des systèmes d’information se révèle
considérable. Si, à l’origine, l’informatisation des entreprises pouvait être vue comme un problème
simple d’automatisation des tâches administratives, la question de l’utilisation efficace et efficiente
des technologies est aujourd’hui devenue stratégique et elle concerne, à des degrés divers, toutes les
organisations, quels que soient leur taille et leur domaine d’activité.
Or cette question n’est pas simple à résoudre : elle dépasse l’aspect purement technologique et
elle est riche d’impacts multiples sur les processus organisationnels, les comportements individuels
et les choix stratégiques ; les risques d’échec existent, même si une certaine presse tend plutôt à
favoriser les success stories. Face au marketing intensif des offreurs de services variés, soucieux
d’exploiter au mieux les potentialités des technologies tout en évitant les erreurs dans leur mise
en œuvre, beaucoup de managers se sentent relativement désarmés, faute de connaissances
robustes, lorsqu’ils doivent répondre aux questions essentielles :
– comment définir un usage adapté aux objectifs de l’entreprise ? Un système d’information
prend sa valeur dans son usage. La responsabilité des décisions sur l’équipement et l’usage des outils
incombe aux spécialistes des domaines d’utilisation et non aux spécialistes de la conception d’outils ;
– comment faire en sorte que les ressources affectées à cet usage soient utilisées de manière
efficiente ? Que doit-on faire pour que ces outils soient véritablement appropriés par ceux qui en
assureront l’utilisation ? Un système d’information est aussi un ensemble de ressources à gérer ; en
tant qu’objet de gestion, il appartient également au domaine de compétence de tout manager.

C’est par rapport à ces préoccupations que se situe le présent ouvrage. Il ne s’adresse pas
uniquement aux spécialistes des systèmes d’information ; il concerne tous les gestionnaires (et
futurs gestionnaires) des différents métiers (financiers, commerciaux, comptables, responsables admi-
nistratifs, de personnel, de production). Son objectif est de préparer les responsables (actuels et futurs),
selon une préoccupation résolument managériale, à la résolution des problèmes posés par le lien
sans cesse renouvelé entre technologies de l’information et management des organisations. Il s’adresse
donc, en priorité, aux étudiants de second cycle en sciences de gestion (niveau master), aux cadres en
activité ou en formation, cherchant à mieux comprendre les problèmes posés par l’introduction des
technologies de l’information (TI) dans une organisation et les démarches à adopter pour les résoudre.

Pour répondre à cet objectif, l’ouvrage a été organisé de la manière suivante :

– Le chapitre 1 constitue une introduction générale : il définit la notion de système d’infor-
mation (SI) et en caractérise le contenu selon trois dimensions : informationnelle (un SI produit des
VIII S YSTÈMES D ’ INFORMATION ET MANAGEMENT

représentations à partir de données), technologique (un SI est une construction fondée sur une
architecture) et organisationnelle (un SI supporte les structures et les processus de l’organisation).
Ces trois dimensions conjuguées seront le support essentiel des développements ultérieurs.
– La première partie est consacrée aux différents usages des systèmes d’information : pour la
décision, pour la communication, pour la gestion des connaissances. Sont ici présentées les
caractéristiques particulières des systèmes d’aide à la décision (chapitre 2), des systèmes d’aide à
la communication (chapitre 3) et des systèmes d’aide à la gestion des connaissances (chapitre 4).
L’objectif est d’éclairer le lecteur sur les utilisations potentielles des TI ; dans la présentation, les
aspects technologiques importants sont expliqués (mais non détaillés, ils font les délices d’une
abondante presse spécialisée) ; en revanche nous avons privilégié, en s’appuyant sur les cadres
théoriques nécessaires, l’analyse des problèmes de fond liés au recours à différents types de
solutions technologiques.
– La seconde partie est consacrée aux différents aspects du management des systèmes
d’information : stratégie, animation et contrôle. Comment gérer l’ensemble des ressources consti-
tutives de tout système d’information ? Sont abordés successivement : la gestion stratégique des SI
(chapitre 5), l’animation des SI au regard des attentes et de leurs effets (chapitre 6), le contrôle des
SI tant pour leur développement que pour leur exploitation (chapitre 7). Dans cette partie, nous
avons voulu privilégier la méthodologie, tant dans l’analyse des problèmes que dans la construction
des solutions.

Les éléments bibliographiques ne sont en aucun cas exhaustifs et un lecteur averti peut
contester certains de nos choix. Les références retenues correspondent soit à des documents
jugés « incontournables » dans le domaine, soit à des documents sur lesquels nous nous sommes
appuyés plus particulièrement lors de l’élaboration du chapitre.

Cet ouvrage est le résultat d’un compromis entre des exigences contradictoires :
– arbitrage difficile entre le souci de conserver à ce manuel une dimension limitée et celui de
diffuser des connaissances de plus en plus riches, produites par une recherche chaque jour plus
active. Cela nous a conduits à des choix difficiles quant à la sélection des thèmes, aux commentaires
des modèles, au nombre et à l’étendue des exemples retenus ;
– arbitrage tout aussi difficile entre rigueur de l’analyse et simplicité de la présentation. Nous
avons choisi de privilégier ici les connaissances durables, fondamentales, susceptibles de guider le
gestionnaire dans la formulation des problèmes et la construction des solutions, en nous appuyant
sur la présentation (parfois un peu simplifiée) des principaux modèles théoriques reconnus dans le
domaine. Nous laissons le soin au lecteur de compléter ses connaissances sur les dernières avancées
technologiques par la lecture d’une abondante presse spécialisée ou par un « butinage » pertinent
sur Internet.
Ces compromis constituent un pari difficile : il appartient désormais au lecteur de juger dans
quelle mesure ce pari est réussi.
 127
Chapitre 3

