GROUPE D’INITIATIVES POUR LA PAIX ET LA PROSPÉRITÉ

EN AFRIQUE G.I.P.P.A.

LE TRAVAIL ET
LA RESISTANCE AU CHANGEMENT

PAR
JOSEPH MARIE KINDUNDU

EXPERT EN RELATIONS INTERNATIONALES,

DEVELOPPEMENT,
ANALYSES INSTITUTIONNELLES ET
RELATIONS CIVILO-MILITAIRES

PRESIDENT DU GIPPA,
GROUPE D’INITIATIVES POUR LA PAIX ET
LA PROSPERITE EN AFRIQUE

AOUT 2012

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Table des matières :

Note biographique
I. Le travail
II. Le travail et La profession
III. La morale professionnelle
IV. Le changement dans l’entreprise
V. La résistance au changement
VI. Conclusion

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Note biographique :

Monsieur Joseph Marie Kindundu est Président du Groupe

d’Initiatives pour la Paix et la Prospérité en Afrique(GIPPA) et Chargé de cours à
l’enseignement supérieur et universitaire, principalement au sein de l’Université
Chrétienne Cardinal Malula, en République Démocratique du Congo ou il assume
les fonctions de Secrétaire Général Académique.
Expert en Relations Internationales, Développement,
Analyses Institutionnelles et Relations Civilo-Militaires, il enseigne sur toutes ces
matières et est intervenu dans plusieurs séminaires et ateliers sur ces questions.
De 1986 à 2000, monsieur Kindundu a exercé comme Chef
de Service Commercial de la société TISSAKIN à Kinshasa.
Il est l’auteur de plusieurs ouvrages et articles sur les thèmes
les plus divers comme les Relations Internationales, la poésie et la spiritualité. Parmi
ses œuvres on compte : « discours sur la dialectique et les Relations internationales
», « éléments de compréhension du conflit israélo arabe », « il est grand le mystère
de la foi », « la réforme agraire au Zimbabwe et son impact sur les relations
internationales », « visages multiples 2006 », « Tourbillons dans le fleuve » 2012,
etc.
Monsieur Kindundu Joseph Marie est congolais et vit à
Kinshasa, en République Démocratique du Congo

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 La vie est remplie de changements, parfois bien reçus et parfois
moins bien. Y-a-t-il une recette pour le succès lors de la réalisation ou la
proposition d’un changement ?

I. LE TRAVAIL :

Le Dictionnaire Le Larousse Universel définit le Travail comme

étant l’ensemble des activités économiques des hommes d’un pays en vue de
produire quelque chose d’utile pour la communauté.1 Généralement on considère le
travail comme étant une activité faisant l’objet d’une rémunération.
Traditionnellement, le travail est considéré dans la théorie
économique comme un facteur de production. Il intervient, comme le capital ou les
matières premières, dans le processus de création des biens et des services, et
représente une ressource pour l’entreprise. Pourtant, il apparaît trop réducteur
d’assimiler l’activité des hommes dans l’entreprise à une quantité vague et
indifférenciée d’heures de travail : en effet, les tâches humaines sont très diverses et
la façon même de les organiser détermine en grande partie leur efficacité.

II. LE TRAVAIL ET LA PROFESSION :

Par "Profession", il faut entendre un corps constitué par tous

ceux qui pratiquent le même métier. Pris dans le sens d'emploi, nous pouvons
distinguer deux types de profession.

La profession manuelle et la profession intellectuelle.

La profession intellectuelle vers laquelle s’oriente

l'enseignement universitaire est, à son tour, double. Elle est promotionnelle
lorsqu’elle nous destine à la carrière académique et scientifique; et fonctionnelle,
lorsqu’elle nous prépare à des tâches administratives et à la vie politique. Cette
précision est d'autant plus importante que l'enseignement universitaire met l'accent
tant sur l'aspect "promotionnel" , ce qui, d'une part, intéresse le cours de recherche
guidée, que sur l'aspect "fonctionnel" , ce qui, d'autre part, se situe dans le sillage du
cours de pratique professionnelle.

