AutoPlast

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*Tapez le résumé du document ici. Il s’agit généralement d’une courte synthèse du

document.]

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I- Mise en situation

II- Diagnostic

III- Etablissement de la politique d’entreprise

IV- Plan d’action

V- Les modifications à apportés

VI- Etude analytique

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I- Mise en situation :

 Raison sociale : AutoPlast

 Historique de l’entreprise :

 1955 : création de PLASTMECA spécialisé en dans le moulage par injection des pièces
plastiques.
 1964 : l’entreprise a intégré le domaine d’automobile avec la fabrication des
ventilateurs pour la voiture Peugeot 204.
 1980 : regroupement de toutes les divisions (MECA PRECISION, MAT ROBOT,..) de
l’entreprise sous le nom PLASTECHNO.
 1988 : ajout d’une nouvelle division (PLASTECHNO Diffusion) chargé de la
commercialisation des produits de la division PLASTECHNO.
 1998 : association de PLASTECHNO avec Auto WU pour donner naissance de
l’entreprise AUTOPLAST.
 Activités de l’entreprise :
 Domaine automobile
 Domaine robotique
 Description du la situation actuel :

Aux grés de l’évolution économique du marché, la concurrence devient de plus en plus

importante et une demande plus informée et exigeante, ce qui explique la tendance à
la concentration des entreprises.

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II- Diagnostic :

1) Personnel :

 Lacune de communication interne transversale entre les différents services.

 Personnel non engagé dans la politique.
 Insoucieux de la qualité.
 Non-informé des résultats de ses produits.
 Absence de formation.
 Personnel incompétent au niveau de service qualité.

2) Matière et produits achetés :

 Matière première présente des non-conformités.

 Fournisseurs disqualifié.
 Absence d’une démarche qualification des fournisseurs.

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3) Méthodes et procédés :

 Manque d’une politique générale pour l’entreprise.

 Système de qualité faible et incomplet.
 Manque de planification.
 Aucun audit externe n’est fait.
 Les responsabilités indéterminées ne sont pas limitées.
 Inefficacité des méthodes de suivi et de contrôle.
 Aucun plan d’action n’est formalisé.
 Un plan de surveillance incomplet.
 Implantation des données.
 Perte de temps pendant le changement des moules.
 Limitation juste sur les actions correctives.
 Non-respect du délai de livraison et du planning de production.

4) Equipement :

 Vieillissement des équipements (4 presses à injection).

5) Documents et instructions :

 Aucun historique des couts de maintenance.

 Fiche de relevé non exploitable.
 Aucun audit interne n’est fait.

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III- Etablissement de la politique d’entreprise :

Vision Objectifs stratégiques Objectifs opérationnels

Etre certifié Obtenir la certification ISO9001

Avoir un personnel qualifié et  Former le personnel aux outils qualité

motivé  Mettre en place un programme de
formation (au prés de nouveaux
équipements)
 Récompenser les salariés des résultats
Augmenter le profit Viser un chiffre d’affaire de 30ME

 Optimiser les couts  Localiser 100% les achats des MP

 Zéro rebut, zéro défaut et
zéro retard
 Réduire le retour client à moins de 0,005%
 Réduire le taux de rebut à 1%
 Minimiser le temps de changement de série
en 30 min
 Qualifier les fournisseurs

Une étape primordiale pour assurer la pérennité de l’entreprise, à savoir :

 La politique de l’entreprise en question (long terme)

 Les objectifs stratégiques (moyen terme)
 Les objectifs opérationnels (court terme)

Et l’étape qui suit c’est l’élaboration des plans d’action.

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IV- Plan d’action :

Plan d’action N° 0.1 :

Enoncé du : changement rapide du moule

plan
Application de la méthode SMED.

Objectifs minimiser le temps de changement de série en 30 min

attendus
Equipe opérateurs, chef d’équipe directeur de production, achats
projet
 8 mois
Echéancier  Décembre 2011
 Mise à jour chaque mois et suivi des résultats

 flux produits
Contraintes  Condition d’environnement du poste particuliers (emplacement
dus au plan équipement, température, espaces et produits)
d’action

Moyens  Etude des flux produits et aménagements des postes

nécessaires  Rotation des personnels
estimés  Analyse continue de production avec un chronomètre
 Mise en place des caméras pour analyser les opérateurs

indicateur mesure de temps de changement de moule chaque mois

La méthode SMED consiste à diminuer le temps consacré au réglage en convertissant le maximum

des réglages internes en réglage externes, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des
réglages instantanés.

