Lean Startup

LEAN STARTUP : MODE OU NOUVELLE BONNE PRATIQUE ?
Alexandre Terseleer, Olivier Witmeur
De Boeck Supérieur | « Entreprendre & Innover »
2013/3 n° 19 | pages 21 à 28
ISSN 2034-7634
ISBN 9782804184063
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Pour citer cet article :

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Alexandre Terseleer, Olivier Witmeur« Lean Startup : mode ou nouvelle bonne

pratique ? », Entreprendre & Innover 2013/3 (n° 19), p. 21-28.
DOI 10.3917/entin.019.0021
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Lean Startup :
mode ou nouvelle
bonne pratique ?
> Alexandre Terseleer
> Olivier Witmeur

Résumé
Le mouvement Lean Startup connaît un retentissement important depuis le début des années 2010. Concrè-
tement, cette nouvelle approche de la préparation d’une jeune entreprise propose de collecter systématique-
ment, rapidement et par itération successive un maximum de connaissances sur ses clients et leurs besoins.
L’objectif est alors d’économiser ses rares ressources et l’aider à atteindre rapidement une bonne adéquation
entre son produit et le marché.
Face à un tel succès, il est nécessaire de faire le point et de tenter d’objectiver l’apport de Lean Startup en
interrogeant des entrepreneurs et des accompagnateurs aux profils variés. D’une part, l’étude met en avant
une série d’avantages, essentiellement liés à une meilleure gestion du risque des projets entrepreneuriaux.
D’autre part, elle identifie différents risques qui suggèrent une forme de prudence en cas d’adoption de la
méthodologie qui, de plus, ne convient pas à certains types de projet. Lean Startup se présente donc plus
comme un outil complémentaire que comme une révolution.
Les points forts

• Depuis quelques années, le mouvement dit « Lean Startup » a suscité un
engouement croissant et rare pour un courant de pensée entrepreneurial, au
point de devenir un sujet de discussion inévitable dans le monde des star-
tups et des praticiens de l’innovation au sens large.
• Lean Startup capitalise sur plusieurs pratiques existantes, et propose une
méthode simple qui aide les entrepreneurs à se lancer plus rapidement et à
moindre coût, tout en étant très vite sur le terrain.
Entreprendre & Innover / Décembre 2013 / 21

Lean Startup, Design Thinking et nouvelles approches pour l’entrepreneuriat innovant, vol. 3 (19), 2013
Dossier : Lean Startup : mode ou nouvelle bonne pratique ?
• Plusieurs questions de fond se posent quant à l’apport réel de cette méthode

qui a rarement été mise à l’épreuve : apporte-t-elle réellement les bénéfices
qu’elle promet ? Ne comporte-t-elle pas des désavantages qui pourraient
s’avérer néfastes pour certains projets ? Est-elle applicable à tous les types
de projet ?
• Globalement, Lean Startup se révèle être une méthode utile, un atout tant
pour les entrepreneurs que pour ceux qui les accompagnent, mais elle n’est
ni globale, ni universelle.
L ean Startup est un courant de pensée

entrepreneurial qui se définit lui-même
comme un « mouvement » (avec ses gou-
coût, l’offre auprès de clients potentiels.
L’objectif est dès lors de confirmer – ou
infirmer – un maximum d’hypothèses,
rous, ses partisans, ses détracteurs,…) qui avant d’atteindre un point de non-retour,

développe une méthode visant à diminuer au-delà duquel les investissements sont
de manière radicale le taux d’échec des trop importants pour pouvoir aisément
jeunes entreprises. Il repose sur l’hypo- recalibrer l’offre.
thèse que les entrepreneurs font courir un
Le mouvement lean startup connaît
risque inutile à leur projet en adoptant des

