Manuscrit auteur, publi dans "COMPTABILITE ET ENVIRONNEMENT , France (2007)"

LES FRENCH TABLEAUX DE BORD (1885-1975)1

Linvention du microscope managrial Anne Pezet Universit Paris Dauphine DRM Crefige (UMR 7088)
Rsum : Lhistoire des tableaux de bord en France na jamais vraiment t faite. Ce papier est une tentative dlaboration dune histoire partir de sources darchives de trois grandes entreprises industrielles, Lafarge, Pechiney et Saint-Gobain. Son objectif est double. Il sagit tout dabord, de revisiter le mythe des French tableaux de bord mis en scne dans dabondants travaux de gestion compare (typiquement tableaux de bord vs. Balanced ScoreCard). Ce mythe repose sur des hypothses plus ou moins implicites telles que le rle central des ingnieurs dans lmergence des tableaux de bord, lunicit de cet instrument de bas en haut des entreprises et, bien sr, sa spcificit franaise. Il sagit ensuite, partir des nouveaux clairages apports par lenqute historique, de reposer les questions de ce quest un tableau de bord et de son mode de fonctionnement. A partir des travaux de Hacking et de Goody, nous proposons dans ce papier de considrer le tableau de bord comme un microscope managrial vou doter les dirigeants dun couple representing / intervening pour, la fois, se reprsenter des activits invisibles lil nu, du fait de la distance, et intervenir dans les situations de gestion le ncessitant.

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INTRODUCTION Le tableau de bord la franaise, le French tableau de bord, est souvent compar / oppos ce que lon considre comme son quivalent amricain, le Balanced ScoreCard (Bessire & Baker, 2005 ; Bourguignon et al., 2004; Epstein & Manzoni, 1997; Gray & Pesqueux, 1993). Ces comparaisons retiennent des critres techniques, stratgiques, culturels ou idologiques. Elles se fondent cependant sur une histoire des tableaux de bord qui na jamais t faite selon les mthodes de lhistoire. La seule exception semble tre Malo (1995) qui a tent de retracer lhistoire du tableau de bord partir douvrages dpoque (en particulier, Satet & Voraz, 1932) et de traces apparues lors de recherches historiques ne portant pas sur les tableaux de bord (les travaux de Lemarchand, 1993 et Nikitin, 1992). Pourtant, les travaux comparatifs, gnralement fruits dune collaboration entre des chercheurs franais et trangers (pour la partie BSC), se fondent sur une histoire des tableaux de bord qui reste largement mythique. Lebas (1994, 1996) a ainsi retrac une histoire ( a little history ) qui met en vidence les rles majeurs de lEtat et des ingnieurs dans lmergence de la comptabilit de gestion et des tableaux de bord en France. Malheureusement, cette petite histoire, pour intressante quelle soit, manque de

. Les recherches dont est issu ce papier sont ralises dans le cadre dun projet financ par lANR ( Management : pratiques prives, enjeux publics ).

rfrence des sources primaires. Sil est intuitivement probable que lEtat et les ingnieurs puissent jouer un rle dans cette affaire, encore faut il en apporter des lments de preuve. Ce papier a pour premier objectif de confronter le mythe la ralit des archives2. Le travail sur archives dans trois entreprises industrielles franaises3, Lafarge, Pechiney et Saint-Gobain, apporte des clairages nouveaux sur lmergence des tableaux de bord en France. Il permet de revisiter et de relativiser lapproche largement mythique qui a prvalu jusquici. Le choix de ces trois terrains darchives renvoie bien sr des histoires dentreprises spcifiques. Mais, il nest pas anodin, une des hypothses fortes qui sous tend les recherches prcdemment cites est en effet que les ingnieurs ont jou un rle central dans la conception des premiers tableaux de bord. Le choix de trois entreprises forte halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 culture technique permettra de tester cette hypothse. Outre cet apport empirique, le travail sur archives a pour second objectif de repenser le tableau de bord selon une perspective plus thorique. Lhistoire du tableau de bord en France retrace la qute des dirigeants de lindustrie en vue de trouver le dispositif leur permettant de regarder, dobserver des entreprises quils perdent matriellement de vue. Le tableau de bord est un dispositif qui associe le representing et l intervening au sens de Hacking (1983). Hacking (2004) sinterroge sur ce que lon voit au travers dun microscope. On cherche voir ce qui est invisible, mais le microscope permet-il de voir la ralit ou de voir autre chose ? Tel un microscope, le tableau de bord donne au manager une vue de ce quil ne peut pas voir. Il est dabord un moyen de representing dune ralit qui est celle de la grande entreprise dans laquelle les activits oprationnelles sloignent du centre et deviennent invisibles. Le tableau de bord est aussi un moyen dintervening car si les thories sefforcent de dire comment le monde est, lexprimentation et la technologie qui en dcoulent changent le monde. Nous reprsentons et nous intervenons (Hacking, 1983, p. 31). Le tableau de bord, comme le microscope, associe le regard et laction. Il autorise le dirigeant porter un regard sur ce quil ne peut plus matriellement voir du fait de la distance ; mais, il est aussi un moyen dintervention au travers des dcisions quil suscite.

. Pour la consultation des archives, jadresse de sincres remerciements M. Boutiron et Mme Malherbe (Lafarge), Melle Carbonell et M. Grinberg (Institut pour lhistoire de laluminium) et MM. Hamon, Mahoudeau et Robinet (Saint-Gobain). 3 . Ce papier sappuie sur des recherches en cours. Il nest par consquent pas dfinitif. Voir la mthodologie et ltat des sources en annexe.

Le tableau de bord tel que nous allons le voir merger dans cette histoire relve bien de cette problmatique du voir et du faire. Dans le contexte des annes 1920-1930, le tableau de bord apparat comme la rponse aux volutions en cours. Au niveau macroconomique, la forte croissance et un puissant mouvement de concentration se conjuguent avec, au niveau macrosocial, le dveloppement de courants de pense comme la technocratie et le planisme (Kuisel, 1984). Au niveau mso, lchelle des entreprises, la priode est propice aux holdings et ententes, la cration de filiales dans les grandes entreprises et laffaiblissement de la centralisation (Levy-Leboyer, 1980). Au niveau micro, lchelle des managers, ces phnomnes soulvent de nouvelles questions : comment contrler (commander) ces entits de plus en plus grandes et disperses ? Quels dispositifs de collecte de linformation mettre en place pour les diriger ? On cherche un nouveau mode halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 de representing qui changerait aussi les manires dintervening. Ds la fin du 19me sicle, les dirigeants collectent linformation au travers dun rapport hebdomadaire ou dun journal de marche . Pour lessentiel, cette information se prsente sous une forme narrative. A partir des annes 1920-1930, le tableau de bord, sans quil soit nomm dailleurs, apparat de notre point de vue contemporain, comme le dispositif qui est espr par les dirigeants. Ils clament alors leur besoin dinformations, de statistiques de ventes ou de production. Las, alors que tout porte croire que le tableau de bord va enfin merger dans sa forme canonique, les dirigeants de nos entreprises adoptent le contrle budgtaire ! Si lon reprend les termes de Giddens (1990), il semble quun modern global expert knowledge system , le contrle budgtaire, lest finalement emport sur le local process knowledge quaurait t le tableau de bord. Le tableau de bord du dirigeant ne prendra sa forme dfinitive qu partir des annes 1950. A condition toutefois de considrer que les volutions trs rapides quil subit alors, vers plus de donnes financires, ne sont pas de nature altrer considrablement le modle tel quil est prsent dans la littrature aujourdhui. Finalement, cette histoire des pratiques de trois entreprises rvle surtout lambigut fondamentale sur laquelle sest construit le mythe du French tableau de bord. Parle t-on du tableau de bord des oprationnels ou du tableau de bord des dirigeants ? De quel couple representing/intervening traite t-on ? La petite histoire des tableaux de bord se rfre au modle de lingnieur fond sur le couple donnes oprationnelles / dcisions oprationnelles. Les ingnieurs seraient lorigine des tableaux de bord qui leur serviraient vhiculer de linformation oprationnelle pour prendre des dcisions du mme type. La recherche archivistique produit des rsultats plus 3