La méthode se déroule en 4 étapes :

 Définition des réglages internes et externes
 Séparation des réglages internes et des réglages externes
 Transformation de réglages internes en réglages externes
 Rationalisation de tous les aspects de l'opération de réglage

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Plan d’action N° 0.2 :

Enoncé du : formation aux outils qualité

plan  Mise à niveau du personnel de service qualité

Public visé personnel du service qualité

Effectif à 8 personnes
former
 Une salle
Ressources et  Un vidéoprojecteur
équipements  8 tables
 8 ordinateurs

Responsable directeur service qualité

(formateur)

Durée de 4 semaines, du 01/02 -28/02

formation 2 heures chaque vendredi

Cout 35.000 Dhs

Indicateur évaluation et suivi

Plan d’action N° 0.3 :

Enoncé du : formation au poste de travail

plan  Améliorer les compétences professionnelles des opérateurs vis-à-vis
les nouveaux équipements

Public visé personnel de service technique et production

Effectif à 32 personnes
former
 location d’une salle
Ressources et  Un vidéo projecteur
équipements  32 tables
 Documentation

Responsable formateur de l’entreprise-fournisseur

(formateur)

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Durée de 2 jours
formation 8 heures par jour
Le 11-12/01

Cout 40.000 Dhs

Indicateur évaluation et suivi

Plan d’action N° 0.4 :

Enoncé du : localiser 100% les achats des MP

plan

Objectifs optimiser les couts d’exploitation

attendus
Equipe service achats
projet
 2 mois
Echéancier  6 Mars 2011

 Action 1 : définition des exigences

Etapes à  Action 2 : identification des fournisseurs potentiels
mener  Action 3 : demande de soumission
 Action 4 : sélection du fournisseur
 Action 5 : administration du contrat

Moyens  Etude préalable du marché local

nécessaires  Sélection et évaluation des fournisseurs selon des critères
estimés

indicateur nombre des non-conformités, délai de livraison

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Plan d’action N° 0.5 :

Enoncé du plan : Démarche de qualification des fournisseurs

Objectifs Amélioration de la qualité du produit

attendus Etablir des relations mutuellement benefique avec fournisseur qualifié

Equipe service achats

projet
 3mois
Echéancier  1 Avril

 Action 1 : envoi du dossier d’exigences

Etapes à mener  Action 2 : construction du plan d’assurance qualité
 Action 3 : audit de processus
 Action 4 : analyse d’échantillons
 Action 5 : période d’essai
 Qualification définitive

Moyens  Etude préalable du marché local

nécessaires  Sélection et évaluation des fournisseurs selon des critères
estimés

indicateur nombre des non-conformités, délai de livraison

Plan d’action N° 0.6 :

Enoncé du plan : Mettre en place un système engagement qualité

Objectifs Obtention de la certification ISO 9001

attendus
Equipe Tous le personnel
projet
1 an
Echéancier

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 Définir une politique qualité

 Nommer un animateur ou un responsable qualité
 Présenter la démarche au personnel
Etapes à mener  Déterminer les processus de l'entreprise
 Créer votre manuel qualité
 Etat des lieux
 Suivre les actions
 Rédiger les documents nécessaires
 Faire la revue de direction
 Planifier les actions nécessaires
 Appliquer les dispositions établies dans le manuel qualité et faire
évoluer le système

Plan d’action N° 0.7 :

Enoncé du : Viser un chiffre d’affaire de 30 M€

plan

Objectifs Réaliser un chiffre d’affaire de 30 M€ au bout d’une année

attendus
Equipe La direction, tous les personnels
projet
Echéancier 1 an

 Action 1 : augmenter sa part de marché

Etapes à  Action 2 : diminuer les couts de maintenance
mener  Action 3 : réduire le taux de rebut
 Action 4 : investir dans le domaine électronique
 Action 5 : fidéliser les clients

Moyens  Etude de marché

nécessaires  Analyse des prix de vente
estimés  publicité

Contraintes Client exigeant

dus au plan Forte concurrence
d’action

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Définir l’ordre des priorités : urgence/importance :

Pour définir l'ordre des priorités des actions on suit la démarche suivante :

 Dressez la liste des tâches à effectuer dans n'importe quel ordre ;

 Déterminez le degré d'urgence (temps) en attribuant une valeur de 1 ("rien ne
presse") à 9 ("urgent") ;
 Déterminez le degré d'importance (conséquences si on le fait ou pas) en attribuant
une valeur de 1 "sans importance" à 9 "très important" ;
 Pour chaque action, multipliez l'urgence et l'importance ;
 Classez la liste du plus grand résultat au plus petit

action urgence importance multiplication

augmenter sa part de 7 7 49
marché
diminuer les couts de 9 9 81
maintenance

réduire le taux de 9 8 72
rebut
investir dans le 5 8 40
domaine électronique

fidéliser les clients 8 9 72

Les actions par priorité :

1- Diminuer les couts de maintenance

2- réduire le taux de rebut
3- fidéliser les clients
4- augmenter sa part de marché
5- investir dans le domaine électronique

L’action la plus prioritaire après l’étude ci-dessus c’est de diminuer les couts de maintenance.

