CONTRÔLE DE GESTION

Pr. Ali Dardour

Professeur Senior
ali.dardour@kedgebs.com
2023-2024

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Les principes
1. La présence est obligatoire
 Se référer au règlement (programme KB) portant sur la gestion
des absences et leurs conséquences sur vos examens.
2. Avant de venir en cours, lisez les chapitres selon l’avancement des
séances ;
3. Imprimer les énoncés de l’ensemble des TD (le suivi et l’acquisition
des compétences vous seront plus aisés).
4. Le bavardage est strictement interdit et vous expose à des
sanctions .
5. Lors d’une séance, si des points vous posent questions, alors,
n’hésitez pas à préparer vos questions pour la séance suivante
(questions collectives ou individuelles). Votre professeur prendra le
temps nécessaire pour y répondre avant d’entamer la nouvelle
séance.
6. Privilégier le contact direct avec votre professeur 
Organisation des séances
Séance 1 : distanciel

Séances 2 à 8 : présentiel (par section)

Séance 9 : distanciel
I. INTRODUCTION

La méthode des budgets ou gestion budgétaire :

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I. INTRODUCTION
 A. L'articulation entre le plan stratégique et les budgets

Le système «plan stratégique-programmes d’action» comprend

les éléments suivants:

Le diagnostic ou l'analyse de l'environnement économique de

l'entreprise ;
Le plan d'actions stratégiques ;
Les plans d'actions opérationnelles ;
Les différents budgets ;
Le système de contrôle des budgets (contrôle budgétaire).

Ces différents éléments s'articulent selon le schéma suivant :

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I. INTRODUCTION
 A. L'articulation entre le plan stratégique et les budgets

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I. INTRODUCTION
 B. Diagnostic stratégique & démarche budgétaire
B.1. Les étapes de la démarche budgétaire
Etape 1: Diffusion des instructions budgétaires de la
direction générale via la lettre de cadrage.
 Objectifs de ventes et de production
 Paramètres (prix de vente, taux de marge, effectifs, etc.)
 L'environnement économique (concurrence, crises économiques,
sanitaires, contextes géopolitiques, etc.)
 Le calendrier budgétaire
Etape 2 : Elaboration des pré-budgets: niveau divisionnel
et/ou fonctionnel
 Mise en œuvre des orientations stratégiques définies par la
direction
 Prise en compte des contraintes propres à8 chaque centre de
responsabilité
I. INTRODUCTION

(suite)
Etape 3 : Consolidation et arbitrage budgétaire: niveau
du contrôleur central
 Objectif: s'assurer que les pré-budgets proposés sont cohérents avec la
politique générale de l'entreprise
 Synthèse financière: situation prévisionnelle de trésorerie

compte d'exploitation prévisionnel et bilan prévisionnel.

 Synthèse et contrôle de gestion: suivi des budgets

Etape 4 : Navettes budgétaires

Une procédure de navette est instituée entre les responsables
opérationnels et leurs managers sur des propositions d’objectifs.
Les décisions sont prises sur la base de consensus, la hiérarchie s’assurant
seulement de leur cohérence avec la politique générale de l’entreprise…

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L’organisation en centre de responsabilité

 Si nous devons d’abord donner une définition d’un centre

de responsabilité, il apparait comme « une entité dotée
d'une délégation de pouvoir et soumise à des
objectifs contrôlés par un reporting spécifique »
(Burlaud & Simon, 2013).

 Il existe plusieurs catégories de centres de responsabilité

dans une organisation.
Types de centre de responsabilité :
1. Les centres de coûts : centres qui ne peuvent exercer une maîtrise réelle
que sur leurs intrants (les coûts) mais peu ou pas sur leurs extrants.
2. Les centres de soutien ou centres support, qui correspondent à des
activités telles que l'entretien, l'ordonnancement-lancement, l'informatique,
etc.
3. Les centres de chiffre d'affaires, qui eux possèdent une maîtrise des
extrants (les ventes) plutôt que sur les intrants. Ce sont typiquement les
services commerciaux à qui l’entreprise va imposer des objectifs de ventes.
4. Les centres de profit, qui apparaissent comme ceux capables d’avoir la
maîtrise à la fois des intrants et des extrants. Leurs objectifs sont alors
établis en termes de marge ou de résultat.
5. Les centres de rentabilité, dont l’objectif est lui une rentabilité (c'est-à-dire
un taux) traduisant le rapport du résultat vis-à-vis des capitaux engagés.
Dès lors, une maîtrise portant également sur les capitaux investis semble
émerger, pourtant de manière pratique, ce centre de responsabilité est peu
utilisé étant donné que souvent la direction générale se réserve le droit de
contrôle et de décision sur les capitaux investis.
I. INTRODUCTION
 C. L’architecture budgétaire (des prévisions)
Budgets déterminants Budget
d’investissement

Prévision des
Prévision des frais Prévisions des Capacité investissements
commerciaux ventes d’exploitation commerciaux

Prévisions de Capacité de Prévisions des

production production Investissements de
production

Prévision des
Prévision des Prévision du Prévision des
Investissements
achats personnel autres frais
administratifs

Prévisions de
Budget résultant trésorerie

Compte de résultat prévisionnel 12

Bilan prévisionnel
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 Par où commencer ?

En pratique, on définit un budget pour chaque fonction de

l’entreprise.

Il est nécessaire de commencer sa construction par les

contraintes les plus fortes.