mitigs. Le rle de lingnieur est peut tre moins central quil ny parat et, surtout, le couple representing/intervening semble sappuyer sur combinaison donnes financires / management par les chiffres. A cet gard, les archives dvoilent lambigut fondamentale des tableaux de bord : le tableau de bord unique, de la base au sommet, existe-t-il vraiment ? Avec une question corollaire : est-il une spcificit franaise ? La suite de ce papier montrera ainsi, au travers de quatre tapes, que lhistoire des tableaux de bord la franaise est moins linaire quil ny parat. De cette histoire, on tirera ensuite des lments de discussion autour du concept de tableau de bord et des pistes dinterprtation nouvelles autour du couple representing/intervening et de la mtaphore du microscope. UNE HISTOIRE MOUVEMENTE halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 Quatre tapes marquent lmergence des tableaux de bord dans les trois entreprises tudies. La premire, au tournant du 20me sicle, est caractrise par lapparition des rapports crits c'est--dire par lutilisation de la forme narrative pour vhiculer linformation de la priphrie vers le centre. La deuxime tape, entre les deux guerres, est marque par lutilisation de plus en plus rgulire de statistiques de ventes, de production, etc. Cette tape prfigure lapparition des tableaux de bord mais, finalement, cest le contrle budgtaire qui sera adopt. La troisime tape, dans les annes 1950-60, est celle de lapparition effective des tableaux de bord. Mais, lors dune tape ultrieure, on constatera un glissement rapide des tableaux bord vers un reporting de nature financire. Raconter la marche des usines : les rapports crits Lafarge runit des conseils de fabrications partir de 1885. On y trouve les dirigeants de lentreprise et des managers / ingnieurs oprationnels. Les conseils de fabrication ont pour but daborder des questions techniques pour lessentiel, et dapporter des rponses aux nombreux problmes de production que Lafarge connaissait alors. Chaque runion fait lobjet dun rapport, manuscrit pour les premiers puis tapuscrit ensuite. Tous ont t relis dans des volumes. A ce moment, linformation ainsi collecte prend une forme narrative, les incidents, problmes et solutions sont exposs sous la forme dun rcit. Chez Saint-Gobain, la rfrence des rapports hebdomadaires figure dans une note de 1916 pour une priode dmarrant en 1880. En 1912, de nouvelles recrues issues de lInspection des finances mettent en place des rapports financiers. Finalement, en 1920,

une note de la direction gnrale intitule journal de marche rappelle les attentes des dirigeants :
Nous vous rappelons notre circulaire 38-F du 29 juin 1916. Plusieurs usines possdent des registres rgulirement tenus et susceptibles de fournir des donnes prcises et intressantes : il devrait en tre ainsi dans tous nos tablissements. Veuillez nous prciser ce qui est fait dans le vtre et, si nos prescriptions nont pas t normalement observes, vous hter de regagner le temps perdu .

Ces rapports, pour informatifs quils soient, ne sont pas des tableaux de bord. La part rserve au rcit reste importante et les donnes qui y figurent ne sont pas systmatiquement organises. Au fil du temps, les rapports crits incorporent cependant de plus en plus de donnes halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 chiffres. Aprs la premire guerre mondiale, les directions gnrales clament leur besoin de statistiques concernant les ventes, la production ou le personnel. Cette exigence de chiffres aboutira finalement ladoption non des tableaux de bord mais du contrle budgtaire. Statistiques, tableaux de bord ou budgets ? Lentre deux guerres voit se dvelopper des courants de pense gestionnaire auprs des industriels franais (Berland 1999 ; Kuisel, 1984). Le livre de Robert Satet publi en 1936 illustre bien le style de la littrature qui abonde cette poque. Il conseille en particulier ladoption dune documentation approprie c'est--dire des statistiques dont une slection judicieuse est de rigueur pour atteindre le but quon se propose . A titre dexemple, Satet expose le cas dune entreprise textile: Dans lentreprise considre, trois sortes de statistiques sont tenues, selon quelles groupent mthodiquement dans ces domaines des faits se prtant une valuation numrique: 1 Statistiques commerciales et conomiques 2 Statistiques industrielles 3 Statistiques financires.

Table 1 Les statistiques recommandes par Satet

Nature Statistiques commerciales 1. Cours de la laine et du peign terme Statistiques industrielles 6. production des sections But Frquence Observations

orientation en vue des achats de matires

Mensuelle et journalire (peign)

Elle sert aussi linterprtation des carts entre les rsultats et les prvisions

7. Prix de revient des faonniers (moyens et par article)

Observation de la cadence de la production pour en rgler le rythme Comparaison du cot propre de la production avec celui des faonniers

Journalire

Mensuelle

Il peut dans certains cas y avoir avantage recourir aux faonniers qui peuvent tre meilleur march ; de mme dans les cas daffluence saisonnire des commandes pour respecter les dlais de livraison Sert aussi surveiller les malfaons dans les services concerns

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Statistiques financires 13. Etat des bonifications accordes aux clients pour marchandises de second choix

Dchets la vente dont il faut tenir compte dans le budget gnral dexploitation

Mensuelle

Si lon voit bien dans cet exemple la prfiguration dun tableau de bord, il nen reste pas moins que le livre de Satet porte sur le contrle budgtaire : On ne conoit gure que les prvisions budgtaires puissent tre labores sans le concours dune documentation approprie, puise dans lobservation des phnomnes propres lentreprise, et dans celles dordre plus gnral touchant, par exemple, au march des matires achetes et manufactures par elle . Satet suppose ainsi une forte complmentarit entre statistiques et budget qui fait des premires la condition dexistence du second. Cette complmentarit entre les deux dispositifs contribuera certainement lambigut qui caractrisera lhistoire des tableaux de bord voir infra. De fait, les statistiques apparaissent bien dans nos trois entreprises cette priode. Chez Lafarge, les rapports crits ont incorpor des chiffres ds 1905 et la forme - tableaux a commenc tre retenue. A la fin des annes 1920, ces donnes, jusqualors parses, deviennent plus rgulires, en particulier concernant des informations techniques et commerciales (plaintes des clients).

Chez Pechiney (alors Alais, Froges et Camargue ou AFC), des statistiques commerciales sont tenues ds les annes 1920. Un autre domaine dvolu aux statistiques est la gestion du personnel. Le dveloppement des statistiques rpond souvent des demandes extrieures, dorigines diverses : les ententes commerciales, les organismes professionnelles (UIMM Union des industries mtallurgiques et minires, UIC Union des industries chimiques), les autorits (en particulier pendant la guerre) ou encore les organismes nationaux ou internationaux (INSEE, OCDE). Les machines statistiques facilitent leur tablissement ds les annes 1930. Cailluet (1995) indique quau sortir de la seconde guerre mondiale, 11 machines statistiques sont utilises. Outre la comptabilit, elles traitent les statistiques de ventes (AFC et Aluminium franais) par rgions, agents, clients, produits (pour 40% de lactivit totale des machines) et les statistiques diverses sur le personnel. Une halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 rorganisation mene en 1947 par le cabinet White, qui sera lorigine du contrle budgtaire, rvle la place des statistiques dans le systme de gestion de lentreprise. Le chef des services financiers fait cette occasion part de ses inquitudes au directeur gnral Raoul de Vitry : Ces organisateurs () paraissent dailleurs lun et lautre ne pas avoir de notions trs exactes sur la comptabilit proprement dite, dont la tenue est obligatoire et quils auraient tendance confondre avec de simples tats statistiques dont la suppression pourrait tre envisage
[Note du 24 janvier 1948, cite dans Cailluet, 1995]

Lauteur de la note opre une nette sparation entre comptabilit, financire dans ce cas, et statistiques. On verra que cette distinction nest pas toujours bien faite. Mais, cest surtout chez Saint-Gobain que lon va constater ce glissement entre une attente de statistiques , clairement formule par les dirigeants et appuye par des ingnieurs conseils, vers ladoption du contrle budgtaire. Lintervention de Lacoin, ingnieur conseil, entre 1934 et 1936, comporte entre autres choses une tude de la documentation ncessaire au Comit. On parle aussi de statistiques . Lacoin propose ainsi la mise en place une mthode de documentation concernant chaque agent et comportant les informations suivantes : - rsultats des ventes - actuels et compars ceux des annes prcdentes - pour lensemble et pour chacun des produits principaux () - rmunration et dpenses de lagence rapportes au chiffre daffaires et aux moyens daction : auto, voyageurs, publicit, etc. 7

