ISSN : 2665-7414, e-ISSN : 2665-7341

PERFORMANCE DU YIELD MANAGEMENT ET PROCESSUS STRATÉGIQUES : LES ENJEUX DE

LA MAITRISE DES COÛTS

PERFORMANCE DU YIELD MANAGEMENT ET PROCESSUS

STRATÉGIQUES : LES ENJEUX DE LA MAITRISE DES COÛTS

PERFORMANCE OF YIELD MANAGEMENT AND STRATEGIC

PROCESSES: THE CHALLENGES OF COST CONTROL

BENNIS GHITA
Docteure, Université de Rennes 1, CREM, Rennes, France
bennisghita@gmail.com

CHBAATTOU RHITA
Doctorante à l’Université Mohammed V de Rabat, Laboratoire de
Recherche en Management des Organisations, Droit des Affaires et
Développement Durable, Maroc
rhita.chbaattou@essec.edu

LANKAOUI LATIFA
Professeure de l’Enseignement Supérieur à l’Université Mohammed
V de Rabat, Laboratoire de Recherche en Management des
Organisations, Droit des Affaires et Développement Durable, Maroc
l.lankaoui@um5s.net.ma

Date de soumission : 25/08/2020

Date d’acceptation : 20/12/2020

Revue Internationale du Marketing et Management Stratégique, Volume 2, N°4, Octobre-Décembre 2020 Page 44
 ISSN : 2665-7414, e-ISSN : 2665-7341
PERFORMANCE DU YIELD MANAGEMENT ET PROCESSUS STRATÉGIQUES : LES ENJEUX DE
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RESUME
La déréglementation du secteur aérien et l’apparition de nouveaux acteurs sur le marché ont
contribué au développement du yield management. Il s’agit d’un outil stratégique permettant
d’optimiser les revenus des compagnies confrontées à une fluctuation de la demande. Nous
avons démontré dans des travaux précédents le lien positif entre la mobilisation de processus
stratégiques (combinaison de ressources stratégiques) à la fois délibérés et émergents et la
performance de la stratégie (Chbaattou et Lankaoui, 2020). Le yield management étant une
sorte de stratégie, un mix de processus stratégiques serait-il à l’origine de sa performance ? Si
oui, comment cette performance se manifeste-t-elle ? Pour répondre à cette problématique,
la méthode qualitative du cas unique consistant en une observation non participante a été
mise en place auprès d’une compagnie aérienne. L’étude empirique s’est basée sur les travaux
de Smith (1992), qui ont constitué une grille d’observation pour la recherche. L’objectif
principal de la recherche est de confirmer ou d’infirmer la proposition de recherche énonçant
que la performance du yield management est le résultat à la fois de processus délibérés et
émergents. Les résultats de la recherche ont révélé que toutes les thématiques composant la
grille et intervenant dans la mise en place d’un yield management performant nécessitent la
mobilisation de processus à la fois rationnels et émergents, mais également une bonne
maitrise des coûts. Toutefois, le concept de coût n’a pas pu être approfondie dans le cadre de
la recherche et offre des perspectives de recherche intéressantes.

MOTS CLES : Yield management, segmentation, performance, tarification, réservation.

ABSTRACT

The deregulation of the airline industry and the emergence of new market
players (low-cost airlines) contributed to the development of yield management.
It is a strategic tool that optimizes airline revenues. We have demonstrated in
previous work the positive link between the mobilization of strategic processes
(combination of strategic resources) both deliberate and emerging and the
performance of the strategy (Chbaattou & Lankaoui, 2020). Since yield
management is a kind of strategy, could a mix of strategic processes be the
source of its performance? If so, how does this performance manifest itself? To
answer this problematic, the qualitative method of the single case consisting of
a non-participating observation was set up with an airline company in this article.
The empirical study was based on the work of Smith (1992) which constituted an
observation grid for research. The main objective of the research was to confirm
or deny the research proposition stating that yield management performance is
the result of both deliberate and emerging processes. The research results
revealed that all the themes making up the grid and intervening in the
implementation of efficient yield management require the mobilization of both

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rational and emerging processes but also good cost control. However, the
concept of cost could not be developed further in the research and offers
interesting research perspectives.

KEYWORDS: Yield management, segmentation, performance, pricing, booking.

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INTRODUCTION
Face à l’intensification de la concurrence dans les différents tissus composant l’économie
mondiale et la nécessaire maîtrise des coûts, le yield management vient en réponse au besoin
des industries de service de maximiser les revenus en vue de faire face à la fluctuation de la
demande par une optimisation de l’offre en continu. Plus spécifiquement, la maîtrise des coûts
constitue un véritable élément de survie dans les industries de transport. Le défi consiste
également à suivre le comportement d’achat des clients en temps réel grâce à la technologie
du big data. Le yield management se base essentiellement sur les nouvelles technologies et
les modélisations pour anticiper l’offre et la demande et pour cibler différents types de clients.
La relation positive entre le Yield Management et la performance a été abordée par plusieurs
auteurs (Barth, 2002 ; Gorin et Belobaba, 2004 ; Lieberman et Raskin, 2005) et validée
empiriquement, notamment dans le secteur aérien, le secteur de l’hôtellerie et le secteur de
la location de voiture. La performance peut être définie comme la capacité d’une entreprise à
atteindre ses objectifs de manière efficace et efficiente. Esse (2003) met en lien le concept de
yield management et celui de la performance. L’auteur considère le yield management
comme un outil de création de valeur à travers le ciblage des clients à haute contribution. Ceci
s’est confirmé pour la compagnie American Airlines dont le Yield Management a permis une
augmentation annuelle de ses revenus de $500 millions. L’outil été la clé pour sa survie suite
à la déréglementation du secteur de l’aérien en 1979 et sa confrontation à un environnement
fortement concurrentiel (Smith et al, 1992). La théorie des ressources et des compétences
développées par Penrose (1959) puis Barney (1991) constitue le pilier de notre cadre
théorique. Cette théorie pose le cadre permettant d’identifier les ressources et les conditions
auxquelles celles-ci doivent obéir en vue de détenir un avantage concurrentiel durable et de
créer de la valeur à long terme. Dans cette recherche, les processus stratégiques constituent
une combinaison de ressources qui permettent à l’entreprise d’être compétitive dans un
environnement complexe, changeant et assujetti à des perturbations constantes. En effet,
Lorino et Tarondeau (2015) ont permis de dresser le lien entre performance et processus
stratégiques et recommandent la nécessité de combiner les processus rationnels et
émergents pour réaliser une performance. Ils définissent les processus stratégiques comme

