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Lanalyse stratgique

EBP Cours 2

Objectifs
Analyser lenvironnement et son impacte sur les organisations Mener une analyse PEST Utiliser le diamant de Porter et analyser les 5 forces de la concurrence Dterminer les groupes stratgiques et les diffrents segments dun march Construire la matrice atouts/attraits

Lanalyse stratgique et lenvironnement


Lanalyse stratgique consiste comprendre des liens qui existent entre les diffrentes forces qui affectent une organisation et ses choix stratgiques. Il est ncessaire de dterminer dans quelle mesure lenvironnement exerce des contraintes ou recle des opportunits.

Lenvironnement recouvre de nombreuses et diverses influences auxquelles il est difficile de donner un sens utile la prise de dcisions stratgiques. Le problme ne consiste pas recenser toutes les influences environnementales, mais dresser une cartographie qui permette didentifier celles qui ont un rel impact sur lorganisation.

Lenvironnement
Plus les conditions de lenvironnement sont dynamiques et complexes, plus lincertitude environnementale augmente.

Lenvironnement
Conditions simples et stables
Dans des conditions simples et stables lenvironnement est relativement ais comprendre et ne subit pas de changements significatifs

Conditions dynamiques
Dans des conditions dynamiques, les managers doivent apprhender lenvironnement futur et pas seulement comprendre le pass.

Conditions complexes
Lorsquune organisation est confronte des conditions complexes, il lui est extrmement difficile dapprhender son environnement.

Lincertitude environnementale
CONDITIONS ENVIRONNEMENTALES
Simples Statiques Complexes

Analyse historique Prvision

Dcentralisation des organisations

Exprience et apprentissage Planification par scnarios


Dynamiques

Lanalyse PEST
Quels sont facteurs environnementaux qui affectent les organisations? PEST : facteurs Politiques, conomiques, Sociales, Technologiques On peut identifier les influences environnementales qui ont t traditionnellement importantes pour lorganisation, puis dfinir dans quelle mesure elles peuvent gagner ou perdre de limpact dans lavenir (scnarios)

Lanalyse PEST
Politique/lgal
Lois sur les monopoles Lois sur la protection de l environnement Politique fiscale Rgulation du commerce extrieur Droit du travail Stabilit gouvernementale

conomique
Cycles conomiques volution du PNB Politique montaire Inflation Chmage Revenu disponible Disponibilit et cot de lnergie

Lanalyse PEST
Socioculturel
Dmographie Distribution des revenus Mobilit sociale Changements de modes de vie Attitude envers le travail et le loisir Consumrisme Niveau dducation

Technologique
Dpenses publiques de R&D Investissements sur la recherche Nouvelles dcouvertes, nouveaux dveloppements Vitesse des transfer technologiques Taux d obsolescence

Le modle de Porter
Stratgie des entreprises, structure de la concurrence Demande locale

Conditions spcifiques

Stimulation mutuelle entre industries

Le modle des 5 (+ 1) forces de la concurrence


ENTRANTS

Menace des entrants POTENTIELS potentiels

Pouvoir : rgulateur, client, fournisseur, concurrent LETAT

FOURNISSEURS Pouvoir de ngociation des fournisseurs

INTENSIT de la CONCURRENCE

CLIENTS / DISTRIBUTEURS
Pouvoir de ngociation des clients

Menace des produits ou services substituables

PRODUITS DE SUBSTITUTION
Source : M. E. Porter. Choix Stratgiques et concurrence. Economica, 1982

Analyse de cinq forces Le pouvoir des clients et des fournisseurs


Le pouvoir de clients/distributeurs et des fournisseurs
Les relations avec les fournisseurs (en amont) et avec les distributeurs ou les clients (en aval) peuvent rduire les marges de manuvre dune organisation. Lanalyse consiste identifier quel est le pouvoir de ngociation de lorganisation par rapport celui de ses fournisseurs et celui de ses clients.

Analyse de cinq forces La menace des substituts


Le substitut menace-t-il les produits existant d obsolescence?
Substitution d un produit pour un autre
ex. fax pour e-mail

Substitution indirecte
ex. un nouveau produit rend un autre superflu

Substitutions gnriques
ex. produits concurrencent pour parts du budget des mnages

Abandon pur et simple dun produit


ex. lindustrie du tabac

Analyse de cinq forces La menace des entrants potentiels


Les barrires lentre :
Les barrires financires :
Les conomies dchelle Lintensit capitalistique (ticket dentre) Les cots de transfer Les avantages de cot indpendants de la taille (exprience acquise par anciennet, rputation)

Analyse de cinq forces La menace des entrants potentiels...


Les barrires lentre :
Les barrires de ressources et comptences :
La technologie Les ressources rares

Les barrires commerciales :


L accs aux rseaux de distribution La rputation (image de marque, notorit)

Analyse de cinq forces La menace des entrants potentiels...


On peut se protger des entrants potentiels en utilisant diverses techniques de dissuasion :
La rputation dagressivit Le protectionnisme La diffrentiation La prolifration Le prix plancher

Analyse de cinq forces Lintensit concurrentielle


Lintensit concurrentielle est vive lorsque le secteur est soumis une forte pression, cest--dire lorsque les barrires lentre sont faibles, la menace des substituts relle et le pouvoir des acheteurs et des fournisseurs lev.

Analyse de cinq forces Lintensit concurrentielle...