- principaux clients avec leur importance et notamment clients gagns ou perdus dans les dernires annes, avec motif des pertes () - retard ou dfaut de qualit ayant donn lieu plainte de la clientle, suites donnes - ventes avec marges bnficiaires trop faibles et situation locale de la concurrence - part des ventes de St Gobain par rapport aux ventes totales dans le territoire de lagent Ventes possibles compte tenu des produits concurrents () Lacoin relve aussi limportance de linformation commerciale pour se positionner par halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 rapport aux concurrents : comment les moyens daction de Saint-Gobain se comportent ils par rapport ceux de ses principaux concurrents, tant en ce qui concerne la distribution gographique et loutillage des usines que lorganisation commerciale () ? . Enfin, le rapport insiste sur la ncessit de choisir quelques questions importantes en les tudiant fond (note du 22 octobre 1934). La tonalit de ce texte fait rsolument penser des tableaux de bord. On notera que leur objet est exclusivement commercial. Plus gnralement, le contexte des annes 1930 est porteur dune insatisfaction lie labsence de commandement du Comit de direction, aux difficults rencontres pour faire remonter linformation compte tenu de la dispersion des activits. Une note du 13 septembre 1933 dcrit les dveloppements tentaculaires () dans les pays les plus divers et les domaines les plus varis de la Compagnie. Les nombreuses notes de lpoque manant soit de lingnieur conseil Lacoin, soit de la direction gnrale de la Compagnie rvlent un fort besoin dinformation. De nombreuses demandes sont ainsi faites par la direction gnrale aux usines pour remonter de linformation : expditions mensuelles par produit / march, enqute sur les salaires et les effectifs, relev des accidents, [Produits
chimiques Circulaires DG 1936-1938]. On invoque les demandes de divers services

administratifs de lEtat (Mines, Inspection du travail) auxquelles la direction souhaite rpondre de manire centralise. Des imprims remplir sont envoys mais il ne sagit pas encore dun tableau de bord formalis. En 1936, une note du 23 juin du Service du contrle et des tudes prconise l observation continue des filiales . Le conseil du 15 fvrier 1938 enjoint les directions de recueillir auprs des filiales, pour le secrtariat 8

gnral, les principales indications dordre technique et commercial, ainsi que le bilan et les rsultats financiers de lentreprise . Il y est fait rfrence une priodicit trimestrielle adopte en 1936. Enfin, la rorganisation des comptabilits men par lancien inspecteur des finances Caillet dresse un tat des lieux : Mais lanalyse, la statistique, ltude financire, les rsultats analyss, en un mot, la comptabilit sdifiait tant bien que mal La trsorerie assurer restait son seul objectif. Il fallait parer au plus press () les RESULTATS, les ANALYSES, les STATISTIQUES ne proccupaient personne Nous voulons que la comptabilit redevienne la boussole de lentreprise () un auxiliaire prcieux 4
[Note du 30 novembre 1938]

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Ces demandes rptes rencontrent, de manire vraisemblablement fortuite5, les pratiques des ateliers. On trouve dans les archives de Saint-Gobain, entre 1937 et 1953 une srie de rapports manant des Glaceries et portant sur lvolution des prix de revient (mensuels, par produit, par nature de dpenses, par tape de fabrication) ainsi que des renseignements techniques (productions, rendements, nergie, ). Ces rapports figurent sur de grandes pages A3 et sont complts par des analyses rdiges sous forme de petits rapports. Une note de 1938, issue du mme secteur dactivit relve que lutilit dune comparaison entre les chiffres fournis par les diffrentes usines est vidente. Cette comparaison est actuellement trs imparfaite parce quun mme chiffre nest pas interprt de faon identique par tous les tablissements. Lobjet de la prsente note est de prciser la dfinition des lments qui figurent dans les rapports techniques et les prix de revient . Cette note prconise la ralisation de rapports techniques dcadaires et mensuels comportant des donnes de fabrication et un compte rendu (les faits saillants ), des renseignements sur la main duvre (effectifs, temps de travail, salaires, ) ainsi que des informations sur les prix de revient. Elle contient galement des modles de tableau. Il y est prcis que les chiffres ports au rapport dcadaire doivent tre aussi prcis que possible sans tre pour cela forcment comptables. Les chiffres ports sur le rapport

. La distinction entre comptabilit et autres mthodes nest pas claire ici. La comptabilit est perue comme une mthode innovante par opposition la gestion de la trsorerie. On peut supposer quil sagit de la comptabilit industrielle. 5 . Il semble en effet peu probable que les donnes issues des Glaceries rpondent aux demandes de la direction gnrale. Il semble quelles lui prexistent.

mensuel seront eux au contraire comptables . On remarque ici le souhait de disposer dune information extra comptable en plus de la comptabilit financire6. [Note Halle verre
mince - Instructions pour ltablissement des rapports techniques et des prix de revient - 10 janvier 1938]

La demande dinformation est donc rcurrente face une situation perue comme complexe du fait de la dispersion gographique et de la diversification des activits dun groupe en pleine mutation. Pourtant, lambigut contenue dans cette qute de linformation est forte. Ainsi, une note de Lacoin tout en insistant sur la ncessit de choisir quelques questions importantes en les tudiant fond fait lnumration suivante : I- Lexamen priodique approfondi des rsultats financiers, et par l lexamen des situations dont ils sont les consquences : halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 - Bnfice annuel par produit et marges compars aux capitaux immobiliss pour les produits principaux. - Rsultats des usines, prix de revient, marges, utilisation de la capacit. Ces rsultats seraient rapprochs de lobservation des rayons daction et de lventualit de fermeture dusines. - Rsultats des ventes par rgion et par nature de clientle Evolution de la clientle et volution de la concurrence Le Comit ne reoit aucun renseignement prcis ce sujet, alors quil est dj possible den constituer dintressants et quil serait trs facile de complter ces renseignements. Evolution sur plusieurs annes des prix de vente et de revient, et des lments de prix de revient. Pour les engrais, comparaison avec les annes prcdentes des prix par rgion et par produit, aprs chaque campagne ou la fin de lanne. () 2- Lexamen des moyens daction en vue de leur amlioration et principalement : [on trouve ici en particulier : les budgets de travaux, les programmes de recherche et de lancement
des produits nouveaux, lorganisation des services, ] () [Note 22-10-1936]

On voit bien dans cette formulation lamalgame qui se dessine entre le recueil de donnes de type budgtaire et la construction dlments de tableaux de bord.

. Ici, la distinction avec la comptabilit financire est claire.

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Et mme si ces donnes, Lacoin prcise qu il faudrait ajouter un contrle de la qualit du travail : plaintes des clients, retard des fournitures aux clients, impays, () , ce qui est propos tient plus du contrle budgtaire que des tableaux de bord et cest bien ce dispositif qui sera adopt et non les tableaux de bord. La mission Hranger, du nom dun autre ingnieur conseil intervenant chez Saint-Gobain entre 1941 et 1948, aura pour rsultat la mise en place de structures (organisation direction gnrale, plan, adjoint financier) et de mthodes (budget et comptabilit industrielle)7. Pourtant, le besoin dun autre instrument se fait toujours sentir. Hranger met ainsi en place un systme de rapports mensuels et dtats (usines, ventes). Dans une note au Prsident de mars 1945, il remarque que dans une petite affaire, le patron voit ses collaborateurs et ses ouvriers chaque jour () et il peut se contenter, pour diriger son halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 affaire de sa perspicacit personnelle et dun minimum de documents. Avec le dveloppement de laffaire, la dlgation de fonctions, il lui faut au contraire un petit nombre de rapports priodiques, daprs lesquels il prend ses dcisions . La concurrence, linstabilit conomique renforce le besoin de faire plus frquemment le point de la situation de lentreprise au moyen de rapports chiffrs conus comme de vritables instruments de direction et de dcisions . On retrouve ici lambigut majeure de cette priode qui conduit finalement la mise en place de la gestion budgtaire. Passer dune information directe et exhaustive du dirigeant une information choisie, intermdie et chiffre ne va pas de soi. Le contrle budgtaire ne rpond pourtant pas parfaitement aux besoins, une srie de notes datant de 1945 revient sur les problmes dinformation. Dans une note du 9 aot 1948, la mission Hranger met ainsi laccent sur la ncessit d tudier et mettre au point des documents comptables et statistiques ncessaires la conduite des Directions et services . Paralllement, deux autres phnomnes militent pourtant pour ladoption du tableau de bord. Le premier est li aux demandes de ladministration et de ses divers comits sous forme dinformations ponctuelles ou denqutes plus dtailles. Cela est particulirement vrai pendant la guerre. Le second phnomne a trait aux voyages effectus par les dirigeants et, en particulier, la dcouverte du modle amricain. Suite un voyage de 6 semaines en 1946 chez Ford, Blue Ridge Glass, Corning, etc., Caillet oppose nos fabrications diverses, notre parpillement gographiques la centralisation des

. Sur lhistoire du contrle budgtaire, voir Berland (1999).