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un outil de traduction de la stratégie d’entreprise en résultats en passant par des actions. En

vue de comprendre le rôle des processus stratégiques dans la performance du yield
management, nous avons posé les deux questions de recherche suivantes : comment le yield
management participe-t-il à la création de valeur ? Et quels sont les processus stratégiques
mis en œuvre pour y aboutir ? En vue d’y répondre, nous nous sommes basés sur le cadre
théorique relatif à la théorie des ressources et des compétences (Wernerfelt, 1984 ; Barney,
1991). Cette théorie pose le cadre permettant d’identifier les ressources et les conditions
auxquelles celles-ci doivent obéir en vue de détenir un avantage concurrentiel durable et de
créer de la valeur à long terme. En vue de tester la validité de notre cadre conceptuel sur le
plan empirique, la méthode du cas unique a été mobilisée dans cette recherche. En se basant
sur une méthodologie d’observation non participante et une analyse qualitative des données
récoltées, la recherche a pu mettre en perspective les liens qui composent le cadre conceptuel
à savoir : les processus stratégiques, la performance du yield management et la maîtrise des
coûts. La méthodologie poursuivie a également permis une compréhension fine de la réalité
observée de l’objet de recherche. La première partie de notre article passe en revue la
littérature des principaux concepts de l’étude et des liens d’interdépendance qui existent. La
deuxième partie de l’article concerne une étude empirique concernant le cas d’AA2, une
compagnie aérienne mettant en pratique un système de yield management. Les résultats de
l’étude de cas ont permis de valider la proposition suivante : la performance du yield
management est le résultat à la fois de processus délibérés et émergents.

1. LA REVUE DE LITTERATURE
Selon Prahalad et Hamel (1990), « Les compétences fondamentales traduisent la capacité
particulière d’une entreprise à déployer des ressources stratégiques de façon organisée. Une
compétence fondamentale résulte toujours d’un assemblage et d’une coordination de
ressources spécifiques ou uniques ». Et cette combinaison spécifique de ressources permet
justement de construire des processus stratégiques uniques et créateurs de valeur. D’où, le
lien entre processus stratégiques et performance, développé dans la revue de littérature qui
suit.

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1.1. PERFORMANCE ET PROCESSUS STRATEGIQUES

Le fondement théorique des processus stratégiques repose sur la théorie des ressources
de Penrose (1959) qui a parlé en premier de « la capacité des managers à extraire de la valeur
à partir d’un ensemble de ressources ». Cette affirmation a été confirmée et développée par
la suite par Wernerfelt (1984) puis par Barney (1991) qui a caractérisé cet ensemble de
ressources de VRIN : sources de Valeur sur le marché, Rares, difficilement Imitables et non
Substituables. C’est la combinaison de ces ressources VRIN qui permet de définir la notion de
processus stratégiques développée ci-après.

1.1.1. LES PROCESSUS STRATEGIQUES

Les processus stratégiques sont définis comme des « ensembles d’actions ou d’activités
organisées en réseau, mobilisant des ressources et des compétences pour créer de la valeur »
(Lorino et Tarondeau, 2015). Ils permettent la réalisation de la stratégie de l’entreprise et «la
finalisation des intentions de l’entreprise à travers des actions. » (Lorino et Tarondeau, 2015).
Une ressource peut être une force ou une faiblesse pour l’entreprise. Pour Wernerfelt (1984),
les ressources font référence à tout actif tangible ou non tangible de la firme comme la
technologie, l’image de marque ou encore la compétence des employés. Quant aux ressources
stratégiques appelées également ressources clés, elles représentent, selon Amit et
Schoemaker (1993), « l’ensemble des ressources et capacités difficiles à échanger et à imiter,
rares, appropriables et spécialisées, qui fournissent des avantages concurrentiels à la firme ».
Selon la Théorie des ressources (Barney, 1991 ; Wernefelt, 1984), les ressources peuvent être
d’ordre financier (capacité d’endettement), humain (compétences des salariés),
organisationnel (certification), technologique (brevet) ou encore réputationnel (notoriété).
Pour être considéré comme stratégique et spécifique, Barney (1991) considère qu’un
processus doit justement avoir pour inputs ces ressources stratégiques ou VRIN (de Valeur,
Rares, Inimitables et Non substituables) afin de les fédérer de manière optimale (Lorino et
Tarondeau, 2015). D’ailleurs, selon Penrose (1959) : «la performance est liée à l’agencement
des ressources plus qu’à leur volume. ». Enfin, les processus stratégiques peuvent être
délibérés, en étant le fruit de raisonnements logiques et réfléchis maitrisés par l’entreprise,

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ou émergents, issus du hasard ou du contexte, éléments non forcément maitrisés par

l’entreprise (Lorino et Tarondeau, 2015).
1.1.2. LE CONCEPT DE PERFORMANCE
La performance est une notion vaste et complexe (Bourguignon, 1995). Il serait utile de
l’analyser avant d’établir son lien avec les processus stratégiques et de manière plus générale
avec la stratégie. La performance consiste à atteindre des résultats en réponse à des objectifs
fixés et à des moyens mobilisés. Selon Lorino (1997), « Est performance dans l’entreprise, tout
ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques ». Elle permet en
cela de créer de la valeur au sein de l’entreprise et d’évaluer les stratégies mises en place par
les firmes (Oubrahim et Benlahcen, 2019). Par ailleurs, la performance a été pendant
longtemps réduite à la performance financière uniquement. Cette conception
unidimensionnelle a été longuement critiquée par de nombreux auteurs dont Kaplan et
Norton (1996) qui ont parlé d’un concept de performance multidimensionnelle et non
seulement financière. Dès lors, Baret (2005) a défini la performance comme « l’agrégation des
performances économiques, sociales et environnementales ».

