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Thème de la présentation:
L’ECOLE DE
LA DECISION
Année
Année Universitaire
Universitaire 2009-2010
2009-2010
ECOLE DE LA DECISION
2010
Table des matières
Introduction générale..........................................................3
1ére partie : Généralités sur l’école de la décision..............4
I. LES CONCEPTS DE BASE........................................................4
1. Définition de la décision..............................................................4
2. Les typologies de décision...........................................................5
3. Le processus.................................................................................7
4. Le processus de décision..............................................................8
5. La rationalité................................................................................8
II. CONTEXTE HISTORIQUE ET ORIGINE DE L’ÉCOLE DE LA
DÉCISION.....................................................................................................8
2émé partie : Les auteurs de la décision...........................10
I. L’ORIGINE : CHESTER BERNARD (18861961, USA)..............10
1. Biographie...................................................................................10
2. L’apport.......................................................................................10
II. HERBERT ALEXANDER SIMON ...........................................11
1. Biographie...................................................................................11
2. L’apport.......................................................................................14
III. R. M. CYERT ET J. G. MARCH ............................................25
1. Biographie...................................................................................26
2. L’apport ......................................................................................26
Conclusion.........................................................................35
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Introduction générale
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1ére partie : Généralités sur
l’école de la décision
La rationalité.
1. Définition de la décision :
D’après Wikipédia :
La décision est conçue comme : « le fait d'effectuer un choix lors de
la confrontation à un problème afin de le résoudre ».
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Selon le dictionnaire encyclopédique :
Décider est déterminer ce qu’on doit faire, se prononcer sur et
trancher d’une manière définitive, prendre un parti, une résolution.
Décision : c’est la qualité de quelqu’un qui n’hésite pas et qui prend
nettement parti, qui ne change pas de résolution.
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résultat connu sans ambiguïté. , l’entreprise maîtrise toutes les
variables qui interviennent.
Décision aléatoire : L’entreprise arrive à connaître les différentes
éventualités et à associer une probabilité à chacune, donc le
risque est mesuré par des probabilités.
Décision incertaine : L’entreprise n’arrive pas à maîtriser ou à
probabiliser toutes les variables, le risque ne peut être mesuré.
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Les décisions stratégiques concernent les décisions à long terme
puisqu’elles conditionnent la manière dont l’Entreprise va se
positionner sur un marché de manière à retirer le maximum de profit
des ressources qu’elle mobilise. il s’agit de définir la manière dont
l’entreprise va s’insérer dans son environnement.
3. Le processus
Selon Tabatoni : « un processus est un système d’activité
séquentielles, le système lui-même est un ensemble d’éléments
interdépendants dotés d’une structure ».
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4. Le processus de décision
Par juxtaposition des deux définitions précédentes : Le processus de
décision semble être l’ensemble des étapes interdépendantes
aboutissant à l’élaboration d’un choix d’une solution à un problème.
5. La rationalité
En sciences humaines et sociales et en économie : « La rationalité
caractérise une conduite cohérente, voire optimale par rapport aux
buts de l’individu.
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étudiant à l'université de Cambridge ,savant universel, professeur de
mathématiques à Cambridge
la théorie de la décision ;
Les premiers pas de cette école sont dus aux travaux de Chester
BARNARD en 1938 dans son livre « The Functions of the Executive », Ainsi,
les propositions que cet auteur avait esquissées à partir de son expérience
de praticien vont être, sept ans plus tard, traduites sous une forme
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scientifique par H. A. SIMON dans son livre publié en 1945 et intitulé :
« Administrative Behavior » (Comportement Administratif). Ce qui a
marqué le début du développement d’une véritable « théorie
administrative de la décision ».
Toutefois, c’est avec l’introduction du nouveau paradigme de la
rationalité (concept de rationalité limitée) par SIMON qu’on commence à
parler vraiment d’une « école de prise de décision ». Et finalement, J. G.