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V- Les modifications à apporter :

Nous avons opté pour la structure staff & line « structure hiérarchie-fonctionnelle »
favorisant la communication interne et aussi facilitant la circulation du flux d’information
entre les différents services.

ANNEXE 1 : Organigramme AUTOPLAST

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VI- Etude analytique :

Parmi les outils utilisés dans les études analytiques des problèmes industriels soit dans le
volet qualité, production ou maintenance on trouve le diagramme PARETO, aussi appelé
diagramme 20-80 ou courbe ABC.

Etude des rebuts :

Le tableau ci-dessous représente l’historique des pièces rejetées et toutes les données
nécessaires pour commencer la méthode PARETO.

Tableau 2-a: Pièces produites du 15 octobre 2007 au 21 octobre 2007

Après le calcul de la somme des défauts rencontrés lors du contrôle de chaque pièce on continue à
remplir le tableau par le pourcentage de chaque défaut et le pourcentage cumulé. Le tableau suivant
rassemble tous les calculs :

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Tableau 2-b : Pièces produites du 15 octobre 2007 au 21 octobre 2007 classé selon leurs taux (%)

Pour bien visualiser et analyser les résultats on transforme le tableau ci-dessus en diagramme de
PARETO en posant les pièces sur l’axe des abscisses et les pourcentages cumulés sur l’axe des
ordonnées :

Zone A Zone B Zone C

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Diagramme de PARETO des pièces selon leurs taux «%»

Le traçage des 3 tangentes de la courbe de PARETO, nous permet de séparer les différentes zones A,
B, et C ainsi que déterminer les différents produits qu’elles contiennent, et puis le type de la
maintenance nécessaire pour chaque partie.

Dans la zone A -la zone la plus importante- on constate que les pièces Gamiture auvent G,Gamiture
de côté D,Custode GN21, Gamiture DN21 et Gamiture de roue GN21 sont les pièces qui ont une
grande influence sur la rentabilité de l’entreprise, causant un taux de défectuosité important et
remarquable (56,85%), sachant qu’elles ne représentent que 27,78% du total des pièces. Ces cinq
pièces sont donc les plus critiques, qui nécessitent des actions préventives pour qu’on puisse réduire
le taux de défectuosité.

Etude des retours clients :

Le tableau ci-dessous représente le % et le % cumulé des pièces refusées par les clients entre janvier
2007 et octobre 2007 :

Tableau 3 : Livraison et retour produits entre janvier 2007 et octobre 2007 selon le % de retour

Ci-dessous on retrouve la transformation du ce tableau en diagramme PARETO :

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Diagramme de PARETO des pièces selon le % de retour

D’après la courbe PARETO, on constate que les pièces critiques sont les suivantes :

 Pied central G-N21/N23

 Coussinet de rotule
 Couvercle boitier BVA
 Garniture central N21
 Auvent G-N21/N23
 Support porte G-N21/N23

Donc pour augmenter la rentabilité de l’entreprise, il faut s’intéresser en priorité aux défaillances des
pièces de cette zone A afin de diminuer le cout global.

Calcul du taux de rebut :

On calcule le rebut de l’entreprise PLASTECHNO suivant la relation suivante :

La somme des produits défaillants

Taux de rebut =
La somme des produits réalisés

D’après le premier tableau de PARETO on a :

Rebut = = 0.0255 = 2.55% > 1%.

Il est bien clair que le taux de rebut actuel de l’entreprise PLASTECHNO est élevé par rapport à celui
destiné comme objectif (1%).

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Afin de réduire ce taux de rebut, l’entreprise peut accéder à plusieurs outils qualités qui vont leur
permettre de définir d’une manière précise les problèmes causant l’élévation de ce taux, ce qui va
permette par la suite de faire une analyse bien détaillée de ces problèmes et puis trouver les bonnes
solutions, les vérifiés et les mettre en œuvre, afin d’atteindre l’objectif destiné, celui de faire
disparaitre d’une manière définitive les causes de défaillances des produits réalisés par l’entreprise.

Parmi les outils que l’entreprise peut utiliser il y a :

La méthode QQOQCCP :

C’est une méthode qui permet d’avoir une idée claire sur toutes les dimensions du problème, des
informations élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels. Elle adopte une
démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement systématique.

Il s’agit de poser les questions de façon systématique afin de n’oublier aucune information connue :

Quoi ? : Il s’agit de déterminer la nature du problème c'est-à-dire de définir de quoi s’agi-t-il ?

