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LES NOTES DU LIRHE

LA MOTIVATION AU TRAVAIL - CONCEPT ET THORIES


par Patrice ROUSSEL (1)

note n 326 Octobre 2000

(1) LIRHE, Universit Toulouse I - Sciences Sociales.

Dans le cadre de ses recherches et pour une meilleure diffusion de ses travaux, notre Laboratoire de recherche cre en 1982 une collection appele "Notes", documents de travail ou de pr-publications n'excdant pas quarante pages. Ces notes sont diffuses nos partenaires au plan national et international. Ces changes se ralisent dans un souci de rciprocit et de libre circulation de proccupations scientifiques. Leur contenu n'est pas dfinitif et peut tre sujet discussion. Ils ne constituent donc qu'une tape dans la dmarche scientifique.

LIRHE, Toulouse, 2000

LIRHE -Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les Ressources Humaines et lEmploi Unit Mixte de Recherche CNRS-UT1 Universit des Sciences Sociales Bt. J Place Anatole France 31042 Toulouse cedex Tl : 05.61.63.38.62 ou 05.61.63.38.64 Fax : 05.61.63.38.60 E-mail : lirhe@univ-tlse1.fr Site Web : http://www.univ-tlse1.fr/LIRHE/

La motivation au travail - concept et thories


Patrice ROUSSEL Professeur des Universits, Lirhe, ESUG-UT1

Manuscrit Paratre dans : Les grands auteurs en GRH Ouvrage collectif coordonn par Pierre Louart Professeur des Universits, Lirhe, ESUG-UT1 Aux Editions EMS, collection Rfrences, Paris, 2001.

LIRHE -Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les Ressources Humaines et lEmploi Unit Mixte de Recherche CNRS-UT1 Universit des Sciences Sociales Bt. J Place Anatole France 31042 Toulouse cedex Tl : 05.61.63.38.62 ou 05.61.63.38.64 Fax : 05.61.63.38.60 E-mail : lirhe@univ-tlse1.fr Site Web : http://www.univ-tlse1.fr/LIRHE/

La motivation au travail - concept et thories Patrice ROUSSEL


Professeur des Universits, ESUG UT1

Dfinir la motivation au travail relve du dfi tant les avis, les opinions, les analyses, les pratiques managriales divergent sur un sujet combien important pour lentreprise. Autant les chercheurs que les managers sopposent entre courants de pense, jusqu crer des antagonismes. Chacun a son avis sur la dfinition de la motivation au travail et ses recettes pour la renforcer dans lentreprise. Dj en 1976, Toulouse et Poupart parlaient de la jungle des thories de la motivation au travail, alors quen 1981, Kleinginna A.M. et Kleinginna P.R. recensaient 140 dfinitions du concept. Lanalyse que nous allons proposer tentera de prsenter les principaux courants thoriques qui alimentent le dbat et voquera les controverses qui lenrichissent. Avant daborder ces diffrentes approches, posons la question de lintrt dtudier le concept de motivation dans les organisations ? Cette interrogation parat lgitime dans la mesure o cette notion napparaissait pas dans le langage commun ni dans celui des organisations pendant le premier tiers du XXme sicle. Les dictionnaires de langue franaise de cette priode proposaient une dfinition juridique du terme. La motivation correspondait la justification dun acte et lexpos des motifs dune dcision. Le concept de motivation au travail est entr dans le langage des chercheurs et des managers mesure quils essayaient de mieux comprendre le fonctionnement des organisations, en particulier des entreprises. Pourtant, depuis trs longtemps on sinterroge sur lorigine et le pourquoi des comportements humains dans un groupe, dans une socit. Lessai propos par Vallerand et Thill (1993) montre lvolution de la pense sur le comportement humain dans les organisations sociales jusqu lapparition du concept de motivation au travail. Ils retracent lvolution de la pense depuis les premiers philosophes grecs jusquaux scientifiques du XIXme sicle. De tout temps on sest pos la question qui fera merger ce concept : questce qui pousse ou quest-ce qui suscite la dcision de lindividu de se comporter de telle ou telle faon selon le contexte, dagir dans telle ou telle direction selon sa dcision ou sous la pression exerce sur lui ? Le concept de motivation comme objet de recherche apparat pour la premire fois, semble-t-il, dans les travaux des psychologues Tolman (1932) et Lewin (1936). La famille, lcole, lglise, le parti politique sont autant de groupes sociaux qui intressent les psychologues. Trs rapidement, lentreprise deviendra un sujet dtude. Lessor conomique de la premire moiti du XXme sicle et dj les premires rcessions, lenjeu de la croissance et des gains de productivit, vont conduire les dirigeants dentreprises solliciter des psychosociologues. Lorganisation scientifique du travail mise en place au cours de cette priode laisse apparatre ses premires failles. On cherche en permanence rpondre la question, comment rendre plus efficaces, individuellement et collectivement, les membres dune entreprise ? Les psychologues des organisations rpondent alors en demandant aux managers de sintresser, entre autre, la motivation des salaris. Au plan individuel, la motivation serait le principal facteur de la performance au travail. Compte tenu des capacits de lindividu (intellectuelles, physiques, savoir-faire) et de lorganisation mise en place dans lentreprise (technique, humaine, administrative), la motivation peut agir directement sur les performances individuelles des membres de lentreprise. Le concept va dornavant intresser de plus en plus dinterlocuteurs dans les entreprises Cet intrt pour la motivation au travail repose sur le principe que la russite de
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lentreprise dpend des performances collectives, elles mme tributaires des performances individuelles. Ingnieurs, consultants, responsables du personnel, dirigeants, chercheurs vont se pencher sur la faon damliorer la motivation au travail des salaris. Travaux scientifiques, mthodes rationnelles, recettes magiques vont rgulirement relancer le dbat sur la bonne faon de motiver les employs, soit en la suscitant, soit en la poussant. Les approches vont rapidement diverger, des courants thoriques, des coles de pense vont se constituer. Ds lors, le concept de motivation au travail va devenir protiforme et se complexifier. Laccumulation de travaux thoriques et empiriques va conduire llaboration de premires taxinomies. Avant de les prsenter, essayons de dfinir le concept tel quil est aujourdhui utilis. Ce travail de dfinition est dautant plus ncessaire que des concepts voisins sont venus le complter pour tenter damliorer la comprhension de lorigine de lefficacit individuelle et collective dans les organisations. Mais en revanche, ils ajoutent encore la complexit de par leurs caractristiques voisines et leurs dfinitions qui tendent se chevaucher. Nous pensons ici aux concepts de satisfaction au travail, dimplication organisationnelle, dengagement dans le travail, de mobilisation du personnel. Ainsi, comment dfinir la motivation au travail ? A la suite dune premire recension des tudes thoriques (Roussel, 1996), il apparat quun consensus se forme depuis une vingtaine dannes sur les dimensions qui caractrisent le concept. Les divergences perdurent dans la rdaction mme de la dfinition. Celle qui nous est apparue la plus convaincante, car la plus reprsentative des apports des psychologues majeurs du domaine, est celle de Vallerand et Thill (1993, p.18) : Le concept de motivation reprsente le construit hypothtique utilis afin de dcrire les forces internes et/ou externes produisant le dclenchement, la direction, lintensit et la persistance du comportement . Cette dfinition met clairement en avant la difficult dobserver directement la motivation dune personne. Elle est un construit hypothtique, un type de comportement que tout individu est suppos pouvoir dvelopper. Il sagit dun processus qui est dclench lorigine par laction dune force motivationnelle intrieure qui dpend de caractristiques personnelles comme les besoins, les pulsions, l'instinct, les traits de personnalit (hdonisme, crainte, convoitise, avidit, jalousie, etc.). Il peut tre dclench aussi par une force motivationnelle externe qui dpend de la situation, de lenvironnement de travail, de la nature de l'emploi, du mode de management des suprieurs, etc. Ces facteurs de motivation internes ou dispositionnels, et externes ou situationnels, sont changeants et propres chaque individu. Le niveau de motivation peut "tre soit faible soit fort, variant la fois entre les individus des moments dtermins, et chez une mme personne diffrents moments, et selon les circonstances" (Pinder, 1984, p.8). Les psychologues saccordent sur les caractristiques de la motivation et distinguent quatre lments constitutifs de ce construit : Le dclenchement du comportement : cest le passage de labsence dactivit lexcution de tches ncessitant une dpense dnergie physique, intellectuelle ou mentale. La motivation fournit lnergie ncessaire pour effectuer le comportement. La direction du comportement : la motivation dirige le comportement dans le sens quil convient, cest--dire vers les objectifs atteindre. Elle est la force incitatrice qui oriente (1) lnergie ncessaire la ralisation des buts atteindre, (2) les efforts pour raliser de son mieux, selon ses capacits, le travail qui est attendu. L'intensit du comportement : la motivation incite dpenser l'nergie la mesure des
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objectifs atteindre. Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques, intellectuels et mentaux dploys dans le travail. La persistance du comportement : la motivation incite dpenser lnergie ncessaire la ralisation rgulire dobjectifs, lexcution frquente de tches pour atteindre un ou plusieurs buts. La persistance du comportement se manifeste par la continuit dans le temps des caractristiques de direction et d'intensit de la motivation.

