Koyé Joseph MOUSSA

ing.koye@yahoo.fr
Introduction aux
+225 07 58 23 82 62
méthodes agiles
Chef de projets ( 8 ans )

Enseignant, coach, formateur

Certifié PMP

Certifié COBIT 5

Certifié PRINCE 2

Certifié ITILv4

Certifié PSM 1

Certifié ISO27005 RM 1
 AGENDA

Quelques méthodes
Les bases de la gestion L’approche Agile agiles
de projet

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 CHAPITRE 1 :
LES BASES DE LA GESTION DE
PROJET

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 I. Les bases de la gestion de projet

Un projet est un effort (une activité) temporaire décidé dans le but de créer un
produit, un service ou un résultat unique.

Généralement, un projet est réalisé afin d’adresser les besoins ou exigences des
parties prenantes.

Une partie prenante (ou stakeholder en anglais) est une personne, un groupe de
personnes ou une organisation qui impacte ou peut être impacté par le projet.
Elle peut être externe ou interne à l'entreprise en charge du projet. elle a des
attentes et/ou des interactions sur le projet.

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 I. Les bases de la gestion de projet

Exemple de projets

Construction d’une maison

Déploiement d’une application informatique
La grande muraille de chine
Les jeux olympiques
Publication d'un livre pour enfants,
Mise en place d’un vaccin
…

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 I. Les bases de la gestion de projet
La gestion de projet est l’ensemble des méthodes et moyens mis en œuvre pour
l’exécution d’un projet du début jusqu’à la fin.

Les avantages de la gestion de projet

Le respect du délai de mise en oeuvre
Le suivi du planning projet permet de mener à terme et rapidement les
projets.
La maitrise du côut du projet
Le diagramme des dépenses permet de contrôler le budget et ainsiréduire
le coût du projet
La détection et la résolution rapide des problèmes
Les différentes réunions de pilotage projet permettent de détecteret
résoudre les problèmes rapidement
La gestion des risques, l’anticipation des problèmes
Une bonne gestion des risques liés au projet permet d’anticiper sur les
éventuels problèmes et prendre des dispositionsadéquates
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 I. Les bases de la gestion de projet
Un chef de projet est la personne désignée par l’organisation réalisatrice pour
diriger l’équipe projet chargée de l’atteinte des objectifs du projet.

Il joue un rôle essentiel en établissant et en garantissant un environnement sûr,

respectueux, et dénué de jugement permettant à l’équipe projet de communiquer
ouvertement. Pour cela, il doit adopter :
• La transparence
• L’intégrité
• Le respect
• Le discours positif
• Le soutien
• Le courage
• La célébration du succès

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 II. Les approches de développement
Une approche de développement est le moyen utilisé pour créer et faire évoluer
le produit, le service ou le résultat pendant le cycle de vie du projet. Les trois
approches de développement les plus utilisées sont l’approche, prédictive,
l’approche hybride, l’approche adaptative.

L’approche prédictive est utilisée lorsque les exigences du projet et du produit

peuvent être recueillies et analysées au début du projet. Elle est également
appelée approche en cascade ou waterfall.

Une approche adaptative est utile lorsque le degré de l’incertitude et de volatilité

des exigences est élevé et que ces dernières sont successibles de changer au
cours du projet. L’approche adaptative fais appel aux approches itératives et
incrémentales.

L’approche hybride combine les approches prédictive et adaptative

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 II. Les approches de développement

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 III. Les deux principales méthodes prédictives

7 principes 7 Thèmes
• Justification continue pour l'entreprise; • Cas d’affaire;
• Leçons tirées de l'expérience ; • Organisation;
• Rôles et responsabilités définis; • Qualité;
• Management par séquences; • Plans;
• Management par exception; • Risque;
• Focalisation produit; • Changements;
• Adaptation à l'environnement de projet • Progression

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 III. Les deux principales méthodes prédictives
7 Processus

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 III. Les deux principales méthodes prédictives

12 principes 8 domaines de performances

• Être un gestionnaire diligent, respectueux et attentif; • Les parties prenantes;
• Créer un environnement collaboratif pour l’équipe projet; • L’équipe;
• Impliquer les parties prenantes de manière efficace; • L’approche de développement et du
• Se concentrer sur la valeur; cycle de vie;
• Reconnaitre, évaluer, et répondre aux interaction du système; • La planification;
• Manifester des comportements de leader; • Le travail du projet;
• Adapter en fonction du contexte • La livraison;
• Garantir la qualité des processus, et des livrables • La mesure
• Se frayer un chemin dans la complexité; • L’incertitude
• Optimiser les réponses aux risques;
• Accepter l’adaptabilité et la résilience;
• Favoriser le changement pour atteindre l’état future envisagé

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 III. Les deux principales méthodes prédictives
5 Processus

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 IV. Les 6 phases phase d’une gestion de projet prédictives

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 CHAPITRE 2 :
L’APPROCHE AGILE

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 I. Pourquoi une approche agile ?
La méthode prédictive est une succession de phases qui se déversent les unes
dans les autres. Le problème est qu’on ne peut pas commencer une phase tant
que la précédente n’est pas terminée. Alors le projet suit un plan déjà connu : la
conception, la réalisation, … et la recette.
Souvent, lors de la phase de réalisation, on parle d’effet tunnel puisque le
commanditaire du projet, en général ne voit pas grande chose de concret sur le
projet en train de se construire tant qu’on arrive pas à la phase de recette. C’est
ainsi que cette approche a rapidement montré ses limites avec la complexité
grandissante des projets liés à trois principaux facteurs qui
le travail en équipe, la technologie, l’anticipation des besoins utilisateur.

