TETOUAN ADVISORS Marketing Approfondi

QUESTIONS FREQUENTES
I. OBJECTIF DE LA MATRICE BCG :
La matrice BCG sert à : « positionner les produits, les activités ou les offres commerciales d’une entreprise en fonction de
deux critères :
• Le dynamisme du marché ;
• La part de marché relative de l’entreprise. »
II. DECISIONS GENERALES DE LA MATRICE BCG
Les prescriptions stratégiques généralement recommandées sont :
▪ Rentabiliser les vaches à lait ;
▪ Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts ;
▪ Maintenir la position dominante pour les étoiles ;
▪ Doubler la mise, resegmenter ou abandonner pour les dilemmes.
III. AVANTAGES & INCONVENIENTS DE LA MATRICE BCG

Avantages Inconvénients
• Le modèle est simple et facile à comprendre. Outil très rigide avec des décisions parfois radicales.
• Il fournit une base solide au management pour décider Absence de visibilité pour les variables qualitatives qui
et préparer les futures actions marketing. affectent la position concurrentielle
• C'est une méthode applicable aux grandes entreprises Peu d’indicateurs pris en compte dans l’analyse de la situation
qui cherchent du volume et un effet d'expérience. concurrentielle de l’entreprise
IV. PLAN MARKETING
1. L’objet :
L’objet d’un plan marketing est d’analyser la situation de l’entreprise et du marché ; de définir les objectifs stratégiques ;
de confirmer un positionnement de l’enseigne ; de déterminer la cible choisie par suite de la segmentation réalisée ; de
formaliser le tout par un document.
2. Intérêt :
Le plan marketing est essentiel dans la réalisation d’une stratégie de développement de votre entreprise. Le plan
marketing, réalisé annuellement, va vous permettre d’identifier les opportunités de marché, de fixer les objectifs annuels
de votre entreprise et de trouver un moyen d’atteindre vos objectifs.
3. Caractéristiques intrinsèques du plan Marketing :
• Objectifs
• Stratégies adoptées
• Moyens mis en place
• Personnes concernées par type d’action
4. Moyens d’action du plan Marketing :
• Les politiques marketing : 4P
• Segmentation
• Ciblage
• Positionnement
I. SEGMENTATION
1. Démarche de segmentation :
La démarche à suivre pour découper un marché peut être décomposée en 4 points principaux :
• Le choix d’une méthode de découpage et des critères de segmentation du marché
• La définition et le descriptif des caractéristiques de chaque segment en fonction des objectifs
• Le choix d’un ou plusieurs segments sur lesquels porteront les efforts de la politique commerciale d’ensemble
• La définition des politiques marketing appropriées à chacun des segments retenus
2. Importance de la segmentation :
Une entreprise, pour prospecter sur un marché quel qu’il soit, doit adapter ses produits à la demande de la
clientèle. L’entreprise peut ainsi définir des segments, de plus en plus différenciés et ciblés sur des besoins spécifiques,
donc présentant des produits plus faciles à vendre. Ainsi, les produits (ou services) fabriqués par les entreprises et proposés
aux consommateurs le sont avec des options variables à l’infini ou presque.
M. ACHARKI HAKIM 2021-2022
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II. CIBLAGE
1. Intérêt et objectif :
Le ciblage permet à l’entreprise de : définir les segments de marché qu’elle souhaite atteindre et oriente sa stratégie
marketing, évite à l’entreprise de s’intéresser à des segments qui ont un faible potentiel de rentabilité, concentre ses
ressources et ses efforts en fonction des attentes exprimés par ces segments.
2. Axes de ciblage :
Pour déterminer le (ou les) segment(s) que l’entreprise souhaite cibler, il est impératif de s’interroger sur :
• Attrait du segment : La taille du segment et la rentabilité qu’il peut permettre sont-ils suffisants ?
• Concurrence : Quels sont les autres acteurs positionnés sur ce segment ? Sont-ils nombreux ?
• Fournisseurs : Il y a-t-il suffisamment de fournisseurs en concurrence pour permettre de profiter de coût de
production relativement faible ?
• Coût à l’entrée : L’entrée sur le marché du segment souhaité nécessite-t-elle un investissement financier
conséquent ?
3. Atouts et attraits :
Si on prend l’exemple des téléphones portables, on peut identifier par
exemple au niveau des attraits du marché 3 catégories de consommateurs :
• Professionnels : instrument de travail, peu sensibles au prix et
exigent en matière de qualité.
• Frimeurs (Snobistes) : instrument de prestige social, sensible à la
forme et à l’apparence du téléphone, peu sensibles au prix.
• Jeunes adultes : Substitut du téléphone fixe, très sensibles au prix,
intéressés par la valeur d’usage.
On constate que chaque segment ne présente pas les mêmes attraits. C’est
pour cela qu’il faut aligner ces attraits avec les atouts de l’entreprise
(Ressources et compétences).
III. POSITIONNEMENT
1. Définition du positionnement :
Le positionnement est : « la manière dont l’entreprise se différencie de ses concurrents dans l’esprit du Consommateur
en s’appuyant sur des caractéristiques qui font distinguer le produit (prix, avantage économique et symbolique du
produit « prestige »). »
2. Objectif du positionnement :
L’objectif du positionnement d’une entreprise sur son marché est de lui permettre de se démarquer de ses concurrents.
C’est l’aboutissement de la stratégie marketing. Il permet au consommateur de s’orienter par rapport à la marque, au
produit.
3. Détermination du positionnement d’une entreprise : Stratégie de positionnement
a. Par le produit :
• Attributs du produit : composition, esthétique, taille, design, …
• Services rendus par le produit : silencieux, économique, pratique, …
• Contenu symbolique lié à la marque : prestige, puissance, classe, …
• Création d’une nouvelle tendance : nouveau concept de produit, …
b. Par le consommateur :
• Caractéristiques des consommateurs : style de vie, activité, centres d’intérêt, …
• Volume de consommation : gros consommateur, moyen, faible, …
• Occasions de consommation : fréquence (faible, élevée), circonstance (cadeaux, vacances, etc.), …
c. Par la concurrence
• Référence aux concurrents : leader, suiveur, innovateur, challenger, …
• Niveau de prix relatif : alignement avec les concurrents, …
• Rapport qualité/prix relatif : prix élevé mais qualité supérieure par rapport à la concurrence, …
• Mode de distribution : distribution sélective pour se différencier de la concurrence et donner un aspect
« prestige », …