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entreprises amricaines : chaque entreprise a donc un luxe de statistiques de vente , des analyses trs pousses . Il senthousiasme pour la rapidit dans la production des documents comptables et statistiques , lexcellence du personnel et lutilisation de la mcanographie. [Rapport Caillet Lorganisation administrative et comptable aux USA 31 janvier
1947]

Les tableaux de bord, enfin Dans les annes 1950, on trouve la fois des exemples de tableau de bord de dirigeant sous une forme acheve et une thorisation du dispositif. Au cours de cette priode, au milieu des annes 1950, le tableau de bord fait lobjet de ses premires formalisations. Le CRC (Centre de recherches et dtudes des chefs dentreprise Jouy en Josas), frquent par les dirigeants des grandes entreprises dont Saint-Gobain, halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 Lafarge et Pechiney, dite un fascicule8 intitul Comptabilit industrielle Tableau de bord qui contient une partie sur les techniques de TABLEAU DE BORD au service de la gestion des entreprises . Il est ainsi dcrit : Le terme tableau de bord voque le rassemblement sous les yeux dun pilote dauto, de locomotive, davion dun certain nombre de cadrans fournissant des indications facilitant le pilotage A chaque voyage de lavion correspond un exercice social au cours duquel le rle du chef dentreprise est de : pousser en avant ses moyens en matriel et en hommes ; redresser rapidement les tendances fcheuses qui ne manquent pas de se produire en raison des difficults rencontres le long de la route. Pour tre ce bon pilote qui conduit bien et ragit vite, le chef dentreprise doit tre un pilote averti, inform comme lest le pilote de lavion. Bien sr, si le temps est clair et le vent nul, le pilote davion na gure besoin de consulter son tableau de bord. Vienne le mauvais temps, il doit pouvoir piloter sans visibilit Le tableau de bord du chef dentreprise doit ainsi comporter des : jauges de niveau (stocks, trsorerie, clients, fournisseurs), des totalisateurs (dpenses, achats, productions, ventes, par nature, par atelier ), des calculateurs de rapport (prix de revient par unit, ratios type CA/stocks ou proportions type heures indirectes/total des

. Ce fascicule a t trouv dans les archives Saint-Gobain.

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heures), des calculateurs dcart (comparaison entre exercices, avec la prvision ; indices type CA N/ CA N-1 ; carts relatifs type (cot rel - cot prvu)/cot prvu) et enfin des indicateurs concernant le milieu extrieur c'est--dire les lments de comparaison professionnels ou rgionaux concernant principalement le march des produits, le march de la main duvre . Par ailleurs, on retrouve limportance de la forme : outre ces cinq catgories de cadrans qui lui fournissent des donnes exprimes en nombres crits sur des tableaux, il sera utile au chef dentreprise dexprimer certaines indications sous forme de nombres dessins sur des graphiques. Ces graphiques transcriront tout ou partie des nombres crits sur les tableaux. Seront graphiqus principalement les nombres qui expriment des faits surveiller halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 particulirement . Ce document du CRC prsente un autre intrt, il sintresse aux procds pratiques pour la mise en place des cadrans dun tableau de bord . Le tableau de bord doit possder cinq caractristiques pour permettant des ractions rapides : des indications en nombre limit : faire un choix entre toutes les informations possibles , llaboration de tableaux de bord secondaires : le tableau de bord doit tre clat entre les agents), le choix de frquences de calcul en fonction du type dindication, linstantanit des indications et la rapidit de linformation, des dispositions pratiques.

Sur ce dernier point, plusieurs mthodes sont voques : recopier les indications slectionnes sur des tableaux muraux, des panneaux rotatifs, sur un petit carnet que le chef dentreprise porte tout le temps sur lui ; classer sans recopie les tats fournis par les services. Les aspects pratiques sont particulirement dvelopps : Un procd de classement pratique () consiste dans lemploi des feuillets superposs et dcals de telle sorte quune seule colonne, ou une seule ligne, soit visible. Ce procd permet galement dalimenter simultanment le tableau de bord principal et les tableaux de bord secondaires. Le classement en reliures anneaux multiples de ces feuillets permet au chef dentreprise de possder un

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tableau de bord discret (un graphique mural ne lest pas), facilement transportable du bureau o il sert en des lieux loigns du tlphone pour dutiles rflexions. () Lessentiel est que les graphiques soient placs ct des familles de nombres qui leur ont donn naissance pour faciliter leur consultation. Pour le passage dune anne lautre, des graphiques transparents, sur film cellulosique dpoli (KODATRACE) peuvent rendre de bons services. Le document se termine par une annexe, le tableau de bord dune fonderie comportant de nombreux graphiques, mais il est bien prcis qu il sagit bien dun exemple et non dun modle. Chaque chef dentreprise doit avoir un tableau de bord adapt son temprament. Cest la premire condition de son efficacit . En revanche, la bibliographie illustre la nouveaut de linstrument puisquil sagit dun ouvrage sur Les ratios dit par halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 la Socit Expertise comptable fiduciaire de France. En 1959, la Cegos publie un compte rendu denqute sur lorientation des travaux de la section 3 (direction gnrale) . Il sagit des rsultats dun questionnaire auprs de 72 dirigeants dentreprise sur les sujets inscrire en priorit au programme dtude et dchange de la section 3 : le thme du tableau de bord arrive en 3e position dans le chapitre organisation personnelle du dirigeant aprs ceux de linformation et la documentation du directeur. Toutes catgories confondues, cest le tableau de bord qui est le plus frquemment cit. Cest aussi en 1959 que parat la premire dition de louvrage de Lauzel et Cibert, Des ratios au tableau de bord 9. Cet ouvrage dont la quatrime partie est consacre au tableau de bord reste cependant trs marqu par lapproche ratios, de type financier. Seule la sixime partie, constitue du cas des Papeteries Schwindenhammer, fait tat dun tableau de bord, certes ancr dans les budgets, mais compos dindicateurs de toutes natures. Du ct des entreprises, les tableaux de bord apparaissent aussi au cours de cette priode. Chez Saint-Gobain, le premier vritable tableau de bord est celui de M. Grandgeorge, directeur gnral. Ce tableau de bord des glaceries porte sur la priode 1952-1958. Il comporte trois classeurs, chacun tant intitul tableau de bord : tableau de bord n1 : gestion commerciale tableau de bord n2 : gestion technique et gestion financire

. Nous navons pu jusqu prsent consulter que la 2me dition datant de 1962.

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tableau de bord n3 : salaires, charges sociales et pouvoir dachat

Il se compose en ralit dune collection de documents un peu pars correspondant des priodes diffrentes. Certains indicateurs annuels remontent 1912, vraisemblablement sur la base de donnes reconstitues, dautres sont mensuels (1954-1955) ou semestriels, etc. Deux traits marquants sont signaler : le premier est que ces tableaux de bord comportent de nombreux tableaux et graphiques en couleur. Dautre part, les donnes sont essentiellement non financires, la partie financire du tableau de bord n2 ne figurant dailleurs pas dans le classeur. En 1955, une note de la direction gnrale (produits chimiques) destine Grandgeorge [Note Tableau de bord des produits chimiques - 2 septembre 1955] se veut une premire tentative pour rassembler les tableaux et diagrammes relatifs lactivit des halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 produits chimiques, vue lchelle de la direction gnrale de la Compagnie . L encore, il sagit dune collection de documents existants, annuels (production, vente) ou mensuels (il est ici fait rfrence un carnet de bord contenant des donnes de facturation, stocks, livraisons, rsultats). Lauteur de la note est assez critique : il remarque les diagrammes mal conus, peu lisibles mais la principale lacune qui reste complter est labsence totale dlments de prvisions . Plus largement : Pour conclure propos de ce premier essai, il semblerait dsirable, pour arriver runir des documents vraiment utilisables et facilement lisibles sans imposer aux diffrentes directions responsables une surcharge excessive de travail matriel de leur fixer une doctrine et un cadre uniforme et assez rigide pour la prsentation des statistiques. Daprs nos informations, une telle mthode est en vigueur la SHELL qui lapplique dans toutes ses exploitations, dans toutes les parties du monde . Chez Pechiney, le tableau de bord est voqu la mme poque. En 1954, Jean Benoit, de retour du Xe congrs international dorganisation scientifique, note dans un compte rendu que : la mthode de gestion par exception apparat comme indispensable au chef dentreprise . Mais, outre la comptabilit prix standard et le contrle budgtaire, il voque les mthodes qualitatives du type auto-rapport qui commencent voir le jour et lintrt des rapports slectifs plutt que complets . Sont considrs comme un moyen dvaluation particulirement puissant () lanalyse systmatique des