aujourd’hui un retentissement important,
méthodes utilisées par les entreprises plus
porté entre autres par un marketing intensif
matures pour introduire de nouveaux pro-
autour du best-seller éponyme d’Eric Ries,
duits sur le marché, alors que leur situation
et les conférences à guichets fermés des
est totalement différente. En effet, une
principaux auteurs du mouvement. Face à
startup ne dispose pas de la clientèle sur
un tel succès, on est en droit de s’interro-
laquelle les entreprises établies se basent,
ger. Sommes-nous au début d’une « révolu-
ni de la connaissance de ses besoins.
tion », ou cet engouement n’est-il que le fruit
Les nombreux entrepreneurs qui décident d’un raz-de-marée médiatique où quelques
malgré tout de suivre un processus séquen- gourous recyclent habillement des recettes
tiel, dépensent donc leur énergie et leurs existantes ? Il semble donc nécessaire de
ressources pour créer des produits censés faire le point et de tenter d’objectiver les
répondre aux besoins hypothétiques de forces et les faiblesses de ‘lean’.
leurs consommateurs, également hypo-
Pour ce faire, nous proposons d’abord une
thétiques, avant de pénétrer le marché,
synthèse de l’approche sur base des contri-
et souvent réaliser que leurs postulats
butions des principaux auteurs (partie 1),
étaient erronés. En d’autres termes, la
puis nous allons voir ce qui se passe sur
principale difficulté d’un projet entrepre-
le terrain, en interrogeant des entrepre-
neurial provient de la méconnaissance par
neurs et des accompagnateurs (partie 2).
les entrepreneurs des besoins et du profil
Nous proposons ensuite notre conclusion
de leurs futurs clients, et de la façon de les
sous forme d’une série de points d’atten-
satisfaire. Afin d’y remédier, les partisans
tion pour faire le meilleur usage possible
du lean startup soutiennent l’importance
de lean startup.
de valider très rapidement, et à moindre
22 /
Vous avez de valider quelques hypothèses précises

dit ‘Lean Startup’ ? et non toutes à la fois. Cette approche
permet de maximiser la précision du test,
Ű Ű Les concepts-clés réduire son coût et gagner du temps.
De manière concrète, lean startup pro- MESURER. Le deuxième principe est l’as-
pose de collecter rapidement un maxi- sociation de chaque cycle à une métrique
mum de connaissances sur les clients et spécifique qui correspond à l’hypothèse à
leurs besoins, pour éviter d’épuiser les tester. Après la phase de construction du
rares ressources de la jeune entreprise, prototype, la phase de mesure consiste à
avant qu’elle ne se lance ou qu’elle trouve collecter des données quantitatives objec-
son « product-market fit » (adéquation tives (1) de l’utilisation faite du prototype
produit-marché). En d’autres termes, (et de ses différentes fonctionnalités) par
toute décision entrepreneuriale en phase les utilisateurs, ainsi que de feedbacks
de lancement doit satisfaire deux objec- qualitatifs. L’analyse de ces données per-
tifs fondamentaux : maximiser l’appren- met de valider ou non les hypothèses,
tissage de l’entrepreneur et minimiser ses et décider quelle direction suivre pour

dépenses. la suite afin d’atteindre, après plusieurs
cycles, une bonne adéquation entre le
Pour ce faire, lean startup propose une
produit et le marché.
méthode que nous résumons en quatre
principes : construire, mesurer, apprendre Il arrive bien entendu que les hypothèses
et gérer ses ressources. Les trois premiers ne soient pas confirmées. Dans ce cas, il
principes forment un cycle d’apprentissage est nécessaire de revenir en arrière ou de
qui permet de tester une ou plusieurs hypo- changer de direction. On parle alors de
thèses, puis se répète continuellement. « pivot » pour décrire un changement de
trajectoire visant à tester une nouvelle
CONSTRUIRE. Le premier principe tient
hypothèse fondamentale. Un pivot corres-
au recours systématique à l’utilisation de
pond donc à un changement fondamental
prototypes, au départ très rudimentaires,
de l’offre, ou du moins de la façon dont
puis de sophistication croissante. Le proto-
elle était censée être introduite sur le
type est essentiel car il permet d’organiser
marché.
des interactions tangibles avec les clients
potentiels bien avant d’avoir développé le APPRENDRE. Le troisième principe tient à
produit final. Dans le jargon lean startup, l’adoption d’une dynamique d’apprentis-
on parle de « Minimum Viable Product » sage par itérations successives et rapides.
(MVP), en français « produit minimum Ce principe constitue la pierre angulaire
viable ». Ce terme souligne bien que le de la méthodologie. Afin d’acquérir une
prototype doit être aussi basique que pos- bonne connaissance du consommateur,
sible – afin d’éviter les coûts inutiles – tout Lean Startup met en place une succession
en restant néanmoins viable, c’est-à-dire de cycles d’interactions avec les clients-
que ses bénéfices supposés soient claire-
ment visibles pour l’utilisateur. 1 C’est ici qu’intervient la notion de « Comptabilité de
l’innovation » chère à Eric Ries, qui met l’accent sur le
Chaque MVP est spécifique à un cycle d’ap- choix de métriques appropriées à une startup pour rem-
prentissage. Il est donc conçu dans le but placer des mesures comptables classiques qui n’ont par-
fois aucun sens pour des entreprises si peu stables.

