Gestion de Projet

Dr. Mamadou Camara(1)

(1) ESP, Cheikh Anta Diop University, Dakar, Senegal
mamadou.camara@ucad.edu.sn

Module de gestion de projet

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Ordonnancement : la méthode des potentiels
La méthode Potentiel-Tâches

I Cette méthode, variante du CPM appelée Méthode

Potentiel-Tâches, permet d’obtenir un graphe dual du réseau
Pert :
I Sommet = Tâche
I Arc = Contrainte d’antériorité.

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Ordonnancement : la méthode des potentiels
Le graphe : niveau des activités

I Le niveau d’une tâche correspond au plus grand nombre de

tâches rencontrées sur un même chemin depuis le début du
projet, plus un.
I On place au premier niveau les tâches qui n’ont aucun
antécédent et on les raye de la liste des tâches.

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Ordonnancement : la méthode des potentiels
Le graphe : niveau des activités

I Étape 1 : on raye dans la colonne des antécédents, les tâches

qui viennent d’être affectées au dernier niveau analysé ;
I Étape 2 : les tâche du nouveau niveau sont les tâches non
rayées de la colonnes des tâches qui n’ont plus d’antécédent ;
après affectation au nouveau niveau, ces tâches sont rayées à
leur tour dans la colonne des tâches ;
I Étape 3 : s’il reste des tâches non rayées dans la colonne des
tâches, on repart à l’étape 1, sinon la décomposition en
niveaux est terminée.

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Ordonnancement : la méthode des potentiels
Le graphe : niveau des activités

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 Ordonnancement : la méthode des potentiels
Le graphe : Tracé

Tracé

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Ordonnancement : la méthode des potentiels
Le graphe : tâches fictives

I Pour obtenir un graphe normalisé, il est nécessaire de définir

des tâches fictives de durées nulles dans les cas suivants :
1. projet avec plusieurs entrées (respectivement sorties)

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Ordonnancement : la méthode des potentiels
Durée du Projet

I La durée minimale du projet est donnée par la date de fin au

plus tôt de la dernière tâche.
I C’est la combinaison des contraintes, due à l’organisation
choisie, qui détermine la durée la plus courte.
I Réduire la durée du projet :
I 1er degré de liberté : "comprimer" certaines tâches
I 2ème degré de liberté : modifier l’organisation

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Ordonnancement : la méthode des potentiels
Conventions et repérage temporelle

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Ordonnancement : la méthode des potentiels
Application

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Ordonnancement : la méthode des potentiels
Application

I La date de début "au plus tôt" de démarrage d’une tâche est

la date avant laquelle cette tâche ne peut pas démarrer.
1. Pour chaque prédécesseur, calculer la somme
I la date de début "au plus tôt"
I la durée de tâche
2. Prendre le maximum des sommes

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Ordonnancement : la méthode des potentiels
Application

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 Ordonnancement : la méthode des potentiels
Application

La date de fin "au plus tôt"

I Elle est déduite pour chaque tâche par somme de de :

I la date de début "au plus tôt"
I la durée de tâche

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Ordonnancement : la méthode des potentiels
Application

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Ordonnancement : la méthode des potentiels
Application

I La date de fin "au plus tard" est la date à laquelle la tâche

doit être achevée pour ne pas retarder le projet.
1. Pour chaque successeur, calculer la différence
I la date de fin "au plus tard"
I la durée de tâche
2. Prendre le minimum de ces différences

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Ordonnancement : la méthode des potentiels
Application

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 Ordonnancement : la méthode des potentiels
Application

La date de début "au plus tard"

I Elle est déduite pour chaque tâche par différence de :

I la date de de fin "au plus tard"
I la durée de tâche

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Ordonnancement : la méthode des potentiels
Application

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Ordonnancement : la méthode des potentiels
Comparaison des deux approches

I Ces deux approches fournissent les mêmes résultats mais la

méthode Potentiel-Tâches est plus facile à utiliser pour quatre
raisons.
1. Le graphique est plus lisible par un non spécialiste
(visualisation d’informations)
2. L’introduction de Tâches fictives accroit le nombre de tâche
(alourdit PERT)
3. La méthode Potentiel-tâche permet de travailler à différents
niveaux d’agrégation des tâches.
4. Permet très facilement de modifier le problème initial
I par adjonction ou suppression de tâches et/ou de contraintes
I sans adjonctions et/ou suppression de tâches fictives

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 Les marges
Marge totale

Marge totale : définition

I Elle mesure le degré de liberté pour programmer une tâche

sans remettre en cause la durée minimale du projet :
I c’est l’intervalle de temps dont on peut retarder le début
d’exécution d’une tâche
I c’est l’allongement maximale de la durée d’une tâche.