Il ressort de cette description du concept que la manifestation la plus proche de la motivation est lensemble des efforts dploys dans le travail dirigs avec intensit et de manire persistante vers des objectifs attendus. Ces efforts sont dfinis comme la somme dnergie physique, intellectuelle et/ou mentale engage dans une activit. De nombreux instruments de mesure de la motivation visent valuer ces manifestations - efforts et nergie - du comportement de lindividu dans lorganisation (Roussel, 1996). En rsum, la motivation au travail peut aussi se dfinir comme un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la ralisation dobjectifs attendus. La dfinition du concept tant pose, la faon dont la motivation est analyse par les thoriciens peut-tre maintenant envisage. Quelle est son origine, comment fonctionne-telle, comment, quand et dans quel sens varie-t-elle ? Telles sont les principales questions poses. Depuis les travaux de Campbell et al. (1970) la taxinomie des thories de la motivation distinguait les thories de contenu des thories de processus. Cependant, devenue trop exigu pour contenir toutes les thories et trop rigide pour classer certaines d'entre elles, cette taxinomie a connu de nombreuses adaptations jusqu ce que Kanfer (1990) en propose une nouvelle. Ruth Kanfer dveloppe une taxinomie qui intgre les dernires avances des thories de la motivation et la fait reposer sur trois paradigmes : (1) celui des besoins mobiles - valeurs ; (2) celui du choix cognitif ; (3) et celui de l'autorgulation mtacognition. Cette taxinomie est reprise ici afin de parcourir les principales thories de la motivation appliques lunivers des organisations de travail. 1. Les thories des besoins - mobiles - valeurs Les thories de la motivation se rapportant ce paradigme examinent les dterminants personnels (internes) et situationnels (externes) du comportement. La taxinomie repre trois grands courants thoriques : les thories des besoins ; les thories classiques de la motivation intrinsque ; les thories de la justice organisationnelle et de lquit. Elles tentent didentifier les besoins, les mobiles et les valeurs qui sont lorigine du comportement et de rpondre la question quelles sont les forces internes et externes qui agissent comme stimulus ? 1.1. Les thories des besoins Maslow dveloppe le premier modle thorique qui sera appliqu plus tard et abondamment dans les organisations. Il propose une thorie de hirarchie des besoins partir d'observations cliniques (Maslow, 1943). Cette thorie apporte une rponse la question, qu'est-ce qui motive? quels sont les facteurs de la motivation? La motivation de tout individu serait suscite par la volont de satisfaire des besoins (force interne). Ds lors que l'individu a
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cette volont, il agit, il est motiv. Maslow observe que l'individu hirarchise ses besoins et cherche les satisfaire selon un ordre de priorit croissante : (1) besoins physiologiques, (2) besoins de scurit, (3) besoins d'amour (de rapports sociaux, d'affection, dappartenance un groupe), (4) besoins d'estime (de reconnaissance), (5) besoins de ralisation de soi ou d'actualisation de soi (de progresser, de se dvelopper, de s'panouir). La motivation assouvir un type de besoin se prolonge tant que lindividu n'est pas parvenu le satisfaire. Lorsqu'il arrive ses fins, il trouve comme nouvelle motivation le dsir de satisfaire une nouvelle classe de besoin, et ainsi de suite jusqu'au cinquime niveau de la hirarchie, celui du besoin de ralisation de soi. Une seconde thorie des besoins est dveloppe quelques annes plus tard par 1 Alderfer (1969), la thorie ERD (ERG ). Elle est ds lorigine applique aux situations de travail. Cette thorie suggre que la motivation de l'individu est provoque par une tension (force interne), en loccurrence la ncessit de satisfaire trois types de besoins : les besoins d'existence (E), les besoins de rapports sociaux (R) et les besoins de dveloppement personnel (D). Contrairement la thorie de Maslow, il n'existerait pas de hirarchie de prsance entre les catgories de besoins. Chaque besoin peut agir de manire simultane. La motivation dpendrait de l'intensit d'un besoin, elle-mme lie au degr de satisfaction du dsir : plus il est satisfait, moins il est intense. Cette thorie propose une chelle de besoins classs en trois catgories sur un continuum allant du plus concret (besoins d'existence) au plus abstrait (besoins de dveloppement personnel). Mais en aucun cas cette chelle de besoins ne signifie une prsance entre ces trois catgories de besoins. Enfin selon les personnes, l'intensit d'un besoin est subjective, fluctuante dans le temps et compensable par un autre besoin (phnomne dit de frustration rgression). La thorie bi-factorielle dHerzberg affirme galement que la motivation est suscite par la recherche dune satisfaction optimale de certains besoins. Herzberg et al. (1957, 1959) distinguent deux catgories de facteurs en milieu de travail qui interviennent de manire trs diffrente dans le mcanisme de la motivation. La premire catgorie regroupe des facteurs qui auraient la capacit d'apporter de la satisfaction aux employs. 2 Ils sont dsigns comme facteurs de motivation car ils inciteraient l'individu faire les efforts pour satisfaire les besoins auxquels ils correspondent. A la suite de travaux empiriques, Herzberg (1971) propose une liste de facteurs de motivation : les accomplissements (ralisation d'un travail bien fait), la reconnaissance des accomplissements, le travail proprement dit (objet du travail), la responsabilit, la promotion ou avancement, la possibilit de dveloppement. Les facteurs de la seconde catgorie n'auraient pas la capacit d'apporter de la satisfaction, au mieux ils susciteraient de l'indiffrence, plus gnralement ils pourraient gnrer de l'insatisfaction. Ils ne seraient pas ainsi l'origine de la motivation3. Ils poussent l'individu agir sans vritable motivation ; ce sont des facteurs d'hygine, de maintenance ou dambiance ncessaires au bon quilibre mental de lindividu. Ces facteurs d'hygine sont : le suprieur (qualits et dfauts), la politique et l'administration de l'entreprise, les conditions de travail, les relations avec les collgues, les subordonns et les suprieurs, le prestige, la scurit de l'emploi, la rmunration, les facteurs de vie personnelle (influence de l'entreprise sur la vie personnelle, ex: mutation). Herzberg et ses collaborateurs observent que les facteurs de motivation se rapportent essentiellement au contenu du travail. Ils sont associs la satisfaction au travail et tendent susciter des sentiments de dveloppement personnel. Concernant les facteurs
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existence, relatedness, & growth. ou motivators. 3 disatisfiers.