cibles, où chaque cycle doit permettre à 2000 avec sa méthode de « Customer

l’entrepreneur de tester une hypothèse- Development », lean startup a rapide-
clé qui traduit son idée. Il s’agit donc sys- ment convaincu nombre d’entrepreneurs,
tématiquement de poser une hypothèse, de bloggers et d’auteurs pour devenir un
de définir une métrique permettant de véritable mouvement.
avec les clients-cibles, où chaque cycle doit permettre à l’entrepreneur de tester une
la valider, de réaliser une expérience
hypothèse-clé Ce mouvement est maintenant indénia-
au centre quidetraduit son idée.
laquelle se Iltrouve,
s’agit donc
biensystématiquement de poser une
blement mené par ce même Steve Blank,
entendu,deledéfinir
hypothèse, clientune
potentiel,
métrique de collecterde la valider, de réaliser une
permettant
lui-même entrepreneur, blogger et auteur
des données suivant la métrique choisie
expérience au centre de laquelle se trouve, bien entendu, reconnu,
le client(récemment
potentiel, de couronné par la
et d’en tirer des conclusions.
Harvard Business Review), ainsi que par
collecter des données suivant la métrique choisie et d’en tirer des conclusions.
La combinaison des trois premiers prin- Eric Ries, (élève de Blank) lors de sa car-
cipes est résumée par le schéma de la figure rière d’entrepreneur, à son tour auteur
La1combinaison
qui décrit des
la boucle « Construire – Mesu-
trois premiers principes est résumée et blogger
par le schéma de à lasuccès
figure depuis quelques
rer – Apprendre » symbolisant parfaite- années. Leurs ouvrages – véritables
1 qui décrit la boucle « Construire – Mesurer – Apprendre » symbolisant parfaitement
ment l’approche. pierres angulaires de la méthodologie
l’approche. lean – s’intitulent « Les quatre étapes vers

l’épiphanie »2 et « Le manuel du créateur
de startup » (présenté dans le numéro
16 d’Entreprendre et Innover) pour Steve
Blank ainsi que « lean startup » pour Eric
Ries.
Le travail de Ash Maurya mérite également
d’être mentionné puisque ce jeune entre-
preneur a contribué au mouvement en
développant un guide axé sur l’implémen-
tation pratique des concepts évoqués par
Ries, à travers son ouvrage « Running Lean :
Iterate from plan A to a plan that works »
GÉRER SES RESSOURCES. Enfin, le quatrième et dernier principe est plus général
GÉRER SES RESSOURCES. Enfin, le qua- dont la première édition date de 2011.
et trième
concerneetla dernier
minimisation des coûts
principe est irrécupérables
plus géné- ou « sunk costs ». Il doit être
ral etlors
présent concerne
de toutesla
lesminimisation des coûts d’uneŰ Űstartup.
phases du développement Les apports deparlalaLean Startup par
Il se traduit
irrécupérables ou « sunk costs ». Il doit rapport aux méthodes séquentielles
recherche systématique d’économies au niveau de la réalisation des MVP
être présent lors de toutes les phases du
L’apport principal de lean startup par rap-
développement
successifs, d’une peuvent
car ces derniers startup.être
Il se traduit comme perdus en cas de pivot
considérés
port à la traditionnelle élaboration d’un
par la recherche systématique d’écono-
de la société. plan d’affaires aussi complet que possible,
mies au niveau de la réalisation des MVP
est de minimiser le risque de faillite de la
successifs, car ces derniers peuvent être
Les auteurs et livres clés startup en combinant la maximisation de
considérés comme perdus en cas de pivot
la probabilité de ses revenus – en étant
de la société.
certain de développer l’offre qui plaît le
plus aux clients – avec 5 la minimisation de
Ű Ű Les auteurs et livres clés
Introduite par Steve Blank (voir interview 2 Steve Blank, The four steps to epiphany, K&S Ranch,
dans ce numéro) au début des années 2013
24 /
ses dépenses – en combattant le gaspil- production Toyota », ainsi que la program-

