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V
 
STRATÉGIE DE GESTION DES CONNAISSANCES ET PLAN
D'ACTION
 

Stratégie de gestion des connaissances

 
1 VISION           

 
1. Le Fonds pour l'adaptation (le Fonds) vise à être une institution clé qui génère, gère
et partage des connaissances en matière d'adaptation et de financement climatique, et
facilite l'accès et l'utilisation de ces connaissances par d'autres parties prenantes.                  
 
2. L' objectif de la stratégie de gestion des connaissances est d' aider à améliorer les
connaissances des pays bénéficiaires pour réduire la vulnérabilité et augmenter la
capacité d'adaptation, en particulier des communautés les plus vulnérables.                  
 
 
2 OBJECTIFS           

 
 Pour avoir la connaissance
des infrastructures et opérationnelles cadre de connaissances
de gestion en lieu.
 Être un facilitateur de connaissances clé avec des processus
en place pour promouvoir la collaboration avec les principales
parties prenantes via des mécanismes de collaboration en personne
et virtuels d'une manière conviviale .
 Disposer de mécanismes permettant au Fonds d'extraire,
d'analyser, d'apprendre et de partager des enseignements des
projets et programmes qu'il finance, contribuant ainsi à
l'amélioration de la conception et de l'efficacité des projets
et programmes d'adaptation .
 Pour avoir des systèmes et des processus en place pour
le partage des propres données, informations et connaissances du
Fonds pour réduire la vulnérabilité et accroître adaptative
la capacité des les développement des pays, ce qui contribue en fin
 de compte à la position adaptation au changement climatique
en tant que mondiale priorité.
 Permettre aux pays et aux institutions disposant d'outils et de
stratégies de gestion des connaissances de promouvoir la capture
et le partage des connaissances sur les questions d'adaptation et
de financement climatique .
 Influencer l'espace d'adaptation et de changement climatique
à travers les connaissances capturées, partagées et transférées.
 Améliorer la transparence du Fonds grâce à la génération et
au partage des connaissances et des enseignements tirés de
ses processus clés .
 
 
3 VALEUR DE LA GESTION DES
CONNAISSANCES           

 
3. La mise en œuvre et le suivi d' une stratégie de gestion
des connaissances nécessitent des ressources, à la fois financières et humaines . Les
mesures continues des réalisations du Fonds en matière de gestion des connaissances
montreront que consacrer du temps et des ressources à la gestion des connaissances
vaut l'investissement. Le programme de gestion des connaissances du Fonds doit être
suivi et évalué sur la base de deux critères :                  
 
 
Efficacité
 
 Capitaliser sur les leçons apprises pour minimiser
les erreurs et les doublons dans la conception de nouveaux projets,
et optimiser les procédures opérationnelles du Fonds
 Accroître l'efficacité des actions de terrain en s'appuyant sur
les enseignements tirés de la mise en œuvre de projets
d' adaptation concrets
 Réduire la perte de connaissances une fois qu'un membre du
Conseil d'administration ou un membre du personnel du secrétariat
quitte son poste
 Réduire nouveau membre du personnel / conseil sur
l' embarquement du temps
 Améliorer la coordination des donateurs
 Fournir des informations faciles à récupérer pour les clients du
Fonds et les autres parties prenantes
 Générer et partager des connaissances qui contribueraient à
accroître l'efficacité des instruments et outils plus larges de
financement climatique actuellement déployés.
 
Efficacité
 
 Accroître la capacité des projets à résoudre les problèmes
d' adaptation
 Augmenter le nombre d' entités nationales de mise en œuvre
accréditées avec succès
 Accroître la satisfaction des bénéficiaires quant à leur
engagement sur les questions liées au Fonds
 Générer de nouvelles connaissances et ensembles de
données qui sont précieux pour la communauté de l'adaptation, par
exemple comme base pour de nouvelles approches
 Accroître l'impact des activités d'adaptation au changement
climatique au sol niveau
 
Public cible
 

4. Les parties prenantes concernées par le Fonds comprennent :                  

 
 Société civile, communautés et individus liés à
des projets individuels
 Les membres du Conseil du Fonds pour l'adaptation, le
secrétariat et l' Administrateur
 Experts, universités, groupes de réflexion
et entreprises privées
 Institutions qui peuvent souhaiter poursuivre l'accréditation,
entités déjà accréditées qui peuvent aider à partager les meilleures
pratiques, expériences et connaissances déjà apprises
 Représentants des gouvernements bénéficiaires et
contributeurs
 Autres fonds climat et environnement
 

 
5. Le public cible comprend également les médias et le grand public afin de promouvoir
une sensibilisation et une compréhension accrues de l'importance de l'adaptation et du
changement climatique.                  
 
 
4 CADRE DE GESTION DES
CONNAISSANCES           

 
6. La gestion des connaissances peut être un différenciateur clé dans les organisations
du secteur public. Les connaissances peuvent et doivent être capturées jusqu'au niveau
 d'abstraction le plus bas. La mesure des connaissances est une combinaison
d'améliorations qualitatives et quantitatives. Le présent cadre aidera à générer et à
partager des connaissances au profit de toutes les parties prenantes du Fonds, y
compris, au niveau interne, au secrétariat et au Conseil. Le Fonds peut réaliser des
gains importants, notamment en transférant les apprentissages d'un pays à un autre
pour améliorer les processus, en capitalisant sur les principaux enseignements tirés de
ses modalités et mécanismes de financement novateurs, en réduisant le temps de
montée en charge des nouvelles recrues, en réduisant le temps passé à rechercher des
informations, pour n'en nommer que quelques - uns.                  
 
7. Les composantes stratégiques sont présentées dans les grandes rubriques
suivantes :                  
 
I. Capturer et transférer les connaissances liées au concept d'adaptation,
d'accréditation, d'accès direct et de monétisation de la réduction certifiée des
émissions .            
II. Favoriser un partage plus large des connaissances avec les pays et toutes les
parties prenantes du changement climatique, y compris les OSC, les
gouvernements, d'autres fonds, les instituts de recherche, entre autres.           
III. Doter le Fonds d'une infrastructure et d'un système de partage des connaissances
et d'apprentissage plus favorables           
IV. Promouvoir une culture favorable au partage des connaissances et à l'apprentissage
au sein du Fonds            
 
Capturer et transférer les connaissances liées à l'adaptation,
l'accréditation, l'accès direct et la monétisation de la réduction certifiée des
émissions
 
8. Le Fonds pour l'adaptation est l'un des fonds avec le plus grand portefeuille de projets
d'adaptation concrets en cours de mise en œuvre et, à ce titre, a le potentiel de jouer un
rôle central dans les efforts de partage et d' amélioration des connaissances sur
l' adaptation sous ses différents aspects, y compris son raisonnement, ses approches et
mesures théoriques et techniques dans les secteurs concernés, ainsi que les modalités
de coordination mises en place par les pays afin de traiter les problèmes d' adaptation
identifiés .                  
 
9. Les entités accréditées du Fonds pour l'adaptation ont clairement indiqué que
le processus d' accréditation approfondi les a aidées à identifier
les lacunes qui n'étaient pas évidentes pour l' entité au préalable. Le processus a
représenté une occasion importante de renforcer les capacités institutionnelles en
améliorant les bonnes pratiques au sein des politiques et procédures de l'entité. Cela a
également amélioré la capacité de montrer la capacité institutionnelle ainsi que
la gestion interne des connaissances .                  
 
10. L'accès direct est un avantage stratégique clé pour le Fonds pour
l'adaptation. Capturer l'expérience du Fonds sera permettra au Fonds de vitrine et
le transfert des connaissances à tous de ses parties prenantes autour
de la Direct accès modalité, y compris l' accréditation des nationaux d' exécution
des entités, le processus d'identification, la sélection et le développement de projets au
niveau national, la mise en œuvre projets à travers cette modalité et les enseignements
tirés pour leur réplication et leur mise à l'échelle. Il s'agit d'un élément clé pour créer les
 bases d'un programme de gestion des connaissances solide basé sur les principes
d'appropriation nationale, de transparence, de collaboration et de pertinence.               
 

 
 
11. Depuis la mise en place de la monétisation des URCE, le Fonds a généré 196
millions USD grâce aux ventes
d' URCE . Dans le cadre du du financement Mécanisme de la Paris Accord du Fonds pe
ut capturer et le transfert
des connaissances comme il a la plus précieuse expérience dans la monétisation
de carbone des crédits pour le financement climatique adaptation.               
 
Favoriser un partage plus large des connaissances avec les parties
prenantes
 
Mise en œuvre de projets d'adaptation
 

12. Il existe une opportunité claire d' apprendre des partenaires et
des institutions pour capturer et transférer les connaissances clés du projet. Certains
types d'actifs de connaissances comprennent les leçons apprises, les connaissances
techniques, les connaissances administratives et institutionnelles . Le Fonds doit
d' abord établir les principaux types d' actifs de
connaissances qu'il souhaite à avoir capturé et partagé. Ensuite, le Fonds doit établir un 
processus clair concernant le moment où ces connaissances doivent être capturées et
qui capturera ces connaissances. Il existe plusieurs lacunes dans les connaissances
que les pays devraient identifier dès les premières étapes de la mise en œuvre du projet
quant aux informations, données et enseignements clés qui les aideront à accroître
l'impact du projet.               
 
Transférer et partager les connaissances sur les questions d'adaptation
 

Activités de connaissance
 
13. Une fois que les connaissances sont saisies et que les processus sont établis, ces
connaissances doivent ensuite être
partagées. Régionaux événements et connaissances
des activités devraient être menées sur une régulière base. Les activités pourraient
inclure des webinaires, des ateliers, des conférences virtuelles et des produits (c'est-à-
dire des vidéos, des visites sur le terrain/des photos de projets, des jeux éducatifs
interactifs, des études de cas, des bibliothèques d'informations en ligne sur des
événements, des études sur le terrain, des évaluations de projets et des conférences,
des rapports de voyage et un leadership éclairé/sur le terrain blogs d'expérience des
entités de mise en œuvre et/ou du personnel du secrétariat) pour soutenir :               
 
 Transfert de connaissances sur la façon de générer,
d' analyser et de partager des données, des informations et
des connaissances
 Sensibiliser les différents publics aux enjeux de l’adaptation
 
Des partenariats pour transférer et partager les connaissances
 
14. Ceux - ci sont développés avec les organisations de la société civile, les institutions
multilatérales, d' autres fonds et réseaux qui sont également génèrent
des connaissances des activités sur une régulière base. Ces partenariats visent à
améliorer l'apprentissage et le partage des connaissances sur les questions/sujets
d' adaptation .               
 
Fournir des conseils aux pays sur les activités de GC
 

15. Le secrétariat du Conseil du Fonds pour l'adaptation est dans une position unique
pour apporter un soutien aux pays bénéficiaires afin de leur permettre de mener à bien
leurs activités de gestion des connaissances, notamment par le biais du programme de
préparation au financement climatique. Pour ce faire, voici les étapes proposées
à entreprendre :               
 
Boîte à outils KM pour les projets : optimisez la boîte à outils KM qui existe aujourd'hui
pour améliorer la collaboration et promouvoir davantage la capture KM sur les projets.
Atelier sur la stratégie de KM : Déploiement de la stratégie de KM lors d'ateliers de
préparation
 

 
Pages Web du projet : fournir des conseils grâce au développement collaboratif des
pages Web spécifiques au projet et promouvoir la diffusion de ces informations parmi
les bénéficiaires, les partenaires et les autres institutions travaillant sur l'adaptation.
 