2 Satisfiers

d'hygine, ils se rapportent au contexte du travail - circonstances dans lesquelles l'individu laccomplit. Plus tard, Herzberg (1971) conclura de faon catgorique que la satisfaction est indpendante de l'insatisfaction, c'est dire que les facteurs de motivation peuvent produire de la satisfaction, ou, dans le pire des cas, de la non satisfaction. Ils ne sont pas l'origine de l'insatisfaction. A l'inverse, les facteurs d'hygine peuvent gnrer de l'insatisfaction chez une personne, ou au mieux, l'absence d'insatisfaction plutt que de la satisfaction. A partir de cette conclusion, Herzberg distingue deux catgories de besoins : les besoins physiologiques, associs aux facteurs d'hygine, et les besoins psychologiques, associs aux facteurs de motivation. Cette analyse le conduit poser les principes de base du concept de l'enrichissement du travail. Pour motiver un employ dans son travail, les lments correspondant aux facteurs de motivation doivent tre incorpors dans la configuration de l'emploi afin de lenrichir. 1.2. Les thories classiques de la motivation intrinsque Un ensemble de thories dveloppes au cours des annes 1970-1980 postule que le dclenchement de la motivation est suscit par la volont de satisfaire essentiellement des besoins psychologiques ou d'ordre suprieur. Partant de ce principe de base, ces thories tentent didentifier quelles sont les forces internes et externes qui agissent sur la dcision individuelle dagir de faon motive. En psychologie des organisations deux thories mergent de ce courant, la thorie de l'valuation cognitive et la thorie des caractristiques de l'emploi. A lorigine, ces thories classiques dfinissaient la motivation intrinsque comme les forces qui incitent effectuer des activits volontairement, par intrt pour ellesmmes et pour le plaisir et la satisfaction que lon en retire. La thorie de l'valuation cognitive est due aux travaux de Deci et Ryan (1971, 1975, 1985). Leur hypothse fondamentale est que la motivation intrinsque serait suscite par des besoins que chaque individu dveloppe plus ou moins, ceux de se sentir comptent et autodtermin. Le processus motivationnel dpendrait de tous les facteurs dispositionnels et contextuels qui pourraient influencer ces deux besoins. Chaque individu, des degrs divers, cherche satisfaire des besoins de comptence, cest--dire, dvelopper ses capacits interagir efficacement avec son environnement (de travail, relationnel, etc.). Cette capacit se dveloppe par laccumulation de connaissances et dexprimentations lors ses interactions avec son environnement mais aussi par la force de ce besoin qui lincite chercher le matriser. Ce besoin agit de faon conjointe avec celui dautodtermination. Lindividu est galement motiv par le besoin de se sentir autodtermin, cest--dire par le dveloppement dune capacit pouvoir choisir dans le plus grand nombre de situations possibles. Pour satisfaire ce besoin, lindividu semploie dvelopper le locus de causalit interne quil peroit. Il sagit alors pour lui de dvelopper sa perception dtre lorigine de son comportement. Tant quil peroit que son environnement guide ses choix, il peroit en luimme un locus de causalit externe. Sil peroit un locus de causalit interne, il peroit alors son contexte (de travail) comme supportant son autonomie. En retour, son sentiment dautodtermination saccrot et renforce la motivation intrinsque. Ainsi, les facteurs situationnels joueraient un grand rle comme dterminants de la motivation intrinsque. Si le contexte de travail amne lindividu se sentir responsable de son comportement, assumer les choix quil effectue, dvelopper son autonomie dans ses actes, il percevra un locus de causalit interne et un sentiment dautodtermination. Enfin, lorsque ce contexte de travail renvoie vers lindividu un feed-back positif sur ses ralisations, ses performances, il renforce son sentiment de comptence et par consquent sa motivation intrinsque (El Akremi, 2000,
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Pelletier et Vallerand, 1993, Vallerand, 1993). La thorie des caractristiques de l'emploi dHackman et Oldham (1975, 1976, 1980) s'intresse aux effets conjoints des forces incitatrices du besoin de dveloppement personnel et des caractristiques de l'emploi, sur la motivation et la satisfaction au travail. Hackman et Oldham ont dvelopp un modle sur les caractristiques du travail qui influenceraient la motivation interne4. Ils en ont identifi cinq qui influenceraient le niveau potentiel de motivation dtenu par un emploi : la varit des comptences, l'identit de la tche, le sens de la tche, l'autonomie et le feed-back. Le potentiel de motivation li un emploi peut gnrer une motivation interne leve lorsque trois types de besoins de dveloppement personnel sont satisfaits. (1) L'individu doit se considrer responsable des rsultats de son travail. La caractristique du travail qui permet l'individu d'prouver ce sentiment est l'autonomie. (2) L'individu doit ressentir que son travail a un sens. Pour cela il doit tre amen percevoir trois caractristiques par rapport son emploi : la varit des comptences requises, l'identit de la tche et la signification de la tche. (3) Enfin, l'individu doit avoir connaissance des rsultats du travail qu'il ralise. La perception qu'il a de ses rsultats dpend dune cinquime caractristique de son emploi : la qualit du feed-back reu. Ces trois besoins de dveloppement personnel peuvent se manifester diffremment selon les personnes. Plus ces besoins sont levs, plus ces trois perceptions seront importantes dans l'apprciation du potentiel de motivation attach un emploi. Ainsi, la motivation interne est suppose crotre sous l'effet multiplicatif de la force des besoins de dveloppement et de l'accomplissement d'un travail potentiel de motivation lev. Ce processus multiplicatif agirait sur quatre types de variables affectives et de comportement : la motivation interne par rapport au travail, la satisfaction au travail, la qualit du travail ralis, et, l'absentisme - dpart volontaire. 1.3. Les thories de la justice organisationnelle et de l'quit La thorie de l'quit a connu ses principaux dveloppements au dbut des annes 1960 avec les travaux dAdams. Un nouvel cho lui est donn depuis le milieu des annes 1980 sous l'impulsion des travaux de Greenberg sur le concept de justice organisationnelle. La thorie de lquit (Adams, 1963, 1965) explique la motivation au travail par la disposition de l'individu comparer sa situation personnelle celle d'autres personnes. Cette hypothse prend appui sur les travaux de Festinger sur la comparaison sociale (1954). Adams se rfre aussi la thorie de la dissonance cognitive de Festinger (1957) dont l'hypothse fondamentale est que l'existence d'une dissonance entre ce qui est peru et ce qui est dsir est source de tension psychologique, entranant de la part de l'individu des comportements qui visent rduire cette tension et cette dissonance. Ainsi, l'individu observe son environnement professionnel pour savoir s'il est trait avec quit dans son entreprise. Si l'individu, l'issue de cette comparaison, est insatisfait de sa situation, l'iniquit qu'il peroit cre chez lui une tension qu'il va chercher rduire. Cette tension le conduit dclencher son comportement vers un but, dployer les efforts ncessaires pour rduire le sentiment d'iniquit qui l'anime. Il est motiv. Selon cette thorie, l'individu tend valuer ses contributions (input) en faveur de son organisation de travail (performances, niveaux de formation, de comptence, anciennet, efforts, etc.). Il value aussi les avantages (outcomes) qu'il retire de son emploi (salaire, conditions de travail, statut, reconnaissance, promotions, etc.). Puis, il compare ses deux lments : avantages retir de lemploi (Ap) sur
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La motivation interne est une facette du concept de motivation intrinsque. Elle se limite au sentiment positif de fiert personnelle davoir russi telle ou telle performance (El Akremi, 2000, p.183). 8