Système d’information
et communication
Ce chapitre aborde un élément devenu
central du management des systèmes d’infor-
mation, à savoir la communication. Il convient
de présenter dans un premier temps les
grands cadres conceptuels qui permettent de
comprendre les problématiques liées à la
communication au sein des systèmes d’infor-
mation, pour ensuite prendre la mesure des
bouleversements induits en la matière par
Internet.
Au terme de ce chapitre, vous devez être en
mesure :
– en termes de savoir :
. de présenter les différents aspects théoriques du
concept de communication dans les organisations
. de connaître les principes de base et les déve-
loppements actuels d’Internet
. de décrire les grandes applications profession-
nelles qui se développent aujourd’hui sur Internet
. de discuter des différents enjeux liés à l’utilisa-
tion du Web dans les organisations
– en termes de savoir-faire :
. d’expliquer, dans une étude de cas, à quel

modèle théorique et à quelle grande application

se rattache une pratique ou un outil de communi-
cation dans l’entreprise.

C ommunication en interne ou communication avec l’extérieur... des études convergentes esti-

ment que plus de 75 % du temps de travail dans l’entreprise serait consacré à ces activités de
communication. Le développement considérable d’Internet a d’autre part transformé nombre de
technologies d’information (TI) en technologies d’information et de communication (TIC). Il convient
donc de comprendre d’abord pourquoi et comment communiquer : à la fois pour transmettre, pour
échanger et pour construire du sens. C’est en s’appuyant sur ces grandes trois visions théoriques
(section 1), que l’on peut mieux comprendre le développement des nouvelles applications sur
Internet (section 2) : Internet des objets, travail collaboratif, commerce électronique, médias
sociaux... Seules ces connaissances, à la fois théoriques et pratiques, permettent de débattre des
nombreuses problématiques d’aujourd’hui liées à la communication : open data, management des
données, réputation numérique, gouvernance d’Internet...
128 S YSTÈMES D ’ INFORMATION ET MANAGEMENT

1. Les trois visions théoriques

de la communication
Avec l’extension considérable d’Internet, le développement des réseaux à l’échelle mondiale
rend indispensable une réflexion renouvelée sur les différentes formes techniques et sociales de la
communication : car communiquer c’est transmettre (1.1), mais c’est aussi échanger (1.2) et co-
construire du sens (1.3). En conclusion nous pourrons alors préciser les liens entre communication
et coordination dans l’organisation (1.4).
Les théories de la communication peuvent être en effet regroupées en perspective instrumentale
(centrée sur l’étude des techniques de TRANSMISSION et pour laquelle l’important est le canal), en
perspective d’acteurs (focalisée sur l’interprétation de l’ÉCHANGE et pour laquelle l’important est la
relation) et en perspective sociale (fondée sur la CONSTRUCTION DE SENS et pour laquelle
l’important est le contexte, qui organise les rôles et les partages de représentations).

Figure 1. Les trois visions théoriques de la communication

CONSTRUIRE DU SENS
(Weick, Habermas...)
Relation : interactions-structures
Rationalité : mimétisme rationnel
Problème central : action, sens,
conventions, consensus

COMMUNIQUER

TRANSMETTRE ÉCHANGER
(Shannon, Daft and Lengel…) (Wiener, Watzlavick…)
Relation : émetteur -récepteur Relation : acteurs-acteurs
Rationalité : calcul , optimisation Rationalité : contrats
Problème central : canal, codage Problème central : feed-back,
contexte, environnement

1.1 Communiquer, c’est transmettre :

le modèle du canal
Nous appelons théorie standard de la communication celle qui considère la communication
comme étant avant tout un problème de transmission à travers un canal. La théorie mathématique
de la communication (1.1.1) est au fondement de la théorie standard, avec l’idée de mesurer
l’information à transmettre, mais l’importance portée au canal est aussi au centre de la question
organisationnelle du choix des médias (1.1.2).
 C HAPITRE 3. S YSTÈME D ’ INFORMATION ET COMMUNICATION 129

1.1.1 La théorie mathématique de la communication : C. Shannon

Les trois fondements conceptuels de la théorie mathématique de la communication se trouvent
dans les travaux de Claude Shannon (1949) : on étudie le canal entre un émetteur et un récepteur,
la quantité d’information est mesurable, le codage doit s’adapter à la capacité du canal. Le schéma
de base de la transmission est représenté par la figure suivante.
Figure 2. Le schéma de base du modèle de la transmission : le canal

SYSTÈME Transmission SYSTÈME

DE RÉFÉRENCES DE RÉFÉRENCES
Codage Décodage
du message du message
ÉMETTEUR CANAL RÉCEPTEUR

– Émetteur vers récepteur. La situation de base correspond à un émetteur qui code un

message en une série de « grains », assemblés en séquence. L’ensemble du message est une
séquence de symboles construits à partir de n éléments (les lettres de l’alphabet par exemple)
qui sont envoyés dans un canal à destination d’un récepteur. L’émetteur et le récepteur ont des
systèmes de références qui expliquent leurs comportements, mais on fait ici le postulat que le sens
est défini avant la communication.
– La mesure de l’information. Avant C. Shannon, personne n’avait pensé quantifier l’informa-
tion, ni que cette quantité dépendait des probabilités d’apparition des signes (trivialement, on
pourrait dire que si je sais déjà tout ce qui va être transmis par le prochain signe, alors l’information
est nulle pour moi).