MARCH et R. M. CYERT vont joindre SIMON dans cette école en adoptant le
même concept.
1. Biographie :
2. Apport :
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En outre, il conçoit l’organisation comme étant une
« coordination d’actions coopératives », donnant ainsi une nouvelle
vision à la variable humaine dans l’organisation.
1. Biographie :
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l'égide d'Henry Schultz un économètre spécialiste de l'économie
mathématique. Ces études le conduisirent à s'intéresser au domaine
de la prise de décision dans les organisations qui devint le sujet de sa
thèse en science politique qu'il soutint en 1943 à l'Université de
Chicago. A Chicago, il a étudié la science politique sous la direction
d'Harold Lasswell et de Charles Edward Merriam et comme eux, il a
subi l'influence de Graham Wallas, un professeur de la London School
of Economics qui dés 1908, avait souligné l'importance de la
psychologie et des institutions dans le domaine politique et
économique. Parmi ceux qui l'influencèrent, Simon cite également
l'économiste Richard T. Ely, Norman Angell, l'auteur du livre The Great
Illusion et Progress and Poverty d'Henry George.
De 1939 à 1942, Simon fut directeur d'un groupe de recherche
à l'université de Californie (Berkeley), puis il enseigna la science
politique à l'Illinois Institute of Technology
Il fut de 1943 à 1949, professeur de science politique dans une
université de l’Illinois. Le livre qu’il publia en 1947 « Administrative
behavior » eut un grand succès aux Etats-Unis. Il devint professeur à
l’Université Carnegie Mellon de Pittsburgh en 1949, d’abord
d’administration jusqu’en 1961, puis d’administration et de psychologie
jusqu’en 1965, enfin de psychologie et de Computer Science.
H. A. SIMON, outre des activités de conseil auprès de nombreuses
organisations, a été notamment président du Conseil des Etats-Unis
pour la Recherche en Science Sociale (1961-1965) et président du
département « Behavioral Science » du Conseil pour la Recherche
Nationale (N.R.C.) (1968-1970).
En 1978, le milieu des économistes avait été surpris à l’annonce
de l’obtention de H. A. SIMON du Prix Nobel d’Economie, car « il avait
relativement peu publié ». En fait, jusqu’à l’année 1970, il a écrit plus de
300 papiers de recherche, articles et livres portant sur des domaines
très variés. Ainsi, à côté des parties de son œuvre reconnues par les
économistes, une multitude d’autres travaux lui avaient déjà valu le Prix
de l’Association Américaine de Psychologie (1969), le Prix de
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l’Association Américaine d’Informatique (1970) et le Prix de l’Association
Américaine de Science Politique (1971).
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“Rational choice and the structure of the environment”, Psychological
Review, 1956;
“The structure of ill-structured problems”, Artificial Intelligence, 1973;
“From substantive to procedural rationality”, Cambridge University
Press, 1976.
2. Apport :
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Le troisième axe dans lequel on trouve que H. Simon a
décomposé le processus de décision en trois étapes essentiels
intitulé IMC (Intelligence, Modélisation, Choix).
Le quatrième axe porte sur le développement de typologie de
décision par H.Simon en distinguant les décisions
programmées et non programmées.
La rationalité limitée
D’une part elle signifie que les êtres humains sont rationnels
puisqu’ils peuvent expliquer, la plupart du temps, les décisions
qu’ils prennent
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« Dans une définition large de la rationalité,
pratiquement tout comportement humain est rationnel.
Les gens ont des raisons pour faire ce qu’ils font, et, si on
les interroge, ils peuvent donner leur avis sur ce que se
sont ces raisons » [Simon 1991b, p. 1].
D’autre part cette rationalité est limitée parce que les individus
commettent des erreurs de jugement et n’atteignent pas toujours
les buts qu’ils se sont fixés.
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rapports réalisés par d’autres ; et des inférences tirées des faits et qui
peuvent être valides ou fausses.