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 I. Pourquoi une approche agile ?
Les méthodes agiles constituent un ensemble de pratiques inhérentes à la
gestion de projets. Elles étaient principalement conçues pour le développement
informatique et s’étendent de plus en plus à tout type de projet, en vue de donner
pleine satisfaction aux clients. Sans être exhaustif, les méthodes agiles
présentent les avantages ci-dessous :
• Gagner plus de contrôle sur le produit final
• Augmenter l’efficacité
• Prendre en compte aisément les changements
• Accroître la satisfaction des utilisateurs
• Intégrer le client dans le groupe projet
• Favorisent le dialogue

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 II. Le manifeste agile
Le Manifeste pour le développement agile de logiciels (manifeste agile) est un
texte rédigé en 2001 par dix-sept experts
(https://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html) du développement
d'applications informatiques sous la forme de plusieurs méthodes dites agiles.
Ces experts estimaient que le traditionnel cycle de développement en cascade ne
correspondait plus aux contraintes et aux exigences des organisations en
évolution rapide. Les méthodes agiles ne sont pas apparues avec le manifeste
agile mais celui-ci détermine leurs dénominateurs communs et consacre le terme
d'« agile » pour les référencer. Les valeurs et principes du Manifeste agile sont
défendus par l'Agile Alliance.

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 III. Les 4 valeurs du manifeste agile
Les 4 valeurs du manifeste agile sont énoncées comme suit :

Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en

aidant les autres à le faire. Ces expériences nous ont amenés à valoriser.

Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan

Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les

premiers.

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 IV. Les 12 principes du manifeste agile
A l’origine des méthodes agiles il y a les 12 principes. Que vous travailliez en
méthode Scrum, Kanban ou autre, il est important de ne pas les perdre de vue.
Trop souvent on croit travailler en mode agile parce que l’on utilise quelques
éléments de la méthode Scrum alors qu’il n’en est rien. C’est pourquoi il est
parfois bon de revenir aux 12 principes, eux seuls garantissent l’agilité de votre
méthode :
1. Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et
régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
2. Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le
projet.
3. Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques
semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.
4. Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler
ensemble quotidiennement tout au long du projet.
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 IV. Les 12 principes du manifeste agile
5. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur
l’environnement et le soutien dont elles ont besoin et faites-leur confiance
pour atteindre les objectifs fixés.
6. Privilégiez la co-location de toutes les personnes travaillant ensemble et le
dialogue en face à face comme méthode de communication.
7. Un logiciel opérationnel est la principale mesure de progression d'un projet.
8. Les processus agiles encouragent un rythme de développement soutenable.
Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient
être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.

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 IV. Les 12 principes du manifeste agile

9. Une attention continue à l'excellence technique et à un bon design.

10. La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est
essentielle.
11. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent
d'équipes auto-organisées.
12. À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens possibles pour devenir
plus efficace. Puis elle s'adapte et modifie son mode de fonctionnement en
conséquence

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 CHAPITRE 3 :
QUELQUES METHODES AGILES

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 I. Scrum
Une fois qu’une organisation décide d’adopter une gestion de développement
Agile, il reste encore à choisir la méthodologie la plus adaptée à son projet. En
effet, les méthodes Agiles disponibles sont nombreuses et peuvent être source
de confusion. Scrum est la méthode agile la plus utilisée à ce jour. Scrum repose
sur trois piliers fondamentaux. Il s’agit de la transparence, de l’inspection et de
l’adaptation. Ces trois piliers sont étroitement liés les uns aux autres. Pour les
appliquer, on utilise une méthode empirique.

Dans un cadre méthodologie Scrum, il a 3 principaux rôles :

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 I. Scrum
Scrum Master (ou SM), qu’il ne faut absolument pas confondre avec un chef de
projet, a pour rôle d’animer et de faciliter le travail de l’équipe de développement. Il
01 n’est donc pas là pour commander et contrôler le déroulement du projet. Il doit
faire en sorte que l’équipe de développement soit pleinement opérationnelle et
puisse travailler dans les meilleures conditions pour la réalisation des tâches 01
priorisées pour le sprint courant Le Scrum Master assure que la Scrum
méthodologie Scrum est correctement appliquée
master
Le Product Owner va participer à l’élaboration des besoins et porter la
02 vision client du produit final. Mais contrairement à une maîtrise
d’ouvrage classique, il va travailler étroitement avec l’équipede
développement, afin d’apporter à celle-ci une réelle expertise dans
le domaine métier. Il n’a pas un profil technique et est proche des Scrum
utilisateurs finaux, comprend et traduit leurs besoins en termes
de fonctionnalités métier et d’ergonomie