Forces ayant aussi un impact sur la rivalit entre concurrents :
Lquilibre des forces Le taux de croissance (cycle de vie) Lexistence et le dveloppement de clients globaux Les cots fixes levs Croissance externe (rachats dautres firmes) Barrires la sortie

Analyse de cinq forces Le rle de lEtat


Le pouvoir concurrentiel de ltat est fort:
Pouvoir de rgulation Ltat comme client et fournisseur dominant Concurrent menaant pour les entreprises prives Prescripteur et rassembleur dans de gros projets Financeur : subventions, crdits dimpts, exemptions de taxes Rle politique : relations diplomatiques et commerciales entre pays, accords de libre change, etc.

La stratgie en action
Les barrires lentre dans quelques secteurs conomiques Question :
Comment les volutions de lenvironnement peuvent-elles modifier les barrires lentre dans les quatre secteurs mentionns ?

Comptition et collaboration
La concurrence entre entreprises nest pas la seule solution envisageable. Dans certains cas, la collaboration entre les organisation constitue galement une approche convaincante. Les organisations peuvent tre en concurrence sur certains marchs et collaborer sur dautres, voire simultanment se concurrencer et collaborer.

Csar BAENA: Alliances stratgiques et partenariats

Comptition et collaboration...
Types de collaboration :
Entre acheteur et vendeur Afin daccrotre le pouvoir de ngociation Permettant de construire des barrires lentre ou dviter des substitutions. Afin de surmonter des barrires lentre ou damliorer la position concurrentielle.

Questions cls sur le modle de 5 forces


Quelles sont les forces cls de lenvironnement concurrentiel?
Elles diffrent selon lindustrie Ce nest donc pas seulement lnumration des 5 (+1) forces qui importe, mais leur hirarchisation

Lhexagone sectoriel : hirarchisation


Menace des entrants potentiels 10
10

Intensit concurrentielle

Pouvoir de ngociation des fournisseurs

10

Pouvoir de ngociation des clients et distributeur

Menace des produits de substitution


10

Pouvoir de ltat

10

Questions cls sur le modle de 5 forces...


Quelles sont les forces sous-jacentes (identifies au moyen dune analyse PEST) qui dtermine les forces de la concurrence? Peut-on prvoir une volution des forces et dans quelle direction? Comment les diffrents concurrents se comportent-ils par rapport aux 5(+1) forces? Quelles sont leurs faiblesses par rapport aux forces cls?

La position concurrentielle dune organisation


Les frontires de lindustrie sont parfois imprcises, ce qui empche de dlimiter la concurrence avec prcision. La dtermination des groupes stratgiques consiste runir les organisations dont les caractristiques stratgiques sont similaires, qui suivent des stratgies comparables ou qui sappuient sur les mmes facteurs de comptitivit.

Groupes stratgiques
Indicateurs pour dterminer les diffrences entre organisations :
Diversit des produits (ou des services) Extension gographique Nombre de segments de marchs couverts Rseaux de distribution utiliss Nombre de marques dtenues Efforts marketing Intgration verticale Taille

Groupes stratgiques ...


Qualit des produits ou des services Leadership technologique (prcurseur ou suiveur) Capacits de R&D Position de cot Utilisation de la capacit de production Politique de prix Niveau dendettement Structure du capital (entreprise indpendante, filiale) Relation avec les groupes dinfluence (tat, investisseurs)

Segments de march
Alors que lanalyse des groupes stratgiques consiste comprendre les diffrences entre concurrents effectifs ou potentiels, la dtermination des segments de march cherche identifier des similarits et des diffrences entre des clients ou des utilisateurs.

Caractristiques des clients


Achat, utilisation

Segmentation des marchs : quelques critres

Age, sexe, race, revenu, lieu dhabitation, sensibilit la nouveaut, style de vie Volume dachat, fidlit la marque, type dutilisation, critres de choix

Besoins des utilisateurs, caractristiques recherches


Prfrences de prix, de marques, caractristiques souhaites, qualit

La matrice attraits/atouts positionne chacun des domaines dactivit stratgique de lentreprise selon a) lattrait de march correspondant et b) les atouts concurrentiels selon l activit considre. La matrice attraits/atouts est un outil permettant de reprsenter la position concurrentielle dune firme sur chacun de ses domaines dactivit stratgiques et son portefeuille.

Attraits du march et atouts de lentreprise

Atouts de lentreprise et attraits du march : quelques indicateurs


Atouts de lentreprise
Part de march Force de vente Marketing R&D Production Distributions Ressources financires Management Position concurrentielle

Attraits du march
Taille du march Taux de croissance Structure de la concurrence Barrires lentre Profitabilit Technologies Rglementation Main duvre Problmes sociaux, politiques, lgaux, cologique

La stratgie en action
L industrie du tlphone en France Questions :
Du point de vue d un oprateur, tel que Itineris, SFR ou Bouygues Telecom,
A) Quelles sont les forces de la concurrence les plus importantes? B) Comment rduire limpacte ngatif de ses forces?

Questions :

La stratgie en action tude de Cas : Jurassic Toys

A) Effectuez une analyse des 5 (+1) forces de la concurrence du secteur des jouets. B) Effectuez cette analyse du point de vue des fabricants jurassiens. Quen dduisez vous? C) A partir de lanalyse B, identifiez les influences environnementales dont lvolution est incertaine. Construisez quelques scnarios partir de ces facteurs, en identifiant les implications pour les producteurs jurassiens.