lage de ses ressources. mation informatique, avec les méthodes
de type « agile ».
En outre, le produit minimum viable est
plus efficace qu’une simple confirmation Le lean manufacturing a apporté à la
d’hypothèses, puisqu’il sert à bâtir une lean startup l’importance de la gestion
base de clients dès les premiers stades de des coûts à travers la minimisation des
la société, et qu’il est plus approprié pour déchets et pertes, définis comme toute
discuter de la proposition de valeur avec activité qui n’ajoute pas de valeur pour le
des clients potentiels, comme le suggèrent client. Cette recherche constante d’élimi-
certaines méthodes d’études de marché. ner tout déchet de production a progressi-
En effet, même si le prototype n’est que vement amené les créateurs du système
très simple ou conceptuel (mock-ups, de production Toyota, avec Taiichi Ohno
bricolage,…), il permet d’observer sur le comme chef de file, à développer plu-
terrain les comportements des clients, et sieurs méthodes qui sont utiles à la lean
ainsi mettre en lumière des points forts ou startup, comme une flexibilité accrue, un
des inconvénients de l’offre qui seraient travail progressif par petits lots, ou encore

restés méconnus si l’entrepreneur s’était la technique des « cinq pourquoi ».
contenté de discuter de son idée.
Les méthodes de programmation « agile »
se sont elles-mêmes basées, dans un pre-
Ű Ű Quoi de neuf, docteur ?
mier temps, sur le Lean Manufacturing

Une des critiques principales brandies afin de réduire les déchets de codage dans
par les détracteurs de lean startup en le cadre de projets informatiques gérés de
tant que méthode entrepreneuriale est façon séquentielle. Ces méthodes ont, entre
qu’elle repose sur le bon sens et que ses autres, apporté à la lean startup la néces-
concepts sont fortement inspirés de théo- sité d’un contact accru avec le client tout au
ries précédentes, non seulement entre- long du processus, l’interdépendance des
preneuriales mais aussi industrielles et différentes équipes d’un projet, la décom-
informatiques. position d’un projet en multiples petites
étapes (« sprint ») contribuant au projet glo-
Concernant les courants entrepreneuriaux
bal, ou encore l’importance de la flexibilité
proches de la lean startup, on peut citer
dans un contexte extrêmement changeant.
le « design thinking » (voir article dans
ce numéro) – véritable source d’inspira- D’autre part, des praticiens formulent des
tion pour le mouvement lean – et l’effec- critiques portant sur la difficulté d’utiliser
tuation (voir article spécifique dans ce la méthode lorsque les projets concernent
numéro) – plus axée sur les modes de rai- un nombre limité de clients, quand il s’agit
sonnement des entrepreneurs. de développer un service plutôt qu’un pro-
duit, quand la réputation de l’entreprise
Concernant les inspirations externes à
est en jeu dès le premier jour, quand la
l’entrepreneuriat, elles sont principale-
confidentialité est un facteur-clé de succès,
ment de deux types : l’industrie, avec le
…Ils pointent également le fait que lean
« lean manufacturing »3 et le « système de
ne couvre pas l’ensemble de la démarche
entrepreneuriale et ne se focalise que sur
3 Terme qui a inspiré celui de lean startup la définition de la proposition de valeur.

Enfin, plus fondamentalement, on re principes de lean startup, sur une échelle
proche à lean d’éluder une question de 0 à 3) pour chaque entrepreneur inter-
essentielle : comment trouver et définir le viewé. Cette mesure nous a permis de
premier groupe de clients ? constater que tous les entrepreneurs de
notre panel utilisent lean dans une cer-
Deuxieme partie : taine mesure, puisqu’aucun d’entre eux
Lean Startup a l’epreuve n’a obtenu un score de moins de 1 sur 3 et
ce indépendamment du fait que les entre-
du terrain prises revendiquent ou non l’utilisation de
Afin d’exploiter au maximum les principes lean startup.
de lean startup, nous avons questionné
Néanmoins, peu d’entrepreneurs adhèrent
des entrepreneurs et des coaches au sujet
totalement à lean, puisqu’aucune startup
des avantages et inconvénients qui vont
ne score plus de 2,5 sur 3, et la majorité
de pair avec cette méthode, ainsi que sur
d’entre elles se situe aux alentours de 2
le contexte dans lequel son utilisation
sur 3 (avec une médiane est de 1,8/3).
était appropriée.
Ces observations soulignent, d’une part

