Méthodes de gestion du portefeuille d'activités de lentreprise La matrice BGC La matrice de Mc Kinsey Parmi les différents modeles dianalyse de portefeuille d’activites Proposés, nous présenterons deux modéles qui sont parmi les ae couramment utilisés La matrice BGC La matrice de Mc Kinsey juits de Ces deux modéles permettent de représenter les prod l'entreprise sur une matrice grace 4 l'utilisation de deu: & savoir I' attrait du marché et la position de lentrepris: marché par rapport a la concurrence . Les deux modéles se ur mesurer ceS x dimensions, e sur ce distinguent par le choix des critéres employés Po! deux dimensions ! e BCG et Mc Kinsey sont des Bes matrices d'analyse stratégiqu portefeuille d'activités de outils concus 4 I’origine pour gérer le l'entreprise mais elles peuvent égalem l'analyse d'un portefeuille de « marchés - pays » afin d'identifier les ir l'entreprise. ent étre utilisées pour marchés d'exportation les plus attractifs pouLa matrice BCG 6 L'analyse di ux 'yse de portefeuille BCG se concentre sur deux séries de critéres : -l'attra F it du marché est mesuré par le taux de croissance dU m é 3 jarché., Le taux de croissance du marché indique le taux d'augmentation des ventes globales sur le marché. Plus le Potentiel de croissance d'un marché est élevé, plus lentreprise a de chances de réaliser des économies d'échelle et de trouver sa place -la position de l'entreprise sur le marché est mesurée par sa part de marché relative pour chacune de ses activités par rapport au principal concurrent. La part de marché relative est le ratio entre les ventes de I'entreprise et les ventes du principal concurrent. Dans cette analyse du portefeuille produit, chaque produit du portefeuille de lentreprise est représenté graphiquement par un cercle sur la matrice, la surface du cercle étant proportionnelle au volume des ventes du produit. La position du cercle dans la matrice est déterminée par l'abscisse et lordonnée du centre du cercle. L'abscisse correspond 4 la part de marché relative et l'ordonnée correspond au taux de croissance du secteur d'activité. Grace a la matrice, il est possible d'avoir une vue d'ensemble des produits et des activités de l'entreprise par rapport aux critéres retenus.march rave Ti eStper concurrent prin Selon sa position dans la matrice, votre produit peut appartenir @ lune des catégories suivantes auxquelles correspondent une ou plusieurs options stratégiques : uN produit étoile ou vedette (fort taux de croissance et part de marché élevée) est un produit prometteur pour l'entreprise. Un tel produit contribue a sa rentabilité et génére des bénéfices. L'entreprise doit donc se concentrer sur ce produit et le développer en y investissant afin de maintenir sa position de leader. Les produits vedettes sont amenés a devenir progressivement des vaches 4 lait un produit dilemme (fort taux de croissance et part de marché , faible) est souvent peu commercialement rentable et ne génére pas de bénéfices a moins que l'entreprise décide d'y investir pour maintenir voire accroitre ses parts de marché (ilsrisque i 5 ‘due (Politique, financier, commercial) qui augmente dans le contexte di Sy f anes ‘€S Opérations internationales. Par ailleurs, il faut se ier 3 €S Conclusions trop radicales qu'il pourrait induire (par exe! * Mple : abandonner un poids mort). Enfin, cet outil n'est Pas ©pérant lorsqu'il S'agit d'analyser une part de marché relative lorsque Ventreprise n'est Pas encore présente sur le marché d'exportation . La matrice Mac Kinsey | Ce modéle situe les produits d'une entreprise sur une matrice a neuf Cellules dont les deux dimensions - attrait du marché et position concurrentielle - sont constituées de critéres composites : -l'attrait du marché par rapport aux différents produits de l'entreprise est mesuré par un indicateur composite fondé sur une liste de critéres propres 4 chaque entreprise (par exemple : taille et taux de croissance du marché, fluctuations saisonniéres, intensité de la concurrence, barriéres tarifaires et non tarifaires, restrictions sur les importations, contréle des prix, stabilité économique et politique, climat social, accessibilité du marché, bureaucratie, inflation, ...). Chacun de ces critéres est évalué sur une échelle de notation (du type de "échelle de Likert qui attribue une note de 1 4 5) et ensuite ponderé en fonction de son importance respective. L'indicateurvis it conse ances commercial) qui augmente dans le ace ee internationales. Par ailleurs, il faut se caer ae ree radicales qu'il pourrait induire (par ee Lo ne un poids mort). Enfin, cet outil n'est Pa S'agit d'analyser une part de marché relative lorsque l'entreprise n'est pas encore présente sur le marché d'exportation . La matrice Mac Kinsey ¢ Ce modéle situe les produits d'une entreprise sur une matrice a neuf cellules dont les deux dimensions - attrait du marché et concurrentielle - sont constituées de critéres composites : position -l'attrait du marché par rapport aux différents produits de lentreprise est mesuré par un indicateur composite fondé sur une liste de critéres propres a chaque entreprise (par exemple : taille et taux de croissance du marché, fluctuations saisonniéres, intensité de la concurrence, barriéres tarifaires et non tarifaires, restrictions sur les importations, contréle des prix, stabilité économique et politique, climat social, accessibilité du marché, bureaucratie, inflation, ...). Chacun de ces critéres est évalué sur une échelle de notation (du type de l'échelle de Likert qui attribue une note de 1 a 5) et ensuite pondéré en fonction de son importance respective. L'indicateurdeviennent alors des vedettes potentielles). L'entreprise 2 donc le choix entre investir dans ce produit ou l'abandonner sles vaches & lait sont des produits en phase de maturité au! générent des profits intéressants et des liquidités mais 4! doivent @tre remplacés dans un avenir plus ou moins proche: uN faut donc les rentabiliser car ils permettent de financer d'autres activités (notamment les vedettes et les dilemmes) sles poids morts qui ne générent que de faibles bénéfices sur Un marché déclinant et trés concurrentiel doivent souvent etre Bpencet tee ot etteimaintendsicons,investissement (torsaul= peuvent encore contribuer a la couverture des frais fixes)- Bcassortiment de produits est donc a développer pour les produits étoiles et les produits dilemmes : Cette matrice est intéressante car : -elle est simple d'utilisation «elle permet de visualiser clairement la position de l'entreprise sur le marché selle constitue un outil d'aide 4 la décision , en fonction du diagnostic propre de l'entreprise. Cependant, ce modéle ne prend pas en compte un certain nombre de facteurs propres au contexte de |'exportation : notamment les cotits d'entrée sur les marchés (coft du transport, cofit d'adaptation des produit, taux d'inflation, taux de change, ...) qui peuvent influencer la position concurrentielle des entreprises en agissant a la hausse sur leurs prix de vente et la dimension dual a _ Vrattrait est important car 1: Produits stratégiques dont hé en rentreprise occupe une position dominante dans un marci expansion pour ces produits. L'entreprise doit concentrer ses efforts et investir (en capital humain, en adaptations du produit, en publicité, ...) dans ces produits pour favoriser la croissance et accroitre encore ses compétences distinctives 2: Produits tactiques qui sont moyennement attrayants. Les parts de marché pour ces produits sont difficiles 4 maintenir dans un marché fort concurrencé ol lentreprise occupe néanmoins une bonne position. Pour ces produits, 'entreprise doit adopter une stratégie de statu quo. Elle doit surveiller leur évolution et tant qu'ils sont rentables et qu’ils maintenir les prodi générent des liquicee er le cholx stratégique est assez dificte car '€ sepieaneee: uit’ semble trés attractit mais I'entreprise N° ee force concurrentielle nécessaire pour l'aborder ~ ee Te Pace qu'elle n'a pas le bon produit. Lientreprise peut soit at Si la croissance n'est pas durable ou renforcer $2 Position sur ces marchés en remédiant a ses faiblesses et en Se Spécialisant sur ses forces, Pour autant, notamment, que ses ressources financiéres le lui permettent. 3 + Produits “perdants" qui sont les moins attractifs car la part de marché de l'entreprise sur ce marché en faible croissance est Egalement faible. L'entreprise doit réduire les investissements et les colts fixes et se concentrer sur la récolte des profits a court terme jusqu’a ce qu'elle abandonne certaines activités. Une exception l'abandon peut se produire lorsque plusieurs de ces Marchés générent en combinaison un volume suffisant pour l'activité export. Bhvanatyse Mc Kinsey est intéressante mais n'est généralement Pas 4 la portée des PME ! En effet, I'identification des facteurs significatifs pour chaque dimension composite et ensuite leur pondération, n'est pas toujours chose aisée. Par ailleurs, cet outil exige la collecte d'un grand nombre d'informations. Les recherches pour estimer l'attrait du marché peuvent étre relativement limitées. Par contre, I'évaluation des forces de l'entreprise sur chaque marché Suppose des recherches plus approfondies ! L'analyse ne pourra donc étre entreprise que sur un nombre trés limité de produits et de marchés !Ue ‘ INTRODUCTION ye : De nouveaux modéles d'aide a la décision Stratégique ont 6t6 développés. Parmi COUX ig "on peut reprendre, il y a par exemple la seconde matrice du Boston Consulting Group ou le ADL (Arthur D. Little). 