contributions en faveur de lentreprise (Cp) . Chaque individu labore un ratio correspondant cette comparaison : Ap/Cp. L'individu poursuit ce processus de comparaison en valuant le ratio "avantages retirs de l'emploi sur contributions en faveur de l'entreprise" quil peroit chez d'autres personnes considres comme points de repre : Aa/Ca. L'individu labore ses ratios selon son systme de perception, ils sont donc subjectifs. Chaque personne accorde un poids diffrent tels ou tels avantages et contributions et dtient des informations plus ou moins limites. Lorsque l'individu peroit une galit entre ses ratios, il prouve un sentiment d'quit. Il peroit alors que les avantages qu'il retire de son emploi (salaire), relativement ses contributions (efforts) sont justes au regard des avantages et contributions des personnes avec lesquelles il se compare. En revanche, lorsqu'il peroit des diffrences entre ses ratios, il prouve un sentiment d'iniquit soit de sous-quit, soit de sur-quit. Sa motivation natra de la volont de rduire ce sentiment et le conduira soit adopter un nouveau comportement (modifier ses contributions dans son emploi, quitter l'entreprise, demander une mutation, une promotion, une augmentation ...), soit changer les perceptions de la situation (modifier psychologiquement ses contributions, ses rtributions ou celles des personnes avec lesquelles il se compare en les relativisant ; prendre de nouvelles personnes comme points de comparaison ...). Enfin, l'individu tend se comparer une ou plusieurs personnes l'intrieur de son entreprise, et des personnes travaillant dans d'autres organisations. Il se sera confront un problme d'quit interne dans le premier cas, d'quit externe dans le second. En dveloppant le concept de justice organisationnelle, Greenberg (1987, 1990) propose de distinguer deux dimensions de lquit dans les organisations, la justice distributive et la justice procdurale (ou des processus). Greenberg analyse la thorie de l'quit dAdams comme apte rendre compte du sentiment de justice distributive. Le sentiment dquit cre une perception favorable de la justice distributive cest--dire, le sentiment de justice lgard de lattribution de rcompenses par lorganisation (salaire, promotion, reconnaissance, responsabilits, etc.). Greenberg propose de joindre ce construit et lanalyse qui en est faite, le sentiment de justice vis--vis des procdures et des processus mis en uvre dans lorganisation : la justice procdurale. Elle concerne essentiellement des processus mis en place pour prendre les dcisions dattribution de rcompenses tels que le systme d'valuation des performances, le processus d'avancement, les procdures dappel des dcisions et processus de participation aux prises de dcisions. Selon la place qui est rserve l'individu dans ces processus, il se sentira quitablement ou inquitablement trait. Les processus o l'individu participe la prise de dcision, o il bnficie d'une information, o il peut se justifier, donner une opinion, faire des rclamations, influenceraient positivement l'quit. Un autre aspect des processus qui influencerait l'quit est la faon dont ils sont mis en oeuvre. L'arbitraire, la cohrence, la morale et l'thique dans l'application des procdures, sont considres comme des dterminants du sentiment d'quit. 2. Les thories du choix cognitif Kanfer (1990) regroupe dans sa taxinomie les thories des expectations5-valences (thories E x V), de lattribution et de la dynamique de laction, au sein dun paradigme qui a
5 Expectation : expectance ou attente. Le terme d'attente est gnrique, celui d'expectation introduit la notion de probabilit. L'expectation est la probabilit perue par l'individu qu'une action de sa part engendrera une consquence ou la ralisation d'un niveau d'objectif prcis. 9