L’entropie d’un signe est alors définie par une fonction logarithmique de sa probabilité, log(1/p).
L’entropie H d’une source x (utilisant un nombre de signes n) est la moyenne des entropies,
pondérée par les probabilités d’apparition des signes (Pi) et, puisque log(1/p) = -log(p), on a :
X
HðxÞ ¼  Pi  logðPi Þ
1!n

Si on cherche à transmettre le maximum d’information « imprévisible » avec le minimum de

signes, il faudrait donc que tous les signes soient utilisés avec des probabilités égales.
..................................................................................................................................................................................

S’il y a deux unités par symbole (oui/non, 0/1), on utilise un logarithme à base 2 pour calculer
l’entropie H d’une source :
– avec une pièce de monnaie, la quantité d’information contenue au départ pour jouer à pile
ou face (donc avec n = 2 et des probabilités égales de 1/2) est :
H = - (1/2*log 1/2 + 1/2*log 1/2) = - (1/2*(-1) + 1/2*(-1)) = 1
– avec un dé à 6 faces, la quantité d’information contenue avant de jouer (donc avec n = 6 et
des probabilités Pi de 1/6) est :
H = - log (1/6) = - (- 2,58) = 2,58
– avec un alphabet (si n = 27 et si les probabilités d’apparition des lettres étaient égales) la
quantité d’information contenue est :
H = - log (1/27) = - (- 4,75) = 4,75
..................................................................................................................................................................................
130 S YSTÈMES D ’ INFORMATION ET MANAGEMENT

– La capacité limitée des canaux. Le débit d’information d’un émetteur est le produit de son
entropie H par le nombre de symboles par seconde. La question devient alors celle de l’exactitude
avec laquelle les symboles utilisés peuvent être transmis. Shannon a démontré que si la quantité
d’information reste inférieure à la capacité du canal, alors les pertes tendent vers zéro en
l’absence de bruit (car on peut alors trouver un code tel que la probabilité d’erreur lors de la
transmission soit aussi faible que l’on veuille).

..................................................................................................................................................................................

Pour le codage d’un alphabet, une stratégie intuitive de compression consiste à attribuer des
codes courts aux lettres fréquentes et des codes plus longs aux lettres moins fréquentes :
– ainsi, dans le codage du Morse utilisé pour la télégraphie dès 1830, le E est codé par « point »,
le T est codé par « trait », mais le Y est codé par « trait-point-trait-trait ».
– dans l’algorithme de codage de Shannon-Fado, les lettres d’un alphabet sont associées à des
codes binaires dont la longueur (variable) est égale au contenu d’information (probabilité) des
lettres à coder, soit log2 ð1=Pi Þ. Dans la langue française la fréquence d’apparition du E est de
l’ordre de 15 %, celle du Y est de 0,3 %.
..................................................................................................................................................................................

La théorie mathématique de la communication limite son analyse à un émetteur dont la

fonction est de transférer un objet-information (sous forme d’une série de grains assemblés en
séquences), elle est donc indifférente à la signification du message et c’est pourquoi elle est souvent
considérée comme « simpliste » pour les problèmes de communication organisationnelle. Il faut
d’abord noter que Shannon, mathématicien et ingénieur aux laboratoires Bell, a toujours désavoué
une quelconque analogie avec la communication humaine. Il faut aussi considérer que cette analyse
quantitative de l’information liée à la probabilité des signes a eu une importance considérable sur
tous les outils de communication : elle est non seulement à l’origine de la cryptologie et du
chiffrement, mais aussi de la notion de bande passante, et surtout de tous les progrès dans les
algorithmes de codage (formats .jpeg, .png, .mp3...) ou les protocoles de transport des données par
paquet sur Internet (TCP/IP).

1.1.2 Le modèle de la Transmission dans la communication

organisationnelle
1. La capacité de traitement limitée d’un individu
En physiologie cognitive, l’utilisation des concepts de quantité d’information et de capacité
limitée d’un canal a permis de valider deux résultats intéressants :
– Miller (1956), en analysant la corrélation entre quantité en entrée et quantité en sortie, a
montré que la capacité humaine de traitement de l’information était limitée autour de 7 items (le
nombre magique, + ou – 2). Ces items ne sont pas des simples « bits » mais des paquets d’infor-
mation (des chunks), et en regroupant des informations élémentaires selon un bon « codage » on
peut augmenter le nombre d’informations stockées dans la mémoire immédiate ;
– Broadbent (1958), en assimilant le système cognitif à un réseau interne où circule l’informa-
tion, a montré que des opérations de sélection sont une réponse à notre capacité limitée : les stimuli
en entrée peuvent être maintenus sous une forme non analysée dans un système de stockage
temporaire, avant d’être filtrés et stabilisés pour passer dans le canal qui mène au registre perma-
nent de la conscience et de la mémoire.
 C HAPITRE 3. S YSTÈME D ’ INFORMATION ET COMMUNICATION 131

2. La théorie de la richesse des médias

La théorie de la richesse des médias (Daft et al., 1987) utilise les concepts du modèle Émetteur/
Canal/Récepteur, mais en traitant de l’équivoque du message à transmettre : on cherche ici à assurer
une adéquation entre d’une part la richesse de l’information à transmettre et d’autre part la
richesse des canaux ou médias utilisés. Dans une organisation on doit faire face non seulement
à l’incertitude mais également à l’équivoque, à l’ambiguïté. Pour ce faire, on dispose de différents
moyens de communication, qui peuvent être qualifiés de plus ou moins riches.