1.1.3. LE LIEN ENTRE PERFORMANCE, STRATEGIE ET PROCESSUS STRATEGIQUE

Selon Lorino et Tarondeau (2015), le processus stratégique est un concept intermédiaire

entre ressources et performance. Il combine des ressources stratégiques et les relie pour créer
de la valeur et donc de la performance. Cette performance constitue justement une réponse
aux objectifs stratégiques de l’entreprise, d’où le lien avec la stratégie. Le schéma suivant
explicite cette causalité :
Figure N°1 : La chaîne de causalité dans l’explication des performances stratégiques

Performance
Processus Objectifs
Ressources Valeur
stratégiques stratégiques

Source : Lorino P. et Tarondeau J.-C. (2015)

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En créant de la valeur, les processus créent de nouvelles connaissances. Mais, quels types
de processus permettent de contribuer au mieux à la performance ? La réponse à cette
question a été développée par Miller (1987, 1994) et Cardinal (1994) ainsi que (Chbaattou et
Lankaoui, 2020) qui ont mis en évidence la nécessité d’une combinaison de ressources à la fois
délibérées et émergentes pour aboutir à une performance. Le modèle conceptuel suivant
schématise cette conclusion :

Figure N°2 : Le lien entre performance et processus stratégiques

Combinaison de
Processus
ressources
stratégiques
stratégiques
délibérés
délibérées
Création de
valeur durable + Performance
Combinaison
avantages

Combinaison de concurrentiels
Processus
ressources
stratégiques
stratégiques avantages
émergents
émergentes concurrentiels

Source : Chbaattou R., Lankaoui L. (2020)

Miller (1987, 1994) et Cardinal (1994) ont déjà souligné cette nécessaire combinaison de
processus délibérés et émergents pour réaliser de la performance. Dans le cas des petites
entreprises, il y a selon eux, de nombreuses interactions individuelles (processus émergents)
qui se combinent aux démarches rationnelles (processus délibérés) pour réaliser de la
performance. Dans le même sens, plusieurs études menées lors de ces dernières années ont
révélé un effet peu concluant de la planification stratégique rationnelle à elle seule sur la
performance. C’est le cas par exemple de la méta-analyse réalisée par Pearce et al. (1987) qui
a regroupé 18 études ou encore Shrader et al. (1984) ou Boyd (1991). Plusieurs auteurs ont

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critiqué cette démarche stratégique purement rationnelle pour performer tels que Robinson
& Pearce (1983) ; Bresser et Bishop (1983) ; Kukalis (1991) ou encore Mintzberg (1994) qui ont
abouti à la conclusion que la planification stratégique rationnelle empêche toute créativité
dans un environnement complexe et incertain, où l’innovation et l’adaptation seraient sources
de réussite. Ceci nous amène à nous demander quels types de processus stratégiques
permettent la performance pour des entreprises de transport aérien telles qu’American
Airlines et AA2. Nous allons voir que pour les deux cas étudiés, la performance du yield
management est le résultat d’un mix de processus délibérés et émergents.
1.2. Yield management et performance chez American Airlines
L’une des principales raisons derrière la réussite du yield management chez American est
le caractère précurseur de la compagnie en matière de développement de modèles
sophistiqués, à la pointe de la technologie et d’une grande précision permettant
d’accompagner la mise en place de son Revenue Management. Ces outils technologiques et
stratégiques constituent des processus délibérés et permettent la gestion des réservations,
des itinéraires de vol et des différents tarifs proposés (Smith et al, 1992). Pour chaque vol,
l’objectif d’American Airlines est d’établir un niveau de surréservation optimal et un mix
tarifaire optimal respectant l’équilibre offre-demande en vue de maximiser les profits et la
performance tout en veillant à garder une qualité de service pour ne pas perdre ses clients.
Parallèlement à ces processus rationnels, American a fait appel aussi à des processus
émergents et plus subjectifs en ce qui concerne la tarification, la segmentation de ses clients
et la prévision des réservations en dressant les profils des consommateurs et en étudiant leurs
préférences et leurs habitudes d’achat (Smith et al, 1992). Et pour cela, la compagnie
américaine a complété ses outils rationnels par des éléments plus intuitifs et moins
maitrisables telles que l’expérience, la remontée des données clients en temps réel et des
données environnementales liées à la concurrence et au contexte (événements, vacances,
fêtes…). American Airlines a été précocement consciente que la logique future ne sera plus le
revenu par siège mais plutôt le revenu par consommateur. Ainsi, la performance du yield
management d’American serait le résultat d’un mix de processus délibérés et émergents, ce
qui valide la proposition émise au départ. Cette proposition sera également validée à l’issue