03 L’équipe de développement va mettre en œuvre lessolutions 03 02

techniques, réaliser les développements. Idéalement
composée de trois à dix développeurs, elle va travailler
L’équipe de
développement Product
de façon incrémentale et livrer une partie du produit
final utilisable et testable à la fin de chaque sprint ou owner
itération. 25
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 I. Scrum
5. Les 5 La planification de sprint La mêlée quotidienne

évènements
Le sprint commence par la planification de sprint dont la
la mêlée quotidienne . Comme son nom l'indique, elle
durée maximum est de 8 heures pour des sprints de 4
a lieu tous les jours. Cette réunion a une durée
semaines. Au cours de cette réunion, le Product Owner et

Scrum
maximale de 15 minutes. Elle permet à l'Équipe de
l'Équipe de Développement, assistés si nécessaire par le
Développement de se synchroniser, de mesurer son
Scrum Master vont devoir répondre à trois questions :
avancement au quotidien et d’ajuster son plan d’action
Quel est l'objectif spécifique du sprint ?
en conséquence.
Quels éléments prioritaires du Product Backlog peuvent être

Le sprint convertis en un incrément?

L'itération ou sprint est une
boîte de temps d'une à quatre
semaines (maximum). C'est la
période au cours de laquelle
une fonctionnalité complète du
produit sera développée et
incrémentée.
Comment va t’on convertir l’incrément d’ici la fin du sprint ?
La revue de sprint
A la fin du sprint, on procède à une revue de sprint consistant à
inspecter l’incrément et adapter le Product Backlog si
nécessaire. Sa durée maximum est de 4h pour un sprint de 4
semaines et d’une durée maximum inférieure pour des sprints
plus courts. Le Product Owner y invite les parties prenantes
clefs. L’intention est de recueillir auprès d’eux des feedbacks et
renforcer la collaboration.
La rétrospective de sprint
la rétrospective de sprint a lieu entre la revue de sprint
et la planification du suivant. Lors de cette réunion,
l’équipe Scrum s’inspecte elle-même afin de tirer les
leçons de l’expérience acquise sur le sprint écoulé pour
les mettre au profit du sprint suivant, à travers
l’élaboration d’un plan d’actions d’amélioration
 II. Kanban
Kanban est un framework populaire pour implémenter le développement logiciel
Agile et DevOps. Il repose sur un travail effectué en toute transparence et une
communication en temps réel de la capacité. Les tâches sont représentées
visuellement sur un tableau Kanban. Ainsi, les membres de l'équipe peuvent voir
l'état de chaque tâche à tout moment.

L'objectif de Kanban consiste ainsi à s'adapter en permanence au besoin du

client et limiter le risque de surproduction et de gaspillage, mais aussi réduire les
délais et les coûts. Kanban prône la visualisation des flux de travail, permettant de
prioriser et suivre l'état d'avancement des tâches à accomplir.

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 II. Kanban
Un exemple de tableau Kanban

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 III. eXtrême Programming (XP)
eXtreme Programming (XP) est une méthode agile plus particulièrement
orientée sur l'aspect réalisation d'une application, sans pour autant négliger
l'aspect gestion de projet. XP est adapté aux équipes réduites avec des besoins
changeants. XP pousse à l'extrême des principes simples et se définit comme :
• une tentative de réconcilier l'humain avec la productivité ;
• un mécanisme pour faciliter le changement social ;
• une voie d'amélioration ;
• un style de développement ;
• une discipline de développement d'applications informatiques.

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 IV. Lean Software Development
Lean Software Development est l’une des méthode agile en pleine émergence.
Lean Software Development offre un cadre conceptuel solide, des valeurs et des
principes, ainsi que des bonnes pratiques, issues de l'expérience, qui soutiennent
les organisations agiles. Ci-dessous, les 7 principes de Lean Software
Development :
1. Éliminer les gaspillages
2. Favoriser l’apprentissage
3. Reporter les décisions
4. Livrer vite
5. Responsabiliser l’équipe
6. Construire la qualité
7. Optimiser le système dans son ensemble

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 V. Agile Unified Process (Agile UP ou AUP)
Agile Unified Process (ou Processus Unifié Agile) est une version simplifiée du
Rational Unified Process, ou RUP. Il s’agit d’une méthode de développement
d’applications métier utilisant les techniques agiles du TDD (Test Driven
Development ou développement piloté par les tests), du MDD (Model Driven
Development ou développement piloté par le modèle) et de la gestion du
changement.
La méthode est divisée en quatre phases :
Lancement : identification du périmètre du projet, définition de la ou des
architectures potentielles pour le système, implication des intervenants et
obtention du budget.
Conception : définir l’architecture du système et démonstration de sa pertinence.
Réalisation : développement du logiciel lors d’un processus incrémental dans
l’ordre de priorité des fonctionnalités.
Livraison : validation et déploiement du système en production..
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