Doter le Fonds d'une infrastructure et d'un système de partage des
connaissances et d'apprentissage plus favorables
 
16. Le Fonds pourrait établir une infrastructure et des processus
de soutien pour atteindre ses objectifs de gestion des connaissances. Les domaines
clés pourraient inclure un portail de KM technologique solide, des outils de gestion des
connaissances spécifiques pour la collaboration et une gestion saine de
l' information grâce à des améliorations des personnes, de la technologie et des
processus, ainsi que des opportunités plus immédiates et moins gourmandes en
ressources telles que des groupes Facebook privés pour que les NIE partagent
ouvertement le meilleur pratiques et leçons apprises.               
 
17. Une plate-forme KM de premier ordre devrait inclure des fonctions de système de
gestion de contenu telles que le contrôle de version, les flux de travail, les notifications,
l'archivage, la gestion des enregistrements et des capacités de recherche robustes. Le
volet collaboration permettra l'édition, la gestion des révisions, les formulaires de
discussion, les communautés de pratique conçues pour permettre
le travail collaboratif .               
 
18. Le Fonds dispose actuellement de plusieurs plates-formes de connaissances, à
savoir le site Web du Fonds d'adaptation 5 , le site Web Climate Finance Ready  , la 6 

plate-forme Financial Intermediary Funds (FIF) et le système

en ligne Accreditation Workflow . Il est une occasion d' optimiser ces outils et identifier
les synergies entre eux. Il y a un niveau de temps et de ressources qui doit être alloué à
 une saine gestion de l'information, d'où la nécessité d'optimiser les outils et la
technologie actuellement en place.               
 
19. Le site Web du Fonds d' adaptation , qui est une interface bien établie , et le site
Web Climate Finance Ready devraient servir de principales plateformes d'engagement
des connaissances. D'autres outils de gestion des connaissances peuvent être
explorés, tels que Collaboration 4 Development, qui est une plate-forme de collaboration
sociale pour le partage des connaissances gérée par la Banque mondiale, et qui intègre
également une gestion de contenu. Certaines améliorations immédiates
pourraient inclure :               
 
 Améliorer la possibilité de partager le contenu le plus critique
sur les médias sociaux, par exemple les pages de projet, les
communiqués de presse et les annonces ;
 Piloter une communauté de pratique pour les ENI, qui pourrait
ensuite être élargie à toutes les parties prenantes du Fonds pour
l'adaptation ;
 Améliorer la collaboration sociale et les possibilités de
réseautage sur le site Web Climate Finance Ready.
 

 
 
 
 
 
5 
http://www.adaptation-fund.org
 
6 
http://climatefinanceready.org/
 

 
Promouvoir une culture favorable au partage des connaissances et à
l'apprentissage au sein du Fonds
 
Collecter, organiser et analyser les données, informations et connaissances du
projet/programme
 

20. Secrétariat du Conseil du Fonds pour l' adaptation jouera un rôle clé dans la collecte
continue les informations générées au niveau du projet, l' organisation de cette
information et l' analyse des enseignements
tirés à un portefeuille niveau. Pour faciliter la recherche, les informations recueillies sero
nt être organisées autour des thèmes clés, identifiés par le Conseil comme les thèmes
d'apprentissage du Fonds.               
 
21. Pour ce faire, les étapes et options suivantes seront envisagées :               
 
Apprentissage thématique : identification des thèmes d'apprentissage du Fonds à
inclure dans le cadre du système de marquage dans les missions de suivi du
portefeuille et les rapports de performance des projets (PPR), les revues à mi-parcours
ou les évaluations à mi-parcours (MTR/MTE) et les évaluations finales (FE), y compris
 les rapports d'achèvement de projet pour les activités de subvention dans le cadre du
programme de préparation. Analyser les données et les expériences des projets (y
compris l'analyse des PPR, MTE, FE) pour mettre en évidence les leçons apprises sur
chacun des principaux thèmes d'apprentissage et faciliter leur diffusion.
 
Points saillants du projet : Le secrétariat continuera à produire du matériel de
communication – fiches d'information, publications, histoires, vidéos, galeries de
photos. Le secrétariat devrait agir en tant que facilitateur des connaissances
pour assurer pertinentes les parties prenantes sont partage
des connaissances qui est capturé au le projet de niveau. Des informations
supplémentaires pertinentes sur l'apprentissage peuvent également être ajoutées
aux pages Web existantes du projet de l'AF .
 
Publications : Le secrétariat commencera à produire au moins une publication par an
basée sur des sujets clés et les enseignements tirés des projets clés. Les sujets en
cours doivent inclure une évaluation du portefeuille de projets clés qui peut inclure des
programmes et des projets d'analyse comparative, des moyennes, des réussites, des
apprentissages et rendre le rapport annuel de performance plus visible pour promouvoir
les opportunités, les partenariats et d'autres domaines de connaissances clés.
 
Base de connaissances pour les projets AF : Optimiser le site Web pour disposer
d'un référentiel de connaissances sur les rétrospectives des projets et
les leçons apprises. Cette zone de la site va compléter les informations disponibles
dans la base de données de projet et sera construit idéalement en utilisant la même
plate - forme technique pour faciliter l' intégration.
 
22. Le secrétariat cherchera des fruits pratiques « à portée de main » pour améliorer les
plates-formes de gestion des connaissances actuelles du Fonds, par exemple en tirant
davantage parti du site Web du Fonds pour l'adaptation pour inclure des sections
d'apprentissage ou en ajoutant des composants de meilleures pratiques/leçons apprises
aux pages Web du projet et en créant une communauté de pratique par le biais des
canaux existants du Fonds tels que Facebook.               
 
 
5 RÉSULTATS ATTENDUS           

 
23. Certaines des mesures clés du succès seront des institutions plus habilitées,
capables de surmonter les goulots d'étranglement liés au processus d'accréditation et à
l'identification, l'élaboration et la mise en œuvre de projets d'adaptation. Les
enseignements tirés de la mise en œuvre de projets d'adaptation, y compris par l'accès
direct, peuvent être un avantage clé pour les pays pour apprendre et améliorer leurs
processus, notamment liés à un secteur ou à une région spécifique et avoir une solide
communauté de pratique où ils peuvent partager et transférer des connaissances.               
 

 
 
24. En interne, le Fonds disposera d'un site Web robuste qui est un référentiel de
connaissances avec des capacités de recherche permettant de réduire le temps de
 démarrage pour les nouvelles embauches, de gagner du temps lors de la recherche
d'informations ainsi qu'une plus grande réutilisation des informations
déjà existantes.               
 
 
6 FACTEURS HABILITANTS           

 
25. Le programme de gestion des connaissances nécessitera un leadership fort et un
point focal dédié à la gestion des connaissances. En outre, cela nécessitera des
partenariats solides avec les institutions, les entités de mise en œuvre et les
pays. Compte tenu des limites des ressources, il n'y a pas besoin d'un gestionnaire
de connaissances à temps plein à l' heure actuelle ; mais une forte focale
le point sera être essentiel pour un programme KM pour réussir et est construit à
l' échelle.               
 
26. Les pays bénéficiaires, par l'intermédiaire de leurs entités d'exécution ou
d'exécution, devront jouer un rôle actif dans le développement et le transfert des
connaissances. Certains domaines clés comprennent :               
 
 Compiler les données et générer les leçons apprises des
projets pendant la phase de mise en œuvre. Le secrétariat fournira
des modèles et une boîte à outils ainsi que des journées de
connaissances lors d'événements régionaux pour partager des
connaissances localisées au niveau régional ainsi que virtuellement
via des journées de connaissances et des webinaires.
 Le partage de cette informations avec les pertinentes parties
prenantes: 1) avec le secrétariat qui sera agir en tant que
dépositaire central et le moyeu, 2) les projets bénéficiaires et
d' autres acteurs locaux, nationaux et internationaux qui pourraient
bénéficier de cette information.
 À l'achèvement du projet, remettre les produits de
connaissance du projet aux successeurs/partenaires pour assurer
un impact à long terme sur les bénéficiaires et permettre aux autres
parties prenantes de s'approprier les connaissances
générées. L'information pourrait être hébergée sur le site Web du
Fonds qui servira de source centralisée d'information.
 Participer à des ateliers d'écriture organisés par le secrétariat
ou d'autres parties prenantes, présenter le cas échéant et créer
des vidéos de 2 à 4 minutes sur les meilleures pratiques et
l' apprentissage spécifiques à un sujet qui peuvent être
téléchargées sur les outils du Fonds pour l'adaptation .
 
27. Afin d'aider les pays à mener à bien ces tâches, sans surcharger les équipes de
projet avec des demandes de rapports, le secrétariat collectera des données et des
enseignements tirés à l'aide des mécanismes de rapport déjà en place (tels que les
rapports sur l'exécution des projets/programmes et les Rapport annuel de performance
de niveau -, plate-forme de fonds intermédiaires financiers). Le secrétariat fournira
également des outils qui peuvent aider les pays à partager leur expérience avec
les parties prenantes concernées.               
 
 28. Le secrétariat dispose actuellement d'une petite équipe et les membres ont plusieurs
responsabilités. Toute recommandation qui constitue une étape supplémentaire sera
difficile à mettre en œuvre. Les activités doivent être intégrées dans le flux de travail
actuel autant que possible.               
 
29. La connaissance de gestion est un voyage qui exige du temps,
le budget et un dédié mise au point. Un plan d'action lié à la gestion de l'information et à
la collaboration a été présenté dans la section suivante, en tenant compte des
opportunités et des limites du Fonds.               
 

 
 
 

Plan d'action de gestion des connaissances

1 OBJECTIF           

30. Le Fonds cherchera à améliorer la conception et l' efficacité des projets et

programmes d'adaptation en créant des mécanismes qui permettent il d' extraire,
d' analyser, d' apprendre et de partager les leçons des projets et programmes
qu'elle finance.               
 
31. Le Fonds sera également partager ses propres données, informations et connaissan
ces pour réduire la vulnérabilité et d' accroître la capacité d' adaptation des pays, ce
qui contribue en fin de compte à la position adaptation au changement climatique
en tant que mondiale priorité.               
 
 
 
 
 
2 PLAN
D' ACTION           

32. La culture est l'un des éléments les plus critiques dans la mise en œuvre de la
gestion des connaissances. Une culture KM idéale se caractérise par la confiance,
l'ouverture, le travail d'équipe, la collaboration, la prise de risques, la tolérance aux
erreurs, l'autonomie, le langage commun, le courage et le temps d' apprentissage.               
 
33. Le suivant l' action le plan a été élaboré à base sur essentiels
des mesures qui seraient être nécessaires pour mettre à jour et mettre
en œuvre une évolutive connaissances gestion stratégie à la Caisse. Il va fournir une          
     

 
cadre et outil de responsabilisation pour la pleine opérationnalisation de la stratégie de
gestion des connaissances du Fonds en fixant des objectifs et des priorités clairs (limités
dans le temps).

2.1.1 Action : Mettre à jour la stratégie de gestion des connaissances          

 
34. L' objectif principal de tout programme de gestion
des connaissances est de soutenir les objectifs commerciaux . La stratégie de gestion
des connaissances qui a été initialement approuvée en 2011 a été mise à jour en
fonction des besoins critiques de l'entreprise, des ressources et du budget. Cela devrait
 être revu tous les 24 mois pour s'assurer que la stratégie reste pertinente et évolue au
fur et à mesure que les besoins de l'organisation évoluent.               