rclamations des clients () et des raisons dabandon et les plaintes des agents de

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lentreprise [Note de fvrier 1954 Archives Pechiney 00-10-10021]. On peut ici faire le lien avec les statistiques commerciales et les statistiques concernant le personnel (voir supra). En 1955, Raoul de Vitry, vice prsident, directeur gnral de Pechiney, prononce une confrence sur le tableau de bord dun chef dindustrie 10. Il prcise : Ces termes, peut tre un peu trop vocateurs, reprsentent lensemble des dispositions que la direction de lentreprise, appuye sur la comptabilit, est conduite adopter aujourdhui pour assurer dans les meilleures conditions possibles : son information, la prparation de ses dcisions, la surveillance de leur excution . Par comptabilit, nous dsignons tous les documents priodiques chiffrs : situations comptables, bilan, prix de revient, statistiques, budgets, ratios, etc. halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 Aprs avoir retrac un historique lamricaine depuis le trsorier davant 1914 au controller , Raoul de Vitry observe que la tendance est plus dinterprtation, dapprciation, danalyse. Il fait lloge du contrle budgtaire mais signale sa complmentarit avec le tableau de bord11 : qui, dans ces conditions, apparat plutt comme une sorte de radar, comporte les principaux lments suivants que je rappelle succinctement : 1 Choix des paramtres cls dont on dsire suivre les variations : production et chiffre daffaires, rsultats, investissements, statistiques, trsorerie, effectifs, salaires, quelques ratios peu nombreux ayant en dnominateur le chiffre daffaires hors taxe ou les lments homologus dune anne de rfrence convenablement choisie ; 2 Prvisions mensuelles et cumules correspondant aux paramtres cls prcdents ; 3 Rapprochement par un procd matriel commode, des ralisations et des prvisions ; 4 Communication rapide tous les chelons hirarchiques des documents prcdents pour la partie qui les concerne ainsi que de linterprtation des carts sil y a lieu .

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. On ne sait malheureusement pas devant quel public.

. Les ambiguts entre tableaux de bord et contrle budgtaire sont cependant loin dtre leves dans cet expos.

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Raoul de Vitry y voit linstrument idal de la mthode dexception : lidal serait que les chefs tous les niveaux naient plus soccuper de leur tableau de bord sinon pour fixer les valeurs qui conditionnent le tarage des appareils de mesure mais quils aient la certitude quil existe dans leur entreprise, soigneusement dissimul sous le capot, un mcanisme prcis, sensible et sans dfaillances, ne faisant pas clignoter devant leurs yeux les nombreux feux correspondant aux anomalies de dtail mais les slectionnant pour chaque niveau hirarchique, de telle sorte que chaque chef nait prendre en considration que les anomalies relativement rares et dignes dattention qui exigent sa propre intervention . Le tableau de bord du dirigeant permet ainsi de dgager du temps pour la rflexion long terme. Plus largement, il prne la normalisation au sein de la profession : comment pourrons nous concevoir autrement quune trop grande dispersion halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 des entreprises et des moyens de production puisse rsister une concurrence intrieure et trangre puissante et dynamique ? . Ce qui nest pas sans rappeler les dbats sur la comptabilit de gestion dans lentre deux guerres (Bouquin, 1995). Finalement, Raoul de Vitry, en conclusion de son expos, suggre que : la machine gouverner les entreprises, sorte de terme ultime de lvolution dun super tableau de bord, soit du domaine du rve dans un dlai que je ne me risquerai pas prciser, mais qui napparat pas dmesur . Outre ces dveloppements essentiellement thoriques, les tableaux de bord connaissent chez Pechiney des applications pratiques. La rorganisation mene par le cabinet White en 1947 attribue une nouvelle responsabilit au service dOrganisation industrielle, celle de construire les tableaux de bord. Cailluet (1995) indique que le PDG du groupe, Pierre Jouven, a dispos dun tableau de bord au dbut des annes 1950. Celui-ci comportait huit chapitres : comptes de gestion frais gnraux prix de revient salaires / effectifs / logement prime la productivit production stocks nergie

Le chapitre production comprend une srie dindicateurs techniques mais Cailluet (1995) constate un paralllisme fort entre tableau de bord et contrle budgtaire.

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Chez Lafarge, le tableau de bord de Marcel Demonque, prsident directeur gnral, de 1959 1974, se prsente sous la forme dun classeur. Cinq intercalaires le divisent en cinq rubriques : livraisons, rsultats, investissements, situation, personnel. Les

informations sont trs varies, financires comme non financires. De nombreux graphiques, peints la main (!) et tableaux le composent.

Photo n1 Tableau de bord du PDG de Lafarge en 1963 : Livraisons tous produits par usine

halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010

Source : Archives Lafarge.

Photo n2 Tableau de bord du PDG de Lafarge en 1963 : appartenance syndicale du personnel

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Source : Archives Lafarge..

Il semble cependant que la prise de conscience a t plus tardive chez Lafarge. En 1968, Marcel Demonque remarquait : il est devenu indispensable de dfinir des mthodes pour la gestion de nos affaires () avec la pluralit de nos entits juridiques, de ltalement gographique et de la diversit de nos domaines dactivit
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. Le groupe sengage dans

une rforme mene par le cabinet McKinsey entre 1965 et 1969. La nouvelle organisation se veut dcentralise sappuyant sur un plan glissant, un contrle budgtaire et une DPO (direction par objectifs). En 1973, lors dun sminaire anim par le vice prsident, Olivier Lecerf, la critique du budget, jug trop lourd, ouvre la voie des mthodes moins sophistiques ddies un vritable pouvoir industriel central confront lautonomie des branches. Rien halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 cependant de prcis nest propos. En 1974, une note intitule Direction du plan et des budgets prvoit le renouvellement du cahier de bord . Lauteur de la note prcise : je me suis fix comme priorit absolue de faire en sorte que les tableaux de bord sortent dans ltat o la direction gnrale souhaite en disposer avec des dlais de fourniture des renseignements considrablement raccourcis . Le cahier de bord prsente cependant une allure assez financire contenant essentiellement des marges. Cette tendance se retrouve chez Saint-Gobain. Du tableau de bord au reporting ? Chez Saint-Gobain, ds 1959, une tude de Paul Francin, directeur gnral du dpartement financier propose ladoption de quatre documents : 1) Tableau de bord du dpartement financier 2) Elments financiers du tableau de bord des divisions 3) Ratios retenir pour apprcier la situation dune socit 4) Annexe : quatre tableaux rcapitulatifs Il sagit l dun instrument trs financier qui prsente pourtant des caractristiques de tableau de bord avec, en particulier, des objectifs, des dfinitions, des normes (tel ratio doit tre >1, en fonction du type dactivit) et des priodicits distinctes pour les diffrents indicateurs (mensuelle, trimestrielle, annuelle). La forme (tableaux financiers pertes et profits mais aussi ratios, graphiques), les horizons retenus (perspectives davenir pour

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. Cit dans Public Histoire, 1991.