1
Dictionnaire le Larousse Universel, édition 2001, page 1205

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III. MORALE PROFESSIONNELLE :

C’est la morale relative au métier choisi, nous savons que "le

travail est pour chacun un devoir". On peut dire que deux choses surtout donnent à
la vie individuelle une fin en dehors d’elle-même : la famille, la vie professionnelle.
Le premier devoir pour le jeune-homme, est de choisir une
profession qui réponde à ses goûts sans doute, mais surtout à ses aptitudes. Les
vocations précises et fortes sont rares. En fait, beaucoup d'adolescents hésitent, se
décident au hasard, et, une fois engagés, ils éprouvent des déceptions. Il y a deux
choses à considérer pour qui veut prendre une décision réfléchie. D’abord, les
aptitudes professionnelles aptitudes physiques, aptitudes intellectuelles.
On a constaté, par exemple, que l’aptitude visuelle
indispensable dans, la profession choisie; souvent aussi, des élèves entreprennent des
études très longues que la situation économique de leur famille ne leur permettra pas
de pousser jusqu'au bout, ou des études dont la difficulté est trop grande pour leurs
ressources intellectuelles. Il s'engage dans une impasse.
Mais, il faut considérer les avantages réels de chaque
profession. Il y a des carrières encombrées parce que l’accès en parait facile. Il y en a
d'autres qui peuvent séduire un jeune homme par certains avantages dont il ne voit
pas la contrepartie. C’est pourquoi il existe des offices d’orientation professionnelle :
tels que l’I.N.P.P. les Centres de psychologie appliquée etc... Ces offices peuvent
rendre les plus grands services. Quand un jeune homme prend une décision d'où
dépendra toute sa vie, il ne doit pas le faire à la légère; c'est un devoir envers la
société comme envers lui-même. Ce choix une fois fait, tous les devoirs se résument
en un seul, la conscience professionnelle. Toutes les professions, manuelles ou
intellectuelles, ont une égale dignité, et l'estime dont un homme est digne tient non
pas à la nature de sa tâche, mais à la conscience avec laquelle il s'en acquitte. Comme
dans les autres catégories de devoirs, il y en a ici de négatifs et de positif.

a) Devoirs professionnels négatifs

 S’abstenir du sabotage qui, toujours, et pour bien des raisons, est criminel;
 Ne jamais se désintéresser de sa tâche, si l'on est ouvrier;
 Arriver à l'heure exacte si l'on est dans un bureau; et
 Ne jamais mesurer son temps et sa peine d'une façon si rigoureuse que l'on
aboutisse au rendement médiocre.

b) Devoirs professionnels positifs

Le principal est de faire effort pour exceller dans sa profession.

Quant à l'ouvrier d'usine, qui, par suite du machinisme et de

la division du travail, accomplit une tâche uniforme, pendant des heures et des jours,

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il échappera à l'ennui en s'intéressant aux questions techniques qui dépassent ce qui
est proprement en dehors de ses heures de travail, en cultivant son esprit. La
réduction progressive de la durée du travail se justifie si l’ouvrier sait employer
utilement ses loisirs, les consacrants au sport, à la lecture, à la vie de famille.

Enfin les hommes qui exercent la même profession forment aujourd’hui des
syndicats. Les syndicats remplacent les anciennes corporations abolies par la
Révolution Française de 1789. Ces corporations, différentes non seulement selon les
corps de métiers, mais selon les villes et les régions, n'avaient pas évolué avec les
conditions de travail au cours du XVIIIe siècle; leur réglementation archaïque était
une gêne. Mais, leur disparition brusque laissait l’individu isolé et sans défense
contre des forces économiques qui le dépassaient et souvent l'écrasaient. La
protection que le syndicat apporte à ses membres est bienfaisante et légitime.