Méthodologie
le fait que lean incorpore des pratiques
existantes par ailleurs et, d’autre part,
Afin de mener cette enquête à bien, 10 star- l’existence d’inconvénients et autres limi-
tups de maturité différentes et opérant dans tations des outils lean qui n’est jamais
des secteurs divers (de l’internet au secteur adopté totalement.

alimentaire), ainsi que 11 coaches travail-
lant dans des structures d’appui aux jeunes Ű Ű Avantages et inconvénients
entrepreneurs, au profil lui aussi varié, ont mis en lumière
été interviewés à Bruxelles en 20134.
La première partie de l’enquête portait sur L’agrégation des forces et faiblesses de
une vérification du degré d’utilisation de la la lean startup émis par les interviewés
lean startup en pratique alors que la deu- nous a, dans un premier temps, permis
xième partie était axée sur les raisons pour de valider nombre d’avantages attendus.
(ne pas) l’utiliser. Les interviews ont toutes
Elle a néanmoins aussi mis en évidence
été menées suivant des questionnaires se-
mi-ouverts. Les entretiens étaient enregis- l’existence d’inconvénients de l’utilisation
trés et les résultats ‘recodés’ afin d’assurer d’une telle méthode.
un traitement homogène des réponses.
Au rang des avantages de la lean startup,
nous avons, bien entendu, une gestion
Ű Ű Lean Startup est-il utilisé accrue du risque des projets entrepreneu-
en pratique ? riaux, à travers différents points positifs
soulignés tant par les entrepreneurs que
Afin de répondre à cette question, nous
par les coaches :
avons calculé un score de « leanitude »
(le degré d’utilisation ou d’adoption des La possibilité de postposer les coûts
les plus importants (et ainsi de diminuer
4 L’enquête a été réalisée début 2013 dans le cadre de
le risque qu’ils représentent) ;
deux mémoires de fin d’études à l’Université libre de
Bruxelles, respectivement par Alexandre Terseleer (« lean Une augmentation de la flexibilité et
startup ») et Nouredine Elamri (« New startup tools »). de l’adaptabilité de l’entrepreneur. Penser
26 /
en termes d’itérations et introduire la pos- nombre d’itérations possibles d’où l’utilité

sibilité d’un pivot peut aussi leur permettre des méthodes lean de manière générale).
de considérer plus de cas de figures, et de
Risques présents dans un contexte concur-
se préparer à toutes les éventualités ;
rentiel :
L’impact des méthodes lean sur le
L’utilité réduite de tester le product/
réalisme du business model et des prédic-
market fit lorsqu’une preuve de faisabilité
tions des entrepreneurs.
existe déjà ;
La possibilité de valider plusieurs hypo-
L’importance d’un premier produit
thèses importantes rapidement ;
suffisamment réussi pour obtenir la con
La place que la méthode laisse aux fiance des clients et partenaires ;
idées supplémentaires introduites par les
Le risque de nuire à l’image de marque
clients eux-mêmes ;
avec un prototype de mauvaise qualité ;
L’accent mis sur la conversion de
Le risque qu’un concurrent ne vole
clients et la construction d’une base
l’idée de l’entrepreneur.

de clients dès les premiers stades de la
startup. Réserves liées au profil de l’entrepreneur :
Concernant les risques de la méthode, ils Le découragement qui peut miner cer-
sont de trois sortes : ceux qui pourraient tains entrepreneurs confrontés à trop de
toucher tous les types de startups, ceux désillusions en testant leurs hypothèses ;
qui ne touchent que celles devant faire
La difficulté que beaucoup d’entrepre-
face à des concurrents directs, et ceux qui
neurs ont à véritablement comprendre les
touchent non pas un type de société mais
concepts de MVP et de pivot pour les appli-
un type d’entrepreneurs.
quer judicieusement (choisir le niveau
Risques généraux : de détail approprié pour les différentes
versions de prototypes et savoir quand
La perte de temps qui peut aller de
pivoter) ;
pair avec la conduite de plusieurs cycles
d’itérations ; La difficulté de convaincre certains
associés de produire un prototype qui
La difficulté de réaliser des itérations
ne met pas en valeur leurs compétences
et d’arriver, en parallèle, à répondre aux
(particulièrement dans un contexte de
critères plus séquentiels de certains pro-
recherche ou académique).
grammes d’aide aux startups (particulière-
ment dans le cas de certains programmes
Ű Ű Conditions de succès
de subsides) ;
Sur base des inconvénients énoncés ci-
La difficulté, pour certaines startups,
dessus et du contexte dans lequel ils
de collecter soit des métriques soit du
s’appliquent, il nous est possible de déga-
feedback qualitatif, selon le cas ;
ger certaines conditions auxquelles une
Le coût des prototypes et difficulté société doit répondre pour pouvoir pleine-
de bâtir des produits qui soient simulta- ment bénéficier des avantages de la Lean
nément minimaux et viables (limitant le startup.