La richesse d’un média correspond ici à son aptitude à faciliter la compréhension mutuelle dans
un certain intervalle de temps :
– critères de feed-back : le média riche offre un retour instantané et permet un échange
interactif, de nature à faciliter la compréhension mutuelle ;
– existence d’indices multiples : les médias les plus riches véhiculent des signaux utilisant un
plus grand nombre de sens de la perception que les médias pauvres ; la variété des modes de
communication (image, voix, texte, gestuelle) introduit ainsi des possibilités de redondance et
améliore la fiabilité de l’échange ;
– variabilité du langage : un média plus riche peut supporter une plus grande variété de langage
qu’un média pauvre, cette plus grande variété permet d’améliorer l’expression, de nuancer ;
– personnalisation : les moyens de communication autorisent la connaissance du destinataire et
l’adaptation du message au récepteur, renforçant l’efficacité de la communication.
En appliquant ces quatre critères, on peut ainsi classer différents médias par ordre de richesse
croissante : imprimé standard, écrit personnalisé, téléphone, vidéoconférence, face-à-face.
D’un point de vue prescriptif, le manager « rationnel », muni de ces critères et suivant l’équi-
voque perçue, devrait faire correspondre la richesse du média à utiliser à la richesse du message
à transmettre. Il suffira d’un média pauvre pour des problèmes qui relèvent de l’incertitude (par
exemple pour fixer l’heure d’une réunion) et on choisira des médias riches pour des questions
jugées plus ambiguës (pour discuter des arguments à présenter lors de la réunion).
Cette théorie de la richesse des médias a fait l’objet de vérifications, mais les tentatives
pour l’appliquer à de nouveaux médias tels que la messagerie électronique n’ont pas confirmé
pleinement la théorie. Pour beaucoup de critiques, le défaut est de considérer la richesse comme
une propriété intrinsèque du média, alors qu’elle est aussi dépendante des acteurs concernés
(réputation, croyances, comportements culturels...) et du contexte d’utilisation (ce que disent
les autres à propos des TIC, ce que font les autres avec les TIC... : par le canal d’un simple
texto ou d’un tweet, on peut en fait faire passer beaucoup d’ambiguïté, cf. plus bas la notion
d’inférence).
C’est pourquoi certains auteurs ont proposé une théorie élargie, ou théorie de l’expansion du
canal (Carlson et Zmud, 1992). Dans ce nouveau modèle, la richesse est moins vue comme une
caractéristique intrinsèque du média et plus comme la perception d’un utilisateur, fondée à la fois
sur son expérience et sa familiarité avec le média, sur ses connaissances relatives au sujet abordé et
sur son expérience de communication avec les coparticipants. Les utilisateurs peuvent en effet
atteindre une richesse de communication supérieure à celle autorisée par la richesse nominale du
média, grâce à leur apprentissage et leurs expériences dans trois domaines : d’abord l’utilisation du
média, ensuite la communication répétée avec les mêmes participants et enfin les sujets abordés
dans l’échange. Cette théorie expliquant le choix des médias, plus riche que la théorie originelle, a
fait l’objet de vérifications partielles (Marciniak et Rowe, 1999).
132 S YSTÈMES D ’ INFORMATION ET MANAGEMENT

1.2 Communiquer, c’est échanger :

le modèle de l’échange
Nous appelons théorie standard étendue de la communication celle qui, au-delà de la trans-
mission, considère la communication comme étant avant tout un problème de rétroaction. Le
concept de feed-back est au fondement de la théorie cybernétique du contrôle (1.2.1) et de
l’analyse systémique de la communication (1.2.2). Cette importance donnée à l’échange justifie les
études théoriques et statistiques sur les réseaux sociaux, mais aussi les aspects pathologiques de la
surcharge informationnelle (1.2.3).

1.2.1 La théorie cybernétique de la communication : N. Wiener

Dans « la théorie cybernétique du contrôle » établie par Norbert Wiener (1950), la situation
de base correspond à un émetteur/récepteur qui reçoit des messages de feed-back d’un autre
émetteur/récepteur, l’essentiel de la communication reposant alors sur la rétroaction. N. Wiener,
ingénieur et mathématicien, a travaillé au départ sur le pointage automatique des canons anti-
aériens et sur la conception des automates ; il a appelé « cybernétique » la science des systèmes
commandés (du grec kubernetos, le « gouvernail », qui a donné « gouvernement », mais qui a
donné aujourd’hui « cybercafé », « cybercriminalité »... ce qui n’a plus grand-chose à voir). La
circulation de l’information nécessaire au contrôle doit former une boucle fermée permettant
d’évaluer les effets de ses actions et de s’adapter à une conduite future grâce aux performances
passées.
Figure 3. Le schéma de base du modèle de l’échange : le feed-back
Codage du Décodage Système de références
Système de références
message du message
ÉMETTEUR CANAL
RÉCEPTEUR
RÉCEPTEUR ÉMETTEUR

CANAL
FEED-BACK

..................................................................................................................................................................................