2.1.2 Action : Élaborer un cadre

de connaissances          

 
 
 
 

État actuel Plan d'action Grille de priorité

 
 
 
 
 

Portail de KM de Élaborer le budget Tirer parti de

conception et l'allocation des l'informatique
ressources
 
 
 
 
 
 
 
2.1.3 Action : Mettre en place une équipe de gestion des connaissances          
 
35. Le secrétariat dispose d'un coordinateur KM. Le rôle du coordinateur sera de
défendre le programme et de travailler avec l'équipe de gestion et de s'assurer que les
initiatives de GC sont rendues visibles au secrétariat et à
l' extérieur. Le point focal doit s'assurer que le travail
de GC se concentre également sur les processus internes et les processus
de connaissance tout en travaillant avec les entités de mise en œuvre et les pays sur
les programmes et initiatives de connaissances .               
 
36. Chaque équipe au sein du secrétariat (examen du projet / programme , par exemple
et le suivi, l' accréditation,
 les communications) devrait avoir un KM Champion pour assurer croisée fonctionnelle c
ollaboration et aider à promouvoir l' engagement dans les différentes initiatives de GC
sur une base continue. Un groupe consultatif de KM doit être établi et les membres
peuvent être les champions de KM de chaque équipe.               
 
2.1.4 Action: Former une coalition de base de l' équipe          
 
37. Une équipe de base de champions du savoir sera essentielle pour faire évoluer le
programme. Cette équipe peut comprendre des membres clés des entités de mise en
œuvre ainsi que du personnel du secrétariat. Les membres de l'équipe doivent avoir un
bon mélange de connaissances commerciales, de compétences techniques et
de capital social .               
 

 
Ces membres devraient être en mesure d'influencer les communautés et de contribuer à
l'adoption des initiatives proposées, des initiatives de collaboration sociale et des
communautés de pratique.

2.1.5 Action : Établir les rôles et les responsabilités          

 
Rôles et responsabilités Engagement de ressources/Activités

Coordinateur KM : C'est un rôle Temps : 20 à 25 % par initiative/projet de KM et mise à

essentiel dans le programme KM. La
personne sera un évangéliste clé et
travaillera en étroite collaboration avec
les principaux membres et partenaires
de l'équipe de KM, les hauts dirigeants
et facilitera la conception et la mise en
œuvre des initiatives de KM.
Groupe consultatif de KM : Cette
équipe clé s'engagera et travaillera
avec les dirigeants et le personnel
pour fournir des conseils et des
conseils continus pour les efforts de
KM.
Personnel AFB et équipe de base
de la coalition : Une fois le
programme de GC en cours, tous les
membres doivent agir en tant que
travailleurs du savoir sur leurs
initiatives respectives. Un programme
incitatif est indiqué ci-dessous pour
inciter à la participation.
jour de KM, réunions.
Activités clés :
Coordination et gestion des activités d'apprentissage
du KM Communiquer et promouvoir les avantages du
KM Faciliter/coordonner la collecte d'histoires de
réussite du KM et promouvoir l'image de
l'organisation en tant que leader du KM dans son
domaine
Durée : 1 à 3 heures par mois la première année,
puis 1 à 3 heures par trimestre
Activités clés : Conseil, Brainstorming
Durée : Variable en fonction du projet
Activités clés : Contribuer, réviser et utiliser les
connaissances qui ont été créées

2.1.6 Action : Établir une base de connaissances holistique          

 
38. À l' heure
actuelle , il est pas centralisé, consultable référentiel au le secrétariat. La plateforme FI
F est une base de données complète pour tous les projets/programmes. Le site Web
Climate Finance Ready comprend des informations relatives à la préparation au
 financement climatique, y compris le processus d'accès direct, des informations
générées par le secrétariat ou par d'autres institutions, grâce au partenariat établi avec
le CDKN. Le site Web du Fonds pour l'adaptation contient également de nombreuses
informations. En tant que tel, la nécessité d'établir une nouvelle base de connaissances
en ligne reste à démontrer.               
 
Activités:
 Optimisez et développez davantage le site Web Climate
Finance Ready pour inclure la collaboration via un outil tel que
Collaboration 4 Development ou une plate-forme de collaboration
sociale .
 Évaluer et améliorer l'architecture de l'information pour
garantir que les plates-formes existantes peuvent former une
base de connaissances holistique favorisant à la fois le contenu
et la collaboration.
 Ajoutez des fonctionnalités de likes, de partage (dans le
cas du site Web d'AF) et de commentaires (pour la plateforme
Climate Finance Ready) et d'autres capacités clés pour
encourager une plus grande participation.
 
Certains sujets clés devraient inclure :
 
Apprentissage thématique : identification des thèmes d'apprentissage du Fonds à
inclure dans le système d'étiquetage des documents et rapports de projet. Analyser les
données et les expériences des projets pour mettre en évidence les leçons apprises sur
chacun des principaux thèmes d'apprentissage et faciliter leur diffusion.
 

 
Points forts du projet : Le secrétariat continuera de produire du matériel de
communication – fiches d'information, publications, vidéos, galeries de photos – qui
capture et diffuse les enseignements tirés du projet, à publier sur la page du projet du
site Web du Fonds.
Publications : Le secrétariat commencera à produire 1 publication par an sur les sujets
clés et les enseignements tirés des projets clés. Le secrétariat continuera de contribuer
à l'élaboration de publications pertinentes par des parties prenantes externes et
poursuivra ses missions de suivi de portefeuille (2 à 3 missions/an) pour visiter des
projets et en tirer des enseignements, à partager via des rapports, des vidéos, des
webinaires, des conférences, etc.
Connaissances de base pour les AF projets : La FIF plate
- forme et l' adaptation Fonds site permet pour
le projet lié documentation à être téléchargée. Le secrétariat doit être un filtre dans le pr
ocessus de téléchargement de la documentation. Cela permettrait au secrétariat
d'élaborer et de coordonner des efforts pour mener des évaluations et élaborer des
publications générées par des projets qui ne sont actuellement pas accessibles. Le site
Web du Fonds d'adaptation pourrait servir de référentiel de connaissances qui servirait
alors de système holistique et des publications supplémentaires peuvent également être
hébergées ici et présentées par tous les utilisateurs. L'information doit être rendue
consommable. Actuellement, il existe plusieurs feuilles de calcul Excel sur les pages de
projet du site Web du Fonds et il est difficile de trouver et d'exploiter les informations qui
peuvent exister. Ces informations devront être extraites et partagées, par exemple par le
biais d'infographies. Création d' une vidéo bibliothèque avec 2-
 5 min vidéos qui peuvent être envoyés dans par le projet
des équipes via smart téléphones pourraient également servir à être un moyen plus
rapide pour les gens de partager plus d' informations qui est consommable.
 
2.1.7 Action: Développer une taxonomie pour la gestion de l' information au
Secrétariat Niveau          
 
39. Au niveau du secrétariat , il existe un ancien lecteur partagé (« P » ), mais il n'y
a pas de processus ni de hiérarchisation en place pour la capture et l'archivage des
informations. Une taxonomie organisationnelle devrait être mis
au point pour le projet outil qui permettra
d' établir noyau contenu autour affaires sujets. Chaque équipe peut avoir leur propre
région mais dans l' évaluation de l'héritage actuel partagé d' entraînement , il a été
observé que
les documents ne pas ont une constante dénomination convention. Certaines bonnes pr
atiques liées à la dénomination des documents/fichiers existent et peuvent être
apprises .               
 
Activités:
 Organisez davantage le « P Drive » ou introduisez un
nouveau système de gestion de contenu, tel que Box.
 Regardez vers l'intérieur - établissez des tendances et
des termes communs qui sont utilisés par les équipes et créez
une norme pour réduire les variations.
 Évaluez le site Web et les résultats de la recherche interne
pour comprendre ce que les utilisateurs recherchent afin de
s'assurer que la recherche interne correspond aux besoins
des utilisateurs .
 Soyez cohérent avec le format, la syntaxe.
 Évitez les abréviations avec le nommage des fichiers .
 
2.1.8 Action : Cartographie des outils de connaissance          
 
40. Pour répondre au besoin d'une plate - forme harmonisée de collaboration et
de gestion des connaissances qui aidera à assurer le Fonds a mieux en classe
des outils pour promouvoir la connaissance de partage, il existe plusieurs
existants outils qui sont disponibles pour le Fonds et une détermination doit être faite sur
l' utilisation d' un plate-forme centralisée qui peut répondre aux besoins plus
larges .               
 
41. Parmi les technologies existantes, les outils suivants peuvent être explorés.               
 

 
 

Outil Usage
 Plateforme de développement
Collaboration 4 - La Banque
mondiale
Box.com
Il s'agit d'un outil existant utilisé par la Banque
mondiale basé sur Jive. Jive permet à la fois
la collaboration sociale, la localisation des
personnes, à la suite des événements et
des tendances, construit en
gamification aussi bien que interne et le partage
externe. Il s'agit d'une plate-forme de
collaboration sociale et intègre également une
gestion de contenu .
Le système de gestion de contenu est basé sur
des groupes et des communautés qui
permettront le partage de documents ; n'est
cependant pas un système holistique avec des
flux de travail robustes. Il peut cependant
s'intégrer à d'autres systèmes de gestion de
contenu et peut servir de système holistique
grâce à de telles intégrations. Étant donné qu'il
s'agit d'un système existant, l'outil est pris en
charge et le service informatique peut vous aider
en tant que
si le Fonds décidait d'adopter ce système.
Le secrétariat doit disposer d'un système de
gestion de contenu interne qui offre un accès
mobile, des flux de travail, un contrôle de version
et une recherche robuste. Box.com est utilisé par
certains membres du personnel et cela pourrait
devenir le système de gestion de contenu pour
l'équipe. Il s'agit d'une solution basée sur le
cloud qui est peu coûteuse compte tenu de la
taille de l'équipe et qui s'intégrera à Jive si vous
le souhaitez.
Box offres Box Sync qui se permettent de fichiers
hors ligne visible lorsque le personnel se déplace
et aussi les fichiers des disques durs
synchronise au système et peut permettre à
la fois le stockage d'entreprise et un dossier
personnel jusqu'à des disques durs.
De plus, Box propose Box Edit, un moyen
collaboratif de travailler collectivement sur le
contenu en temps réel, ainsi que la possibilité de
commenter le contenu et les documents.
Le contenu existant de l' ancien lecteur partagé
pourrait être copié dans Box, qui pourrait alors
être un système clé pouvant être utilisé par
l'équipe, en utilisant ses fonctionnalités
décrites ci - dessus.
 Action : Le secrétariat devrait envisager une adoption à l'échelle de l'organisation pour
utiliser Box en complément du P drive. Cela permettrait au secrétariat de mieux
organiser l'information et un outil tel que Collaboration 4 Development serait une plate-
forme externe et interne pour l'échange de connaissances.
 