La rationalité limitée provient de l’incapacité des individus à
traiter l’ensemble des informations en provenance de leur
environnement. Cette limitation de la possibilité, pour les individus,
de saisir leur environnement est liée à la manière dont ils se
représentent le monde. En effet, la représentation subjective du
monde d’un individu détermine le contenu d’une décision et la
manière dont elle sera prise.
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comment » les agents agissent, ce qui mène au concept de
rationalité procédurale.
L’organisation comme moyen de rationnaliser la
prise de décision
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Simon dans son ouvrage « Administrative Behaviour » s’intéresse
aux problèmes de choix préliminaire. Une théorie générale
d’administration doit induire des principes d’organisation qui garantissent
de bonnes décisions, au même titre qu’elle doit comporter des principes
qui assurent une action efficace.
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La prise de décision dans le processus administratif
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description générale des comportements et des
relations entre les membres de l’organisation
délimitant de ce fait l’autorité de chaque collaborateur
ainsi que son domaine de compétence. L’aspect de
fond, quant à lui, précise la nature de cette tâche ;
La compétence : Toute décision nécessitant une
compétence particulière doit être confiée à des
personnes qualifiées ;
La responsabilité : Les orientations définies au
sommet de la hiérarchie administrative limitent le
champ d’action des subalternes en leur assignant des
tâches techniques relevant de leur essor.
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de loyauté vis-à-vis de l’organisation, un souci
d’efficience et en le formant ;
Celle qui impose des décisions prises par d’autres
instances de l’organisation. Cette catégorie repose sur
l’autorité et les services du conseil d’information.
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Le processus de décision rationnel :
Intelligence
Modélisation
Choix
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formuler, et d’explorer et reconnaitre les conditions dans lesquelles
le problème se pose.
Le décideur explore l’environnement (économique, technique,
politique et social) pour identifier les situations appelant décision.
Percevoir une telle situation ou problème revient à détecter, à
travers les informations qui nous parviennent, un déséquilibre entre
ce qui se passe, le réel et ce qui aurait dû se passer ; c'est-à-dire une
image construite du réel.
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Le processus de décision de Simon tient donc dans un choix fait , la
rationalité limitée individuelle, et l influence de l’organisation sur les
conduites.
Typologie de décision selon H.Simon
Selon Simon (1960), chaque décision peut se situer sur une échelle
allant de structurée (programmable) à complexe (non programmable).
Une décision est dite non structurée quand il est à peu près
impossible de spécifier d’avance toutes les règles et facteurs intervenant
dans cette décision.
Donc Herbert distingue deux catégories de décision qui sont
complémentaires :
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peut facilement confier à un ordinateur ce genre de décision, puisqu’il
s’agit de réponse prévues à des situations prévues et prévisibles.
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s’agira plus de maximiser un objectif mais de rendre compatibles plusieurs
objectifs.
R. M. CYERT et J. G. MARCH se sont basés dans leur théorie sur le
comportement des entreprises américaines, et plus précisément sur le
processus d’élaboration des décisions dans les dites entreprises. Ils sont
partis de deux idées de bases pour arriver à concrétiser leur théorie. Mais
avant d’entamer la présentation et l’analyse de leur apport, il nous paraît
intéressant de présenter brièvement une courte biographie des deux
auteurs.
1. Biographie :
Richard M. CYERT, 1912-1998 : Né en 1912, il obtint un
doctorat d’économie à l’université de Columbia à New York en 1949,et
en devint professeur d’économie et d’administration industrielle à
l’université Carnegie-Mellon à Pittsburg.
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Il est docteur Honoris Causa de plusieurs universités dont: la
Copenhagen school of Economics, la Swedish school of Economics
d’Helsinki, l’université du Wisconsin, et la Helsinki school of
Economics.
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organisation qui a des motivations multiples autre que le
profit, et qui a, en même temps, des employés limités en
matière de capacités d’information et de jugement va
procéder à l’élaboration d’une décision.
