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CMMI

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Capability Maturity Model Integrated

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Origine du besoin d’un CMMI

• Le management manquait de visibilité et de points de repère pour savoir si un
projet de développement se déroulait bien

• Les chefs de projet et équipes de développement manquaient de guides

pertinents sur ce qu’il faut faire pour réussir ses projets et s’épuisaient à
essayer tant bien que mal de les faire avancer correctement
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• Les projets dépassaient trop souvent les échéances ou les budgets

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Origine du besoin d’un CMMI

• Les produits livrés satisfaisaient rarement aux exigences des clients et
comportaient de nombreux défauts découverts tardivement, créant des
situations parfois délicates et parfois critiques et couteux à réparer

• Les directions cherchaient comment répondre aux défis que posaient le

développement de solutions dans un marché de plus en plus compétitif

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• Comment, parmi ceux qui développent, identifier à qui on peut se fier?
• Comment s’améliorer pour se qualifier parmi ceux qu’on choisira?

260

Sociétés cibles devant s’intéresser au CMMI

• Les sociétés ou organismes qui, dans le cadre de projets de développement,

construisent des produits destinées à l’usage d’autres entités internes ou à la
vente et qui sont soucieux de livrer les produits correspondant aux exigences,
dans les délais, dans les budgets et à la satisfaction de toutes les parties
prenantes

• Les clients qui achètent des produits de ces sociétés et qui veulent s’assurer
du sérieux avec lequel leurs fournisseurs développent les produits qui les
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intéressent

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Sociétés cibles devant s’intéresser au CMMI

• Les sociétés de services spécialisées qui doivent qualifier des fournisseurs de

produits et souhaitent s’appuyer sur des indicateurs objectifs et fiables

• Les investisseurs qui veulent évaluer les risques de fournisseurs de produits

et souhaitent s’appuyer sur des indicateurs révélant les risques liés au
développement

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Disciplines cibles devant s’intéresser au

CMMI

• L’ingénierie du logiciel
• Toute autre type d’ingénierie (architecture, mécanique, électronique)
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Concept et terminologie
Modèle

Le CMMI est un modèle

Approximation de la réalité
Simplifie en supprimant les détails moins importants
Se focalise sur les choses les plus essentielles

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Établit une cible idéale à atteindre
Vise à servir d’exemple (de modèle!)

264

Concept et terminologie

Meilleures pratiques

Le CMMI est un modèle de meilleures pratiques (en anglais: « best

practices »)

Synthèse de bonnes idées issues de l’industrie

Collectées et organisées logiquement par le SEI (« Software Engineering
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Institute »,
À partir de visites industrielles, de colloques, d’ateliers de travail, de cycles de
relecture de version brouillons par des volontaires expérimentés

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Concept et terminologie
Projets de développement

Le CMMI est un modèle de meilleures pratiques pour des projets de

développement

S’applique bien si on a:
̶ Date de début et date de fin cible
̶ Un budget

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̶ Une équipe pour la durée du projet gérée par un chef de projet
̶ Un projet ciblé sur la livraison d’un produit
̶ Un client cible duquel partent les exigences à respecter pour le produit à
livrer
̶ Un cycle de vie avec des phases établies pour toute la durée du
développement
266

Concept et terminologie
Produit
• Le CMMI est un modèle de meilleures pratiques pour des projets de
développement de produit

• Le produit peut être une nouveauté ou une nouvelle version de quelque chose qui
existe déjà
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• Peut être un produit complet ou un composant destiné à s’intégrer à d’autres en

vue de livrer un produit complet
• Peut être destiné à un usage interne à la société qui le développe (ex.: Un
système de gestion de ses propres dossiers clients) ou destiné à vendre à des
clients intéressés.