domin la recherche empirique sur la motivation au travail depuis le dbut des annes 1960 : celui des thories du choix cognitif. Elles reposent sur un principe de base qui trouve son origine dans les travaux de Tolman (1932) et Lewin (1936) : le comportement est dtermin par la valeur subjective des buts que lindividu poursuit et de ses attentes de voir son comportement produire les rsultats recherchs. Ces thories dites de processus tentent de rpondre la question "comment les gens sont-ils motivs pour travailler ?". Elles partent du postulat que l'homme se comporte de manire hdoniste dans ses choix de comportement (Lawler, 1971 ; Kanfer, 1990). Il essaie de maximiser l'affect positif et de minimiser l'affect ngatif en adoptant des comportements visant l'obtention de rsultats associs la plus grande valeur ou utilit globale positive perue" (Kanfer, 1990, p.113). Cette taxinomie propose de classer ces thories selon trois approches : l'approche cognitive-intractionnelle classique ; l'approche cognitive-intermittente ; celle des dynamiques de l'action. 2.1. L'approche cognitive-interactionnelle classique La thorie du mobile l'accomplissement6 dAtkinson (1957) est la contribution majeure cette approche. Le mobile l'accomplissement est la stimulation ou la force qui pousse l'individu orienter son comportement vers des buts qu'il valorise. Face son travail, l'individu choisit un comportement en fonction dun arbitrage entre des attentes d'affects positifs en cas de succs et d'affects ngatifs en cas d'chec. Le mobile l'accomplissement incite l'individu chercher le succs et viter l'chec. Le modle thorique dAtkinson conoit la motivation comme le produit dun processus o six facteurs interagissent. Le premier est celui du mobile laccomplissement ou mobile accder au succs. Le second est le mobile viter lchec. Il correspond une inclinaison viter lchec et donc un frein au dclenchement ou lintensit du comportement. Il dpend de la propension de lindividu prouver de lanxit en cas dchec pour atteindre un but. Deux autres facteurs correspondent aux expectations soit de succs, soit dchec. Il sagit de lvaluation subjective de la probabilit de russir ou dchouer dans le but recherch. Enfin, les deux derniers facteurs correspondent aux valeurs incitatrices soit du succs, soit de lchec. Il sagit de lvaluation subjective des affects positifs ou ngatifs qui surviendront en cas de succs ou dchec. Ainsi, ce modle suggre que la motivation au travail exige trois conditions, tre motiv pour raliser les tches avec succs (mobile d'accomplissement), percevoir une probabilit de russir (expectation), et valoriser le succs (valeur incitatrice du succs). 2.2. L'approche cognitive-intermittente Vroom (1964) propose une thorie de la motivation au travail qui ne se limite pas aux arbitrages entre expectations de succs et derreurs comme envisages par Atkinson. Il reprend les concepts fondamentaux de valence et d'expectation introduits par Lewin (1936), Peak (1955), Rotter (1955) et Tolman (1932). Depuis les travaux de Locke (1975) semble-til, la thorie nonce par Vroom est connue sont le nom de thorie Valence-InstrumentalitExpectation (Thorie VIE). Il est trs courant de la dsigner galement par : thorie des attentes ou thorie de l'expectation. Ruth Kanfer qualifie la thorie VIE "dintermittente ou dpisodique" dans la mesure o elle est "centre sur des attentes et des valences de l'individu par rapport des comportements particuliers, dans des situations particulires" ou intermittentes (Kanfer,
6 La traduction de achievement motivation par mobile l'accomplissement est emprunte Thill (1993). 10