Cependant, l’association ne remplit qu'une partie de sa fonction si elle se borne à la

défense des intérêts matériels au sens étroit du mot; Elle doit songer à l’éducation
professionnelle de ses membres, se préoccuper aussi de leur procurer les moyens
d’utiliser intelligemment et moralement leurs loisirs. Les syndicats l’ont compris le
plus souvent, et déploient dans ce sens des efforts fertiles en résultats. Si chaque
syndicat se renfermait dans l’égoïsme corporatif, il apparait bientôt qu'un tel
égoïsme n'aurait pas plus de valeur morale que l'égoïsme individuel. Il risquerait
d’opposer des intérêts corporatifs divers, et de cesser ces intérêts corporatifs contre
l'intérêt général. C'est un des problèmes politiques les plus urgents que de concilier
avec la nécessaire autorité de l’État cette forme moderne et bienfaisante de
l'association.

IV. LE CHANGEMENT AU SEIN DE L’ENTREPRISE :

L'entreprise, c'est un changement permanent.

 De clients,
 De produits,
 De personnel,
 D’environnement économique,
 De succès et
 D’échecs.

Le statu quo est une erreur, une entreprise doit être en continuelle changement pour
être sure d’évoluer avec son temps.

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Comment instaurer dans l'entreprise la conduite permanente du changement ?

La gestion du changement

- Ne jamais sous-estimer l'impact d'un changement sur les gens, même si c'est un
changement positif.
- L'aspect humain est en grande partie responsable du succès ou de l'échec d'un
changement.
- Une grande partie de la gestion du changement consiste à gérer efficacement les
personnes directement affectées par le changement.

La résistance au changement est prévisible, c'est une réaction émotionnelle normale.

Les trois principales raisons et forces psychologiques de la résistance:

·Ne pas savoir, peur de l'inconnu;

·Ne pas être capable, perte de pouvoir;

·Ne pas avoir le goût, incertitude face au futur.

Les grandes étapes de la gestion du changement :

Planifier le changement

Préparer et impliquer les personnes concernées

Réaliser et implanter le changement

Consolider le changement.

Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à

l’instabilité et au développement de son environnement.

Conduire le changement c’est à la fois anticiper, définir et mettre en place cette

démarche.

La conduite du changement désigne :

L’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un problème d’organisation à la

définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la mise en place
d’une solution dans des conditions optimales de réussite

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Conduire le changement c’est :

 Résoudre la problématique d’organisation ou de réorganisation :

 Résoudre la problématique au travers de la mise en œuvre de démarches, de
méthodes et d’outils (Réalisation du produit)
 Accompagner le projet d’organisation ou de réorganisation :
 Organiser le projet au travers de l’utilisation d’une méthodologie de conduite
de projets (Gestion de projet)
 Prendre en compte la dimension humaine :
 Prendre en compte les valeurs, la culture, les résistances au changement au
travers d’une démarche de participation, de communication et de
formation/coaching dont l’objectif est de permettre la compréhension et
l’acceptation par les individus des ”nouvelles règles du jeu” résultant du
processus de changement.

Principes de base :

La démarche de conduite du changement est très proche des démarches de

résolution de problèmes complexes, d’analyse de la valeur, d’organisation et de
gestion de projet.

Cette démarche implique :

-La perception de ce qu’est une organisation et des raisons qui l’obligent à évoluer.

-La connaissance des principaux facteurs qui peuvent susciter une réorganisation

A. La perception de ce qu’est une organisation et des raisons qui l’obligent à évoluer

:

L’organisation : Toute entreprise s’organise pour se donner un cadre de référence

cohérent qui permette d’apporter un sens et une sécurité aux actions
qu’entreprennent ses membres.

La réorganisation est la réponse provoquée ou subie d'une entreprise à l'existence de

facteurs qui la poussent à changer, à se réorganiser.