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la trsorerie) et les comparaisons (rel / prvision, rel n / rel n-1, Saint-Gobain / autres socits appartenant la mme industrie) donnent aussi cet instrument une allure de tableau de bord. Le rappel de la ncessit dun suivi extra comptable au travers de ratios (de marge brute en particulier, par famille de produits dont le chiffre daffaires est suprieur 10% par exemple) et la slectivit de linformation contribuent aussi cette impression. Il est conu comme un complment au budget et au calcul des cots : Etant donn lemploi de la mthode du contrle budgtaire, il conviendra que dans le tableau de bord mensuel, les divisions donnent un aperu rapide de lampleur et de lorigine des carts budgtaires constats () De plus, tant donn que le budget utilis pour les prix de revient sera un budget fixe, les divisions halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 devront indiquer () un ordre de grandeur de la variation probable dans lavenir : 1) de la marge brute 2) des pourcentages de frais gnraux
[Note Etablissement du tableau de bord Etude des ratios - 5 fvrier 1959]

Ce qui en fait incontestablement un instrument financier. Dans les annes 1960, le budget commence dcevoir, considr plus comme un systme denregistrement que comme un instrument de gestion . Un projet de recherche sur la gestion budgtaire est men en 1963 par lInstitut du contrle de gestion (ICG) dans plusieurs entits de la Compagnie [Organisation de la fonction de prvision et de contrle dans
lentreprise Enqute la Cie de Saint-Gobain (141p) Novembre 1964]. Dans la section

prsentation des informations synthtiques : le tableau de bord : une dfinition est donne : le tableau de bord est un document de synthse o sont runies de faon coordonne et rsumes les ralisations importantes des usines, des divisions ou de la Compagnie recettes, dpenses et rsultats dans le but de pouvoir se rfrer au pass, dy trouver des lments statistiques et dorienter les dcisions des dirigeants de lentreprise en fonction dobjectifs communs : on y trouvera notamment la formation des donnes, leur volution et leur tendance, puis une succession dinformations solides pour ltablissement des futurs budgets et pour les tudes moyen terme . 20

La dfinition est dcevante. Pourtant, le tableau de bord du verre creux qui figure dans le rapport est un vrai tableau de bord avec donnes diverses incluant en particulier de nombreuses donnes non financires. Son caractre spcifique est reconnu : il existe plusieurs types de tableaux de bord labors en fonction de la personnalit de chaque directeur . Mais, la fin des annes 1960, le tableau de bord mensuel Branche vitrage contient exclusivement des rubriques financires : recette, marge brute (avec carts mensuels par rapport au budget), rsultats des exploitations industrielles ainsi quun commentaire. Un processus de routinisation se dessine lors de la rorganisation de 1969. Le directeur administratif, entre autres missions, ralise le tableau de bord de la direction gnrale et du directeur gnral des industries du verre et propose les formes de synthse les plus halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 appropries cet effet . Le contrleur de gestion est tenu de dterminer en accord avec les directeurs responsables, la nature des informations tant internes quexternes, mritant de figurer dans les tableaux de bord des diffrents niveaux hirarchiques mais aussi de tenir le tableau de bord de la direction gnrale et du directeur gnral des industries du verre . La direction administrative et financire est dsormais responsable du tableau de bord et le reporting devient la norme13. Lhistoire des tableaux de bord chez Lafarge, Pechiney et Saint-Gobain permet ainsi de rinterroger les hypothses faites jusqu prsent dans la plupart des travaux sur le sujet et, plus fondamentalement, ce quest un tableau de bord. DISCUSSION AUTOUR DU CONCEPT DE TABLEAU DE BORD Lhistoire, toute partielle quelle soit, qui vient dtre retrace soulve un certain nombre dinterrogations par rapport lhistoire officielle des tableaux de bord. Deux dentre elles seront discutes ici : dune part, la question de la source (les ingnieurs ?) et de ltendue (un tableau de bord unique ?) et, dautre part, la spcificit franaise du dispositif. Ces questions conduisent sen poser une nouvelle : finalement, quoi sert le tableau de bord ? Nous explorerons ici une piste mtaphorique, celle du microscope.

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. Cest ainsi quapparatra le SIF (systme dinformations financires) toujours en vigueur chez SaintGobain.

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Les ingnieurs lorigine dun tableau de bord unique ? Lhistoire vhicule par les travaux cits en introduction sappuie sur deux hypothses fortes si ce nest explicite, celle du rle central des ingnieurs et celle de lunicit dun tableau de bord des ateliers la direction gnrale14. Or, un des traits marquant du travail empirique prsent ci-dessus est la discrtion si ce nest labsence des ingnieurs. On trouve dans notre histoire des dirigeants, des commerciaux, des comptables, lEtat, des organismes professionnels, etc. Mais les ingnieurs, dans leur fonction oprationnelle, sont curieusement absents. Certes, les dirigeants peuvent tre ingnieurs de formation, cest mme frquent, mais ils interviennent ici en tant que dirigeants et non en tant que managers oprationnels et techniciens. Dans la gnalogie des tableaux de bord, les rapports crits observs chez Lafarge et Sainthalshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 Gobain la fin du 19me sicle voir supra - proviennent des usines. Ces problmes abordent des questions techniques pour lessentiel et sont vraisemblablement rdigs par des ingnieurs. Chez Saint-Gobain cependant, larrive dinspecteurs des finances provoque une demande de rapports financiers. Ds lorigine, lambigut existe ainsi entre une information oprationnelle spontanment labore dans les ateliers et une information financire demande par le sommet. Lauzel et Cibert (1962) avaient dailleurs soulev cette question : Ce nest donc pas un unique tableau de bord quil faut penser, mais autant de tableaux de bord quil y a de responsabilits complexes distinctes dans lentreprise (p. 133). Mme si la suite du texte insiste sur linformation dans le sens ascendant comme dans le sens descendant (p. 134). Il semble bien quil sagisse dun seul tableau de bord dont on slectionne linformation divulgue chaque niveau. En comparaison, la recommandation de Satet sur les statistiques est quilibre, prnant lusage de statistiques commerciales, industrielles et financire. Elle prfigure dailleurs assez bien, hormis lapprentissage, ce que sera le Balanced ScoreCard ! Chez Lafarge, les premires statistiques apparaissant dans les rapports de fabrication sont techniques mais aussi commerciales. Chez Pechiney, elles sont commerciales, comptables et sociales. Chez Saint-Gobain, les statistiques commerciales occupent aussi une place centrale. Et sil est question dinformations techniques dans limportante note sur l observation continue des filiales de 1936, celles-ci sont encadres par des statistiques commerciales et financires. Bien que lon constate chez Saint-Gobain lexistence de rapports chiffrs

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. Cest dailleurs ce modle qui a t largement thoris (voir par exemple la mthode OVAR).

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provenant des usines (les glaceries), il est vraisemblable que cette information spontane soit dabord rserve des usages locaux. Quand la direction dcouvre cette information, elle est bien sr tente de la faire remonter jusqu elle. Mais ses demandes propres dpassent largement une information technique utilise pour le pilotage des ateliers et cest ainsi que Saint-Gobain met en place le contrle budgtaire. Finalement, le rle de lingnieur dans lmergence des tableaux de bord est rel si lon sen tient aux tableaux de bord locaux, utiliss dans les usines et les ateliers. Les dirigeants eux souhaitent la mise en place dun tableau de bord quilibr mais peinent en trouver la forme. Cela semble chose faite dans les annes 1950, les dirigeants de Lafarge, Pechiney et Saint-Gobain disposent en effet dun tableau de bord digne du French tableau de bord dcrit par la littrature. Ce sont des tableaux de bord quilibrs dans lesquels halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 les indicateurs techniques ctoient les indicateurs commerciaux, sociaux et financiers. Ce qui les caractrise, cest quils correspondent des dirigeants qui connaissent intimement les activits de leurs entreprises. Car comme le dit Hacking : A coup sr, il [le non spcialiste] sera incapable de faire la diffrence entre un grain de poussire et la glande salivaire dune drosophile tant quil naura pas entrepris de dissquer une drosophile sous un microscope faible grossissement. Voil la premire leon : pour apprendre voir travers un microscope, il ne suffit pas de regarder, il faut faire (Hacking, 1983, P. 245). Plus que le rle de lingnieur, ce qui est marquant dans cette histoire, cest le rle de dirigeants qui ont comme dissqu lactivit. Peut importe ensuite quils viennent de la technique, du commercial ou dailleurs, ce sont des praticiens. Sil est vrai que ces dirigeants sont des ingnieurs de formation, cest bien plutt leur connaissance en profondeur de lactivit de leur entreprise qui est lorigine de lmergence des tableaux de bord, et cette connaissance nest pas seulement technique. Par ailleurs, dautres acteurs sont impliqus : lEtat et ses agences, les organismes professionnels pour les demandes quils font aux industriels ; les concurrents dans le cadre des ententes et mme des entreprises trangres pour les exemples quelles fournissent. Le rle des ingnieurs apparat ainsi comme dilu. Il faut cependant relativiser ce constat car il existe bien des informations utilises dans les ateliers de production. Ce phnomne est peu visible dans les archives et il y a ici un vritable biais mthodologique. La conservation des documents privilgie les sources 23