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Concept et terminologie

Processus
• Le CMMI est un modèle de meilleures pratiques pour des projets de
développement de produit qui s’articule autour de domaines de
processus cibles
• Un processus est une façon de faire dans une organisation donnée pour une
grande activité donnée
Une suite d’activités organisées dans le but d’atteindre un objectif précis

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•
• Démarrer et planifier un projet
• Rapporter l’avancement d’un projet et réagir en cas de besoin
• Construire un composant
• Tester un composant
• Etc.
268

Concept et terminologie

Processus
• Un domaine de processus regroupe un ensemble de processus apparentés; par
exemple, planifier un projet peut regrouper plusieurs processus: d’en définir le
périmètre, estimer la charge et le budget, préparer et faire valider un plan
• Le CMMI couvre 25 domaines de processus
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• Un processus, lorsqu’il est « raconté », dit aux gens comment faire les choses,
dans quel ordre, avec qui, avec quels outils, etc.
• Un processus est plus stable et plus facile à suivre lorsqu’il est documenté (sur
papier ou électroniquement) et facilement accessible par les intéressés (par
exemple par intranet)

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Concept et terminologie
Maturité d’une organisation
• Une organisation sera plus ou moins capable, dans ses projets, de livrer à tout
coup de bons produits de sortie, de bonne qualité, au moment convenu

• Le CMMI utilise une échelle croissante de un à cinq pour caractériser la

maturité d’une organisation

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• La maturité s’appuie sur un certain nombre de processus (par exemple de
planifier les projets, suivre les projets, etc.) qu’une organisation maîtrise ou
pas dans l’ensemble de ses projets

270

Définition
• Le CMMI est un modèle d'évaluation du niveau de maturité d'une
organisation concernant le développement de systèmes, de produit
et/ou de logiciels.

• Il a pour objectif la maîtrise des processus d'ingénierie et par conséquent celle

de la qualité des produits et des services issus de ces processus.
• Il propose un référentiel des meilleures pratiques en matière de développement
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logiciel.

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Définition

• Le CMMI est une extension du modèle CMM (Capability Maturity Model),

présenté par le SEI (Software Engineering Institute) dans les années 80 suite à
la demande du ministère américain de la Défense .

• CMMI remplace CMM en 2001

L’ISACA, est depuis 2016 propriétaire du CMMI Institute.

Mme. Khadija El Miloudi

•

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Définition
• CMMI propose un ensemble d'objectifs visant à garantir la qualité des projets.

• CMMI donne un cadre à la définition des processus clés de

l'organisation dont :
la gestion de projet (planification, gestion des ressources, gestion des
risques…)
l'ingénierie (gestion des exigences, solutions techniques, intégration
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produit,…)
le support (gestion de configuration, assurance qualité, mesures et
analyses,…). C'est un outil d'aide à la définition et d'amélioration de
processus.

273

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CMMI : Objectifs
• CMMI vise donc à :

Améliorer la qualité du produit livré et la productivité du projet

Augmenter la satisfaction du client en répondant mieux à ses exigences
Réduire les coûts et respecter les délais
Donner une meilleure visibilité au management et permettre une meilleure
gestion des risques

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 CMMI a pour finalité essentielle de mesurer la capacité des projets à
s'achever correctement en terme de délais, de fonctionnalités et de budget.

274

CMMI : Les niveaux de maturité Mme. Khadija El Miloudi

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NIVEAU 1 - Initial
• Le niveau le plus basique: Toute organisation a par défaut le niveau 1.
• Le logiciel est développé sans méthode prédéfinie : Peu de procédures sont
définies
• Le développement repose sur la compétence de quelques personnes : le succès
repose sur des efforts individuels.
• Il est impossible de récupérer l’expérience acquise dans un projet lors du
développement d’un autre projet: Pas d’enseignement tiré des difficultés ou
erreurs

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• On ne peut prédire en terme de gestion de projet des éléments aussi
importants que la taille ou le coût d’un projet
• Les réactions se font essentiellement en fonction des crises et non pas de façon
systématique et planifiée

276

NIVEAU 2 – Reproductible / Géré

• Une gestion de projet élémentaire est définie pour assurer le suivi des coûts,
des délais et de la fonctionnalité du projet. La discipline nécessaire au
processus est en place.
• Le déroulement du projet commence à être maîtrisé. Les méthodes de
réalisation mises en place permettent d'assurer la répétition d'un projet quasi
identique.
• Des activités de mesures commencent à être mises en place, en particulier au
niveau des fonctions, des coûts et des délais
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• On réagit de façon planifiée et non plus en fonction des crises

• Les mesures utilisées pendant un projet permettent de prévoir ce qui sera
susceptible de se passer pour les projets futurs.

277

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NIVEAU 3 - Défini
• Les processus du projet sont clairement identifiés et définis. Tous les acteurs
du projet en ont une compréhension claire.