2.1.9 Action : Adaptation, accréditation, modalité d'accès direct et capture
et transfert des connaissances sur la monétisation des URCE          
 
42. Le domaine de l'adaptation, le processus d'accréditation, la modalité d'accès direct
et la monétisation des URCE combinés sont des caractéristiques clés du Fonds. C'est
un avantage concurrentiel et un différenciateur clé dans l'architecture de la finance
climatique. Le Fonds a maintenant atteint une masse critique, plusieurs institutions
multilatérales régionales et nationales ayant achevé le processus d'accréditation et mis
en œuvre plus de cinquante projets et programmes sur le terrain. La capture et le
transfert des connaissances sur l'adaptation sont donc opportuns et doivent être
effectués de manière régulière, avec au moins un produit de connaissance par an, en
examinant des thèmes ou des approches spécifiques. Dans le cas de l'accès direct, cela
devrait être une initiative qui se répète tous les 18 à 24 mois alors que nous continuons
à tirer des leçons de la modalité. Des leçons du processus de ré-accréditation pourraient
également être recueillies, car les entités d'exécution qui ont été accréditées au début
de la mise en œuvre du Fonds ont maintenant atteint le point de demander une ré-
accréditation. Dans le cadre de l'Accord de Paris et du Mécanisme de développement
durable à mettre en place, le Fonds, en tant que seule institution ayant une expérience
démontrée dans la monétisation des recettes d'un mécanisme similaire convenu au
niveau international, à savoir le Mécanisme de développement propre, aura des
enseignements précieux à partager avec la communauté des négociations sur le
climat.               
 
Activités:
 Présenter les meilleures pratiques sur l'adaptation,
l'accréditation, l'accès direct et la monétisation des URCE intégrant
des sujets clés, notamment ce qu'est l'accès direct, le succès de la
modalité, les enseignements tirés, les défis, les obstacles,
l'innovation, du point de vue des pays (y compris les EI), les OSC,
le panel d'accréditation experts, le secrétariat du Conseil du Fonds
pour l'adaptation, entre autres. Les approches, techniques et
cadres de coordination innovants des projets d'adaptation seront
capturés par le biais d'études, d'analyses et de publications ciblées,
initiées par le secrétariat ou préparées en partenariat avec des
institutions spécialisées, notamment des universitaires, des
groupes de réflexion ou des ONG. Les leçons apprises sur ce ou
les trois autres domaines pourraient également être capturées via
des ateliers d'écriture coordonnés par le secrétariat qui
rassembleront les praticiens et le personnel de l'AF pour collaborer
et développer des résultats clés sur divers projets de l'AF.
 Publier des volumes sur l'adaptation, l'accréditation,
l'accès direct et les expériences de monétisation des URCE .
 
43. Les enseignements tirés et d'autres actifs de connaissances clés devraient être
présentés sur le site Web du Fonds d'adaptation, la plateforme Climate Finance Ready
et également publiés dans des revues clés ou produits sous forme de publications. Ces
informations doivent être imprimées ainsi que de petites interviews vidéo dans la
mesure du possible.               
 
 Ressources : entretiens avec les parties prenantes, entités de mise en œuvre,
personnel du secrétariat de l'AFB, membres du panel d'accréditation, membres du
conseil d'administration, fiduciaire de l'AF.
 
Résultat : une publication présentant l'expérience du Fonds dans la monétisation des
URCE, une publication sur un aspect thématique de l'adaptation, une publication sur
la modalité d'accès direct.
 

 
2.1.10 Action : Saisir les connaissances sur l'état de préparation      
 
44. Le Fonds continuera la mise en commun des expériences clés des connaissances
et des leçons faites par l'état de préparation des ateliers liés à l' accréditation et projet
de préparation à la capture clés d' information, des données et des leçons. Les
informations saisies devraient être rendues plus visibles sur les portails de
communication et de diffusion d'informations du Fonds, car elles continueront de
permettre aux pays d'obtenir des informations utiles, des goulets d'étranglement, des
points forts et d'apprendre comment les pays gèrent les normes.               
 
Activités:
 Développer davantage la communauté de pratique NIE et
explorer, lorsque cela est possible et pertinent, de nouvelles
communautés de collaboration sociale autour de sujets clés, par
exemple inviter diverses institutions à une communauté sociale
pour partager leur expérience avec le processus d'accréditation et
la préparation/mise en œuvre de projets. Le moyen le plus efficace
de saisir ces informations sera lors des événements (ateliers,
séminaires et webinaires) organisés par le secrétariat, car les
informations recueillies seront contextuelles et opportunes. Cela
permettra d'apprécier les opportunités disponibles pour les
organisations qui souhaiteraient demander une accréditation
auprès du Fonds et permettra également la réalisation d'analyses
de tendances pour améliorer davantage le processus
d' accréditation .
 Pour saisir les connaissances passées, la personne
désignée pour cette tâche peut utiliser une série de questions
rétrospectives qui sont incluses dans l'annexe 3 de ce document,
pour comprendre le parcours, les défis ainsi que recueillir des
témoignages d'institutions qui ont réussi. Il peut y avoir une
sensibilité politique pour les institutions qui n'ont pas réussi à
obtenir l'accréditation et il faut quand même les approcher pour
tenter de saisir les connaissances passées. Cela peut être fait
via des entretiens ou via l'administrateur de la communauté via la
communauté de collaboration sociale suggérée. Cela peut
également être fait dans le cadre des suivis des ateliers cliniques
dans le cadre du programme de préparation pour les entités qui
ont participé à l' atelier.
 Le résultat devrait donner une évaluation complète de
l'avantage d'avoir une entité accréditée .
 
 2.1.11 Action : Capter les connaissances de la mise en œuvre des projets
d' adaptation      
 
45. Il existe une opportunité claire d' apprendre de chaque entité de mise en
œuvre et pays sur les connaissances clés du projet. Ces connaissances comprennent
les leçons apprises, les connaissances techniques, les connaissances administratives et
institutionnelles. Il y a plusieurs lacunes et les pays de connaissances existantes
devraient identifier au début stade de la projet mise
en œuvre qui sont les principales informations, les données et
les enseignements qui les aideront à accroître l'impact du projet.               
 
46. La clé objectif est de mettre en place un mécanisme qui pourrait aider à la capture
des connaissances sur une base continue et présenter des études de cas du point
de vue des institutions. Il n'y a pas de meilleur moyen pour une adoption plus poussée
que l' apprentissage entre pairs .               
 
Activités:
 Organisation d'ateliers d'écriture (sur les meilleures pratiques
au niveau du sol, ou thèmes) pour générer une quantité initiale
substantielle de connaissances qui pourraient aider à catalyser la
production de documents sur les meilleures pratiques.
 

 
 Identifier et promouvoir les activités régionales, y compris
l'adaptation pertinente, les séminaires liés au changement
climatique, les conférences où les entités de mise en œuvre
organisent des séances de narration et présentent les résultats de
divers projets. Ceux-ci doivent être capturés par vidéo
lorsque cela est possible.
 Capturez diverses études de cas et publiez les résultats et
les analyses de diverses régions et secteurs. Une institution
universitaire ou un groupe de réflexion partenaire peut être une
ressource clé pour y parvenir.
 Cet exercice devrait être effectué par l'entité d'exécution,
conjointement avec le gouvernement et le secrétariat. Le rapport
d'avancement sur la réalisation des objectifs d'apprentissage du
projet doit être fait à travers les systèmes de rapport de projet du
Fonds déjà en place, tels que les PPR, les MTR/MTE et les FE.
 Le secrétariat analyse les rapports annuels existants
pour créer un résumé des principaux enseignements dans un
format consommable qui peut être partagé avec le Conseil par
le biais du rapport annuel de performance.
 Il y a des informations capturées qui sont publiées sur la
plate-forme Climate Finance Ready gérée en partenariat avec
CDKN et la contribution du Fonds sera renforcée, entre autres,
grâce à un processus de flux de travail qui inclura un représentant
du secrétariat en tant que membre d'un comité de rédaction qui
sera établi pour la plate - forme.
 
2.1.12 Action : Collaboration sociale      
 
 47. La collaboration est une composante essentielle de la gestion des
connaissances. Compte tenu de la diversité géographique de l'écosystème, une plate-
forme de collaboration sociale peut constituer un moyen rentable de capturer, de
transférer et de partager des connaissances.               
 
Actions:
 Poursuivre la série de webinaires que le secrétariat a
commencée dans le cadre du programme de préparation et
mettre le produit audio à la disposition du public via les
différentes plateformes AF
 Explorer les options de développement et d'utilisation d'un
outil de collaboration sociale pouvant être intégré à la plateforme
Climate Finance Ready permettant de créer des réseaux et de
promouvoir quelques communautés de pratique, le cas échéant
 Développer ces communautés de pratique grâce à des
plateformes robustes. Une boîte à outils d' administration
communautaire est incluse dans l'annexe 4.
 
48. Un outil de collaboration sociale pourrait impliquer les parties
prenantes internes/externes .               
 
 Organisez des conversations autour de thèmes :
organisez des sessions de connaissances autour de domaines
d'intérêt spécifiques pour que les conversations restent liées à
des sujets pertinents .
 Modération légère : la modération peut être délicate avec
les outils de collaboration sociale. Les méthodes efficaces incluent
poser des questions, faciliter les conversations sont suggérées
mais pas de contrôle des conversations.
 Gamification : envisagez d'utiliser les récompenses et les
incitations pour engager le personnel. Social est nouveau pour
beaucoup et pas confortable pour beaucoup. En utilisant des outils
de gamification tels que les likes, les commentaires, vous pouvez
encourager la participation.
 

 
Un guide de l'administrateur de la communauté a été inclus à l'annexe 4.
L'administrateur de la communauté n'a pas
besoin d' être le coordinateur KM mais peut être le responsable
de la communication ou tout autre membre du personnel du secrétariat.
 
2.1.13 Action : Améliorer la plateforme Climate Finance Ready      
 
49. Les activités indicatives à explorer dans une version élargie de la plate-forme
pourraient inclure :               
 
 Des résumés et des liens vers des publications tierces
de haute qualité (par exemple, des rapports de recherche) sur
les activités de préparation pour le Fonds.
 Vidéos de tiers pouvant être utilisées comme formation pour
les entités souhaitant obtenir une accréditation -
par exemple, un ensemble de vidéos sur YouTube qui expliquent chacune des
normes fiduciaires du Fonds et des éléments de la politique environnementale
et sociale du Fonds, et les normes de performance IFS.
 Enquête auprès des autorités désignées du Fonds et des
représentants des NIE pour évaluer l'intérêt d'un cours
d'apprentissage en ligne pour partager les principales leçons
apprises sur la préparation et mettre à disposition des experts
spécifiques par le biais de discussions interactives et de webinaires
au cours de cette période - l'enquête conduirait à la rédaction d'un
rapport de faisabilité recommandations pour les prochaines étapes
et si un intérêt substantiel a été identifié, un conseiller en e-learning
en ligne à temps partiel pourrait être recruté pour travailler
avec la de plate
- forme éditoriale carte pour créer une interactive plate
- forme et exécuter le cours.
 Capacité accrue de gérer un espace de discussion sur
LinkedIn, intégralement lié à la plate-forme Climate Finance
Ready pour encourager les lecteurs à partager des liens et des
ressources, et stimuler l'activité sur ces plates-formes interactives
liées avant et après les principales réunions en personne .
 
 
Coordination du contenu web
 
 
50. Les représentants du Fonds et du CDKN, qui devraient tous être des experts
connaissant bien la finance climatique, devraient discuter régulièrement, à travers le
comité de rédaction qui sera mis en place.               
 
2.1.14 Action : Fournir des orientations aux pays sur les activités de GC      
 
51. Le secrétariat est dans une position unique pour apporter un soutien aux pays
bénéficiaires afin de leur permettre de mener à bien leurs activités de gestion des
connaissances .               
 