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 Les marges
Marge totale

Marge totale : calcul

I La marge totale d’une tâche représente la différence entre

I sa date de fin au plus tard
I et sa date de fin au plus tôt
I si cette différence est nulle, la tâche est dite critique.

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Les marges
Marge totale

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Les marges
Marge totale

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 Les marges
Marge libre

Marge libre : définition

I Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être

prolongée ou retardée sans déplacer aucune autre tâche du
projet.
I La marge libre est une partie de la marge totale.
I Un retard de la programmation de la tâche par rapport à une
programmation au plus tôt n’a aucune conséquence tant qu’il
n’excède pas la marge libre.

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 Les marges
Marge libre

Marge libre : calcul

I La marge libre d’une tâche représente la différence entre :

I la première date de début au plus tôt de ses descendants
I et sa date de fin au plus tôt.
I Si cette différence est négative, la marge libre est nulle.

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Les marges
Marge libre

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Chemin critique

I On appelle chemin critique, tout itinéraire qui permet d’aller

du début du graphe (projet) à sa fin en mettant le temps le
plus élevé possible.
I La détermination d’un tel chemin se fait par le calcul des
dates de fin au plus tôt et de fin au plus tard de chaque tâche.
I Une tâche critique a une marge totale nulle

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Chemin critique

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Programmation effective du projet

I La programmation définitive du projet s’effectuera en fonction

des principes généraux suivants :
I programmer "assez" tôt les tâches non critiques pour absorber
d’éventuels aléas et avoir "une chance" de "tenir" le temps
d’achèvement minimal en cas d’introduction des contraintes
disjonctives et cumulatives.
I tenir compte de la nature des ressources consommées par une
tâche et des préoccupation économiques qui peuvent inciter à
une programmation au plus tard.
I l’utilisation des marges libres est discrétionnaire.
I Mais l’utilisation de la partie non-libre de la marge totale ne
l’est pas.

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 Présentation des résultats

Gantt

I Le graphe potentiel-tâches est classiquement utilisé mais il est

d’un usage peu commode pour toute analyse comparative.
I Le diagramme de Gantt permet une visualisation des durée des
tâches.
I Il doit être tracé à partir d’un graphe potentiel-étape ou
potentiel-tâche

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 Présentation des résultats

Elaboration d’un Gantt

I Tracer le réseau "Pert"

I Tracer le diagramme de Gantt :
I lister les tâches
I tracer en regard une barre proportionnelle à la durée de la
tâche sur une échelle de temps
I Les tâches qui possèdent une marge peuvent être déplacées
pour améliorer la répartition des ressources (lissage des
charges)

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 Présentation des résultats

Exemple

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 Fin

Fin

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 Annexe : Les marges
Marge indépendante

Marge indépendante : calcul

I La marge indépendante d’une tâche représente la différence

entre :
I la première date de début au plus tôt de ses successeurs
I et la dernière date de fin au plus tard de ses antécédents
augmentée de la durée de la tâche.
I Si cette différence est négative, la marge indépendante est
nulle.

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 Annexe : Les marges
Marge indépendante

Marge indépendante : définition

I On définit la marge indépendante comme la partie de la

marge que l’on peut utiliser sans affecter la marge des
prédécesseurs et des successeurs.
I Elle est définie en considérant que les ancêtres de la tache
sont programmées au plus tard(et non au plus tôt) et ses
descendants au plus tôt
I La marge indépendante est moins utilisée que la marge libre
dans la mesure où la programmation des tâches s’effectue le
plus souvent d’amont en aval.

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Annexe : Les marges
Marge indépendante

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References I