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de la discussion des résultats d’une étude qualitative réalisée chez AA2 et concrétisée par
plusieurs entretiens semi-directifs. En plus des données primaires récoltées à travers les
entretiens, nous avons également pu récolter des données secondaires qui nous ont permis
de compléter notre analyse.
2. LE YIELD MANAGEMENT CHEZ AA21 : UN CAS DE NON MAITRISE DES COUTS
Le cas d’American Airlines et la revue de la littérature constituent une illustration de
l’impact positif d’un système de yield management sur la performance financière de
l’entreprise. La compagnie a utilisé des outils de gestion de prix et de prévision des
réservations dans le cadre de processus délibérés. Aussi, l’analyse rigoureuse du
comportement d’achat des voyageurs tient compte d’éléments qualitatifs en termes de
segmentation dans le cadre de processus émergents. C’est donc un mix de processus délibérés
et émergents qui ont permis la performance du yield management d’American, cette
conclusion a permis de valider notre proposition de départ. Notre deuxième étude de cas est
celui d’une compagnie aérienne AA2. L’étude empirique permettra d’établir le lien entre la
performance commerciale et la maîtrise des coûts.
2.1. LES PROCESSUS STRATEGIQUES ET LA PERFORMANCE CHEZ AA2 : LA
METHODOLOGIE ET LES RESULTATS DE LA RECHERCHE
Sur le plan organisationnel, la fonction pricing est rattachée à la direction programme, réseau
et yield management. Cette direction est composée de deux services. Le premier est
responsable de l’offre2 en termes de fréquence de vol, de sièges disponibles et du programme
des vols. Le deuxième service est responsable du yield management. Cette activité est
tributaire de la stratégie commerciale, de l’offre et des données rattachées à la concurrence.
L’étude empirique ayant servi à la recherche suit une méthodologie qualitative et présente les
résultats d’une étude de cas unique.

1
Le nom de la compagnie a été rendu anonyme. Toutes les données à caractère confidentiel ne figurent pas dans
l’étude.
2
L’établissement de l’offre est issu de l’activité des services chargés de l’architecture réseau. Ils ont pour
missions : l’optimisation de la flotte, de la connectivité et du programme des vols. L’offre est caractérisée par le
parcours, le type d’appareil et le nombre de sièges disponibles sur une période donnée.

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2.2. LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Dans le cadre de cette étude, nous avons opté pour la méthode de l’étude de cas.
Inscrite dans une approche qualitative, la méthode des cas s’intègre dans une perspective
compréhensive et interprétative. Elle permet de rendre compte des éléments observés dans
leur complexité et d’apporter des éléments nouveaux à la recherche. Pour Yin (1990, cité dans
Gombault, 2005), la méthode des cas « examine un phénomène contemporain au sein de son
contexte réel lorsque les frontières entre phénomène et contexte ne sont pas clairement
évidentes et pour laquelle de multiples sources de données sont utilisées. » (Yin, op. Cités, p13).
En vue de rendre compte de la réalité observée, nous avons eu recours à l’observation non
participante (Hlady-Rispal, 2002 ; Baumar et al. 2014). Cette technique, permet au chercheur
de relever certains phénomènes à l’aide d’une grille d’observation prédéterminée. Les travaux
de Smith (1992) ont constitué une grille d’observation pour notre étude pour la récolte de
données primaires et secondaires, présentées dans le tableau ci-dessous :
Tableau N° 1 : Les types de données recueillies/ Les données primaires
Les données primaires
N° Fonction Date Type d’entretien
1 Chef du département revenue management 02/2020 Entretien exploratoire3
2 Analyste pricing 04/2020 Entretien semi-directif
3 Chef du département comptabilité analytique 02/2020 Entretien exploratoire
4 Management pricing et revenue management 03/2020 Entretien semi-directif
5 Analyste pricing 07/2020 Entretien semi-directif

Tableau N° 2 : Les types de données recueillies/ Les données secondaires

Les données secondaires
L’intitulé du document La dimension concernée
Rapport mensuel de rentabilité des lignes Performance
Observatoire des routes Performance
Rapport annuel de rentabilité par destination Performance
Rapport annuel du TOP 10 rentabilité Performance
Rapport annuel de performances commerciales Performance
Pricing chez AA2 (document de formation) La tarification

Les axes de recherche issus de cette grille d’observation sont les suivants : la tarification, le
yield management, la réservation et la performance. Contrairement aux études quantitatives

3
Les entretiens exploratoires sont non directifs. Réalisés dans l’objectif de comprendre le fonctionnement de
l’activité, ils n’ont pas été retranscrits. Ils nous ont aidés à établir le guide d’entretien.

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qui visent à aboutir à une généralisation théorique, l’étude de cas suit un objectif de
généralisabilité au sens de Miles et Huberman (2003). Aussi, compte tenu des spécificités
d’AA2, nous avons eu recours à un cas unique ou cas polaire au sens de Jugdev (2010) pour la
validation empirique de notre cadre conceptuel.
2.3. LA TARIFICATION : UNE COMBINAISON ENTRE PROCESSUS DELIBERES ET
EMERGENTS
2.3.1. LE MODELE DE TARIFICATION (FCO4).
L’activité de tarification consiste à définir les prix et les conditions tarifaires propres à
chaque route selon des modalités bien précises. Elle dépend du modèle FCO et de l’indicateur
QSI. « Le benchmark permet de fixer le tarif d’appel ou tarif le plus bas puis le modèle FCO
détermine les autres niveaux de tarifs avec des gaps entre chacun » (E05). Le modèle FCO est
chargé de l’optimisation des classes tarifaires. Il s’agit d’une fonction polynomiale ayant pour
but de maximiser la valeur créée en proposant des tarifs en fonction de la distance parcourue
et de la contribution au réseau. L’indicateur QSI dépend d’éléments exogènes : contexte
concurrentiel, perception et image de marque : « Le modèle FCO permet de déterminer une
classe pivot. Une fois que le pivot est déterminé et en fonction des gaps, les autres montants
sont fixés. Le modèle n’est pas rigide. Il y a le min. le max. Le mid. » (E02). Le tarif d’appel est
le point de départ de la grille tarifaire. La détermination de celui-ci est tributaire de processus
émergents : l’ajout ou du retrait d’un concurrent, de l’évolution de la demande ou de la
modification du niveau de l’offre : « Et puis il faut voir l’environnement, la concurrence. La
grille de l’Europe ce n’est pas celle de l’Afrique. En fonction de la concurrence les grilles vont
différer. Je n’ai pas toutes les classes, tout dépend du modèle concurrentiel. » (E02). Des
processus de nature délibérée influent également sur la détermination du tarif d’appel à
travers l’analyse de l’historique de tarification et la mise en place d’un benchmark
concurrentiel selon l’indicateur QSI5 : « Cet indicateur me permet de savoir ce que vaut mon
produit par rapport au concurrent en face. L’indicateur permet de comparer le produit AA par
rapport à celui du concurrent sur la base du produit (fréquence, type d’appareil), perception et
image de marque, prix, promotions. Cet exercice de comparaison permet de générer les tarifs

