LES 5 POURQUOI

Réaliser par:
HOUSSAME JOUILIL
REDA SBAA
Sous la demande de :
Mr. GUENFOUDI
PLAN
1- Définition du 5 pourquoi
2- Le principe des 5 pourquoi
3- Quand utiliser les “5 Whys” ?
4- Mise en oeuvre des 5 pourquoi
5- La méthode des 5 Pourquoi, illustrée par un exemple
6- Limites de la méthode
7- Conclusion
1- Définition du 5 pourquoi
Il s’agit d’une méthode de résolution de problème reposant sur un questionnement itératif (5 fois)
“Pourquoi ?” . Cette démarche permet d'affiner jusqu'à identifier la cause racine du problème.
Ponctuel ou récurrent, il peut s'agir d’un dysfonctionnement technique, d’un défaut qualité, d’un
problème managérial, stratégique, marketing, etc. se manifestant par différents symptômes. L’objectif
est de juguler à la source et prévenir la réapparition de l'événement indésirable.

2- Le principe des 5 pourquoi

Le principe est de partir de l'effet constaté - en l'occurrence le problème (ou l'effet) - et remonter vers la cause
racine par une succession de questions "Pourquoi ?" .
Pratique
Les concepteurs de cette méthode estiment qu'en approfondissant la recherche de causes en
s'interrogeant 5 fois, on est à même d'identifier les racines du dysfonctionnement. Trop peu d'itérations
et la vraie cause n'est pas trouvée. Trop de répétitions engendrent cette fois le risque de se perdre dans
des détails non gérables. Dans la pratique, ce nombre de 5 n'est pas absolu. Suivant le problème, il
faudra plus ou moins d'itérations pour aboutir à la compréhension des causes originales.
Quelques préalables doivent toutefois être respectés : identifier et analyser les causes possibles requiert une bonne
connaissance de l'environnement du problème. Il est impensable de partir dans une telle analyse si la ou les
personne(s) en charge de la résolution du dysfonctionnement ne sont pas assez compétentes dans le domaine en
question.
3- Quand utiliser les “5 Whys” ?
Pilier de l'amélioration continue , les domaines d’applications sont nombreux dès lors qu’il s’agit de
résoudre des problèmes identifiés :
• management de la qualité pour éviter les non-conformités, défauts et défaillances

• lean six sigma (phase d’analyse du DMAIC) ou lean management en général pour prévenir les
gaspillages
• démarche générale Kaizen
• Amdec
• résolution de problème techniques
• amélioration des processus
• amélioration de la satisfaction client
4- Mise en oeuvre des 5 pourquoi
Voici les différentes phases types :
Créer un groupe de travail

Pour tirer profit de cette méthodologie de résolution de problèmes, il convient de travailler en groupe
pour développer toute la créativité et la diversité de compétences nécessaires pour la recherche de
causes potentielles. Ne pas hésiter à faire participer des collaborateurs de services et fonctions
différents. Chacun aura alors un point de vue singulier. Une richesse pour résoudre l’équation posée.
On attend de l’équipe constituée, de mettre en évidence les causes profondes d'une problématique.
Un animateur doit être nommé. Ce dernier endosse un rôle de facilitateur pour dynamiser le groupe
tout en le maintenant focalisé sur le sujet pendant l'atelier de travail.
Astuce : utiliser un tableau blanc en notant en les différents questions “pourquoi ?” tout en laissant
une large place à côté pour noter la réponse.
Définir les actions correctives
Une fois la cause racine du problème identifiée, il convient de s’attaquer à son traitement pour
prévenir une nouvelle apparition du problème. Pour cela construire un plan d’action comprenant les
actions correctives (préventives ou curatives) à mener accompagnée d’indicateurs de suivi. A noter
que la singularité de la méthode est de rechercher à prévenir en empêchant l'événement d’arriver à
nouveau plutôt que se limiter au simple traitement du problème à l’aide de solutions. Le choix des
actions résulte là aussi d’un travail collectif.
Suivre et surveiller l’efficacité des actions.
L’objectif est que l'événement indésirable ne se reproduise plus. La mise en surveillance du problème
et de l’efficacité des actions est fondamentale. Si les actions correctives sont bien menées mais que le
l’événement n’a pas disparu, alors la cause racine identifiée n’est pas la bonne :
. ce n’est pas une cause racine, mais une cause intermédiaire
. l'identification est fausse
Il convient alors de relancer le processus d’analyse des 5 pourquoi.

5- La méthode des 5 Pourquoi, illustrée par un exemple

Exemple - le problème : une forte baisse de volume des produits phares vendus chez les clients
habituels
• Pourquoi une telle baisse ?
Parce que le nombre de visites des vendeurs est en chute libre chez les clients courants.

• Pourquoi une chute de ces visites ?

Parce que les objectifs fixés poussent les commerciaux à visiter plus de prospects.
• Pourquoi avoir fixé ces objectifs ?

Le but était de motiver la force de vente à commercialiser une gamme destinée à un nouveau marché.
• Pourquoi devoir motiver les commerciaux à vendre ces produits en particulier ?
Parce qu'ils ont déjà beaucoup de gammes à vendre.

• Pourquoi ont-ils autant de gammes à vendre ?

Car ils ne sont pas assez nombreux sur le terrain.

•
En conclusion, la baisse des ventes des produits vedettes s'explique par une force de vente trop peu
étoffée pour commercialiser l'ensemble de l'offre de cette entreprise.
Les solutions possibles : augmenter le nombre de vendeurs en embauchant ou en externalisant, puis
revoir l'organisation commerciale en spécialisant les commerciaux par famille de produit ou par
marché...

L'exemple est quelque peu trivial, mais il montre le raisonnement et la logique de la démarche.
Valider les causes racines
Pour s'assurer de la pertinence de l'analyse, il est utile de rechercher des faits objectifs qui viennent
appuyer les conclusions . Dans notre illustration : les vendeurs ont trop de gammes à vendre ? =>
Qu'en est-il de la concurrence ?
Savoir explorer
Cette méthode présente l'avantage de remédier à un mauvais réflexe largement partagé : arrêter la
recherche de cause dès la première identifiée.

Reprenons notre exemple :

En n'allant pas au bout de l'analyse, le directeur commercial pourrait prendre de mauvaises décisions.
Concluant que l'effort commercial est insuffisant chez les clients courants, il pourrait décider, en effet,
de mettre la pression sur son équipe afin que ses commerciaux rencontrent plus souvent la clientèle
habituelle. Avec les effets que l'on devine : démotivation, car incohérence avec les objectifs fixés et
par conséquent, moins de primes, etc
6- Limites de la méthode

Pour les problèmes complexes, c'est-à-dire de multiples causes en interaction, cette démarche
atteint ses limites. Certes, il est possible de partir sur plusieurs pistes en creusant chacune d'entre
elles, mais lorsque les variables explicatives interagissent les unes avec les autres, l'outil est
inadapté.

7- Conclusion
Adaptée à de nombreux problèmes d'entreprise ou de l'ordre de l'efficacité personnelle,
cette méthode permet d'aller rapidement et simplement à la cause source à partir du
moment où le domaine est maîtrisé et que les explications restent relativement simples.