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Par ailleurs, CYERT et MARCH ont évoqué que, suite à des
observations dans les entreprises américaines, ils ont découvert que le
modèle rationnel, sous quelque forme que ce soit, convient mal pour la
description du micro processus de prise de décision.
Malgré cette affirmation, ils ont justifié par trois arguments la
conservation du modèle rationnel à savoir :
Même si les entreprises utilisent à divers moments une multitude
de procédures pour élaborer leurs décisions, il n’y aurait, en fait,
que les procédures qui s’approchent le plus près des procédures
rationnelles qui perdurent.
Les différentes firmes sont en moyenne rationnelles et toutes les
firmes prennent à un moment donné des attitudes qui se
distribuent de façon plus ou moins régulière autour d’une solution
rationnelle.
Le modèle rationnel est une première approximation raisonnable
de quelques phénomènes de prise de décisio
Le modèle politique de l’entreprise
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modèles partagent (…) ils souffrent souvent des deux idées préconçues :
(…)
L’idée préconçue que les diverses alternatives sont toutes
connues et que le problème consiste à faire un choix entre elles ;
L’idée préconçue qu’une décision est prise par un directeur, puis
exécutée par le reste de l’organisation comme s’il s’agissait de
routine plutôt que d’autre chose ».
Cette critique était le motif essentiel qui les a motivé à élaborer une
nouvelle théorie appelée « théorie du comportement de la firme », à
travers laquelle ils vont essayer, d’une part, de justifier les insuffisances
des modèles rationnels et politiques et, d’autre part, de décrire le
processus d’élaboration des décisions et de prédire le comportement de
l’entreprise.
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division du travail dans la prise de décision et la définition des problèmes
de l’organisation, d’autre part, les variables qui concernent le niveau
d’aspiration sur un but bien déterminé tel que le but et la performance
passée de l’organisation et des autres similaires.
Une organisation est une coalition dont les membres visent des buts
différents. Ces buts sont une série de contraintes indépendantes, au
niveau des aspirations imposées à l’organisation pour les membres de la
coalition que constitue celle-ci. La diversité de ces contraintes peut
provoquer une sorte de problèmes qui prennent la forme de conflits, leur
résolution nécessite, selon CYERT et MARCH, le recours à la rationalité
locale, à des règles qui situent la décision à un niveau acceptable et à une
attention échelonnée aux buts.
Rationalité locale
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Chaque unité dans l’entreprise, ou la firme, doit s’efforcer de
résoudre son problème pour et par elle-même à son niveau, à travers la
délégation (de la décision) et la spécialisation dans les buts et les
décisions. Cela permet à l’entreprise de passer d’une situation comportant
de nombreux problèmes complexes et imbriqués, de nombreux buts
conflictuels, à une série de problèmes simples et localisés. La vérification
de l’efficacité d’une telle méthode dépend naturellement du degré de
cohésion entre les décisions qu’engendre cette méthode, tout entre elles
qu’avec le milieu externe et ses exigences, cette cohésion est facilitée par
deux caractéristiques du processus de décision :
les règles situant la décision à un niveau acceptable;
l’attention échelonnée pour les buts.
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3.2. La volonté d’éviter l’incertitude
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La recherche suit une pensée simple : c'est-à-dire qu’elle
reste proche des manifestations premières du problème – autrement
dit, elle flotte aux alentours des symptômes du problème – sans
autant rechercher les causes fondamentales, elle se contente
d’envisager que les solutions habituelles, sans rechercher
l’innovation.
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III.4. L’éducation de l’organisation : L’apprentissage
Les objectifs
Ils sont modifiés par l’organisation en fonction des résultats obtenus
par rapport aux objectifs précédents et en imitant d’autres organisations
comparables.
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processus de prise de décision au sein d’une organisation selon CYERT et
MARCH.
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Conclusion
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Bibliographie
Saussois, JeanMichel, Théories des organisations,
Éditions La Découverte, 2007.
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