Dans les organisations l’analyse d’un système commandé (par exemple une gestion d’un
stock) décrit alors trois modes de régulation possibles, en mettant l’accent sur les relations
bouclées : la régulation par feed-back, la régulation par alerte et la régulation par antici-
pation (cf. chapitre 2). Le principe de la variété requise (Ashby, 1956) énonce que la
commande d’un système exige que les variables de commande du pilote permettent une
plus grande variété de comportements que celle des états du système commandé : il y
aurait perte de contrôle si la variété du système commandé dépassait celle du centre de
commande.
..................................................................................................................................................................................
 C HAPITRE 3. S YSTÈME D ’ INFORMATION ET COMMUNICATION 133

Bien adaptée à l’étude des automates, la cybernétique ne semble pas a priori une analyse
appropriée pour une organisation, où l’on ne communique pas uniquement pour commander.
Pourtant ce sont bien ces schémas, articulés autour du concept central de feed-back, qui permet-
tent une compréhension des communications nécessaires (et quelquefois insuffisantes) entre les
différents niveaux hiérarchiques (par le reporting et/ou la transparence) et entre les différents sous-
systèmes de l’entreprise (par l’intégration et/ou la différenciation).

1.2.2 L’analyse systémique de la communication : P. Watzlavick

L’école interdisciplinaire dite de Palo Alto (avec Paul Watzlavick, N. Wiener, G. Bateson...) a
montré l’importance centrale de la notion de feed-back (positif ou négatif) dans la communica-
tion, conçue ici comme un système d’échange (verbal, non verbal, affectif, social...) et non pas
comme une simple transmission. Dans une analyse systémique, ce qui importe, ce sont moins les
éléments eux-mêmes du système décrit que le tracé de la frontière que l’on choisit et les
relations bouclées que l’on définit entre ces éléments (pour Edgar Morin, « un système est
l’interrelation d’éléments constituant une entité »). C’est bien le concept de feed-back qui est ici
central.
P. Watzlavick (1979) développe alors une conception systémique de la communication :
– On ne peut pas ne pas communiquer : il n’y a pas de non-comportement et, qu’on le veuille
ou non (activité ou inactivité, parole ou silence, regards), tout comportement a valeur de message ;
communication et comportement sont quasiment synonymes.
– Les boucles de feed-back régulent les systèmes interpersonnels : notre comportement
affecte celui de l’autre et est affecté par lui. Une rétroaction négative « calme le jeu » et assure
le maintien de relations stables, une rétroaction positive conduit à « l’escalade », à la perte
d’équilibre et au changement (la schizophrénie d’un individu apparaît quand la communication
lui devient absurde et intenable, mais l’étude des familles montre que l’existence du malade
schizophrène est aussi essentielle à une forme de stabilité du système familial).
– Il y a deux grandes catégories de signaux : les signaux de forme digitale (définis par des
conventions syntaxiques du langage entre signifié et signifiant : jour, day, tag, dia) et les signaux de
forme analogique (définis par des conventions sémantiques appropriées à la relation : le sourire de
bienvenue, la mimique de dégoût...).
– On ne peut pas isoler une forme de langage de l’autre, mais on émet et reçoit globale-
ment un comportement : c’est l’ensemble qui donne du sens, la communication est « multi-
canal ». Un message sous son aspect « indice » transmet une information (le contenu) et sous
son aspect « ordre » il désigne la manière dont on doit entendre le message (la relation entre
les partenaires).
– Le sens peut être paradoxal ou contradictoire, comme dans la double contrainte (« Soyez
autonomes ! Soyez spontanés ! » : le message est une injonction, mais il faut désobéir pour lui obéir)
ou dans la violence conjugale (« Je te bats parce que je t’aime ! »).
– Le rôle de la métacommunication est alors de pouvoir parler du sens donné aux signes
ambigus qui sont échangés. Quand une communication devient « pathologique », un changement à
l’intérieur du système ne résout rien (changement d’ordre 1), il faudrait savoir changer de registre,
changer les frontières du système d’échange que l’on avait établi (changement d’ordre 2) en tentant
de « communiquer sur la communication ».
134 S YSTÈMES D ’ INFORMATION ET MANAGEMENT

1.2.3 Le modèle de l’échange dans la communication organisationnelle

1. L’analyse des liens faibles dans les réseaux

L’analyse des réseaux sociaux s’intéresse aux échanges en étudiant le tissu relationnel des
individus et leur capital social.
Dans l’approche par « la force des liens faibles », Granovetter (1983) considère que seuls les
liens faibles permettent de relier des groupes différents pour permettre d’accéder à des informa-
tions nouvelles. Les liens faibles dans un réseau sont caractérisés par une faible quantité d’inter-
actions dans le temps, une faible intensité émotionnelle, peu de confiance et peu de services
réciproques, mais ils permettent en revanche d’entrer en contact avec un plus grand nombre
d’individus (ce que promettent les réseaux sociaux numériques professionnels comme LinkedIn
ou Viadeo : étendre la connaissance de ses « liens faibles », en les rendant transparents, de manière à
pouvoir ensuite les mobiliser). Les liens forts (encastrements familiaux, ethniques, professionnels...)
permettent le transfert des connaissances tacites, privées ou sensibles, mais ils restent cloisonnés à
l’intérieur d’une même « clique ».
Dans l’approche par « les trous structuraux », Burt (1995) va plus loin en valorisant l’absence
de ponts entre les différents groupes relationnels qui forment un réseau : cette absence de liens
forts devient bénéfique dans les situations d’exploration pour faire émerger des connaissances
nouvelles, des idées nouvelles, des interprétations diverses. Car ce n’est pas le nombre de contacts
qui est important, mais le nombre de contacts non redondants. Le capital social représente alors
l’avantage créé par la richesse de ces trous structuraux au sein d’un réseau, qui doit être assez grand,
peu interconnecté et non hiérarchique.