Ces facteurs, d'origine internes et externes, conduisent l’entreprise à adopter d’autres

comportements, à adapter son cadre de référence, à modifier son processus
d’organisation... Au final, l'initialisation du changement naît de la perception d’une
inadéquation entre le fonctionnement d'une organisation et ses finalités.

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B - La connaissance des principaux facteurs qui peuvent susciter un changement :

Cinq facteurs sont habituellement avancés pour justifier l'initialisation d'un

processus de changement :

- La technologie :

Lorsque l’entreprise adapte ses structures aux évolutions externes de la technologie.

- La stratégie :

Lorsque l’entreprise adapte ses structures à un changement de stratégie dû à une

évolution du marché (comportement de la clientèle, actions de la concurrence...), à
une modification de l'actionnariat, à une évolution de la législation ou à la
réglementation...

- La culture :

Lorsque les valeurs de l’entreprise évoluent en profondeur,

Lorsque les valeurs de l’environnement l’y conduisent.

- Le pouvoir :

Lorsque le fonctionnement de l’entreprise nécessite d'être adapté aux forces et

pouvoirs en place,

Lorsque l'entreprise souhaite mettre en place les typologies de relations qu’elle

désire promouvoir.

- Configuration :

Lorsque les structures et procédures sont inadaptées à l’organisation générale,

Lorsque l’environnement nécessite un certain type de configuration de l'organisation

de l'entreprise pour être approché.

Au final, c’est le degré de réponse ou d’anticipation interne aux mutations de ces

facteurs, en corrélation avec la flexibilité propre du système considéré, qui génère
l’importance et la durée du changement.

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V. LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT :

1. Le changement peut être considéré comme un processus de modification par

évolution
Par exemple on parlera de :
Un changement de climat
Un changement important pourrait intervenir pour les natifs du verseau
Il est favorable au changement
Il a changé de poste

On peut également voir dans le changement une aptitude à se

transformer ou à être transformé. C’est le cas, notamment dans le milieu du travail
ou il arrive que des changements puissent intervenir dans la carrière de l’employé ou
du travailleur.
Ce changement peut ou ne pas être facilement accepter par
l’employé qui peut mal vivre cette mutation qui s’opère dans a vie professionnelle.
Plusieurs pensent qu’une bonne préparation est la clé du
succès, d’autres qu’il s’agit d’une cause perdue, qu’il y aura toujours des opposants à
leurs idées ou projets et qu’on ne peu rien y faire.
L’amélioration continue, qu’elle soit un succès ou non, est
avant tout la gestion de nombreux changements. En fait, la majorité des initiatives
qui échouent sont plutôt du à des problèmes de résistance au changement qu’à des
problématiques techniques ou à la mauvaise utilisation d’un outil d’amélioration.
C’est pourquoi la gestion du changement fait maintenant partie intégrante de
l’arsenal que doit maitriser un agent d’amélioration s’il espère réussir.

Mais qu’est ce que la résistance au changement et pourquoi faut-il apprendre à gérer

le changement ?

En fait, la résistance au changement est :

« L’attitude individuelle ou collective, consciente ou inconsciente, qui se manifeste
dès lors que l’idée d’une transformation est évoquée. Elle représente donc une
attitude négative adoptée par les employés lorsque des modifications sont
introduites dans le cycle normal de travail » 2

On observe de la résistance au changement pour de nombreuses raisons. Ses

réactions négatives s’expliquent souvent par le fait que :
- Un individu doit quitter sa zone de confort et s’aventurer vers une situation
inconnue.
- Il doit s’adapter au nouveau contexte, à de nouvelles tâches et responsabilités,
apprendre de nouveaux comportements, adopter de nouvelles attitudes.
2
DOLAN, S.L., G. LAMOUREUX, G. et É. GOSSELIN. Psychologie du travail et des organisations, 1996

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- abandonner ses habitudes qui faisaient partie de son quotidien.