Activités:
 Utilisez les fonctionnalités de collaboration sociale
proposées sous 2.1.11 et invitez les parties prenantes à
participer et à consommer du contenu, à partager le contexte et
à participer aux discussions.
 Il existe certaines directives existantes dans le document
RBM de 2011 relatives à l' élaboration d'une stratégie de gestion
des connaissances . Ceux-ci devraient être extraits en tant que
boîte à outils de KM, mis à jour et rendus plus conviviaux.
 Envisagez d'ajouter un événement régional de 1 à 2 jours
pour aider les pays à développer leur stratégie de gestion des
connaissances et leur apprendre à saisir les leçons apprises qui
peuvent être très avantageuses pour la réutilisation. Ceux-ci
peuvent faire partie des séminaires de préparation. Organisez-en
un lors du séminaire annuel de préparation NIE et/ou lors de
certains des événements régionaux à venir .
 Concevoir une communauté de pratique NIE (CoP) pour
évoluer naturellement
 Créer des opportunités de dialogue ouvert à l'intérieur et avec
des perspectives extérieures
 Accueillir et permettre différents niveaux de participation
 Focus sur la valeur de la CoP
 Combinez familiarité et excitation
 Trouver et entretenir un rythme pour la CoP
 
Résultat : Développer une NIE CoP qui a un administrateur de communauté et
vise à avoir un bon nombre de membres participant à la communauté.
Suivez 1-2 projets spécifiques et évaluez comment la boîte à outils KM est
utilisée, puis apportez des modifications pour s'adapter aux besoins des
utilisateurs si nécessaire.
 
2.1.15 Suivi du succès de la stratégie de GC      
 
52. Le Fonds doit élaborer un cadre pour mesurer l'efficacité de la capture et du partage
des connaissances. Il existe deux grands types de mesures, à savoir les mesures
communes, qui donnent une indication indirecte du partage et de
la réutilisation des connaissances . Ceux-ci permettent
de suivre les problèmes les plus courants et les problèmes d'utilisation. Le suivi de cette
première catégorie devrait commencer peu après le lancement des initiatives de
connaissance. Les métriques de sortie mesurent la sortie et les résultats au niveau du
 projet et même de la
tâche. Certaines utilisations de ce à la Fonds peuvent être réutilisation d' une meilleure 
pratique de capture, livre blanc, avant projet
travail et son efficacité sur un futur projet. Les mesures des résultats et
des extrants fournissent une vue holistique de l'engagement, de l'adoption et de
l'acceptation de la stratégie de gestion des connaissances .               
 

 
Exemples de mesures
Catégories Les mesures
Adoption et engagement Nombre d'actifs de connaissances (meilleures pratiques,
leçons apprises, livres blancs, exemples) soumis
Nombre d'actifs examinés/validés
Nombre d'actifs partagés/téléchargés
Nombre d'actifs téléchargés/accédés

Efficacité Coût total/ressource/temps du programme de transfert

de connaissances Coût total du programme de transfert
en pourcentage des économies générées par l'adoption
du transfert de connaissances
Retour sur les Preuve de l'adoption des meilleures pratiques
connaissances Nombre d'articles/meilleures pratiques qui
deviennent des procédures opérationnelles
standard ou qui sont présentés
Gain de temps/réductions du temps de cycle obtenues
grâce à l'adoption d'articles/publications identifiés
Évitement des coûts/économies réalisées grâce à l'adoption
 
 
2.2 Budget         
 
53. Fournir une connaissance
de gestion programme nécessite un budget qui pourrait être considérablement réduit si
les technologies existantes de la Banque mondiale comme la collaboration 4
développement sont mis à profit. De plus, le partenariat avec CDKN sur la plate-forme
existante permet de maintenir des coûts raisonnables. Les budgets de KM impliquent la
technologie, les processus, les nouveaux rôles et la gouvernance. Étant donné que
le Fonds d'adaptation n'aura pas d'effectifs dédiés à la gestion des connaissances, le
recours à des consultants sera recherché au besoin.               
 
54. Certaines des principales dépenses seront les suivantes :               
 
 Coordination avec les équipes pour tirer parti
des technologies existantes
 Offrir des gains rapides au début
 Déploiement du plan d'action. Cela peut également être
rendu rentable en l'incluant dans le cadre des ateliers
de préparation
 Budget voyage
 Achat de technologies/frais informatiques, si besoin
  Services d'un consultant expérimenté
 
55. Le budget estimatif est de 40 000 $ (25 000 $ pour l' exercice 17 et 15 000 $ pour
l' exercice 18) pour inclure les consultants, la technologie, les changements de
processus et les frais connexes pour accomplir toutes les mesures clés du plan
proposé. Cela inclut tout achat de nouvelle technologie s'il n'est pas possible de tirer
parti de la technologie existante , car le secrétariat peut opter pour une solution basée
sur le cloud qui sera rentable compte tenu de la taille du personnel.               
 
2.3 Facteurs critiques de succès         
 

 
 Planifier la mise en œuvre de la gestion des
connaissances en tant que programme de changement de
division/organisation
 Cartographier les parties prenantes et les différents
segments d'audience et s'assurer que tous ont été pris en
compte
 Mettre en œuvre le KM en tant que système holistique,
contenant tous les éléments nécessaires - personnes,
processus et technologie
 Ne pas arrêter la mise en œuvre de
la gestion des connaissances tant que la gestion
des connaissances n'est pas pleinement intégrée
aux processus, aux responsabilités et à
la gouvernance du Fonds
 Un parrainage continu de la part de la direction
permet d'ancrer le changement requis et d'avoir un
comité de pilotage pour assurer le soutien et
la communication
 Assurez-vous que la mise en œuvre de la gestion
des connaissances est axée sur la résolution de
problèmes commerciaux réels et urgents .
 Gestion du changement
 Ressources et gouvernance
 Métriques et mesure

2.4 Mise en route         
 
56. Le secrétariat commencera au plus tôt à mettre en œuvre les initiatives de gestion
des connaissances actualisées. Informations
de gestion sera être réévalué avec un principal objectif de
passer d' anciens systèmes à un système de gestion de contenu robuste. Les outils de
KM ne sont pas la solution à la gestion des connaissances, mais ils sont un élément clé
pour garantir que des systèmes robustes sont en place pour répondre aux besoins de
l' équipe.               
 
Commencer Action requise Ressources Remarques
Promouvoir la gestion Ateliers, Point focal KM, Continuer avec des
des connaissances socialisation et Consultant KM échéanciers et
 via des ateliers recherche de commencer par des
supports clés ateliers de capture de
connaissances tacites
pendant que le système
de KM est en cours de
développement.
Développer un Tirez parti d'un Informatique, Migration des
système de système de la Consultant KM, informations
gestion des Banque mondiale Support héritées et
connaissances ou achetez un Fournisseur harmonisation de
système de KM la base de
connaissances.
Programme pilote Identifiez 4 Point focal KM, Étape clé pour socialiser
domaines critiques parties prenantes et montrer la valeur du
où KM peut vous KM.
aider. Adaptation,
processus d'accès
direct, monétisation
CER et partage de
connaissances
d'accréditation par
exemple.
Communauté(s) de Développer un lieu Point focal KM, Précieux pour avoir
pratique centralisé champions KM une intégration solide
de collaboration et de et un contenu et une
d'échange pour les chaque équipe collaboration
groupes centralisés.
 

 
 

contenu. C4D
par exemple.
Engagement Directives de la Équipe KM Les sujets doivent être
boîte à outils de pertinents pour la
Mesures
l'administrateur discussion, ne pas être
d'engagement et
communautaire, laissés au hasard.
conseils
meilleures
pratiques pour le
personnel
 

57. Le tableau ci-dessous résume les composantes de la stratégie de gestion des

connaissances, les actions correspondantes pertinentes et un calendrier estimé .
Composante stratégique
 
 
 
 
1. Promouvoir une
culture favorable au
partage des
connaissances et à
               
action Ressources Chronologie
Management,  
Mettre en place une
coordinateur KM, T1 - FY17
équipe de gestion des
connaissances
points focaux KM
Coordinateur KM,
Former une équipe de points focaux KM,
T1 - FY17
coalition de base EI sélectionnés,
membres du
Conseil
d'administration,
 société civile
  Coordinateur KM,  
Établir les rôles et points focaux KM,
T1 - FY17
les responsabilités sélectionnez
EI, membres du
Conseil
l'apprentissage au sein d'administration,
du Fonds société civile
Coordinateur KM,  
Suivi du succès de la
équipe RBM, équipe
Continu
stratégie de gestion des
de coalition de base
connaissances
  Établir une base
Groupe consultatif KM, T2-3 - FY17
  de connaissances
TI
holistique
2. Doter le Fonds d'une Développer une taxonomie Groupe consultatif sur T2-3 - FY17
infrastructure et d'un la gestion des
système de partage des connaissances
connaissances et
d'apprentissage plus Cartographie des outils de Groupe consultatif KM, Q1-2 - FY17
favorables connaissance TI
Collaboration sociale Groupe consultatif KM, T2-3 - FY17
TI
Renforcement du  
Groupe consultatif
Climate Finance Q1-2 - FY17
KM, CDKN
Ready
Plate-forme
  Adaptation,    
3. Capturer et transférer Accréditation, Modalité  
Groupe consultatif
les connaissances liées d'Accès Direct et T3-4 - FY17
KM,
à l'adaptation, Monétisation des URCE
Administrateur, IE
l'accréditation, l'accès Capture et transfert de
direct et la monétisation connaissances
de la réduction certifiée    
Capturer les
des émissions. Groupe Avisory KM Q1-2 - FY18
connaissances de
préparation
4. Favoriser un partage Saisir les connaissances  
Groupe consultatif
plus large des et les leçons de la mise Continu
de KM, IE
connaissances avec les en œuvre des projets
pays et tous les climats d'adaptation
 

 
 

changer les parties      

prenantes, y compris les    
Fournir des orientations
OSC, les gouvernements, Groupe consultatif sur T2-3 - FY17
aux pays sur les activités
d'autres fonds, les la gestion des
de GC
institutions de recherche connaissances
entre autres.
 
 
58. Après approbation de la stratégie et du plan d'action mis à jour, le secrétariat mettra
en œuvre les principales mesures à prendre et rendra compte régulièrement
des progrès.               
 