4
Fare Classe Optimization
5
Quality service index

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en fonction de la concurrence » (E04). La fonction pricing consiste non seulement à définir un

tarif mais également les conditions de vente de celui-ci. Chaque tarif est issu d’une
nomenclature qui définit l’ensemble des classes tarifaires (Y, B, M) et des bases tarifaires
associées à chaque classe tarifaire. Les classes tarifaires correspondent aux différents niveaux
tarifaires associés à chaque parcours. Chaque cabine, business ou éco, dispose d’un ensemble
de classes tarifaires. « Chez AA2, il existe 16 classes tarifaires : 3 business et le reste
économique » (E05). Les bases tarifaires correspondent aux différentes options possibles au
sein de chaque classe tarifaire. Celles-ci définissent la période de vente, le délai d’achat, la
saisonnalité, le type de parcours6, la durée du séjour, le marché auquel elle correspond, la
typologie de clientèle. « Les bases tarifaires dépendent de l’APO (advanced purchase), du délai
dachat, si le billet est one way ou RD7 (aller simple ou AR), le type de passager. » (E05)8. Par
conséquent, la grille tarifaire est construite en fonction de plusieurs éléments de nature
délibérée à travers l’utilisation du modèle FCO et émergente à travers l’utilisation de
l’indicateur QSI et l’influence d’éléments exogènes comme la saisonnalité, le contexte
concurrentiel et l’intervention du capital humain.
2.3.2. LES STRATEGIES DE TARIFICATION
Il existe deux types de stratégie de tarification : une stratégie proactive et une stratégie
réactive. La stratégie proactive découle de la stratégie commerciale de la compagnie et
dépend de processus délibérés qui dépendent de l’historique de vente et des objectifs de
performance escomptés par le top management. « Chez AA2, la performance est comparée
sur la base de l’historique. Elle doit au moins être équivalente à celle de l’année passée. Si la
performance n’est pas au rendez-vous, alors il faudra revoir le tarif d’appel et les conditions
tarifaires » (E05). La stratégie réactive dépend d’éléments exogènes et relève donc de
processus émergents9.

6
Aller simple ou Aller-retour
7
Round trip
8
Par exemple un passager souhaitant acheter un parcours entre Dakar et NYC avec possibilité de modification
sans frais en classe économique payera 1000$ dans la classe Y dans la base tarifaire WAORAFFA donnant une
option de transporter deux bagages.
9
L’entreprise est ainsi amenée à s’adapter à des événements externes (la concurrence, de mouvements
sociaux, d’événements sportifs, culturels ou commerciaux.)

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2.3.3. LA SEGMENTATION
La segmentation constitue le point de départ de la stratégie de tarification. Elle permet
d’allouer le quota de siège correspondant à chaque classe de réservation. L’activité de
segmentation est issue de processus délibérés et émergents. Ainsi les processus délibérés
impliquent une analyse des données historiques relative au comportement d’achat de la
clientèle : Coefficient de Remplissage (CR), le niveau d’engagement, % d’annulations, des
délais de réservation. Ils tiennent également compte des différentes réductions négociées
avec des parties tierces. Les processus émergents dépendent des connaissances du capital
humain par rapport aux routes, la saisonnalité, les données concurrentielles et les éléments
contextuels : « Les événements externes peuvent être la survenue d’une guerre, le décalage de
saisonnalité. Ici, l’intervention humaine est indispensable pour corriger le décalage des
dates. » (E04). Les principaux segments définis par la compagnie sont : le segment touristique,
le segment corporate, le trafic diaspora10. La compagnie réalise une activité de segmentation
opérationnelle qui dépend d’éléments quantitatifs et qualitatifs. Les éléments qualitatifs
dépendent des remontées terrain des opérationnels en contact direct avec les clients. Les
éléments quantitatifs sont établis en fonction de la durée du séjour, du délai de réservation,
des lignes et de la règle du samedi. La segmentation joue un rôle crucial dans la maximisation
de la valeur : « On doit garantir la bonne place de l’avion, pour le bon client, au bon prix, au
bon moment, via le bon canal. » (E04). Le segment touristique est défini par une durée de
séjour élevée, un délai de réservation supérieur à 30 jours et un séjour incluant le samedi. Le
segment corporate est caractérisé par un achat tardif, un séjour n’incluant pas la journée du
samedi et une courte durée.

10
Personnes originaires d’un pays (pays de destination) et résidantes dans un autre pays (pays d’émission et
d’origine du coupon)

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LA MAITRISE DES COÛTS

Figure N°3 : La segmentation opérationnelle au sein d’AA2

Source : élaboré par nos soins

2.4. LA GESTION DES RESERVATIONS EST LE RESULTAT D’UN AJUSTEMENT EN CONTINU

La gestion du processus de réservation dépend de processus émergents intégrant
plusieurs parties prenantes. Les représentants régionaux, physiquement présents dans toutes
les dessertes d’AA, jouent un rôle important dans la définition des prévisions de vente. En
contact direct avec la clientèle locale, ils communiquent leurs estimations au département
PRM11 de AA2. A partir du besoin exprimé par les partenaires (les tours opérateurs, la clientèle
corporate, les agences de voyage ect.), les représentants d’AA2 développent une expertise
accrue en termes de demande du marché, de trafic prévisionnel et d’événement local pouvant
altérer la demande. La gestion des réservations dépend de processus délibérés ayant pour
objectifs l’augmentation des revenus de la compagnie et la maximisation du coefficient de
remplissage de la flotte, des éléments permettent à la compagnie de réaliser une opération
de survente (over booking). Sur la base de l’historique des no-shows 12 sur les lignes
historiques, du taux de remplissage de la cabine business class (BC) et du degré d’expertise du
capital humain, la compagnie offre plus de sièges à la vente en classe économique que ceux
qui réellement disponibles. Cette opération conduite selon une analyse des données