1. LA MATRICE D’ARTHUR D. LITTLE 1.1 Présentation du modéle iS. taille @ Objectif du modéle i les activités de I ont la ; entreprise sont schématisés par des cercies 4 varie en proportion du chifire d'affaires réalisé, é = la po: eCritére d’analyse retenu: une fois encore, ce modéle se base sur l'étude de Concurrentielle de Ventreprise dans un ‘secteur d'activité. sition : 6 je la meme eVariables prises en compte: la position concurrentielle de lentreprise s‘évalue 4 maniére que pour le modéle de 7 itatifs. En Mac Kinsey en intégrant des aspects qualitatifs be ce ‘ainsi Ce qui conceme l’'analyse du secteur, le modéle ADL étudie son deoie) Oa nat tee ar ectour est, GF Loncept de cycle de vie du marché (démarrage, croissance, maturité, déctin) ue...) et quill ne dautant plus mature qu'il repose sur un ensemble de variables stables ecmrcoiees “important nécessite pas pour rentreprise tinvestissements de ressources Pp i i de @Positionnement de lentreprise Par rapport aux deux critéres retenus : ia Sees "entreprise par rapport aux deux variables définies précédemment se décompose er important de sit cS é le, tuations. La position concurrentielle peut ainsi étre marginale, défavorabl favorable, forte ou dominante. elnterprétation du modéle: ce modele présente comme intérét d’une part dinterpréter 2 consequences pour I'entreprise de son positionnement concurrentiel, exprimées en terme de rentabilité ou de risque de modification des Positions concurrentielles. D’autre part, il ressort de Vanalyse du tableau que Ventreprise dispose de quatre choix stratégiques : le développement naturel qui se traduit par la nécessité pour lentreprise de suivre le développement du marché, le développement sélectif qui incite lentreprise a se focaliser sur sa gamme de production la plus compétitive, la réorientation des activités qui s'appuie sur les compétences détenues par Ventreprise et l'abandon Pur et simple des activités que Ventreprise n'a pas de raison de conserver.1.2 Représentation graphique du modéle d’Arthur D.Little Maturité du sectour demarrage | cotssance | maturite peciin i F rentabilité g u 3 & i #2 de variation du métier toes: Les recommandations stratégiques issues de analyse Arthur D Lite peuvent dire represent sous a forme Gun graphique wepronart ies deux ance prison conicaatin par mane Maturité du secteur + Besoins financiers et risque ILTING GROUP La seconde matrice du Boston Consuting Group cherche & mieux prendre en consideravon Jos muttoone de tenuronnement concuTentel des entreprises face & une réaité us se caracteise par une plus grande veiebilté des métiers (environnement plus incerain) Le second modéle BCG prend alors en considération des paramétres différents de coux proposés pour Iélaboration de la premiére matrice 2. LA SECONDE MATRICE DU BOSTON CONSU!2.1 Présentation du modéle @ Objectif du modele : les activités de lentrepri positionnées ee H ‘ onirge ot associbes & des strategies identhoce darn aon 9 <1" ocimirs conan set é Soin aes ee eee vi vanes pines on comps dou vrtion pts on caro pert 8S eo diSrericlation conetarerWahe des peoa sale ee de différentes variables et sur © Positionnemer v eroraary pes de l'entreprise par rapport aux deux critéres retenus t amenée 2 décder de Ja mise on ceuvre de quatre sratégies posts compte tent ee orireaticns par ec COO) ‘aux deux variables retenues: la spécialisation, areas ae situation fragmentée, production, impasse strategique ou le dilemme qu! lnterprétation du modéle : ce modéle récédent sur la notion ea aaa aie devenus plus compétt's mais aussi plus instables ce qui pousse les enllePrsee jos gacision Stratégies plus cblées pour leur gamme de production Cec! revient & considere’ SoS ers strategiquse sont de moins en meine globsles mais de plus en plus focals0s St 1 produit Pl que sur le métier. L’adoption d'une stratégie se fait dans ces conditions Fa Tentabillé atendue pour chaque projet étudié séparément compte tenu de | espérée par lentreprise. 2.2 Représentation graphique du modéle d’Arthur D.Little La nouvelle matrice du BCG se présente done de la maniére suivante ‘Avantage concurrentiel Faible Elevé : Stratégie de Nombreuses Situation fragmentée specialisation Stratégie de Limitées Situation dimpasse | domination par les coats@Situation fragmentée : il n'y @ pas de lien direct entre la part de marché et le taux de attendu du projet. La stratégie de | rentabilite , s lyse 4 entreprise devra donc s'adapter au cas par cas apres ae du projet : soit mise en oeuvre, soit non 1S2 @Stratégie de spécialisation : adapté compte tenu de I'avant :

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