ANNEXES À LA STRATÉGIE ET AU PLAN D'ACTION DE GESTION DES

CONNAISSANCES
 
Annexe 1 : Principes directeurs pour la mise en œuvre de la gestion des fonds du
Fonds
 
Voici les grands principes à adopter comme fondement sur lequel bâtir la stratégie de
gestion des fonds du Fonds :
 
 Transparence : Le Fonds s'engage à être totalement
transparent dans son fonctionnement et à faciliter l'accès aux
données et informations publiques .
 Responsabilité : En tant qu'institution qui utilise des fonds
publics, le Fonds est responsable de maximiser l'impact des
ressources disponibles. Les efforts de gestion des connaissances,
en capturant et en partageant les leçons apprises, contribueront à
permettre au Fonds de remplir sa mission en fin de compte .
 Gestion engagée : Bien qu'une technologie appropriée soit
essentielle, la clé d'une gestion réussie des connaissances est un
leadership engagé qui valorise, analyse, crée et
encourage la création de connaissances, leur diffusion et
leur utilisation. En adoptant une stratégie de GC au début de ses
opérations, le Le Conseil d'administration souligne l'importance pour
le Fonds de gérer les connaissances tant au niveau du projet
qu'au niveau institutionnel .
 Capitaliser sur
l' expérience projet et institutionnelle . Le Fonds va essayer de r
écolter les connaissances et les informations générées par les
projets visant à informer la décision du Conseil. Il tentera également
de capitaliser sur l'expérience institutionnelle pour mettre en place
et rendre opérationnelle une nouvelle institution aux nombreuses
innovations .
 Participation et collaboration. Reconnaissant la complexité 
du climat changement d' adaptation,
le Fonds sera activement collaborer et rechercher
des synergies avec leurs parties prenantes à la connaissance et à
les partager aux niveaux local et mondial niveau.
 Axé sur la demande : Reconnaissant sa nature unique, le
Fonds façonnera ses efforts et activités de GC principalement en
réponse aux demandes de connaissances de ses parties
prenantes .
 La flexibilité. La stratégie de KM, comme toute stratégie, est
un document vivant qui doit s'adapter aux changements et aux
imprévus pouvant survenir lors de sa mise en œuvre.
  Rentabilité: Lors de la création du plan d'action, le
rapport coût-bénéfice de chaque activité KM et
le produit sera être évalué dans le but d' identifier un réaliste
un plan d' action donnant la priorité aux activités qui pourraient
générer le plus grand impact pour chaque dollar investi.
 

 
Annexe 2 : Processus de connaissance du Fonds pour l'adaptation

 
(a) Capturer . Le secrétariat identifie, collecte et organise les données, informations et
connaissances pertinentes disponibles (en interne et en externe), contribuant à la
constitution d'un corpus de connaissances actualisé et systématisé accessible en ligne
à toutes les parties prenantes du Fonds ;     
(b) Apprendre . L'apprentissage est considéré comme un élément crucial de la stratégie 
car il soutient le développement des capacités et contribue à créer une culture du savoir
au sein du Fonds et parmi ses parties prenantes.  
(c) Partager . Le Fonds partagera les connaissances générées par ses projets et par
ses propres processus, avec les principales parties prenantes, dans un échange mutuel
d'idées et d' informations.  
(d) Transfert/Réutilisation . De nouveaux produits de connaissance distilleront et
présenteront de manière cohérente les connaissances générées par les projets
individuels. Cette étape permet aux utilisateurs de comprendre plus clairement ce que
l'expérience du Fonds apporte à la discussion des questions d'adaptation. Cette étape
conclut le processus de gestion des connaissances et vise à améliorer l'efficacité des
projets d'adaptation. Résultats basés sur des données probantes et
leçons apprises par les KM activités seront informer
les stratégies et politiques au projet niveau que ainsi que des institutions de niveau.   
 
  
Annexe 3 : Guide d'administration de la communauté
 

2.4.1 Objectif de 2.4.2 Activités clés             
l' administrateur de
la communauté             

2.4.3 Vitesse              2.4.4 Développer une attente que

les membres de la communauté, y
compris sous la matière          

2.4.5 Les experts et les administrateurs

répondront aux questions dans les
48 heures          

2.4.6 Simplicité              2.4.7 Facilité de navigation - lors de la mise en

œuvre des changements, la structure et
l'apparence doivent être les mêmes dans
toutes les communautés, promouvoir la
familiarité et la pollinisation croisée entre
les communautés.          

2.4.8 Facilité d'utilisation - facile à rejoindre

des communautés.          

2.4.9 La capacité de communiquer avec les autres

—          
en particulier un expert en la matière
(promouvoir demander à un expert)

2.4.12 Surveiller les forums de discussion pour

2.4.10 Surveiller (rôle clé
s'assurer que les questions reçoivent
permanent) 2.4.11 des réponses en temps opportun ;      

2.4.13 Surveiller les processus de collaboration

pour voir si les membres les utilisent
comme prévu ;      

2.4.14 Encourager les membres à tirer parti du

contenu et des ressources
du réseau ;      

2.4.15 Communiquer la valeur et le but du réseau

aux chefs d'entreprise et
aux sponsors,                      

2.4.16 Experts en la matière et membres ;      

2.4.17 Rechercher un retour d'expérience sur

l'orientation du réseau ; et travailler avec
les sponsors du réseau pour s'assurer que
l'attention du réseau continue à      
refléter les besoins des membres
 et de l'entreprise.

2.4.18 Communication 2.4.19 Les membres de la communauté sont-ils au

(CRITIQUE) courant des nouveaux éléments ? Une mise à jour
trimestrielle ?

2.4.20 2.4.21
 

 
Annexe 4 : Modèle pour l'identification et la capture des leçons apprises
 
Objet du document
 
Il s'agit d'un modèle pour aider le Fonds pour l'adaptation à identifier et à saisir les
enseignements tirés des projets, processus et autres activités commerciales. Le modèle
est destiné à être utilisé comme point de départ, et non comme un modèle exact à
suivre. Les questions spécifiques que vous devriez inclure lors de l' utilisation de ce
modèle devrait dépendre sur les objectifs du du projet, processus ou activité
que vous êtes capturez des leçons tirées de, le genre et
la complexité de l' informations sont recueillies et les besoins de la cible public que
l' accès à la volonté et la réutilisation les leçons.
 
Modèle de leçons apprises

• Sujet/Titre de la leçon capturée :         

• Unité commerciale/Département/Processus affecté par la leçon :         

• Date :         

• Personne interrogée :         

• Intervieweur :         
 
Aperçu du projet/processus/activité commerciale
• Veuillez décrire le projet, le processus ou l'activité commerciale en cours
de discussion         
Quels étaient les objectifs et/ou les résultats prévus de l'activité ci-dessus ?
• Objectifs/ Résultats prévus         
Y a-t-il eu des écarts ou des pièges pertinents par rapport au processus, aux objectifs ou
aux résultats prévus ?
 
Écarts/Pièges à noter
 

Qu'est-ce qui a été réalisé ? Qu'est-ce qui

n'a pas été atteint ? Dans l'ensemble,

l'activité a-t-elle été un succès? Pourquoi

ou pourquoi pas?
 Quels ont été les plus grands défis que vous avez rencontrés lors

de l'exécution de cette activité ? Comment avez-vous surmonté

ces défis ?
 
 
Quels comportements, de vous-même ou d'autres personnes impliquées, ont
contribué au succès ou à l'échec des activités ?
 
Quels comportements, de vous-même ou d'autres personnes impliquées, ne
recommanderiez-vous pas à quelqu'un qui répète l'activité ?
 
Traiter
Veuillez donner un aperçu/décrire le processus suivi pour exécuter cette activité.
 

 
Quel était le calendrier initial d'achèvement du processus? Quel était le calendrier réel
d'achèvement du projet? Veuillez décrire les raisons qui ont causé tout écart par rapport
au calendrier.
 

Quels éléments ont été essentiels à la réussite de ce

processus ? Quels rôles/qui ont joué un rôle essentiel

dans la réussite de ce processus ?

Quelles ressources, outils ou modèles avez-vous utilisés dans ce processus que vous
recommanderiez aux autres d'utiliser à l'avenir lors de la répétition du processus ?
 
Quels ressources, outils ou modèles doivent être créés, modifiés ou améliorés avant de
pouvoir être utilisés lors de la réexécution de ce processus à l'avenir ? Veuillez décrire
avec votre idée ou solution proposée pour chacun.
 
Points clés à retenir
Comment les autres peuvent-ils répéter et/ou réussir en exécutant la même activité ou
une activité similaire ?
 
Comment les autres peuvent-ils éviter des déceptions similaires lors de l'exécution de la
même activité ou d'une activité similaire (le cas échéant) ?
 
Dans l'ensemble, quels conseils de bonnes pratiques donneriez-vous à quelqu'un qui
exécute la même activité ?
 

 
Annexe 5 : Modèle d'entretien de sortie
 
Objet du document
 Il s'agit d'un modèle pour aider le Fonds pour l'adaptation à identifier et à saisir les
meilleures pratiques et les conseils des
personnes quittant l' organisation. Le modèle est destiné à être utilisé comme un saut ho
rs point pas un modèle exact à suivre. Les questions spécifiques que vous devriez
inclure lors de l' utilisation de ce modèle devrait
dépendre sur les objectifs du du projet, processus ou activité que vous êtes
la capture, le genre et la complexité des informations recueillies et les besoins du public
cible que l' accès à volonté et réutiliser les informations.
 
Modèle d'entrevue de sortie (à utiliser avec des collègues ou des membres du
conseil d'administration)
 
• Sujet/Titre de la leçon capturée :         

• Unité commerciale/Département/Processus affecté par la leçon :         

• Date :         

• Personne interrogée :         

• Intervieweur :         
 
Arrière-plan
Informations générales sur la personne interrogée
Qu'est-ce qui vous fait
réussir dans ce rôle? Quels
ont été les défis que vous
avez rencontrés ?
Comment avez-vous surmonté ces défis ?
 
Ressources
Quelles ressources ou outils clés avez-vous utilisés ?
Parmi ces outils, quels sont ceux que vous recommandez à
d'autres d'utiliser à l'avenir ? De quels outils aviez-vous besoin
que vous n'aviez pas ?
 
Points clés à retenir
Quel conseil donner à quiconque s'engage dans ce rôle ?
 

 
Annexe 6 : Modèle de narration
 
(Ce modèle est conçu pour être utilisé lors d'événements en face à face tels que des
séminaires, des webinaires et
des ateliers pour transférer des connaissances tacites . Les histoires doivent être enr
egistrées par vidéo et transcrites et mises à disposition via le référentiel central .)
 
 
Objectif : Partager nos connaissances à travers des histoires et des projets passés.
 Thème : Identifier les

lacunes/coûts/expériences de pointe dans

le contenu Instructions aux participants :

Veuillez partager une histoire/expérience d'un défi vraiment complexe, comment vous
avez trouvé les informations pour travailler sur ce défi, en soulignant ce que vous
avez/n'avez pas pu trouver. Veuillez partager ce qui a fonctionné et les lacunes dans les
connaissances de votre point de vue. En conclusion, dites-nous ce que vous aimeriez
voir changer et partagez toutes les idées que vous pourriez avoir pour faciliter ce
changement.
 
En pensant à l'expérience, veuillez utiliser ce guide pour vous aider.
• Titre de l' histoire.         
• Nom du caissier d' origine .         
• Paysage : plantez le décor dans le temps et dans l' espace.         
• Lieu d'habitation : décrivez l'endroit précis où l'action s'est produite.         
• Personnages : fournir une liste de distribution, des attributs descriptifs et des rôles
dans l' histoire         
• Challenge : signalez le problème ou la tâche qui a déclenché l' action         
• Action: décrire la séquence des événements avant, pendant et après votre tournant
le point         
• Point tournant : identifiez le moment où le changement se produit         
• Résolution : relier la fin, y compris la morale, la leçon apprise ou le message         
• Crochets visuels clés : fournir des mnémoniques pour aider le partenaire à raconter
l' histoire         
 

 
Annexe 7 : Un regard sur l'horizon extérieur
 
La gestion des connaissances fournit le cadre stratégique pour gérer les connaissances
et le contenu explicites, afin de gérer les informations plus facilement accessibles et
réutilisables. De plus, KM fournit une structure et un objectif dédié à la capture des
connaissances tacites et à la promotion de la collaboration.
 