2. L’analyse sociométrique des réseaux

L’approche « par les graphes » (ARS, analyse des réseaux sociaux, ou SNA, Social Network
Analysis) regroupe les analyses purement structurales héritières de la sociométrie, qui visent à
analyser une cartographie des relations, en partant des données quantitatives concernant les
échanges effectués par les participants d’un groupe ou d’une communauté en réseau (Mazzoni,
2006). Le comportement des acteurs est ici considéré en fonction de leur position ou de leur
rapport aux différentes structures relationnelles. On calcule par exemple la centralité d’un individu
(nombre de contacts), la longueur des chemins entre les sommets du graphe, le nombre de
chemins qui passent par un individu, on définit ainsi les grappes ou clusters... Dans l’analyse des
réseaux sociaux numériques, c’est aujourd’hui une méthode très importante pour exploiter les
données massives (big data) issues des navigations sur le Web ou le réseau téléphonique
(cf. chapitre 2, sur le big data).

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On peut, par exemple, voir les résultats de l’analyse par les graphes de son propre réseau
numérique : de son propre réseau « d’amis » si on utilise Facebook (avec l’outil WolframAlpha),
de ses propres déplacements si on utilise un téléphone Android (avec l’outil Location History),
de sa propre navigation si on utilise Firefox (avec Lightbeam) ou de ses propres messages si on
utilise Gmail (avec l’outil Immersion, du MIT) :
 C HAPITRE 3. S YSTÈME D ’ INFORMATION ET COMMUNICATION 135

Figure 4. Démonstration de l’outil Immersion du MIT

(https://immersion.media.mit.edu/demo)

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3. L’effet millefeuille : quand l’échange devient surcharge informationnelle