Les mécanismes psychologiques à l'œuvre :

Pour bien surmonter les résistances au changement qui peuvent émaner de ses
salariés ou de son équipe, encore faut-il les comprendre et savoir d'où elles
proviennent.
- "Un changement est une altération de la réalité dans laquelle évolue une personne.
Il altère ses certitudes et ses projections dans l'avenir"3,
Le processus du changement est donc assimilable à un deuil, celui de la situation
passée et les résistances seront d'autant plus fortes que la part altérée de la réalité
sera importante aux yeux du sujet.

Les cinq stades psychologiques :

Face à un changement, chaque personne passe par cinq phases, plus ou moins
longues et douloureuses selon les cas, mais toutes incontournables.

1. Le refus de comprendre.

"Cela n'a rien à voir avec l'intelligence, insiste Gérard Carton. C'est une réaction
due au refus de voir sa réalité altérée."

2. La résistance.

Le changement devient pour la personne une chose possible mais pas souhaitable.
Elle va chercher à l'aménager, pour le rendre moins inconfortable.

Il existe plusieurs formes de résistance :

- L'inertie : la personne ne dit rien mais remet toujours le changement à plus tard.
- L'argumentation : elle discute le bien-fondé du changement, les hypothèses de
départ... et cela généralement sur un mode dialectique, en jouant sur les mots, en
pratiquant l'amalgame. L'objectif de la discussion est uniquement d'apparaître
comme ayant raison.
- La personne peut enfin avoir recours à la révolte, repérable à l'accès de colère et
aux menaces au premier degré qui la précèdent.
- Elle peut être insidieuse et se manifester par un excès de zèle, pour prouver que le
changement tel quel ne fonctionne pas."
3
Gérard Carton, consultant-expert en conduite du changement et auteur d’Eloge du changement

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3. La décompensation.

Cette phase s'apparente à une dépression : la personne comprend qu'elle a perdu la

bataille et se sent abattue. Elle peut se traduire par de petits arrêts de travail ou une
perte manifeste de motivation.

4. La résignation.

La personne accepte le changement mais contrainte et forcée. Elle n'est ni très

heureuse, ni très dynamique. "On repère facilement ce stade car la personne est très
nostalgique. Elle tend même à embellir le passé, à gommer tout ce qui était
désagréable avant."

5. L'intégration.

Le changement ne se ressent plus : c'est comme s'il n'avait pas eu lieu.

"Il est difficile de sortir seul de la résignation, précise néanmoins les experts. Les
proches, les collègues sont là pour l'aider à arrêter de se focaliser sur les
inconvénients du changement et à voir ses avantages."

Il convient donc, pour le manager qui souhaite accompagner

ses équipes au plus près lors d'un changement, de suivre à quel stade se trouvent ses
collaborateurs, chacun ayant sa propre horloge.
A noter enfin que tout changement entraîne ce mécanisme
psychologique, y compris ceux qui pourraient a priori ne présenter que des
avantages. Tôt ou tard, une phase de décompensation se manifestera chez le
collaborateur et le manager ne devra pas s'en étonner.
Tout changement aura ses partisans et ses opposants. Une préparation pour le
changement ne comprend pas seulement le besoin de susciter l’enthousiasme pour le
processus de changement et de travailler avec les adopteurs précoces ou les
convertis, mais également d’être prêt à défier et gagner les sceptiques.

La première étape pour contrer cette vague de résistance au changement consiste à

entreprendre une analyse des champs de force comme moyen d’analyser les <forces
motrices> du changement et la reconnaissance des <dispositifs de retenue>.

Le changement peut être vu par certains comme une dévaluation de leur expérience
passée! Ceci pourrait expliquer pourquoi les jeunes, qui ont investis moins de temps
et d’efforts dans l’apprentissage des anciennes façons de faire, trouvent plus facile de
s’adapter aux nouvelles façons de faire.

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Une réflexion sur les perspectives personnelles du changement et la préparation à
des réponses aux questions qui pourraient surgir, vous aideront à répondre aux
préoccupations qui pourraient apparaître.