11
Pricing et revenue management
12
Personnes ne se présentant pas au comptoir d’enregistrement dans la durée impartie.

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LA MAITRISE DES COÛTS

historiques vise à maximiser le CR du vol. Elle sert principalement à compenser l’absence de

clients à l’embarquement et à éviter d’avoir des sièges vides sans valeur économique au sein
du vol. L’activité du surbooking génère un coût financier négligeable pour la compagnie et
reste très maîtrisée en vue de ne pas générer d’insatisfaction de la part de la clientèle : « Dans
une compagnie régulière, nous sommes dotés d’un vrai savoir-faire pour effectuer une
opération de surbooking. Sur Ouagadougou, il y a deux heures entre chaque vol, au pire des
cas le passager est transféré sur le vol d’après. Le dernier vol, il n’y a pas de surbook ... on fait
un rerouting 13 si c’est nécessaire. Dans le cas d’une ouverture de ligne comme on n’a pas
encore acquis l’expertise sur le marché on est frileux à cela ». (E02) et d’ajouter « Le coût de
surbooking se calcule sur la base de l’historique de pourcentage de no show : des incidents
arrivent de tps en tps pour AA2 mais pas souvent » (E05).
2.5. LA PERFORMANCE OPERATIONNELLE D’AA2 : UN CAS DE NON MAITRISE DES COUTS
DIRECTS
Les résultats de notre étude empirique présentent une performance commerciale en
hausse mais une performance financière en déclin pour le cas d’AA2. En vue d’analyser la
performance commerciale de la compagnie, nous avons sélectionné les lignes internationales,
qui opèrent à partir du hub et qui affichent un CR14 supérieur ou égale au CR moyen de toute
la flotte AA2 (60%). Cette sélection a pour but d’opérer l’analyse sur une base homogène de
routes ayant des attributs communs et qui représentant plus de 50% du CA de la compagnie.
Elle nous a permis d’aboutir à des résultats significatifs concernant la rentabilité des routes.
Sur le plan de la performance commerciale, le CA a augmenté de 10 % entre 2017 et 2018 et
le taux de croissance moyen est de 4,5% en 2018. Par ailleurs, le CR moyen a augmenté de 1,6
pt entre 2017 et 2018 et il est passé de 64% en 2015 à 71% en 2017 et le RMC15 a augmenté
de 1,3 % entre 2017 et 2018. Par contre, la performance financière n’est pas réalisée avec un

13
Achat d’un billet sur une autre compagnie pour acheminer le passager vers la destination prévue.
14
Coefficient de remplissage qui équivaut au rapport entre le trafic et l’offre disponible en sièges.
15
Recette moyenne par coupon qui correspond au chiffre d’affaires divisé par le nombre de billets vendus.

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RASK 16 qui connaît une progression lente entre 2017 et 2018 de 5%, une MCD 17 qui est
négative sur 75% des lignes analysées avec une variation négative moyenne de -20% sur la
période analysée. Les coûts directs sont composés du coût passager18, du coût opérationnel19
et du coût avion20. D’ailleurs, les coûts opérationnels ont augmenté de 2% entre 2017 et 2018
en raison notamment d’une hausse des dépenses énergétiques et de l’investissement dans
une qualité de service alignée aux standards internationaux21, ce qui a augmenté le déficit. Le
maintien des lignes déficitaires est justifié par les acteurs interrogés par leur participation à
réduire le déficit général du réseau pris dans sa globalité. Ces lignes permettent de capter un
trafic supplémentaire principalement composé de passagers en correspondance. Il ressort de
cette étude empirique qu’un système de yield management ne suffit pas à garantir une
performance organisationnelle à long terme. La maîtrise des coûts constitue un axe majeur
pour garantir la pérennité de la compagnie.
Tableau N°3 : La synthèse des résultats de la recherche
Les processus délibérés Les processus émergents
- La construction de grilles tarifaires sur La mise en place d’une stratégie
la base du modèle FCO. réactive en fonction de la
- La mise en place d’une stratégie concurrence ou d’événements
La tarification
proactive via des promotions selon un contextuels.
planning des ventes.
- La segmentation opérationnelle.
L’historique des réservations Le recours aux remontées terrain
conditionne les prévisions des provient des représentants et des
La réservation
réservations. opérationnels en contact avec les
clients.
Le recours à une comptabilité analytique
La performance
pour le suivi des KPI.

16
Revenue per available seat kilometer ou revenu au siège kilomètre correspond au rapport entre le chiffre
d’affaires sur l’offre en siège multipliée par la distance parcourue.
17
La marge sur coût direct (MCD) correspond à la différence entre le chiffre d’affaires et les coûts directs associés
à chaque ligne. Ils correspondent au coût passager, au coût opérationnel et au coût avion.
18
Le coût passager correspond à la somme des coûts associés à la restauration, irrégularités, assurance, frais de
réservation et de promotion
19
Le coût opérationnel correspond au coût de balisage, stationnement, atterrissage, approche, survol, carburant,
assistance, maintenance et du coût du personnel navigant.
20
Le coût avion correspond à l’amortissement, l’assurance avion, les charges financières, les frais de location et
les coûts contractuels.
21
L’organisme Skytrax détermine un référentiel de service du transport aérien et évalue celui-ci au sein de
chaque compagnie aérienne.