1990, p.113). Le modle thorique du processus motivationnel viserait expliquer des situations irrgulires dans le travail de l'individu (des performances pisodiques). Il conoit le processus motivationnel comme une force dtermine par trois facteurs qui se combineraient de faon multiplicative : l'attente (expectation), l'instrumentalit et la valence. Il dfinit la force motivationnelle comme lintensit dagir pour accomplir une action. Lindividu serait motiv pour agir ou pour adopter tel ou tel comportement dans son travail, selon un processus psychologique qui l'amnerait faire des choix raisonns. Ces choix dpendent dune part de ses perceptions, dautre part des consquences possibles des diffrentes alternatives quil value. Sa motivation au travail serait dtermine par les attentes de pouvoir raliser des objectifs de performance grce aux efforts qu'il se sent capable de dployer. Ces attentes linciteront agir sil peroit une relation d'instrumentalit. Il doit percevoir qu'il a des chances de recevoir telle ou telle rcompense en fonction de la performance qu'il pourrait raliser. Ces relations dattentes et dinstrumentalit produiront de la motivation si lindividu ressent de lattrait (une valence) lgard des objectifs de performance et des rcompenses espres. Le modle thorique de Vroom sera repris et amnag par dautres psychologues des organisations. Deux modles vont sillustrer pour leur application rgulire dans les recherches empiriques ralises au cours des annes 1970 1980. Il sagit des modles de Porter Lawler (1968) et de Nadler Lawler (1977). Ce dernier marque laboutissement du travail de conceptualisation des modles classiques des attentes. Souvent appliqu aux questions de rtribution dans les entreprises, il propose un enchanement causal entre le processus motivationnel, le niveau des efforts dploys dans le travail, le niveau des performances ralises, les rcompenses attribues et la satisfaction au travail. Des variables modratrices interviennent pour modifier ou rompre cet enchanement telles que les capacits individuelles, les dmarches de rsolution de problme dveloppes dans lorganisation, les expriences positives et ngatives dans des situations similaires, lattribution de rcompenses dans le pass. Selon ce modle, la motivation au travail dun employ dpendra de ses croyances : (1) en ses capacits dployer les efforts pour travailler au niveau de performance souhait (les attentes efforts performances) ; (2) que son comportement, en loccurrence ses efforts, conduira certains rsultats (les attentes performances rsultats de type rcompenses). La motivation dpendra enfin de lattrait des rsultats possibles (la valence des rcompenses). Linstrumentalit napparat plus directement dans cette modlisation. Elle intervient dans un second temps pour expliquer le sens de la valence dun rsultat. Par exemple, un rsultat du type obtention dune formation qualifiante, conscutif des performances, aura une valence tributaire de la relation instrumentale perue par lindividu entre ce rsultat de premier niveau et une rcompense future qui aura ou non un attrait pour lui (rsultat de second niveau : changement de statut ou accroissement des responsabilits sans augmentation). 2.3. L'approche des dynamiques de l'action Atkinson, associ Birch puis Kuhl (1970, 1978, 1984) proposent une nouvelle orientation l'tude de la motivation au travail. Leurs travaux insistent sur les effets multiples et dynamiques des tendances motivationnelles manifestes par l'individu dans l'orientation et la dure de ses actions. Reprochant le caractre intermittent de la motivation dans la thorie des attentes, ils s'intressent la stabilit et aux changements de l'orientation du comportement au travail dans le temps. Cette thorie suppose que lindividu connat rgulirement des tendances motivationnelles multiples. Aussi, son comportement un moment donn reflterait-il la tendance motivationnelle la plus saillante. Des changements
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de comportement reflteraient des changements dans la tendance motivationnelle dominante. Le principe de la thorie des dynamiques de l'action repose sur lopposition de deux forces motivationnelles qui dtermineraient le comportement : les forces consommatrices et les forces incitatrices. Les forces incitatrices orientent le comportement vers une activit particulire un moment donn, alors que les forces consommatrices entrent ultrieurement en action afin de diminuer la motivation pour cette activit. Il est suppos que lattente de russir une tche enclencherait plus probablement une force consommatrice que lattente dchouer celle-ci. De mme, les forces consommatrices seraient plus importantes pour les tches faciles que celles difficiles. Lopposition des forces consommatrices et incitatrices conduit lindividu reporter vers une action ou une tche particulire son nergie maximale au dtriment d'une autre. Les forces incitatrices d'une action ou d'une tche qui le motivent sont fluctuantes dans le temps. Lorsqu'une activit exerce une attirance suprieure celle des autres, elle oriente vers elle la force motivationnelle de l'individu. Plusieurs tches peuvent successivement attirer vers elles la force motivationnelle de la personne. Cette thorie prsente ainsi l'intrt d'expliquer comment des personnes peuvent travailler des tches auxquelles elles accordent une faible valence. Cette dynamique peut aussi expliquer travers le temps la stabilit du comportement dune personne dans un emploi. Lindividu peut rester longtemps motiv par son travail, mais sa motivation sera oriente priodiquement vers des activits diffrentes. Ainsi, la stabilit de la motivation dans le temps sexpliquerait par des changements d'orientation du comportement. Lopposition de forces incitatrices et consommatrices pour une tche relativement une autre permet dentretenir la motivation globale vis--vis de l'emploi. Lorsque les forces consommatrices l'emportent sur les forces incitatrices pour la plupart des activits de lemploi occup, on peut supposer que l'individu est dmotiv. 3. Les thories de l'autorgulation - mtacognition Ruth Kanfer (1990) regroupe un dernier ensemble de thories dont les dveloppements sont les plus rcents au sein du paradigme de lautorgulation mtacognition. Elles tudient les processus qui interviennent entre les mcanismes cognitifs et affectifs de l'individu lorsqu'il cherche atteindre des objectifs. Ds lors quil a effectu un choix, des processus cognitifs et affectifs guident le comportement lui permettant datteindre lobjectif. Ces thories proposent dexpliquer davantage les processus qui dterminent leffet des objectifs sur le comportement, que les processus qui dterminent le choix des objectifs poursuivis par lindividu. Trois groupes de thories dominent cette approche, la thorie de la fixation des objectifs (Locke, 1968, Locke et al., 1981), la thorie socio-cognitive (Bandura, 1986, 1991) et la thorie du contrle (Carver et Sheier, 1981). La psychologie organisationnelle est concerne par la premire dans la taxinomie de Kanfer. Les autres thories sont dveloppes dans dautres champs disciplinaires (psychologie clinique, du dveloppement, sociale ) et laissent entrevoir de relles possibilits pour lorientation des recherches futures dans le domaine des organisations. Depuis llaboration de cette taxinomie en 1990, les thories de lautodtermination qui prennent appui sur les travaux notamment de Bandura et de Carver et Sheier, trouvent des applications dans les recherches sur les organisations (El Akremi, 2000). 3.1. La thorie de la fixation des objectifs La thorie de la fixation des objectifs (Goal Setting Theory) cherche rpondre la
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question "comment motiver les gens ?", et propose une solution, "en fixant des objectifs". Elle est initialement conue comme un ensemble de techniques plutt qu'une thorie formelle (Locke, 1975). Par la suite elle se structure et senrichit de concepts et propositions thoriques cohrentes et solides. Dveloppe dabord par Locke (1968), elle pose comme postulat de dpart que l'individu a des buts qu'il essaie consciemment d'atteindre. Elle propose comme hypothse principale que les objectifs seraient dtermins par des processus cognitifs et des ractions affectives, et seraient les antcdents qui influenceraient le plus fortement le comportement. La thorie ne cherche pas expliquer les processus qui relient cognition, affect, objectif et comportement. Elle se proccupe de comprendre comment des objectifs peuvent avoir un impact sur le comportement au travail. Cette thorie pose comme autre postulat que les individus se comportent de faon rationnelle et consciente. Elle a donc une base cognitive puisque l'individu aurait un certain degr de contrle sur ses stimulus, ferait des choix, orienterait des actions, consciemment, en direction des objectifs qu'il veut atteindre. Mais par rapport aux thories du choix cognitif, elle introduit la notion de volition. Certains engagements ne seraient pas pris en fonction de choix cognitifs, mais par volont, sans calculs particuliers, par devoir ou guids par l'affect. Lapport de cette thorie au management par objectif est considrable. Locke et ses collaborateurs (1981) concluent que la fixation des objectifs dans une organisation amliore la performance des employs quand : - ils considrent avoir les capacits ncessaires pour atteindre les objectifs ; - un feed-back est mis en place. Les suprieurs informent les employs des progrs accomplis par rapport aux objectifs. Cela permet de mesurer et d'ajuster le niveau d'effort dvelopper pour parvenir son but ; - des rcompenses sont donnes lorsqu'un objectif est atteint ; - l'encadrement de l'organisation soutient les objectifs de ses subordonns et collabore aux programmes de fixation des objectifs ; - les employs acceptent les objectifs qui leur sont fixs