Qui ? : Il s’agit de faire une description des exécutants, acteurs ou personnes concernées.

Où ? : Il s’agit de faire une description des lieux où se passe l’événement.

Quand ? : Il s’agit de déterminer quand ce passe l’événement.

Comment? : Description de la manière ou de la méthode.

Combien ? : Il s’agit de déterminer le nombre d’unité, de pièces, ainsi que les couts de différentes
opérations.

Pourquoi? : Cette question peut se poser à la suite des autres questions mais il convient aussi de la
poser pour toutes les questions, Pour mener une analyse critique, à chaque question se demander
Pourquoi ?

La méthode de PARETO :

C’est une méthode qui permet de faire l’analyse de ce qu’on a comme historique des différents
problèmes rencontrés dans l’entreprise.

C’est un diagramme qui consiste à classer le caractère en question en ordre décroissant comme
première étape puis calculer le pourcentage de chaque pièce et le pourcentage cumulé afin de tracer
la courbe correspond au pourcentage cumulé en profitant de l’outil informatique pour faciliter les
calculs.

La méthode de PARETO :

C’est une méthode qui permet de faire l’analyse de ce qu’on a comme historique des différents
problèmes rencontrés dans l’entreprise.

C’est un diagramme qui consiste à classer le caractère en question en ordre décroissant comme
première étape puis calculer le pourcentage de chaque pièce et le pourcentage cumulé afin de tracer

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la courbe correspond au pourcentage cumulé en profitant de l’outil informatique pour faciliter les
calculs.

Enfin il ne reste qu’analyser et interpréter la courbe obtenue en se basant sur les tangentes de la
courbe pour faire apparaitre les différentes zones :

Zone A : 80% des retouches sont due uniquement à 30% des défauts.

Zone B : 15% des retouches sont due uniquement à 30% des défauts.

Zone C : 5% des retouches sont due à 40% des défauts.

On s’intéressera en priorités aux défaillances de la zone A puisqu’elles sont les plus critiques.

La méthode de diagramme d’Ishikawa :

Il sert à représenter la relation qui existe entre un effet et toutes les causes d'un problème. Il est utile
pour faire la liste des causes potentielles de variabilité ou pour faire la liste des facteurs X reliés à une
variable de réponse Y dans la planification d’une expérience. Il s’agit de :

1. Énoncer le problème, effet (variable de réponse).

2. Faire la liste des causes associées à cet effet dans une session de brainstorming.
3. Penser aux grandes catégories : matériaux, machines, méthodes, procédures,
Main-d’œuvre, environnement, système de mesures.
4. Tracer le diagramme.

Dans notre exemple on peut faire un diagramme d’Ishikawa comme suit :

Méthodes Matière

Milieu Main d’œuvre Matériel

Méthode :

 Relation fournisseurs-clients : non-conformité.

 Mauvaise gestion dans l’entreprise : une personne fait plusieurs taches à la fois.

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Matière :

 Matière première fluide.

 Mauvais séchage.
 Granulage.

Milieu :

 Humidité.
 Mauvaise température ambiante.
 Mauvaise circulation de l’information.

Main d’œuvre :

 Absence de programme de formation.

 Inattention à la qualité.

Matériel :

 Insuffisance des machines.

 Mauvaise maintenabilité.

Méthode de Brainstorming :

Pour utiliser cette méthode il est important de mettre en place un groupe de travail et de désigner
un pilote ou un animateur.
Après avoir détecté un problème, il s’agit de définir la formulation appropriée pour exprimer le
problème. Il s’agit lors de cette étape de rechercher l’ensemble des causes possibles du
dysfonctionnement. Chacun doit émettre ses opinions librement sur les origines possibles.
Finalement, on arrive à la partie de classement, hiérarchisation des idées sous forme de familles par
exemple.
Pour l’entreprise de PLASTECHNO, le fait de faire des réunions hebdomadaires ou mensuelles a
perdu son intérêt à cause de la mauvaise organisation, là le Brainstorming peut jouer un rôle très
important dans la valorisation des réunions, et puis il va permettre à l’entreprise de faire des pas très
importants vers la réalisation de ses objectifs.

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La détermination de la stratégie implique l’observation de l’environnement et le diagnostic des

forces et faiblesses de l’entreprise, pour mettre en œuvre les décisions retenues par les
responsables. Ces décisions doivent respecter les finalités ainsi les contraintes internes et externes
de l’entreprise.

Et pour déterminer cette stratégie, il est nécessaire de passer par plusieurs étapes notamment :

 Détermination de la politique générale de l’entreprise

 Elaboration des objectifs
 Gestion des ressources
 Planification
 Maitrise de risque
 Organisation
 Evaluation

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