Dans les premiers stades de l’élaboration des propositions, il peut être utile de tester
vos idées avec les personnes qui pourraient être les plus sceptiques en agissant
comme avocat du diable. On parle ici d’avocat du diable pour désigner une stratégie
défendant une position en laquelle on ne croit pas nécessairement, simplement pour
présenter un contre-argument. Ce processus peut permettre de tester la qualité de
l’argument original et d’en présenter les faiblesses à son défenseur. Cela peut aussi
vous aider à vous préparer pour les batailles à venir. Pour ce faire, le personnel aura
besoin d’un forum sécurisant pour exprimer leurs préoccupations et de travailler sur
le changement.

Le changement est généralement accueilli avec enthousiasme lorsque:

1. nous sommes impliqués dans le modèle de changement

2. nous sommes impliqués dans la conception du changement

3. nous croyons que notre opinion et nos vues seront entendues, afin de contribuer à
la nouvelle réalité

4. nous profitons personnellement du changement

5. l’organisation et l’ensemble des participants bénéficient du changement

6. le changement est effectué correctement

7. nous n’aimons pas le statu quo actuel (attitude mentale qui fait apparaître
quelque nouveauté comme apportant plus de risques que d’avantages possibles)

8. nous sommes confiants quant à notre compétence dans le nouveau contexte

9. nous avons confiance et respectons la personne ou le groupe, qui propose le

changement

10. nous ne croyons pas que d’autres choses plus urgentes doivent être changées

11. nous pouvons voir l’ensemble de la situation et comment le changement peut y

contribuer positivement

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12. le soutien nous est fourni et nous avons un temps raisonnable pour s’adapter aux
changements

13. nous ne changons pas trop de choses en même temps, parcequ’ il faut que le
niveau de changement ne soit pas trop grand pour être facilement assimilé

14. les changements sont espacés

15. nous comprenons les raisons et les objectifs du changement

16. nous croyons que le changement est important

17. nous croyons que le changement est nécessaire

18. nous croyons que le moment est propice pour ce changement

VI. CONCLUSION:

Tout changement peut susciter certaines ou toutes les réactions suivantes:

 L’incrédulité initiale – Ça ne marchera pas!
 La colère – Ça ne se produira pas si je n’ai pas mot à dire!
 L’acceptation – Si ça va se passer de toute façon, alors je devrais aussi bien le
faire!
 L’adaptation à la nouvelle réalité – Ça fonctionnera très bien et il n’y a rien à
changer!
Lorsque la résistance estimée va prendre beaucoup de temps, un certain nombre de
stratégies peuvent être adoptées, soit:

 Travailler avec les “adopteurs précoces” et ensuite passer au groupe principal

du personnel.
 Confronter les sceptiques en premier.
 Reconnaître qu’il y aura toujours certains membres du personnel qui
éprouveront des difficultés à effectuer le changement.
 Si nous devons rencontrer nos fins à tout prix, il est donc possible de
marginaliser les sceptiques en s’assurant que la très grande majorité est à
bord.
 En cas de réticence extrême et fatale pour le projet, vous devrez retourner à la
planche à dessin, et se demander s’il existe d’autres façons pour atteindre les
résultats.

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Faire face aux résistances, nécessite de challenger et de changer les perceptions ou les
croyances de vos collègues. Les changements ne sont pas faciles à réaliser et les
efforts déployés pour diminuer les barrières doivent être proportionnelles aux
résultats escomptés.

N’oubliez pas que les changements majeurs, en particulier les changements de

culture, sont susceptibles d’être plus difficile à gérer si les barrières et les objections
ne sont pas abordées au préalable.

Je vous invite à partager vos expériences. Faites-nous part de vos enjeux.

Merci de votre attention !

Joseph Marie Kindundu

josephkindundu@hotmail.com
Téléphone : 00243(0)999954551

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