sur la base de l'information qui leur est communique. La motivation peut dans ces conditions dclencher le comportement et le diriger vers la ralisation des objectifs. Ce processus dpend des qualits des objectifs fixs. Locke et Latham (1984) en identifient quatre : (1) l'objectif est en mesure d'attirer vers lui l'attention de l'employ, (2) il a la capacit de mobiliser les efforts de l'employ sur les tches permettant de l'atteindre (intensit), (3) il encourage la mobilisation des efforts sur les tches (persistance), et (4) il facilite le dveloppement de stratgies. Sur ce dernier point, les auteurs prcisent que la fixation des objectifs peut tre l'occasion de laisser une libert d'action dans l'organisation du travail, la planification, les prises de dcision, la gestion efficiente des efforts. Ds la premire tude de 1968, Locke constate que pour rendre les objectifs incitatifs, ils doivent tre : difficiles, prcis et bien dfinis. Ils doivent tre difficiles dans la mesure o les individus considrent pouvoir y arriver en fonction de leurs capacits. L'engagement de l'individu envers un objectif serait proportionnel sa difficult. Les objectifs fixs doivent tre prcis et bien dfinis, notamment quand ils peuvent tre quantifis pour faciliter l'valuation des performances. Des objectifs prcis permettraient de focaliser sur eux davantage les efforts de l'individu que ne le font des objectifs gnraux. Il faudrait viter dans la fixation des objectifs des formulations du type "faites pour le mieux" (Locke, 1968). 3.2. Les thories de lautodtermination Ces thories sinscrivent parmi les approches interactionnistes de lorganisation o lindividu est non seulement un processeur dinformations mais aussi un acteur qui a une
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influence sur le contexte avec lequel il interagit. Elles fondent leur analyse de lindividu partir du concept de soi pour expliquer le phnomne de lautorgulation. Proccupation majeure dans le management contemporain des ressources humaines, lautorgulation renvoie la faon dont les individus contrlent et dirigent leurs propres actions. Lautorgulation apparat dans les travaux sur la thorie du contrle (Carver et Scheier, 1981) comme une rsultante de ce que les individus pensent, ressentent ou croient par rapport eux-mmes. Le soi serait ainsi lorigine du mcanisme dautorgulation et le principal rgulateur des comportements. Deci et Ryan (1991) reprennent cette analyse dans la thorie de lautodtermination. Ils analysent les liens entre le soi, les sentiments dautodtermination et de comptence pour prolonger leurs travaux sur la thorie de lvaluation cognitive (Deci et Ryan, 1985) prsente plus haut. Dans la thorie classique de lvaluation cognitive, le concept dautodtermination prenait dj une place importante. Le comportement autodtermin de lindividu est suscit par des mobiles affectifs et cognitifs qui le poussent prserver un tat positif de soi qui se traduit par une perception de soi comme tant comptent et efficace (El Akremi, 2000). Lhypothse centrale des thories de lautodtermination est de considrer que le comportement individuel est motiv par le besoin de se sentir comptent et dtre lorigine de ses propres comportements. Elle sappuie sur un cadre danalyse o sarticulent trois thories : celle de lvaluation cognitive, celle de lorientation la causalit et celle de lintgration de soi (Deci et Ryan, 1985). La premire propose que la motivation au travail serait suscite par lexpression dun besoin de comptence. Il serait le mobile qui conduirait lindividu tenter de matriser son environnement (travail, emploi, organisation) en vue de dvelopper ses sentiments de comptence et defficacit. Lorsque lindividu dveloppe ces deux sentiments, ceux-ci tendraient se renforcer dans le processus de motivation pour tre performant. La thorie de lorientation la causalit nonce que lindividu chercherait contrler son environnement par son propre comportement. La motivation serait galement suscite chez lindividu par la volont dtre lagent causal de son propre comportement lorsquil cherche satisfaire ses besoins. La thorie de lintgration de soi, enfin, postule que les diffrentes formes de contrle de lindividu dans lorganisation ainsi que les contraintes externes concourent son processus de socialisation, participent lvolution de sa personnalit. Elle pose lhypothse que chaque individu changerait de comportement dans lorganisation sous leffet dun processus dintriorisation, de sorte que des comportements initialement rguls par des facteurs de contrle externe deviendraient autodtermins au fil du temps. Ainsi, linstrumentalit pourrait devenir des degrs divers autodtermine, selon quelle est intgre au soi et assume par celle-ci, parce que cohrente avec limage quaurait lindividu de soi (Deci et Ryan, 1991 ; El Akremi, 2000). Larticulation de ces trois thories amne Deci et Ryan (1985) a opt pour une vision protiforme de la motivation en distinguant trois tats qui peuvent tre classs sur un continuum dautodtermination. La motivation intrinsque caractrise les individus motivs par des besoins de comptence et dautodtermination. La motivation extrinsque caractrise les individus dont les comportements sont guids par des mobiles de nature instrumentale, le travail devenant le moyen pour atteindre une fin (bien tre matriel). Le sentiment dautodtermination dcrot alors selon que lindividu perde la matrise de la rgulation de ses comportements. Enfin, lamotivation caractrise les individus qui effectuent un travail de faon mcanique. Un tat dalination se dveloppe au dtriment dune recherche de satisfaction du besoin dautodtermination. Lindividu ne peroit plus de liens entre ses efforts, ses actions et les rsultats quil obtient. Ces recherches conduisent Amabile (1993) a propos une dfinition complmentaire de la motivation, en rponse aux apports de ce courant thorique : Les individus sont intrinsquement motivs lorsquils effectuent une activit pour le plaisir, lintrt, la satisfaction de curiosit, lexpression de soi ou le
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challenge personnel. Les individus sont extrinsquement motivs lorsquils sengagent dans une activit pour satisfaire un objectif en dehors de lactivit elle-mme 7 - salaire, carrire, cadre de vie, - (Amabile, 1993, p.188). Conclusion Au del des controverses, lintgration des thories de la motivation Plusieurs travaux thoriques rcents proposent dintgrer les thories de la motivation en raison de leur relle complmentarit (Kanfer et Ackerman, 1989 ; Katzell et Thompson, 1988 ; Klein, 1989 ; Locke, 1991). Longtemps les psychologues et leurs lecteurs gestionnaires, entre autres, se sont opposs selon leur adhsion un courant thorique. Non pas que les thories dveloppes ne soient pas exemptes de critiques, mais au del des controverses, les principales dentre elles participent la construction de la connaissance sur un sujet combien important pour la socit et pour les entreprises en particulier. Rappelons quelques critiques essentielles lencontre de ces thories afin dapprcier les limites de leur porte pour un examen plus dtaill voir Roussel (1996). Les thories des besoins-mobiles-valeurs cherchent comprendre ce qui motive les individus travailler. Elles expliquent que les besoins, les mobiles et les valeurs sont les facteurs de la motivation au travail, ils sont lorigine du dclenchement des comportements. Parmi elles, les thories des besoins tentent de dresser des listes de facteurs de motivation qui se veulent universelles, sans y parvenir. La fragilit de leur validation empirique est souvent mise en exergue en raison de dmarches mthodologiques insuffisantes pour prtendre cette ambition. Cependant, cette critique importante vaut des degrs divers, de notre point de vue, pour lensemble des thories de la motivation. Dautres critiques sont galement prendre en compte. Dune part, elles sont gnralement simplificatrices, dautre part, et cela est essentiel, elles se prtent mieux lexplication de la satisfaction que de la motivation dont elle serait le dterminant par la satisfaction des besoins, des mobiles et valeurs. Enfin, leur explication des processus motivationnels reste trs incomplte. Les thories du choix cognitif cherchent comprendre comment le mcanisme de la motivation fonctionne, quels sont les processus qui mnent du dclenchement du comportement aux actions et aux ralisations allant dans le sens de ce qui est attendu par lorganisation. Le cadre explicatif des relations dattentes valences a domin la recherche empirique depuis les annes 1960. Nanmoins, quelques critiques importantes lui sont adresses. La vision rationnelle de l'tre humain ne permet pas dapprhender toute la complexit de lorigine et des mcanismes des comportements. Nanmoins, elles adoptent le point de vue de la rationalit limite au sens de Simon (1957) et rservent un rle essentiel aux jeux des perceptions dans le processus motivationnel. La motivation est conue comme la consquence de choix raisonns et non de limpulsivit. La difficult de rendre oprationnelles ces thories leur est galement reproche. Les excs du quantitativisme tentent parfois certains transformer en ratio des donnes perceptuelles qui saccommodent mal de tels artefacts. La critique de l'aspect intermittent des thories du choix cognitif, notamment celle des attentes est parfois souleve. L'analyse des travaux du domaine montre toutefois que la notion de performance qui est au centre de la critique ne doit pas tre seulement entendue dans le sens du succs par rapport des objectifs pisodiques. La performance peut fort bien recouvrir le quotidien des activits de lindividu dans son organisation au titre de lvaluation annuelle. Enfin, lapproche comportementale de la thorie fait lobjet de critiques. Elle envisage seulement leffort comme consquence directe
7 Traduction de El Akremi, A. (2000, p.186). 15