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Les indicateurs CR, chiffres d’affaires, trafic, RASK, MCD, Parts de marché, QSI
clés de vitesse d’engagement, RMC (Recette
performance moyenne par coupon).
(KPI) Parts d’offre22, parts de marché23, QSI
- La comptabilité analytique : Rapports - L’outil de benchmark tarifaire
de gestion relatifs à la rentabilité des permettant de comparer les
lignes, écarts tarifaires en comparaison
- Le décisionnel commercial : gère la avec ceux de la concurrence.
performance commerciale - L’outil de veille concurrentiel
- Les systèmes de revenu permettant d’indiquer la part de
management. marché et le trafic d’AA2 en
- La solution d’analyse des données comparaison avec la
Les outils de
issues de la tarification permettant le concurrence.
gestion
paramétrage des tarifs. - L’outil de veille concurrentielle
- Le système de gestion des passagers : relatif à l’offre en termes de
pour le suivi des réservations. capacité de transport issue
- La revue d’engagement : suivi des d’éléments historique et
réservations effectuées avant la date prévisionnels.
du vol.
- Les systèmes de revenue management : permettant de tenir compte de
l’historique des données et d’éléments exogènes.

L’étude empirique réalisée chez AA2 révèle un yield management performant grâce à un mix
de processus délibérés et émergents et concrétisé à travers plusieurs indicateurs (RMC, CR,
CA…). En revanche, la performance financière de la compagnie est négative du fait de la non
maîtrise des coûts. Le schéma suivant permet de synthétiser les principaux apports de la
recherche.
Figure N°4 : Le yield management et la maîtrise des coûts au service de la performance

22
Offre d’AA/Offre totale du marché
23
Part de marché correspond au chiffre d’affaires de la compagnie par rapport au marché.

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DISCUSSION ET CONCLUSION
Les résultats de l’étude permettent de souligner le rôle significatif des variables de
contingence dans la performance opérationnelle de l’entreprise. En effet, bien que la théorie
de la contingence fasse l’objet de critiques pour son rôle « mécaniste et déterministe »
(Germain, 2004), elle permet d’apporter des éléments nouveaux de compréhension
concernant la mesure de performance au sein de l’entreprise. En effet, cette théorie permet
de mettre en évidence les liens existants entre le contexte organisationnel et la performance
de l’entreprise. Parmi les auteurs ayant traité du rôle catalyseur de ces variables, on peut citer
les travaux de Ferreira et Otley (2009) qui les considèrent qu’à titre indicatif parmi les facteurs
de performance. Cependant, dans le cas d’AA2, ces variables constituent une composante
indispensable des stratégies de tarifications ce qui permet à la compagnie de maximiser ses
revenus. En effet, d’après les résultats apportés par l’étude, la concurrence, le macro-
environnement ainsi que la perception des clients influent fortement sur la stratégie de
tarification de l’entreprise ce qui permet à celle-ci de maximiser la valeur créée. A travers
l’indicateur QSI, la compagnie a pu s’inscrire dans une approche instrumentale pour mesurer
ces éléments exogènes.
Par ailleurs, l’étude empirique nous a permis d’approcher le concept de performance
spécifiquement au secteur d’AA2. Aussi dans les travaux de Lorino (1997) et dans ceux de
(Oubrahim et Benlahcen, 2019) il a été souligné que la performance est la traduction de
l’atteinte des objectifs stratégiques. La stratégie de la compagnie en 2018 est
multidimensionnelle et porte sur une volonté de proactivité commerciale, de productivité et
de réduction des coûts. La proactivité commerciale s’accompagne par l’ouverture de
nouvelles lignes aériennes, de l’augmentation du trafic de passagers à travers un yield
management compétitif et par le développement du programme de fidélisation. Cette
stratégie s’est traduite par une performance commerciale à travers la croissance du chiffre
d’affaires, de l’amélioration du CR et de la RMC ainsi que de l’augmentation du nombre de
clients fidélisés. En revanche, les objectifs stratégiques relatifs à la productivité et à la
réduction des coûts qui se traduisent par l’amélioration de la rentabilité, la maîtrise des ratios
financiers et la maîtrise des coûts ont relevé une performance financière négative. Ce constat

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apparait avec la baisse de la MCD et de la RASK et l’augmentation des coûts opérationnels.

Ces résultats vont dans le sens des travaux de Norton et Kaplan (1996) qui abordent le concept
de performance selon une approche multidimensionnelle.
Aussi, les résultats de l’étude soulignent la nécessité pour une compagnie aérienne de non
seulement mobiliser un mix de processus délibérés et émergents mais également de bien
maitriser ses coûts pour pouvoir réaliser une performance durable, gage de sa pérennité.
L’importance de la minimisation des coûts a été soulignée dans les travaux de Wamba et al.
(2020) dans leur définition de la performance financière « we retain as definition of financial
performance, the quest for profit margins and the minimization of costs. ».
Notre recherche auprès de la compagnie aérienne AA2 a permis d’apporter deux principaux
apports. Le premier est la confirmation de la proposition de recherche de départ, énonçant
que la performance du yield management est le résultat de processus à la fois délibérés et
émergents. En effet, notre étude a permis de relever que toutes les thématiques (tarification,
segmentation, réservation, performance) intervenant dans la gestion du yield management
chez AA2 ont impliqué la mobilisation de processus à la fois délibérés et émergents pour
réaliser la performance commerciale notamment. Les processus délibérés ont consisté en la
mise en place d’outils rationnels tels que le modèle FCO ou encore la stratégie proactive pour
la fixation des tarifs, la segmentation opérationnelle sur la base de critères bien définis pour
la segmentation, les rapports de gestion pour la rentabilité des lignes ou encore les données
historiques et le suivi des KPI pour jauger la performance. Parallèlement à ces éléments
délibérés, des processus émergents ont été mobilisés pour réaliser un yield management
performant. Ils regroupent l’utilisation de l’index QSI pour la tarification fixant la position par
rapport à la concurrence, la perception et l’image de marque de la firme, l’étude du
comportement du consommateur pour la segmentation (délai d’achat, annulation…) et les
remontées terrain des partenaires locaux pour la prévision des réservations. Cette dernière
dépendra du contexte et des événements locaux notamment. Le second apport de la
recherche est l’importance de la gestion des coûts pour réaliser une performance durable. En
effet, le mix des processus délibérés et émergents n’est pas suffisant lorsque l’on se base sur
le cas de AA2. Malgré la réalisation d’une performance commerciale, matérialisée par un CA,