issues de la direction gnrale. Mais, si le constat de la discrtion des ingnieurs doit tre relativis, il nen reste pas moins quils napparaissent pas comme les acteurs principaux de lmergence des tableaux de bord en France. Cette premire conclusion conduit la deuxime : la diversit des acteurs engags dans le processus dmergence des tableaux de bord et, en particulier, le rle central des directions gnrales met aussi en cause lunicit des tableaux de bord. On voit bien en effet que les tableaux de bord des ateliers ne fusionnent pas avec les tableaux de bord des dirigeants qui de plus prennent une allure trs financire la fin de la priode tudie. Les questions dont les enjeux contemporains sont forts et qui apparaissent ce stade sont fondamentales : quest ce quun tableau de bord ? Est-ce un dispositif totalisant qui permet aux diffrents niveaux hirarchiques, par un systme dindicateurs consolidables, de voir ce quils ne halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 peuvent plus voir du fait du nombre et de la distance ? Ou est-ce un outil de pilotage local ? Et les deux sont-ils compatibles ? Pour rpondre ces questions, dautres recherches empiriques, et pas seulement historiques, seraient ncessaires15. A ce stade pourtant, le travail historique suggre que lunicit du tableau de bord ne va pas de soi. Ces deux premires hypothses, du rle de lingnieur et de lunicit du tableau de bord, tant nuances, se pose la question de la spcificit franaise des tableaux de bord Une spcificit franaise ? Cest une question importante. Plusieurs faits tendent contredire la thse des French tableaux de bord par opposition un management anglo-saxon totalement financier. Le doute a t instill par les rfrences explicites des sources trangres dans les archives consultes. Sil est vrai que dans louvrage de Satet, la prsence de statistiques ne concerne que lexemple franais expos par lauteur et non lexemple amricain prsent en contrepoint, il nen reste pas moins que Caillet de Saint-Gobain note lexistence dun luxe de statistiques de vente au retour dun voyage aux Etats-Unis en 1946. Il a visit, entre autres, les entreprises Ford, Blue Ridge Glass, Corning. Toujours chez Saint-Gobain, Grandgeorge, dsireux dunifier le systme de tableaux de bord en 1955, se rfre une mthode en vigueur la SHELL qui lapplique dans toutes ses

. Les exemples de tableaux de bord actuels dont nous disposons, au travers des travaux dtudiants de master en particulier, montrent souvent quil sagit dun reporting trs financier. La mise en place des mthodes qualifies de way (Areva way, Danone way, Lafarge way, etc.) illustre peut tre ce que serait un vrai tableau de bord la franaise. La responsabilit sociale de lentreprise en serait alors lorigine (voir les travaux de Moquet, thse en cours lUniversit Paris Dauphine).

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exploitations, dans toutes les parties du monde . Chez Pechiney, Benoit semble avoir dcouvert les mthodes qualitatives du type auto-rapport lors du Xe Congrs internationale dorganisation scientifique. Par ailleurs, lvolution des tableaux de bord vers un systme de reporting financier plus classique la fin de la priode est de nature diluer la spcificit du modle franais. Du ct amricain, les travaux de Yates (1989) ont montr que les pratiques amricaines de management prsentent de fortes similarits avec le cas Franais. Elle rvle l upward reporting qui fait partie des techniques de systematic management qui apparaissent au 19me sicle aux Etats-Unis. On retrouve une squence chronologique comparable entre les deux pays. La technique des rapports crits apparat au 19me sicle : When sales agents located in different cities supplemented their quarterly financial halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 accounts with frequent letters about events and competition, they were reporting. () And in the few companies in which ownership and management were separated, managers reported to owners or their representatives. In general, these reports were not particularly distinctive in form: they were simply extended (but not necessarily well-organized) letters, sometimes accompanied by financial accounts in traditional double-column form. In the late nineteenth and early twentieth centuries, the form of business reports evolved significantly to fulfil the greater demands placed on them as firms grew and as the philosophy of systematic management gained in popularity. (Yates, 1989, p. 77-8) Lexemple des chemins de fer amricains est clairant : dans les annes 1830-1840, les rapports sont plutt financiers mais des donnes oprationnelles apparaissent cependant (sur le nombre de miles de rails par exemple). On assiste une formalisation et une standardisation croissantes des rapports sous forme de tableaux en particulier. Sont apprcies leur lisibilit et la possibilit de comparer lactivit dun mois sur lautre. Lusage du tlgraphe rend les choses plus facile : The telegraph and the tabular forms worked together to speed the flow of data without imposing excessive time burdens on senders or recipients (Yates, 1989, p. 78-9). Yates constate un fort dveloppement des rapports dans lensemble des entreprises amricaines cette priode. Ils prennent diffrentes formes. Les tableaux, manuscrits ou taps (suite aux volutions techniques des machines facilitant la frappe au tournant du sicle) permettent de passer de la description la comparaison (tableaux avec colonnes).

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Lutilisation de fiches ou formulaires facilite le travail de saisie : il ny a plus qu remplir les blancs. Dans les exemples de tableaux et fiches que donne Yates, on trouve de nombreuses donnes non financires oprationnelles : Tables and forms made it feasible and reasonably efficient to collect, analyze, and transmit up the hierarchy the vast amounts of data needed for systematic control (Yates, 1989, p. 85). La pratique est thorise, de manire trs concrte cependant, dans des ouvrages spcialiss : The matter contained on the form should be arranged with reference to its sequence; the sequence of entry or computation and the sequence of matter to be transcribed from another form. On any sheet the spaces should be such that the entries are made first in the extreme left side spaces progressing across the right in halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 order that the hand will not cover information already written down. Information to be summarized or transcribed should be placed on the right side so that the sheets may be handled with the left hand (Cit dans Yates, p. 81-3) Les graphiques font leur apparition au dbut du 20me sicle en rponse lexcs de tableaux et de donnes au niveau de la direction. Dans un ouvrage de 1909, Carl Parsons prsente les graphiques comme la mthodes moderne de management pour qui veut apprcier dun seul coup dil son activit. Dautres ouvrages sur les techniques graphiques pour les entreprises sont publis (Willard C. Brinton en 1914 par exemple). Les ingnieurs, en particulier ceux de lASME (American Association of Mechanical Engineers), promeuvent la forme graphique ds les annes 1880 (Towne, Gantt bien sr). In many cases, the graphic method requires less space than is required for words () The great advantage that with graphic methods facts are presented so that the reader may make deductions of his own, while when words are used the reader must usually accept the ready-made conclusions handed to him (Henry R. Towne, cite dans Yates, 1989). En regard de cette histoire amricaine, la premire dition de louvrage de Satet et Voraz intitul Les graphiques, moyen de direction des entreprises, parat en 193216. Louvrage est assez technique mais donne de nombreux exemples tirs de cas dentreprises. Le parallle avec le tableau de bord dun avion apparat pour la premire fois semble t-il mais,

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. Nous navons consulter jusqu prsent que la 6me dition datant de 1946.

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lexpression nest pas reprise pour lentreprise, Satet et Voraz lui prfrant les graphiques dans le bureau du chef . Enfin, louvrage fait rfrence des revues professionnelles (Mon Bureau en particulier) et une littrature germanophone abondante. Outre le fait que la spcificit des French tableaux de bord est interroge par ces diffrents lments dhistoire franaise et amricaine, une dernire question merge: compte tenu des apports empiriques de cette enqute, il semble utile de porter un nouveau regard sur ce que reprsente le tableau de bord dans les entreprises. Conclusions : quel microscope pour le management17 ? Lhistoire des tableaux de bord, pour partielle quelle soit, fait ressortir deux conclusions majeures. La premire porte sur le pourquoi des tableaux ou, en dautres termes : quoi servent-ils au-del des rponses convenues de type rationalit / efficacit / contrle. Avec halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 les travaux de Ian Hacking, on explorera ici la piste du microscope managrial suggre prcdemment. Nous montrerons que le tableau de bord est un mode de reprsentation (representing) qui recouvre des choix. La seconde conclusion porte sur le comment des tableaux de bord : en quoi la forme du dispositif est elle de nature aider les managers ? Pour reprendre lexpression de Goody (1979), les tableaux de bord repose sur lusage de technologies de lintellect qui ont pour caractristiques de dvelopper certaines comptences chez ceux qui les utilisent. Le microscope managrial, au travers d artefacts cognitifs (Norman, 1993), permet non seulement de voir ce qui ne peut tre vu lil nu mais aussi confre aux managers des comptences nouvelles avec lesquelles ils interviennent dans les situations de gestion. Il y a bien representing et intervening. Les tableaux de bord, et leur forme protohistorique, le rapport crit, apparaissent lorsque les dirigeants dentreprise perdent le contact direct avec leurs affaires. La taille et la dispersion gographique loignent mcaniquement les dirigeants des commerants, des producteurs, du personnel, etc. Sils veulent rester informs, ils doivent inventer un dispositif leur permettant, si ce nest de voir ltat de leurs affaires, de se le reprsenter. Le tableau de bord va agir comme un microscope en permettant au dirigeant de voir par la mdiation de loutil ce quil ne peut plus voir lil nu. Tout mode de reprsentation ncessite cependant des choix. Ainsi, on choisira le type de microscope (optique, laser ou lectronique), le traitement faire subir lobjet pos sur la lamelle (intensit lumineuse,

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. Dans cette section, ce sont les tableaux de bord des dirigeants qui nous intressent.