L’observation des comportements de communication des cadres et des employés conduit à la
conclusion que la multiplication des outils de communication (courrier électronique, Intranet,
visioconférence, réseaux sociaux numériques...) qui s’ajoutent aux médias traditionnels (face-à-
face, réunion, téléphone...) provoque des situations de superposition dont les conséquences
peuvent être préjudiciables. Les auteurs de la théorie du millefeuille (Kalika, Boukef, Isaac, 2007)
ont, par enquêtes auprès de salariés et de dirigeants, invalidé l’hypothèse selon laquelle la généra-
lisation de la communication électronique allait s’accompagner d’une réduction du nombre de
réunions en coprésence. On n’observe pas de substitution entre les moyens de communication,
mais plutôt une superposition des genres de communication : c’est ce que l’on appelle un effet
millefeuille, chaque média de communication constituant une nouvelle couche qui se surajoute aux
précédentes.
Plusieurs raisons expliquent cet effet millefeuille : les rôles différents que jouent les médias de
communication, les routines organisationnelles, les résistances au changement, l’implication de la
direction... mais aussi le fait que les entreprises n’anticipent pas les conséquences de la mise en place
de nouveaux outils de communication (répondre au courrier électronique pendant les réunions,
rester connecté en rentrant du travail...).
178 S YSTÈMES D ’ INFORMATION ET MANAGEMENT
MINI-CAS
Quand les réseaux sociaux servent les entreprises...
Un entretien réalisé auprès d’une des responsables
d’une agence de relations publique française, spécia-
lisée dans les technologies de pointe, dresse un pano-
rama de ce que sont les réseaux sociaux numériques
et de la manière dont ils sont utilisés dans les entre-
prises.
Question : Quels sont les réseaux sociaux dont vous
vous servez ?
Réponse : Facebook, relativement récemment, et puis
LinkedIn et Viadeo assez énergiquement pour rester
en contact avec des relations de travail qui ont des
habitudes à travers ces réseaux-là et pour qui cela
paraît moins intrusif que des courriels.
Q. : Qu’est-ce que cela vous apporte en général d’être
sur les réseaux sociaux ?
R. : Au début, il y a eu toute une partie de curiosité
parce que l’on ne peut pas s’empêcher de regarder si
ses contacts y sont. Quand on a plusieurs vies profes-
sionnelles, c’est rigolo d’aller chercher ses anciens
contacts et je trouve que cela colle assez bien au
système. C’est comme une acceptation parce que
dès qu’on est dessus, on accepte de se faire contacter
parce que c’est la règle du jeu. Cela m’a apporté pas
mal de choses... J’ai renoué professionnellement avec
des gens depuis mon école de commerce ou
d’anciens boulots. J’ai bossé 4 ans à Londres et j’ai
retrouvé tous mes collègues de Londres et on a
toujours de grandes synergies de travail. Ça, c’est
super. D’un point de vue personnel, c’est vrai que
cela ne m’a pas apporté grand-chose. C’est rigolo
d’être sur Facebook et de voir les photos des gens.
Il y a quelques amis vraiment très lointains, genre des
Japonais et des Américains, et c’est vrai que je ne leur
ferais pas souvent coucou si on n’était pas sur Face-
book. Pour moi, cela ne va pas remplacer un coup
de fil ni un e-mail ; maintenant, c’est un truc en plus. Il
y en a pour qui c’est moins intrusif aussi d’envoyer un
petit mot effectivement.
D'après
Alya MLAÏKI
Q. : Justement, comment gérez-vous les différents
outils de communication ?
R. : Très concrètement, dans mon agence, si j’ai envie de
contacter des dirigeants de start-up dans le secteur du
recyclage de la téléphonie que je ne connais ni d’Ève ni
d’Adam, si je leur écris un e-mail (déjà, il faut trouver
leurs adresses), je ne suis pas sûre qu’ils me répondent.
En revanche, à travers Viadeo, j’ai eu des réponses
extrêmement positives. Ce sont des messages un peu
personnalisés, je connais leur industrie, je les aborde
directement : « j’aimerais vous rencontrer pour discuter
de votre communication, pour telle ou telle raison... »
et eux peuvent tout de suite voir à qui ils ont affaire. Ils
regardent mon réseau. Je pense que ça leur permet tout
de suite d’évaluer en un clin d’œil la personnalité du
contact qu’ils ont en face d’eux et donc pour moi, ça
me sert. Concrètement, c’est comme une carte de visite
étendue. Ils voient mon réseau, ils voient que je ne
travaille que dans la technologie, que je suis très impli-
quée dans le développement durable, donc je n’ai pas à
faire toute cette introduction que je n’aurais pas pu faire
au téléphone ni par e-mail.
Q. : Est-ce que vous avez eu des contacts, des oppor-
tunités d’affaires via les réseaux sociaux ? Est-ce que
cela a abouti ?
R. : Oui. J’ai fait du commercial dans mon travail plusieurs
années et ça a facilité, je trouve. Parce que concrète-
ment sinon, c’est un e-mail ; les courriers, ça fait bien
longtemps que je n’en fais plus, mais un e-mail ou un
coup de fil... notamment un coup de fil, c’est extrême-
ment intrusif ; je ne le fais absolument plus. Personnelle-
ment, moi ça m’embête quand on me passe un coup de
fil comme ça pour me parler d’un truc non sollicité. Je
n’aime pas, donc je ne fais pas. Un e-mail, il faut bien
choisir son moment. Je trouve que l’introduction est
tellement plus facile et puis j’ai l’impression que c’est
bien accepté. Il faut vraiment choisir ses contacts. On
est aussi un peu contraint en termes de caractères
quand c’est pour une demande de mise en relation.
 C HAPITRE 3. S YSTÈME D ’ INFORMATION
Cela permet d’être plus pertinent, plus direct. J’aime bien
le ton. Je pense que c’est encore un atout. Et comme on
ne peut pas spammer, c’est une chose à travers laquelle
il y a une meilleure réceptivité. Oui, j’ai déjà eu des
opportunités de business et des réflexions de gens qui
m’ont dit que c’était pertinent, agréable.
Q. : Est-ce qu’avec les réseaux sociaux vous avez
l’impression d’avoir plus d’informations à gérer ?
R. : Si, si... Nous sommes dans un monde de 350 e-mails
par jour de toute façon et on a encore 4 écrans ouverts
avec des réseaux sociaux en permanence. Oui, on est de
toute façon dans un contexte de bombardement
d’informations, donc il faut être plus sélectif. Moi, ce
qui m’embête le plus aujourd’hui, c’est les e-mails non
sollicités, les newsletters, auxquelles je suis obligée d’être
inscrite parce que, de par mon boulot, je dois être
inscrite à 20 newsletters et tous les jours, je ne les lis
même plus... Pour moi, ce n’est plus du sélectif alors que
les réseaux sociaux, c’est du sélectif. Oui, c’est plus
d’informations mais en même temps c’est de l’informa-
tion que j’ai choisie et que je vais rechercher.
Q. : Est-ce que dans votre entreprise vous utilisez les
réseaux sociaux entre vous ?
R. : Oui, on l’utilise entre nous. C’est une agence de
relations publiques, on travaille beaucoup avec les jour-
nalistes, les influenceurs, les blogueurs influents, des
analystes du secteur..., qui sont eux-mêmes beaucoup
sur les réseaux sociaux. Donc, soit on les a identifiés
sur tel ou tel réseau, et on met nos news profes-
sionnelles sur les réseaux sociaux. Par exemple, mes
collègues animent personnellement ou pas les pages
Facebook de leurs clients. On lance des événements
sur les réseaux sociaux. On s’en sert pour recruter. Les
journalistes sont aussi assez adeptes parce que cela leur
permet de sélectionner. Eux, choisissent de vous
accepter comme contact ou pas. Donc quand vous
êtes en contact, c’est une approche privilégiée pour un
journaliste. Cela génère aussi moins de spams et il regar-
dera les réseaux sociaux en priorité avant ses courriels.
Cela est vrai, on l’a testé et on en a discuté avec eux.
C’est vraiment un moyen sélectif pour eux d’avoir des
informations. Évidemment, entre collègues, on est tous
vaguement amis les uns avec les autres et on s’en sert
pour le travail.
ET COMMUNICATION 179
Q. : Est-ce que vous êtes sur des groupes ou des hubs
sur les réseaux sociaux ?
R. : Alors cela, c’est super utile ! Je suis inscrite à des
groupes – de par ma profession – j’ai choisi de faire
partie des groupes : tendance High Tech, Télécom, rela-
tions publiques, relations presses et développement
durable, sur Viadeo et LinkedIn. Là, récemment, par
l’un des groupes, j’ai vu un auteur qui avait publié il y a
quelques mois un gros bouquin sur les réseaux sociaux.
Je l’ai abordé à travers les réseaux sociaux et je lui ai
demandé de venir témoigner dans le cadre d’un événe-
ment qu’on organisait sur les réseaux sociaux et il m’a dit
oui. C’est des contacts que je n’aurais pas pu avoir
autrement. Là, c’est vraiment très direct et encore très
bien accepté. Les groupes permettent aussi de mieux
faire parler de ma société – si moi, je fais un commen-
taire, parce qu’en tant qu’agence, on a une légitimité. Si,
par exemple, une question est posée par quelqu’un, je
réponds en portant un regard un petit peu nouveau et
vraiment aigu sur la question... je n’ai même pas à signer.
Si quelqu’un trouve que c’est intelligent, il va venir voir
mon profil, il va venir voir mon agence et il va me
contacter. On a des gens qui viennent à travers les
réseaux sociaux. Je pense que c’est important même
vis-à-vis de notre concurrence d’être actif et de
s’exprimer à travers ces groupes, c’est une question
d’image et moi, j’encourage nos consultants à le faire
et moi, je le fais.
Q. : Lorsque vous êtes sur Viadeo et LinkedIn, vous
vous exprimez au nom de l’agence et sur Facebook
vous vous exprimez en votre nom ou au nom de
l’agence ?
R. : Les deux, je trouve que c’est très perméable les
deux. Parce que sur Facebook, le hasard a fait que je
me suis mise comme amie des journalistes aussi, des
personnalités du développement durable ou High
Tech, etc. Du coup j’hésite parfois à utiliser Facebook
pour mettre un petit mot du genre « Il neige, je rentre à
vélo, ça m’embête. » J’hésite parce que le mix que j’ai me
fait hésiter. Donc, je pense que je ne m’attarde plus sur
Facebook maintenant. Tandis que sur LinkedIn et Viadeo
c’est très clair, c’est professionnel. Si je fais un commen-
taire de l’actualité, ce sera avec un ton plus sérieux. La
frontière entre moi perso et moi boulot, elle n’existe
plus vraiment. C’est assez difficile.
180 S YSTÈMES D ’ INFORMATION ET MANAGEMENT