L'un des principaux moteurs de l'adoption de programmes de gestion des
connaissances réussis a été le changement de culture organisationnelle. Il est destiné à
briser les silos. Parmi les initiatives dignes de mention, citons le « Project Exodus », une
initiative de KM de l'armée américaine qui promeut les pratiques et techniques de KM
ainsi que la collaboration entre les novices et les experts. Il se concentre sur la capture
et l'application des connaissances, en particulier des connaissances tacites, pour tirer
parti de l'apprentissage organisationnel et améliorer les compétences organisationnelles
dans l'ensemble du département américain de la Défense (E-Government Institute,
2004). L'Union européenne a introduit un « cadre de bonnes pratiques » qui
a commencé à partager des exemples de découverte et de
transfert de connaissances aux niveaux local, régional, national et
international. (Europe, 2005).
 
 Il existe des niveaux de maturité formels et informels en matière de gestion des
connaissances, et il est essentiel de garder le contexte à l'esprit lors de l'examen des
organisations à différents stades de leur maturité et évolution de la gestion des
connaissances. Plusieurs de leurs pratiques, bien qu'extrêmement efficaces, peuvent ne
pas s'aligner sur la préparation ou la culture actuelle du Fonds pour l' adaptation dans
son état actuel. Cependant, en passant en revue diverses études de cas et meilleures
pratiques; cela permettra un processus de planification solide .
 
Objectifs
 
Un partage efficace des connaissances nécessite une communication solide entre
les personnes, les processus et la technologie . Il est nécessaire d'avoir une
responsabilité claire, une allocation des ressources et une forte concentration sur la
gestion du changement. Cette section comprend une analyse des tendances futures
et des tendances innovantes dans le domaine.
 
Il examine quelques organisations et leur approche de la gestion des
connaissances. Ces organisations ont été sélectionnées pour mettre en évidence
diverses industries, leur portée et leur taille, qui ont établi des programmes de gestion
des connaissances et ont été comparées par les programmes régionaux de GC. Pour
assurer
les principaux apprentissage possibilités sont évaluées, cette section commentaires du 
monde Bank Group (GBM), le PNUD et DFID qui sont plus étroitement alignés au Fonds
pour l' adaptation portée et d' autres organisations dont l' expérience offre
des possibilités d'apprentissage précieux liés à leur voyage KM savoir Gouvernement
Alberta, Canada, Coopération suisse au développement, NHS Scotland et ministère de
la Santé du Kenya .
 
 
I. Le Groupe de la Banque mondiale                   
Le Groupe de la Banque mondiale (GBM) est une très grande organisation avec une
équipe de gestion des connaissances bien établie et un budget de plus de 600 millions
de dollars par an pour les activités de partage des connaissances. Bien que la portée et
la taille de cette organisation loin dépasse l' adaptation du Fonds, la stratégie KM de
GBM et des outils sont sélectionnés pour examen car il y a possibilités de tirer parti
de certains des les pertinents outils, comme ainsi que
de reproduire des principales initiatives qui vont aligner avec l' adaptation Objectifs
du programme de gestion des connaissances du Fonds .
 

 
Stratégie et approche au GBM 7
 
Président de la Banque mondiale et le promoteur de la gestion des connaissances,
James D. Wolfensohn, ancien président de la monde de la Banque, ont envisagé une «
connaissance » banque pour permettre ce à jouer « un premier rôle dans [un] nouveau
partenariat de connaissances. » La Banque mondiale aspirait à utiliser la gestion des
connaissances pour accroître l'efficacité et l'efficience des employés dans l'ensemble de
l'organisation. La gestion des connaissances serait
déployée à en étapes: Le premier objectif était de faire connaissance facilement accessi
ble au monde de la Banque du personnel. Deuxièmement, la diffusion des
 connaissances serait élargie aux clients et partenaires externes ; et enfin externe
des connaissances serait être incorporé dans son système, ainsi définir lui
- même comme un centre d' information pour le développement durable
des connaissances.
 
La Banque mondiale a défini quatre domaines de gestion des connaissances à activer :
 
• Informations         
• Personal pensée         
• Discussion         
• Synthèse des connaissances .         
 
La Banque a nommé un directeur de programme pour la gestion des connaissances
pour conduire la stratégie organisationnelle et un groupe de travail institutionnel pour
définir une feuille de route de mise en œuvre. La Banque mondiale a initialement
identifié 80 domaines d'expertise et construit des « communautés de pratique »
mondiales à partir de communautés informelles autour de chaque domaine pour
partager des informations et développer des connaissances. Chaque communauté a été
chargée d'établir un service d'assistance, de créer un annuaire d'experts, de rassembler
l'historique du projet pertinent, y compris les meilleures pratiques et les leçons apprises,
et de mettre en place des babillards électroniques avec l'aide d'un gestionnaire de
connaissances à temps plein et du personnel opérationnel. Un personnel dédié à la
gestion des connaissances a supervisé l'élaboration et l'établissement d'un cadre de
gestion des connaissances et d'un système de classification intégrés à l'échelle de
l'entreprise.
 
Apprentissage pertinent pour le Fonds pour l'adaptation
 
Le Fonds d'adaptation est en mesure d'exploiter potentiellement certains outils
informatiques clés utilisés par le GBM. L'une des plates-formes clés que le Fonds
d'adaptation devrait examiner de plus près, tout comme la Collaboration pour le
développement (C4D). La plateforme C4D est à
la fois une plateforme interne et externe . Certaines communautés de pratique sont
ouvertes aux utilisateurs externes tandis que d'autres sont internes uniquement. Ils ont
également utilisé cela comme un moyen d'inciter les anciens élèves à apporter des
connaissances tacites via cette plate - forme.
 
Certains des les principales caractéristiques de cette demande comprennent
la centralisation, la capacité à suivre les utilisateurs, gamification caractéristiques telles
que les goûts et avals et nécessite l' authentification de connexion. L'outil est mobile
optimisé et est considéré comme très facile à utiliser amicale.
 

 
 
 
 
 
7 
Voir http://www.kmbestpractices.com/world-bank.html .
 
 
 

Le GBM développe un corpus de connaissances et de pratiques qui reconnaît

l'importance des conditions locales et des connaissances tacites pour soutenir les
praticiens « adaptatifs ». Il vise à encourager les institutions et les partenaires du monde
entier à saisir et à partager les connaissances tacites et implicites, ainsi que les preuves
issues de la recherche et de l'évaluation et de faciliter ces connaissances de et vers les
exécutants de première ligne.
 
Une clé d' apprentissage pour l' adaptation
du Fonds est une claire approche pour le rôle du Fonds se jouer dans les activités liées
à la connaissance, ainsi que les types de produits liés à la connaissance. Au GBM, le
rôle que joue le GBM en tant qu'institution du savoir comprend trois fonctions : produire
et diffuser des connaissances mondiales et nationales de haute qualité ; travailler avec
les clients pour personnaliser les politiques et les programmes afin de relever des défis
spécifiques, et connecter le gouvernement, la société civile et le secteur privé. En
examinant les leçons apprises par le GBM, ils se rendent compte que leur devraient
se concentrer sur « comment à » des options plutôt que des diagnostics et « ce qu'il faut
faire » des recommandations, rester engagé dans d' adaptation au cours de la mise
en œuvre à l' aide , par exemple, les approches programmatiques, maintenir dans le
milieu des pays cibles programme de développement à terme et se concentrer sur
des solutions de développement multisectorielles .
 

II. Gouvernement de l'Alberta, Canada                 
 
Le cadre de gestion des connaissances du gouvernement de l'Alberta est solide et offre
une approche holistique de la gestion de l'information et de la collaboration. Certaines
des raisons pour lesquelles il s'agit d'un très bon exemple à prendre en considération
sont l'image globale de la vision, des buts et des objectifs de la gestion des
connaissances dans le domaine de la santé publique.
 
Le cadre de gestion des connaissances du gouvernement de l'Alberta met l'accent sur
une approche « pangouvernementale » pour aborder les problèmes de santé publique,
ce qui la rend pertinente pour divers ministères. L'Alberta KM - cadre contient
des stratégies qui font
écho les quatre principaux éléments trouvés comme identifiés dans la
 

 
littérature : Culture, Contenu, Processus et Technologie. De
plus, certains des résultats du cadre de gestion des connaissances de l' Alberta
chevauchent les objectifs stratégiques du gouvernement.

 
Apprentissage pertinent pour le Fonds d'adaptation
 
L'établissement d'un cadre stratégique tenant compte du secrétariat ainsi que des
partenaires de mise en œuvre est essentiel. Syed-Ikhsan & Rowland (2004) soulignent
l'importance des partenariats : « la réponse à la GC dans le secteur public ne réside pas
dans une approche standardisée de la gestion de la technologie, mais dans un
partenariat entre les gestionnaires, les professionnels et les utilisateurs de services qui
repose sur un partage du savoir, son utilisation et sa création » (tel que cité dans
Haynes, 2005, p.134).
 
  
III. Coopération suisse au développement              
 
Les réseaux et la collaboration sont un domaine clé de la gestion des connaissances et
sont souvent négligés par les professionnels de la gestion des connaissances car ils ont
tendance à se concentrer sur la gestion de l' information . Bien que la gestion de
l' information soit pertinente, ce n'est que le début d'une stratégie de gestion des
connaissances. Les estimations montrent que 90 % des connaissances sont des
connaissances tacites et des organisations. La Coopération suisse au développement
dispose d'un solide programme de gestion
des connaissances et fournit un très bon exemple de réseau solide et de programmes
de collaboration. L'apprentissage et la mise en réseau sont au cœur du travail de
connaissance de la Direction du développement et de la coopération (DDC) :
 
 

 
Les objectifs principaux sont de :
 
 Assurer l'accès au savoir et à l'information la capacité de l'utiliser au profit
des pays et des peuples du Sud et de l'Est, et
 Promouvoir le partage des connaissances entre

« La façon la moins chère d'apprendre est d'apprendre des expériences des
autres. »

 
et
 

 
collaborateurs et partenaires pour améliorer des
programmes et des politiques efficaces et innovants .              
 
Approche des réseaux
 
En examinant les rôles et les responsabilités à la DDC, nous apprenons qu'il existe un
mandat institutionnel des réseaux thématiques de la DDC qui consiste à échanger des
connaissances et des expériences dans divers domaines thématiques et à améliorer
les compétences thématiques de ses membres. La DDC a un point focal qui a un rôle
de premier plan. Puisqu'il s'agit de réseaux ouverts, les points locaux peuvent concevoir
eux-mêmes le rôle en fonction de la stratégie du réseau.
 
 Des détails sur le réseau et quelques exemples de publications et de partage de
connaissances sont disponibles sur : https://www.sdc-learningandnetworking-
blog.admin.ch/category/sdc-networks/.
 
Les différents rôles utilisés par la DDC dans la collaboration et les réseaux sont
répertoriés dans la représentation visuelle.
 

 
 

Stratégie à la DDC
 
En 2008, la DDC a adopté une nouvelle structure organisationnelle où les collaborateurs
de la DDC travaillant dans des opérations (techniques) sectorielles ou un dialogue
politique sur des thèmes prioritaires sont liés par des réseaux d'apprentissage
thématiques. Les responsabilités de la qualité technique des opérations et du dialogue
politique sont ancrées dans la ligne opérationnelle/géographique. Les responsabilités
pour le travail politique sectoriel (technique) et pour les réseaux d' apprentissage sur
les thèmes prioritaires ont été décentralisées. La
plupart des divisions opérationnelles régionales sont responsables d'un
des thèmes prioritaires de la DDC .
 