Ces « conditions de succès » sont les sui- combiner avec d’autres outils plus tradi-
vantes : tionnels (études de marché, planification,
analyse de scénarios…) afin de compléter
Offrir un concept qui ne repose pas sur
leurs lacunes respectives. À ce propos,
une preuve de faisabilité préexistante ;
on peut utilement se référer au numéro
Choisir un segment de marché qui spécial de la revue « Entreprendre et Inno-
n’est que peu impacté par les concurrents ver » consacré au plan d’affaires5 ainsi
et substituts directs ; qu’à l’article sur les nouvelles approches
paru dans le numéro suivant6).
S’inscrire dans une industrie qui per-
met le développement de prototypes En définitive, entrepreneurs, professeurs,
viables (et leur mise à disposition des coaches et investisseurs devront s’atteler
clients) à un coût raisonnable et dans des à faire évoluer les pratiques entrepreneu-
délais raisonnables ; riales pour mettre en avant l’approche
lean dans la « boîte à outils » de l’entre-
Rester capable de collecter simultané-
preneur du 21e siècle. Mais ce, sans jamais
ment des métriques de succès objectives
tomber dans la frénésie d’une prétendue

et du feedback qualitatif, ce qui implique
solution universelle !
d’avoir des contacts réguliers avec un
panel de clients potentiels suffisamment
large et impliqué ; Trois références pour en savoir plus :
(1) The Startup Owner’s Manual, de Steve

Ne pas devoir se plier à des critères Blank et Bob Dorf, chez K&S Ranch Inc. à
d’évaluation rigides ; Pescadero (USA), 2012
(2) The Lean Startup, Eric Ries, chez Crown
Être pilotée par un entrepreneur (et par Business à New-York (USA), 2011
des coaches) suffisamment expérimentés, (3) Running Lean (2nd edition), d’Ash Mau-
motivés et réalistes pour bien maîtriser les rya, chez O’Reilly Media, Inc. à Sebastopol
concepts lean et les appliquer de manière (USA), 2012
adéquate sans jamais baisser les bras.
Récemment diplômé Ingénieur de gestion à la Sol-
Conclusion : faire évoluer vay Brussels School of Economics & Management,
les pratiques Alexandre Terseleer débute sa carrière comme
consultant chez AT Kearney.
En conclusion, lean startup se révèle sou-
Olivier Witmeur est professeur d’entrepreneuriat
vent être un outil puissant mais il n’est
à la Solvay Brussels School of Economics & Mana-
pas applicable uniformément à tous les
gement à l’Université libre de Bruxelles. Il a une
types de projets. Ainsi, une des responsa- longue expérience tant comme entrepreneur que
bilités des entrepreneurs et des coaches comme coach d’entrepreneurs.
qui recourent à cette approche est de la
5 Voir le numéro 15 de Novembre 2012 : Le plan d’af-

faires sous les projecteurs.
6 Voir l’article « Intégrer de nouvelles approches pour
bâtir des start-up plus pérennes » d’Olivier Witmeur dans
le numéro 16 de décembre 2012.
28 /

Lean Startup

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• Plusieurs questions de fond se posent quant à l’apport réel de cette méthode

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risque inutile à leur projet en adoptant des

Vous avez de valider quelques hypothèses précises

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cibles, où chaque cycle doit permettre à 2000 avec sa méthode de « Customer

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ses dépenses – en combattant le gaspil- production Toyota », ainsi que la program-

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mier temps, sur le Lean Manufacturing

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des secteurs divers (de l’internet au secteur adopté totalement.

en termes d’itérations et introduire la pos- nombre d’itérations possibles d’où l’utilité

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(1) The Startup Owner’s Manual, de Steve

5 Voir le numéro 15 de Novembre 2012 : Le plan d’af-

Vous aimerez peut-être aussi

• Plusieurs questions de fond se posent quant à l’apport réel de cette méthode