• Les processus de pilotage des projets sont étendus à l'ensemble de

l'organisation par l'intermédiaire de normes, procédures, outils et méthodes
définis également au niveau de l'organisation.
• L'ensemble de l'organisation dispose d'une discipline appliquée de manière
cohérente.

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• Tout nouveau projet fait intervenir une version adaptée et approuvée.

• L'organisation surveille et gère l'amélioration de ces processus.

• Des mesures sont faites régulièrement pour améliorer le processus afin de
garantir la qualité du logiciel.

278

NIVEAU 4 – Contrôlé / quantifié

• Des mesures détaillées sont prises en ce qui concerne le déroulement du
processus logiciel et la qualité des produits. Le processus logiciel est compris
et contrôlé quantitativement.
• La réussite des projets est quantifiée. Les causes d'écart peuvent être
analysées.
• Les performances des processus sont prévisibles en quantité comme en
qualité.
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• Ce qui caractérise ce niveau :

Métriques / indicateurs mis en place et exploités
Retours d’expérience possible car processus cohérents (les comparaisons
sont possibles)
Programme qualité
Evaluation des impacts liés aux évolutions du processus
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NIVEAU 5 - Optimisé

• Le processus de développement de l’organisation fonctionne de façon

systématique donnant la possibilité de se concentrer sur son amélioration
permanente de manière incrémentale et innovante.

• Ce qui caractérise ce niveau :

Amélioration continue du processus

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Performance individuelle et collective suivie
Gestion des changements
Processus sans cesse remis en question

280

Représentation du modèle CMMI

• A chaque niveau de maturité correspondent des processus clés et des

pratiques auxquels doit répondre l'organisation au niveau visé.
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Mme. Khadija El Miloudi

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Représentation du modèle CMMI

• Une organisation ne peut pas être certifiée dans CMMI

• Une organisation est évaluée.
• Selon le type d’évaluation, l’organisation peut se voir attribuer un niveau de
maturité (1 à 5).
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Bénéfices
• Les bénéfices de la mise en place d'un modèle comme CMMI dans une
organisation sont très rapidement visibles. Nous observons :

Moins de « re-work » car les processus sont standardisés et rationalisés

Des bugs détectés plus tôt dans le cycle de vie du projet, et donc un gain de
coût
Des risques anticipés, et donc des problèmes évités
Des succès répétés

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Une amélioration de la productivité
Un produit de meilleure qualité
Des clients plus satisfaits
Rationalisation des coûts

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Retours d’expériences
• Thalès (industrie), après 4 ans de mise en place

Délai de validation maîtrise d’ouvrage :

12 mois -> 2 semaines
Nombre de défauts majeurs durant validation :
44 -> 2,4
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Coût de validation sur budget projet :

5% -> 2%

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Retours d’expériences

• UCB – BNP-PARIBAS (bancaire), après 3 ans

de mise en place

Productivité en conception : +20%

Productivité en développement : +100%
Nombre de défauts constatés avant mise en

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production : -50%

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Mise en œuvre du CMMI

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Démarche CMMI
• Une démarche d’amélioration CMMI constitue un projet en soi, qui demande
une allocation de ressources humaines et financières importante.
• Le projet CMMI se déroule en 5 phases

IDEAL

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Initiating Diagnosing Establishing Acting Learning

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Le modèle IDEAL : Phase initiale

Phase 1 : Initialisation du processus d’amélioration

• L’infrastructure d’amélioration initiale est établie, les rôles et les responsabilités

de l’infrastructure sont définis et les premières ressources sont assignées.
• Un plan d’amélioration continue des processus est établi pour guider l’organisation
jusqu’à la fin des phases initiales, de diagnostic et d’établissement.
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Le modèle IDEAL : Phase de diagnostic

Phase 2 : Diagnostiquer l’état de la situation actuelle

• Au cours de cette phase, le plan d’action est mis en œuvre conformément à la

vision de l’organisation, à son plan d’activités stratégiques, aux leçons tirées
à la suite d’efforts d’amélioration antérieurs, aux questions de gestion clés
que doit régler l’organisation et à ses objectifs à long terme.