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CORRECTION MATRICE BCG

1. INTERPRETATION DES DAS :

• Pour la DAS 1 :
On constate que ce DAS présent le % de C.A. le plus élevé avec une part de marché relative par rapport au concurrent le plus
important de 4. Chose qui dénote de l’importance de ce DAS en matière de génération des cashflows importants. Si l’on rajoute
un taux de croissance de 0%, cela impliquerait de déduire qu’on se retrouve dans une position où le marché de ce DAS est à sa
maturité. On conclut donc qu’il s’agit d’une position de Vache à Lait.
• Pour la DAS 2 :
Le DAS 2, bien qu’il ne soit pas représenté au niveau du graphique, présente un % de chiffre d’affaire assez médiocre bien qu’en
matière de taux de croissance et part d marché relative est très prometteur. En effet, avec 25% de croissance et une part de
marché relative de 8, ce DAS nécessite un peu de patience et un investissement supplémentaire pour se réaffirmer en matière
de génération de liquidité pour l’entreprise. Sa position est synonyme d’une Vedette qui nécessite un coût d’investissement
supplémentaire.
• Pour la DAS 3 :
Il s’agit d’un DAS relatif à des produits en phase de croissance mais qui commence déjà à générer des chiffres importants en
matière de ventes (20% du C.A.) et une part de marché similaire au DAS 1. Pour tirer davantage profit de ce DAS, il faudra profiter
de son taux de croissance incrémental (+15%) par des investissements permanent et une attention bien particulière. Il s’agit là
d’une Vedette qui se trouve en pleine expansion.

M. ACHARKI HAKIM 2021-2022

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• Pour la DAS 4 :
Ce DAS se trouve en position de Dilemme (faible part de marché relative : 0,25 et un taux de croissance de 23%). Si on venait à
analyser sa contribution au C.A. de l’entreprise (10%), on se permettrait de dire que l’entreprise pourrait lui faire atteindre la
position de leader en assimilant son absorption de la liquidité (Besoins nets) pouvant ainsi la faire passer à la position de Vedette
et ainsi passer d’une faible rentabilité à une rentabilité élevée. Toutefois, une autre vision subsiste. En raison de sa part de
marché de 0,25, il conviendrait pour l’entreprise de songer à la vente de ce DAS de manière à lui permettre de générer de la
liquidité pour financer les DAS 2 et 3. (sauf s’il s’agit de produits de luxe où même avec une petite part de marché, sa rentabilité
est plus que proportionnelle)
• Pour la DAS 5 :
Ce DAS est problématique dans la mesure où, même s’il génère 20% du chiffre d’affaires, sa part de marché relative est à désirer
1 et son taux de croissance est en déclin -5%. Cela veut dire qu’étant actuellement en position de Vache à lait, il fonce droit vers
la position de point mort. L’entreprise doit abandonner ce segment ou bien chercher à innover dans la totalité ou une partie des
composantes de son Mix marketing.
• Pour la DAS 6 :
Il s’agit du maillon faible de l’entreprise. Ce DAS représente un Poids Morts avec une très faible rentabilité (5%) et un taux de
croissance de -8% suivi d’une part de marché relative de 0,20. Sa situation fait que l’idée d’un investissement supplémentaire
se voit voué à l’échec. De ce fait, il est préférable pour l’entreprise de penser à abandonner ce segment par vente afin de générer
un minimum de liquidité sans perdre davantage du liquide.

 CONCLUSION :
On peut dire que l’entreprise présente un portefeuille équilibré avec une minimisation du risque sectoriel et concurrentiel. Elle
dispose d’un cycle complet de DAS et donc une aptitude visiblement autoreproductrice.

2. RAISON DE LA DENOMINATION :

D’après la question précédente, on peut dire que :

o VEDETTE : DAS 2 et 3
o DILEMME : DAS 4

Les deux zones de la matrice BCG « DILEMME » et « VEDETTE » ont été nommées ainsi parce que :

DILEMME : il s’agit des produits dont la concurrence est acharnée et qui ne dégagent pas spécialement des profits importants.
Ils pourraient être plus rentable si des investissements étaient envisagés. Pouvant ainsi passer à être des Vedettes. De ce fait,
c’est la question : « Investir ou non ? » qui fait que ce DAS porte ce nom.

VEDETTE : Il s’agit des produits prometteurs pour l’entreprise. Avec des parts de marché importantes et des taux de croissance
élevés. La stratégie consiste à les dynamiser par des investissements appropriés pour suivre la croissance de leur marché et s’y
maintenir en position de force. Ils contribuent à la rentabilité de l’entreprise et au développement de son image de marque.
Une fois le marché saturé, ces produits passent à devenir des Vaches à Lait.

M. ACHARKI HAKIM 2021-2022