 Apprentissage pertinent pour le Fonds d'adaptation
 
La DDC fournit divers comment de guides et une connaissance de gestion boîte
à outils pour fournir des conseils sur la façon d'utiliser les processus clés de KM. Ceci
s'applique au Fonds d'adaptation pour permettre aux partenaires de mise en œuvre
ainsi qu'à divers pays d'avoir des outils clés afin de permettre la capture des
connaissances à tous les niveaux. Ceci
est une évolutive solution qui va aider tous pertinents
les intervenants commencent certaines clés connaissance des initiatives de gestion.
La DDC a plusieurs leçons apprises liées aux communautés de pratiques et elles
devraient être incluses dans la communauté de connaissances du Fonds pour
l'adaptation. La DDC met fortement l'accent sur le partage
 

 
connaissances et savoir - faire. Leur avant le travail avec les petits pays et
des idées sera être un précieux atout pour le point focal KM à l'adaptation du Fonds.
 
 
IV. Ministère de la Santé du Kenya              
 
En 2010, la Division kenyane de la santé de la reproduction (DRH) a entrepris de mettre
à jour le portail public qui n'avait pas été mis à jour depuis 2006. La mise à jour du
portail était un processus fastidieux avec de multiples sources d'information et diverses
parties prenantes. De plus, plusieurs membres du personnel de la DRH et d'autres
professionnels de la santé ne connaissaient pas le site Web. En conséquence, les
professionnels de la santé kényans n'avaient pas accès de manière centralisée à des
politiques et directives de haute qualité et à jour en matière de santé reproductive, et le
grand public manquait d'informations sur les programmes et services de DRH.
 
Approcher
 Le personnel technique a identifié quatre objectifs pour
le portail DRH repensé :
 Valoriser les atouts programmatiques et techniques de la DRH
 Promouvoir le partage d'informations entre les partenaires
sur les meilleures pratiques en matière de santé reproductive et
de planification familiale
 Fournir aux professionnels de santé, au public et aux
médias des informations faciles à trouver sur les services de la
DRH
 Améliorer la communication interne et externe de la DRH .
À l'aide de GoToMeeting, un outil de réunion virtuelle, le personnel de K4Health a formé
deux membres du personnel de DRH et trois membres du personnel de FHI 360-Kenya
sur la façon d'utiliser le logiciel de gestion de contenu de la boîte à outils pour réviser le
texte des pages et supprimer ou télécharger des documents au besoin pour maintenir la
boîte à outils à jour. Plusieurs directives nationales et documents stratégiques ont été
lancés en même temps, notamment les premières directives nationales sur les cancers
de l'appareil reproducteur et un plan stratégique sur le cancer du col de l'utérus. Le
personnel de DRH a distribué des signets pour mieux faire connaître le site Web
remanié.
 
Ce qui a bien fonctionné
« Bonne direction et ayant une participation processus sont critiques ingrédients pour
le développement d' une boîte à outils en ligne, » il fait remarquer, « parce que ces
assurer la qualité et des informations générales sur la base qui répondent aux besoins
des utilisateurs. »
 
D'autres éléments du projet qui ont facilité le succès comprennent :
 
 Support technique efficace du personnel
 Engagement de l'équipe de direction à réorganiser le
contenu et le partenariat avec les principaux points focaux et
le personnel technique
 Communication ouverte et confiance entre tous les partenaires
Défis et obstacles
 En raison de responsabilités et de priorités concurrentes,
le personnel a été retardé de plusieurs mois dans l'examen
du contenu du site Web .
 Le roulement du personnel à FHI 360 au milieu du projet a
également causé des retards.
 Le délai initial de six mois alloué au projet a dû être prolongé à
12 mois.
 

 
 L'utilisation de GoToMeeting pour organiser la formation
était un choix économique, mais une formation en face à face
aurait été utile.
 Le roulement du personnel à la DRH est un problème
constant. Le personnel qui avait reçu une formation sur l'utilisation
du système de gestion de contenu du site Web a maintenant quitté
ses fonctions. Le nouveau personnel de la DRH devra être formé
afin que la DRH puisse continuer à mettre à jour et à entretenir
le site.
Apprentissage clé pour le Fonds d'adaptation
 
Le Fonds d'adaptation a besoin d'une stratégie omnicanal pour les initiatives et la
visibilité de GC. Le site internet et le réseau CKD sont deux opportunités. Le parcours
de l'équipe kenyane peut être précieux pour garantir la concentration sur les utilisateurs
finaux et l'approche de toutes les activités liées au site Web. Certains des principaux
apprentissages liés à la refonte du site Web et du portail de KM comprennent :
 
1. Collaborer à tous les niveaux développer un bon portail de
connaissances/interne ou externe nécessite un bon leadership et un
engagement, et le processus doit être participatif.      
2. Prenez le temps de développer le texte de la page et sélectionnez les meilleures
ressources. Prévoyez suffisamment de temps dans le calendrier du projet pour
développer le contenu des pages Web et pour sélectionner et examiner de
nouvelles ressources.      
 3. Planifiez l'entretien. S'assurer que les plans de travail et les descriptions de
poste sont révisés pour inclure la maintenance du portail, en plus de la
création ou de la refonte du portail.      
 
 
V. NHS Écosse                
 
NHS Health Scotland est un conseil national de la santé
qui travaille avec les secteurs public et privé pour réduire les inégalités de santé et
améliorer la santé. Le NHS Scotland dispose déjà d'une solide infrastructure nationale
de connaissances sous la forme du Knowledge Network du NHS Education for
Scotland, des lignes directrices et des résumés des preuves de Healthcare
Improvement Scotland et du personnel des services de bibliothèque.
 
L'un des principaux objectifs de la stratégie Knowledge into Action est de renforcer le
rôle des bibliothécaires du NHSS en fournissant des services de recherche de données
d'experts et de synthèse pour soutenir la pratique de première ligne, l'amélioration des
services et la transformation. En plus de renforcer ce soutien au sein des conseils
individuels, la stratégie vise à établir un rôle national pour le réseau de bibliothécaires
du NHSS en fournissant des résumés de preuves pour soutenir les priorités de
développement de la santé et des services sociaux à travers l'Écosse.
 

Approcher
 
 
 
 
Apprentissage clé pour le Fonds d'adaptation
 
Le NHS Scotland a développé des messages clairs et concis afin que les deux parties
prenantes directes et indirectes compris la mise au point, la stratégie et
les principaux priorités pour le programme. Le un téléavertisseur ci - dessous favorise le
quoi, pourquoi et comment le savoir à l' action initiative.
 
Ce a été distribué et transmis et permis pour
une meilleure adoption et reporting lié à ces initiatives clés. Il
a été particulièrement bénéfique de développer davantage de champions locaux
de KM et d'avoir besoin d'une sensibilisation.
 

 
 

 
Annexe 8 : Tendances de la gestion des connaissances
 
Lors de l'élaboration d'une stratégie de GC, certaines avancées majeures doivent être
prises en compte et prises en compte dans l'approche. Certaines des plus pertinentes à
prendre en compte par le Fonds pour l'adaptation sont présentées ci-dessous :
 
Big Data
 
Big données fait
référence aux grandes données analytiques liées à des grandes quantités de données
en particulier dans les gouvernements
et le publique secteur. Le processus de recherche
d' informations, en combinant ces points de données et en les analysant. Il est un très
bon exemple des possibilités et le potentiel de tirer parti des données de transaction
pour
les prévisions changement est fournie par un MIT study90 et est intitulé «L' avenir de pr
édiction: Comment Google Recherches Foreshadow logement Prix et ventes.
 
Le Big Data est important pour le Fonds d'adaptation étant donné le nombre de rapports
de projet qui sont produits. Il est important d'utiliser les métadonnées pour améliorer la
recherche et comprendre quels produits de connaissance sont actuellement utilisés,
recherchés et où il y a des lacunes. Ceci est important car les informations doivent être
utiles et idéalement réutilisables. En évaluant régulièrement ces tendances, cela
permettra au Fonds d'adaptation d'affiner les produits de connaissance, de comprendre
les domaines où il existe une demande supplémentaire et d'allouer les ressources de
connaissance de manière plus efficace.
 
Des médias sociaux
 
Les médias sociaux sont devenus l'un des principaux moyens de communication des
gens via des outils tels que Facebook,
Twitter et LinkedIn. C'est maintenant un puissant moyen pour
les gouvernements d' engager une toute communauté de
personnes. Social médias utilisation peut être un très puissant outil pour
les gouvernements et ne nécessitent une stratégie. Le Cabinet Office britannique
en est un bon exemple. En l' été de 2012, le Cabinet Bureau et le DCLG a publié 100
une liste utile des sources d'information sur la meilleure façon d'utiliser les médias
sociaux. L'avis publié par le Service numérique du gouvernement101 est un point
de départ utile . Ceci a été produit dans le cadre de la stratégie TIC du gouvernement
britannique.
 
Le Fonds d'adaptation utilise des outils de médias sociaux tels que Facebook et Twitter
et ces outils devraient être poursuivis. Les gens consomment les connaissances de
diverses manières et l'utilisation de ces outils doit être optimisée. Les médias sociaux
devraient se concentrer sur l'engagement et l'adoption et continuer à contribuer à la
notoriété de la marque et aux messages clés.
 
BYOD : Apportez votre propre appareil
 
Il y a eu une explosion de l'utilisation des appareils intelligents, en particulier avec les
smartphones et les tablettes. Le personnel est désormais en mesure d'effectuer une
quantité importante de travail tout en voyageant ou en travaillant à distance via ces
appareils. Les politiques BYOD permettent aux employés d'utiliser ces appareils avec
 les autorisations appropriées. Le BYOD est considéré comme l'un des leaders des
nouvelles tendances et doit être considéré comme faisant partie d'une stratégie de KM
en ce qui concerne la capture des connaissances tacites, l'accès aux connaissances
explicites ainsi que la collaboration sociale.
 
Le Fonds d'adaptation doit veiller à ce que les nouveaux outils de connaissance ou les
outils actuels répondent à ces besoins afin de garantir que les informations sont
disponibles au bon moment dans le bon format.
 

 
Gamification
 
La gamification est un puissant outil de gestion des connaissances. Essentiellement, la
gamification prend l'essence des jeux : le plaisir, le jeu et la passion et les applique à
des situations du monde réel, non liées au jeu. En entreprise, cela peut signifier
concevoir des solutions qui utilisent ces principes pour améliorer l'efficacité des tâches
telles que les tâches de back-office afin de les rendre plus engageantes. En les utilisant
dans le développement de carrière, les activités de formation engagent également les
individus vers un concept de communauté. Certains des principaux outils de
recouvrement de collaboration sociale de ces concepts dans leurs outils à travers goûts,
des commentaires, des badges,
des classements etc. sociétés telles que Bunch balle sont font une vaste clé
de travail dans ce domaine.
 
L' adaptation
du Fonds devrait envisager ce que ils regardent toute sociale collaboration outil aussi bi
en que le site Web et sociaux médias outils. La capacité de commenter, de partager,
d' évaluer et d' aimer les informations est une motivation précieuse pour
la reconnaissance par les pairs .
 
Polarités dans l'élaboration d'un programme de gestion des connaissances
L'exploration des défis et des tendances de la gestion des connaissances a révélé une
série de polarités à différents niveaux qui ne peuvent être résolues et qui conduisent au
développement de la gestion des connaissances dans les organisations. Certains
d'entre eux sont adaptés d'une publication de Spencer, Roduner et Deppeler à Agridea.