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• Des activités d’évaluation sont exécutées afin d’établir la ligne de référence
de l’état actuel de l’organisation. Les résultats obtenus et les
recommandations formulées à partir de ces évaluations et de toutes les autres
activités servant à établir la base de référence seront comparés aux efforts
d’amélioration en cours ou prévus afin d’être intégrés dans le plan d’action
290

Le modèle IDEAL : Phase d’établissement

Phase 3 : Etablir un plan d’amélioration des processus

• Les enjeux sur lesquels l’organisation a décidé de se pencher dans le cadre de

ses activités d’amélioration sont classés par ordre de priorité.
• Des stratégies en vue d’apporter des solutions sont mises au point. Des
objectifs mesurables sont dégagés à partir des objectifs généraux définis au
cours de la phase initiale et seront inclus dans la version finale du plan
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d’action.

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Le modèle IDEAL : Phase d’exécution

Phase 4 : Agir pour mettre en œuvre les améliorations

• La phase d’exécution du modèle IDEAL sert à l’élaboration de solutions

touchant les secteurs d’amélioration relevés au cours de la phase de
diagnostic, à leur mise à l’essai et à leur diffusion dans toute l’organisation.
• Des plans seront élaborés afin d’exécuter des projets pilotes pour vérifier et
évaluer les processus nouveaux ou améliorés.

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• Lorsque l’exécution réussie de projets pilotes aura démontré que les
nouveaux processus peuvent être adoptés, diffusés et institutionnalisés dans
toute l’organisation, des plans pour les instaurer seront alors élaborés et mis
en œuvre.

292

Le modèle IDEAL : Phase d’amélioration

Phase 5 : Tirer les leçons du programme d’amélioration

• La phase d’amélioration a pour objectif de rendre la prochaine utilisation du

modèle IDEAL plus efficace.
• À cette étape, les solutions ont été élaborées, les leçons ont été tirées et les
paramètres relatifs au rendement et à la réalisation des objectifs ont été cernés.
• Ces objets ont été ajoutés à la base de données sur les processus qui deviendra
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une source d’information pour le personnel chargé d’utiliser à nouveau le modèle.

• À l’aide de l’information recueillie, il sera possible d’évaluer la stratégie, les
méthodes et l’infrastructure utilisées au cours du programme d’amélioration.
Ainsi, des correctifs ou des ajustements peuvent être apportés à la stratégie, aux
méthodes ou à l’infrastructure avant le début du prochain cycle d’amélioration
des processus.
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SCAMPI : Standard CMMI Appraisal

Method for Process Improvement

• La méthode d’évaluation SCAMPI est la méthode d’évaluation préconisée par la

SEI.
• Elle permet l’analyse approfondie des forces et faiblesses des processus de
développement logiciels d’une organisation, soulève les risques de développement
et détermine les niveaux de capacité et de maturité des processus.
• Cette méthode s’appuie sur une discipline et des règles rigoureuses qui assure

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l’exhaustivité et l’objectivité de l’évaluation.
• Le SEI a développé cette méthode et gère un programme d’accréditation de chefs
évaluateurs ( Lead Appraiser).
• L'évaluation est conduite par un « Lead Appraiser », certifié par le SEI, selon une
méthode d'évaluation également définie par le SEI.

294

SCAMPI : Standard CMMI Appraisal

Method for Process Improvement

• L'équipe d'évaluation est constituée de membres de la société évaluatrice, et

également de membres de l'organisation évaluée, afin de mieux comprendre le
contexte de l'organisation et des projets, ainsi que l'implémentation des
pratiques.
• Le niveau est atteint après vérification par le « Lead Appraiser » de la mise en
œuvre opérationnelle des pratiques correspondantes sur les projets.
Mme. Khadija El Miloudi

• Les résultats de l'évaluation correspondent à l'état courant des pratiques au

sein de l'organisation au moment de l'évaluation. Ils ne sont pas valables pour
une période donnée, comme c'est le cas pour une certification.

295

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SCAMPI : Standard CMMI Appraisal

Method for Process Improvement
• Il existe trois types de SCAMPI : SCAMPI Class C, Class B et Class A. La
distinction principale entre ces trois évaluations est leur centre d’application :

̶ SCAMPI C est une évaluation d' »Approche » ;

̶ SCAMPI B est une évaluation de « Déploiement » ;
̶ SCAMPI A est une évaluation d' »Institutionnalisation ».

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• Seule l’évaluation SCAMPI Class A pourra déterminer officiellement le niveau
de maturité de l’entreprise. Elle est généralement précédée d’une ou plusieurs
évaluations SCAMPI Class B et/ou C.