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coloration) ou encore le grossissement. Il en va de mme pour le tableau de bord. Il faut choisir le type de tableau de bord (quilibr, financier, commercial, technique, social, etc), le traitement faire subir aux donnes (transformation en chiffre, en units montaires, mode de calcul, etc.) et le grossissement (niveau de dtail, frquence, niveaux de consolidation, etc.). Ces choix sont de nature modifier les situations observes tout comme le fait un microscope de lobjet pos sur la lamelle (Hacking, 1983). Cest partir de ce moment que lon bascule du representing lintervening. Goody (1979, 1986) et Norman (1993) ont montr comment des technologies de lintellect ou artefacts cognitifs tels que les listes, les tableaux ou les graphiques modifient les comptences de ceux qui les utilisent. Selon Goody (1979), la forme crite produit trois grandes consquences. La premire est que la mise en texte18 autorise halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 linterprtation et la manipulation. Cependant, le texte est aussi rfrence car : lcriture favorise la fois lesprit critique et lart du commentaire dune part, lesprit dorthodoxie et le respect de livre dautre part (Goody, 1979, p. 87). Le texte ouvre donc la possibilit de le traduire voire de le trahir mais saffiche comme rfrence incontournable. La deuxime consquence est que lcriture et en particulier les modes de communication retenus (textes mais aussi tableaux, listes ou formules) produit des effets sur les capacits cognitives des individus. Goody (1979) analyse ainsi le rle des changements du mode de communication dans le dveloppement des structures et des processus cognitifs, dans laccroissement du savoir et des capacits quont les hommes les stocker et lenrichir (p. 86). Ces artefacts cognitifs agissent comme des amplificateurs daptitudes et de comptences pour qui les emploie. Enfin, la troisime consquence du choix de la forme textuelle est que la croissance de la bureaucratie dpend dans une grande mesure des possibilits de contrle offertes par les moyens crits de communication (Goody, 1979, p. 55) comme lavait dj montr Max Weber. En dautres termes, par del les aptitudes individuelles quelles produisent, les formes crites de communication, les technologies de lintellect (Goody, 1979, p. 244), soutiennent les modes dorganisation des pouvoirs et les modalits de contrle qui y sont associes. Les tableaux de bord sont composs dartefacts cognitifs. Par consquent, ils autorisent une certaine dose de manipulation, ils dictent de nouveaux comportements / comptences aux utilisateurs et ils sont aussi des auxiliaires du pouvoir. Dabord, les formes graphiques et

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. Le texte est entendu ici dans un sens large incluant les technologies de lintellect telles que listes, tableaux, graphiques, formules, etc.

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tabulaires ouvrent en effet la fois la possibilit de les construire de telle faon mettre en vidence certains phnomnes plutt que dautres et la possibilit de les interprter de manire ventuellement diffrente. Ensuite, les tableaux de bord modifient les comptences des utilisateurs. Yates (1989) a ainsi dailleurs remarqu dans les ouvrages consacrs aux tableaux et graphiques ds le dbut du 20me sicle la propension des auteurs identifier les comptences dveloppes par ces artefacts cognitifs : lecture rapide, apprciation globale (dun seul regard), comparaison, interprtation, projection, prvision, persuasion, manipulation etc. Enfin, les tableaux de bord assoient le pouvoir de la direction qui voit sans tre l ce que font les oprationnels sur le terrain. Le microscope managrial est ainsi un outil puissant.

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ANNEXE : METHODOLOGIE ET ETAT DES SOURCES La mthodologie utilise est la mthode critique de lhistoire. Le dpouillement des archives (sources primaires) sappuie en particulier : sur des procdures de recoupement internes (aux archives) et externes (avec des sources secondaires), sur un choix de chronologie et la construction dun rcit, sur la rfrence des sources localises, sur le feuilletage du rcit ainsi obtenu avec des citations issues des archives. Pour plus de dtails, sur lapplication de la mthode critique aux sciences de gestion, voir Berland & Pezet (2000) et Pezet (2002). Les sources consultes ce stade de la recherche sont de quantits et de valeur ingales. Les archives de Saint-Gobain ont t les plus fcondes en quantit et en qualit. Les archives Lafarge sont faibles en quantit mais de bonne qualit (tableau de bord de Marcel Demonque). Les archives de Pechiney nont pas encore t explores en totalit. Ce sont ces sources primaires qui sont privilgies dans cette recherche. halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 SOURCES PRIMAIRES Archives Lafarge, Pechiney (rachete par le canadien Alcan en 2003) et Saint-Gobain sont des entreprises multinationales industrielles dorigine franaise. Elles ont pour particularit dtre plus que centenaires. Aujourdhui, Lafarge opre principalement dans les secteurs du ciment, du pltre, des granulats ; Pechiney dans le secteur de laluminium ; SaintGobain, dans les secteurs du verre, de lisolation, des matriaux de construction. Par le pass, Pechiney et Saint-Gobain ont opr dans le secteur chimique. Lafarge Fonds consultables au sige Paris B1-1 B1-4 : Conseils dadministration et de fabrication B2-1 B2-4 : Comits de direction B3-1 B3-5 : Correspondance M. Demonque C1-8.1 : Economie / Rentabilit C1-9 : RH / Management C1-13.1 C1-13.3 : Statistiques C3-4 C3-5 : Stratgie / Planification R4-10 : Lafarge Canada (McKinsey) Pechiney Fonds consultables lIHA (Gennevilliers) 001-7-30994 : DG 00-10-10021 : DG Saint-Gobain Fonds consultables au Centre darchives Blois CSG Hist 00074/1 : Direction gnrale des glaceries / tableau de bord CSG Hist 00074/14 : Direction gnrale des produits chimiques / tableau de bord CSG Hist 00005/1 : CRC / Comptabilit industrielle CSG Hist 00077/009 025 : Administration centrale / Service contrle et tudes (18721941) CSG Hist 00077/026 028 : Direction gnrale des produits chimiques / Circulaires CSG Hist 00077/029 : Rorganisation des comptabilits 31

CSG Hist 00004/283 4 : IOIC CSG Hist 00004/727 : Cegos CSG Hist 00008/020 : Rorganisation 1969 CSG 000417/57 et suivants : Conseils et comits CSG 000420/171 : Organisation Saint-Gobain (1932-1958) CSG 01650/224 : Dpartement financier / tableau de bord CSG 01651/10 : Organisation Hranger SGV Hist 00001/00055, 00067, 00317 : Direction gnrale des glaceries SGV Hist 00020/04 05 : Contrle budgtaire, BAG Sources imprimes Lauzel P. & Cibert (1962), Des ratios au tableau de bord, Paris, Editions de lentreprise moderne, 2me dition. Satet R. (1936), Le contrle budgtaire, prvisions commerciales, industrielles et comptables, pour la direction rationnelle des affaires, Paris, Dunod. Satet R. & Voraz C. (1946), Les graphiques, moyen de direction des entreprises, Tourcoing, Editions Georges Frre, 6me dition . halshs-00544878, version 1 - 9 Dec 2010 SOURCES SECONDAIRES Ambly P. (2000), Naissance dune entreprise. Les Pavin de Lafarge, Ed. F.X. de Guibert. Berland (1999), Lhistoire du contrle budgtaire en France. Les fonctions du contrle budgtaire, influences de lidologie, de lenvironnement et du management stratgique, Thse de doctorat, Universit Paris Dauphine. Cailluet (1995), Stratgies, structures d'organisation et pratiques de gestion de Pechiney des annes 1880 1971, Thse d'Histoire Lyon II. Daviet (1988), Un destin international - La Compagnie de Saint-Gobain de 1830 1939, Ed. des archives contemporaines, Paris. Nikitin (1989), La naissance de la comptabilit industrielle en France, mmoire de DEA, Universit Paris Dauphine. Public Histoire (1991), Lidentit dun groupe. Lafarge-Coppe 1947-1989, LafargeCoppe.

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