Q. : Quels éléments vous voudriez rajouter par
rapport aux réseaux sociaux utilisés dans un contexte
professionnel ?
R. : Je trouve ça intéressant, mais cela demande un temps
considérable mais en fait gagner aussi je pense. Je n’ai
jamais vu autant la notion de réseau concrètement que
là. Donc, on se dit combien de gens on connaît dans sa
vie, ne serait-ce maintenant qu’avec les études ? Quand
on imagine dans une promo l’addition de tous les
réseaux et comment on pourrait toucher un contact
qu’on aurait vraiment envie d’approcher dans une
société qu’on ne se verrait même pas sinon. Là c’est
du concret. On peut vraiment toucher du doigt ces
personnes. C’est permis, c’est accepté et je trouve que
c’est une richesse !

QUESTIONS
1. Quelles sont les deux principales dimensions qui caractérisent les réseaux sociaux ? Illustrer par
des exemples tirés du cas.
2. Quelles sont les utilisations possibles des réseaux sociaux dans le contexte professionnel ?
Identifier celles développées dans le cas et proposer celles qui vous semblent pertinentes.
3. Quel serait le principal apport des réseaux sociaux par rapport au courrier électronique ? Que
peut-on dire à propos de l’effet millefeuille ?
SYSTÈMES D’INFORMATION
ET MANAGEMENT
7e É D I T I O N
Ce manuel de référence propose une analyse complète
des systèmes d’information et permet de résoudre les
principaux problèmes liés à l’usage des technologies de
l’information. À l’heure du cloud computing, de l’explo-
sion des réseaux sociaux, de la croissance du commerce
en ligne et des applications mobiles, cette 7e édition se
situe dans une perspective résolument managériale.
Véritable classique du domaine, ce manuel complet est conçu pour pré-
parer des responsables à la gestion des systèmes d’information.
Sommaire
Chapitre 1. La notion de système d’information
Chapitre 2. SI et décision
Chapitre 3. SI et communication
Chapitre 4. SI et management des connaissances
Chapitre 5. Le management stratégique des SI
Chapitre 6. L’animation des SI
Chapitre 7. Conception, contrôle et audit des SI
En complément
Des études de cas
Une bibliographie détaillée par chapitre
Le site de référence sur les SI : www.sietmanagement.fr
avec des ressources numériques à télécharger
Public
Étudiants en systèmes d’information
Élèves des grandes écoles
Managers et cadres dirigeants
ISBN : 978-2-311-01235-4
Robert Reix (1934-2006) était professeur
émérite de l’université de Montpellier. Il a
fortement influencé le management des
systèmes d’information, notamment en
faisant partie des membres fondateurs de
l’AIM (Association Information et Manage-
ment) et de la revue Systèmes d’informa-
tion et management. Ce manuel, dont la
première édition est parue en 1995, fut
son principal ouvrage.
La septième édition a été mise à jour par
Bernard Fallery, Michel Kalika et Frantz Rowe.
Bernard Fallery est professeur émérite de
l’université de Montpellier. Il est auteur ou
coauteur d’une cinquantaine de commu-
nications et d’une vingtaine d’articles et
de chapitres d’ouvrages qui portent sur
l’appropriation des technologies de l’infor-
mation et de la communication.
Michel Kalika est professeur de straté-
gie à l’IAE LYON, université Jean-Moulin,
et conseiller scientifique du Business
Science Institute qui développe un Execu-
tive Doctorate in Business Administration
(DBA) au plan international. Il est l’auteur
de « la théorie du millefeuille » et travaille
sur la surcharge informationnelle.
Frantz Rowe est professeur de gestion à
l’université de Nantes (IEMN-IAE). Ancien
président de l’AIM, il est cofondateur de la
revue Systèmes d’information et manage-
ment, co-éditeur de l’European Journal of
Information Systems et fellow de l’Asso-
ciation for Information Systems.
Avec les contributions de M. Bia Figueiredo,
L. Castro Gonçalves, F. Deltour,
C. Élie-Dit-Cosaque, P. Leconte,
illustration de couverture : © vege / Fotolia.
V. Michaux, A. Mlaïki, G. Mourmant,
A. Mourrain, J. Pallud.
www. .fr