du processus motivationnel alors que de plus en plus dactivits font appel la crativit et la flexibilit. Les efforts physiques, intellectuels et mentaux noffrent pas toutes les possibilits dexpliquer des comportements rgis sous le sceau de linspiration, du don, de lingniosit. Enfin, les thories de l'autorgulation mtacognition sont encore trop peu appliques dans le domaine de la psychologie des organisations pour en connatre toutes les faiblesses. Les approches mta-cognitives envisagent de faon complmentaire les processus de choix et les processus cognitifs dautorgulation. Les processus de choix agiraient davantage en amont dans le processus motivationnel, au niveau de lintention daction et de la volition. Au niveau de laction ou du comportement effectif, les processus cognitifs dautorgulation seraient les mieux appropris pour expliquer le processus motivationnel. Les thories de lautodtermination sont complexes et rendent difficiles lexercice de la mesure dans le but de validations empiriques. L'analyse de la thorie de la fixation des objectifs, quant elle, a montr des limites dans son champ d'application. Elle peut tre tudie uniquement dans les entreprises qui mettent en pratique un management par objectifs. Cette approche ignore de trop nombreuses situations, mais prsente un intrt prdictif indniable ds lors que lon voudrait se pencher sur les performances organisationnelles de nombreuses entreprises. Les validations empiriques de la thorie font aussi lobjet de reproches car trop limites aux tudes dtes en laboratoire. Au del des controverses, les modles thoriques intgrateurs qui sont dvelopps depuis quelques annes tentent de proposer un agencement cohrent des thories qui finalement se compltent. Toutes sorientent vers une analyse de la motivation au travail qui renvoie celle de la volont de bien faire . Volition et performance sont les deux variables qui encadrent la boite noire de la motivation. La volition est en amont, elle se manifeste par la dcision dagir. La performance est en aval, elle est la rsultante du processus motivationnel, non pas au sens exclusif de rendement, mais plus largement de travail bien fait faire du bon travail au mieux de ses capacits serait lexpression visible de la motivation. Les thories des besoins, mobiles, valeurs restent indispensables pour comprendre le dclenchement ou non des comportements. Les autres thories leur reconnaissent une capacit mettre en avant le rle des affects, des dispositions, de la volition, des caractristiques instrumentales du contexte de travail. Sans doute sera-t-il ncessaire de revenir dans un proche avenir vers des recherches axes sur ltude des besoins et des valeurs des individus salaris dentreprises. Au-del des mcanismes psychologiques de la motivation qui sont de mieux en mieux connus, une ractualisation profonde des connaissances sur le contenu des motivations serait dun apport fondamental pour les responsables des ressources humaines, plus dun demi-sicle aprs les premiers travaux du domaine cf. les travaux rcents de Schwartz sur les valeurs (1992). Par ailleurs, les modles intgrateurs mettent en avant limportance du contexte de travail la suite des tudes sur les thories de lautodtermination. Linfluence des valeurs et des croyances collectives, de la culture de lorganisation sur les comportements individuels reste un dbat creuser. De mme, les nouveaux dveloppements des thories de lvaluation cognitive mettent en vidence la responsabilit des directions des ressources humaines, par lorientation de leurs dcisions et les pratiques quelles instaurent. En effet, il ressort des travaux de ce courant que le climat de travail est un dterminant essentiel de la motivation. Les relations entre les employs et avec lencadrement, le type de management exerc, lampleur de la charge de travail sont autant dlments qui influencent la motivation et qui dpendent de choix des politiques de ressources humaines. Ces travaux ont le mrite de remettre au got du jour des proccupations anciennes qui taient peut-tre passes de mode. Un second dterminant essentiel (Blais et al., 1993 ; El Akremi, 2000) est la configuration des emplois ; dbat galement relanc. Les emplois qui laissent une autonomie de dcisions,
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des possibilits de choisir, dexercer ses comptences, de les dvelopper, qui offrent des possibilits de feed-back sur les comptences, sur lorigine du comportement de lemploy dtiendraient les plus forts potentiels de motivation. De plus, laspect informationnel des systmes de rcompenses mis en place renforcerait le sentiment dautodtermination et la perception dun soutien de lautonomie des employs par lorganisation. Cette vision complte avantageusement celle de la thorie des attentes pour rflchir aux politiques de rtribution adapter aux organisations contemporaines et futures. Limportance du contexte dans le dclenchement, lorientation et lintensit des comportements des individus souligne ainsi le rle dterminant des politiques de ressources humaines des entreprises dans la motivation des employs. Bibliographie Adams, J.S. (1963), Toward an understanding of inequity , Journal of Abnormal and Social Psychology, vol.67, n5, p.422-436. Adams, J.S. (1965), Inequity in social exchange , in Berkowitz, L., Advances in Experimental Social Psychology, New York, Academic Press, vol.2, p.267-299. Alderfer, C.P. (1969), An empirical test of a new theory of human needs , Organizational Behavior and Human Performance, vol.4, n2, p.142-175. Amabile, T.M. (1993), Motivational synergy : toward new conceptualizations of intrinsic and extrinsic motivation in the workplace , Human Resource Management Review, vol.3, n3, p.185-201. Atkinson, J.W. (1957), Motivational determinants of risk-taking behavior , Psychological Review, vol.64, n6, p.359-372. Atkinson, J.W. et Birch, D. (1970), The dynamics of action, New York, Wiley. Atkinson, J.W. et Birch, D. (1978), An introduction to motivation, New York, Van Nostrand. Bandura, A. (1986), Social foundations of thought and action : a Social Cognitive Theory, Prentice-Hall, Englewood Cliffs. Bandura, A (1991), Self-Regulation of motivation through anticipatory and selfreactive mechanisms , Dienstbier, R.A. (Ed), Perspectives on Motivation : Nebraska symposium on motivation 1990, vol.38, Lincoln, University of Nebraska Press, p.69-164. Blais, M.R., Lachance, L., Vallerand, R.J., Brire, N.M. et Riddle, A.S. (1993), Linventaire des motivations au travail de Blais , Revue Qubecoise de Psychologie, vol.14, n3, p.185-215. Campbell, J.P., Dunnette, M.D., Lawler, E.E. et Weick, K.E. (1970), Managerial behavior, performance, and effectiveness, New York, McGraw-Hill.

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