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un CR (coefficient de remplissage) et un RMC (revenu moyen par coupon) en hausse, la

performance financière, quant à elle, n’est pas au rendez-vous, avec une MCD (marge sur coût
direct) négative sur plus de 75% des lignes étudiées. La MCD étant le CA diminué des coûts
directs, ceci signifie qu’AA2 ne maitrise pas correctement ses coûts directs qui englobent les
coûts passagers, opérationnels et avion. Les recherches menées auprès d’AA2 ont révélé deux
blocs de coûts importants pour la compagnie aérienne, à savoir, les dépenses énergétiques et
les frais de service24. Outre les apports théoriques de la recherche, la méthodologie du cas
unique a permis d’obtenir une connaissance profonde de la déclinaison des processus
stratégiques et de réduire la complexité relative au concept de performance (Bourguignon,
2005) par une opérationnalisation du construit. L’étude empirique nous a permis d’approcher
le concept spécifiquement au secteur d’AA2.
Sur le plan managérial, la recherche constitue un apport important pour les praticiens du
secteur des services confrontés à une problématique d’optimisation d’offre et de la
demande. L’étude de cas de AA2 permet de rendre compte des processus stratégiques mis en
œuvre dans le cadre de la tarification, de la réservation ainsi que des principaux indicateurs
et outils de gestion mis en œuvre pour le pilotage de la performance. Elle constitue ainsi un
cadre de comparaison intéressant. Par ailleurs, dans le contexte changeant et complexe
actuel, les résultats de notre recherche impliquent de raisonner en revenu par consommateur
plutôt qu’en revenu par siège pour une compagnie aérienne. En effet, au-delà des outils
rationnels utilisés pour prévoir les réservations et fixer les prix dans le cadre d’un yield
management performant, il est également important de prévoir le comportement du
consommateur en analysant une multitude de données émergentes en temps réel. Il faudra
offrir le bon prix au bon client au bon moment. Le bon client implique une connaissance
précise du type de client et le bon moment signifie la bonne connaissance du contexte du
moment. Ainsi, pour assurer une performance du yield management, une compagnie
aérienne devra s’armer d’outils à la pointe de la technologie. Ces derniers devront permettre

24
Correspondent aux coûts fixes payés par la compagnie aux fournisseurs de services
technologiques comprenant : les systèmes de revenue management, les solutions d’analyse de données et le
système de gestion des passagers. Ces coûts sont propres aux compagnies régulières et ne sont pas supportés
par les compagnies lows costs dans une optique de réduction des coûts.

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de trier et analyser rapidement une quantité élevée de données en temps réel sur les
consommateurs actuels et potentiels. Deplus, disposer d’un capital humain compétent est
désormais une condition indispensable pour assurer sa compétitivité. Une technologie sans
compétences humaines ou inversement ne permet d’assurer la pérennité de la firme. Par
ailleurs, la recherche est confrontée à des limites sur le plan théorique, managérial et
méthodologique. Sur le plan théorique, la théorie des parties prenantes aurait pu constituer
un cadre théorique alternatif pour l’analyse de l’aspect multidimensionnel de la performance
dans le secteur du transport aérien (Freeman, 1984). Les aspects liés aux facteurs de
contingence pour l’analyse des processus émergents auraient pu d’avantage être développés
sous l’angle de théorie néo-institutionnelle (Hurwicz, 1987 ; Ménard, 2003). Sur le plan
méthodologique, en vue d’assurer la validité externe des résultats de recherche, une étude
quantitative sur un échantillon plus large nous permettrait d’obtenir une représentativité des
résultats obtenus. Cela permettrait de transformer le modèle conceptuel exposé en marge de
cet article en modèle explicatif. Par ailleurs, la difficulté d’accès aux données concernant les
coûts de survente et leur évolution a constitué un frein pour la connaissance détaillée de cet
élément dans le cadre du processus de réservation. En effet, il apparait d’après l’étude réalisée
que contrairement à American Airlines, AA2 ne fait pas un suivi systématique des coûts de
survente. Les acteurs concernés estiment que son coût est négligeable. Les coûts liés à
l’insatisfaction des passagers, considérés comme des coûts cachés, ne sont pas pris en
compte. Nous recommandons dans ce sens à AA2 de développer des outils de mesure liés à
cet aspect significatif dans la perception des clients. Ainsi, l’analyse de la performance
commerciale à travers des réalisations qualitatives visant à assurer une pérennité avec le client
(El Fakir et al., 2020) constitue une piste de recherche qu’il serait intéressant d’explorer. Aussi,
l’impossibilité d’accéder à des données récentes en termes d’indicateurs de performance
nous a contraint d’exploiter dans notre étude seulement les données entre 2017 et 2018. Par
conséquent, ces limites constituent des perspectives de recherche intéressantes pour l’étude
des différences sectorielles relatives au cadre conceptuel étudié dans le cadre de cette
recherche. En effet, on pourrait éventuellement mobiliser la méthode des cas multiples dans
plusieurs secteurs d’activité et procéder à l’analyse des interactions existantes entre les

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différents éléments du cadre conceptuel en vue d’aboutir à une généralisabilité des résultats
au sens de Miles et Huberman (2003). Cette étude permettrait de mettre en perspective les
pratiques organisationnelles relatives au pilotage de la performance dans le cadre d’un
système de yield management. Enfin, en vue d’approfondir le concept de coûts, la théorie des
coûts cachés pourrait constituer un apport majeur pour la recherche et permettrait
d’approfondir les résultats obtenus (Savall, 1975).

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