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SCAMPI Class C
• L’évaluation initiale SCAMPI Class C mesure la cohérence du référentiel de
l’organisation avec les exigences du modèle CMMI.

• Les objectifs d’évaluation Class C :

fournir une formation sur CMMI et SCAMPI ;
s’assurer d’une interprétation appropriée des pratiques ;
fournir une compréhension commune du référentiel de l’entreprise ;
identifier les forces et les faiblesses ;
Mme. Khadija El Miloudi

aider la direction à identifier les objectifs d’organisation ;

fournir les informations stratégiques pour des activités d’amélioration de
processus ;
identifier ou valider les membres clefs pour l’amélioration de processus.

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SCAMPI Class B
L’évaluation SCAMPI Class B analyse la profondeur du déploiement des
pratiques du CMMI. Elle permet de :
• examiner l’adéquation entre l’approche sélectionnée et le contexte :
comprendre les variations entre les pratiques actuelles ;
déterminer les membres qui vont guider la mise en œuvre ;
identifier les corrections nécessaires
• comprendre les diverses mises en œuvre du CMMI :
impliquer et ouvrir le dialogue avec les équipes techniques sur ce qui
fonctionne ;

Mme. Khadija El Miloudi

examiner les résultats de la mise en œuvre ;
chercher des éléments pour mettre à jour l’approche
• s’assurer d’avoir centré l’approche avec les objectifs business :
valider le plus d’éléments possible du modèle ;
réfléchir aux éléments restant du modèle.
• préparer l’évaluation de Class A.
298

SCAMPI Class A

• Les entreprises souhaitant faire reconnaître et communiquer leur niveau de

maturité CMMI doivent soumettre leurs processus à une évaluation SCAMPI
Class A, seule évaluation déterminant le niveau de maturité de l’organisation.

• Cette approche intègre des intervenants internes formés à l’évaluation de

maturité organisationnelle. Les résultats définitifs indiquent la notation
obtenue (niveau de maturité) ainsi que la description des forces et
opportunités d’amélioration de chaque domaine de processus du périmètre
Mme. Khadija El Miloudi

évalué.

299

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Phases d’évaluation SCAMPI A

.
4-8 semaines 2 semaines 1 semaine
Plan et
préparation Conduite de Rapport des
de l’évaluation résultats
l’évaluation

Mme. Khadija El Miloudi

300

Résultats attendus

• Selon le CMMI institute, la mise en place de la méthode permet d’améliorer la

qualité des produits de 70%, d’augmenter la productivité de 54% et la vitesse
de développement de 23%.

• De fait, l’idée centrale du modèle CMMI est de placer la performance des

processus au cœur de l’organisation, en liant les objectifs directement aux
opérations.
Mme. Khadija El Miloudi

301

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Inconvénients
• En revanche, le caractère exhaustif du modèle CMMI est aussi sa faiblesse : il
peut être vu comme trop détaillé (d’où son adoption essentiellement par de
grosses structures), et l’on est vite submergé d’informations lors d’une
première approche (5 niveaux, 25 critères,…).
• Il requiert donc une solide expérience pratique, alliée à une culture
organisationnelle perméable au changement (implication des employés,
rigueur, partage et communication…). Il s’agira donc de sélectionner le « bon »
degré de maturité pour l’organisation.

Mme. Khadija El Miloudi

• De plus, le coût élevé d’une évaluation CMMI doit pouvoir s’apprécier en
fonction des bénéfices attendus, au-delà des pourcentages de progrès annoncés
d’emblée par le CMMI institute.

302

Conclusion

• Le challenge pour les entreprises souhaitant respecter CMMI est le choix de

l’implémentation des pratiques. Le danger résulte en général d’un mauvais
choix d’implémentation; car si sur le terrain chaque entreprise est libre
d’implémenter les pratiques comme elle le souhaite, elle risque, par manque
de créativité ou conseils avisés, de mettre en place des solutions très lourdes,
contraignantes et sans réelle valeur ajoutée.
Mme. Khadija El Miloudi

• Donc l’enjeu principal de la mise en place d’une démarche CMMI est le bon
choix d’implémentation des pratiques afin de ne pas alourdir inutilement le
quotidien des participants aux projets.

303

23