Exemple 1: Dans une entreprise qui propose des innovations

technologiques ayant un succès tel qu’elle n’arrive pas à
répondre à la demande (Apple® avec l’iPhone®) la principale
contrainte est la capacité de production. Dans ce cas, il faut
construire en premier lieu le budget de la production.
13
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 Par où commencer ?
Exemple 2 : Dans une économie de la demande, la
marche de l’entreprise est essentiellement guidée par
la demande du marché. Dans ce cas, il faut
commencer par le budget des ventes.
Étant donné que le dernier exemple (exemple 2)
est le plus courant, nous aborderons la
construction des budgets par celui des ventes.

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II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 A. Le budget des ventes
1. Objectifs
Budget des ventes: pierre angulaire du système
budgétaire: les ventes représentent la part la moins
contrôlable du budget (clients, concurrences,
conjonctures économiques, etc.)
Objectif premier: déterminer le chiffre d’affaires futur

Mettre en place un plan d'action commerciale qui

regroupe l'ensemble des moyens nécessaires pour
atteindre les objectifs des ventes prévisionnelles (charges
directes et indirectes)
Un préalable : élaboration d'un programme de ventes ou des prévisions des
ventes établis en fonction des objectifs fixés par la lettre de
15 cadrage
Présentation d’un budget des ventes

Janvier Février Mars …. Décembre Total

Quantité 1 000 . . x1
Prix de vente HT 10 . .
Chiffre d’affaires HT 10 000 . . x2
TVA collectée 20% 2 000
CA TTC 12 000
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 A. Le budget des ventes
3. Techniques et méthodes de prévisions : Séries
chronologiques
Objectifs:
 mesurer les phénomènes d’évolution de ventes à moyen
terme (tendance ou trend)
 mesurer les phénomènes périodiques ou répétitifs
(saisonnalité)

Mise en relation de deux variables: les ventes exprimées en

quantités (y) et le temps (x). Y = f(x)
Une fois la tendance déterminée, il est nécessaire de calculer
les coefficients saisonniers 17
 Tableau 1: Ventes trimestrielles en volume de l’engin
P205 sur la période N-4 à N

Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4

N-4 110 90 75 150
N-3 130 100 70 180
N-2 133 104 90 171
N-1 150 115 100 200
N 145 120 105 225

La société Le Ballec est spécialisée dans la production d'engins de chantier. En stage

dans le service financier, vous disposez ci-dessus (Tableau 1) des ventes trimestrielles
(en volume) observées au cours des cinq dernières années pour l'engin P205.

Travail à faire:
1.Vérifier l'équation de la droite des moindres carrés des ventes trimestrielles en
fonction du temps (y = 3,07 t + 95,9)
2.Calculer les coefficients saisonniers par la méthode des moyennes périodiques
3.Donner une prévision du volume des ventes pour chacun des trimestres de
l'année N+1
 Xi ou t yi xi*yi xi²
N-4 1 110 110 1
2 90 180 4
3 75 225 9
4 150 600 16
N- 3 5 130 650 25
6 100 600 36
… … … ….
….. … … … ….
N-1 …. …. …. ….
17 145 2465 289
18 120 2160 324
N
19 105 1995 361
20 225 4500 400
Total 210 2563 28954 2870
Y(X) = ax+b avec
nombre de périodes (trimestres) = n = 20
x
 xi  1  2  3  .....  20  10,5
n 20

y 
 yi 
sommedesVe ntes
 128,15
n 20

2. En déduire l'équation: a est le coefficient directeur de la droite

d'ajustement

a
 xiyi  n xy 28954  20 *10,5 *128,15
  3,0714
 xi  n x 2870  20 *110,25
2 2

b  y  a x  128,15  3,0714 *10,5  95,9

20
Pour trouver a et b sous Excel
 Sur la même feuille Excel où se trouve votre tableau :
sélectionner une cellule vide

 Aller dans le menu « fx » et chercher la fonction « pente »

 Une fois cette fonction sélectionnée, une fenêtre s’ouvre :

renseigner les arguments de la fonction (yi et xi),
lisez le résultat en bas de cette fenêtre a =….

 Maintenant remplacer la fonction « pente » par la fonction

« ordonnee.origine » et lisez le résultat en bas de cette
fenêtre : b =….
Représentation graphique
 Recopier les xi et les yi en deux colonnes

 Sélectionner ces deux colonnes : avec la ligne des

libellées et sans la ligne des totaux.

 Sous Excel : aller dans le menu « insertion » puis

sélectionner : insérer un graphique en courbes ou en
aires », choisissez le format souhaité (exemple courbe
2D).
Voilà c’est terminé ! Vous avez votre courbe
3°)
a= 2042,5/665 = 3,07 b = 128,15 - (3,07 x 10,5) = 95,9
a
 XiYi
 Xi 2

xi yi Xi Yi XiYi Xi2

1 110 -9,5 -18,15 172,43 90,25

2 90 -8,5 -38,15 324,28 72,25
3 75 -7,5 -53,15 398,63 56,25
4 150 -6,5 21,85 -142,03 42,25
5 130 -5,5 1,85 -10,18 30,25
6 100 -4,5 -28,15 126,68 20,25
7 70 -3,5 -58,15 203,53 12,25
8 180 -2,5 51,85 -129,63 6,25
9 133 -1,5 4,85 -7,27 2,25
10 104 -0,5 -24,15 12,08 0,25
11 90 0,5 -38,15 -19,08 0,25
12 171 1,5 42,85 64,28 2,25
13 150 2,5 21,85 54,63 6,25
14 115 3,5 -13,15 -46,03 12,25
15 100 4,5 -28,15 -126,68 20,25
16 200 5,5 71,85 395,18 30,25
17 145 6,5 16,85 109,53 42,25
18 120 7,5 -8,15 -61,13 56,25
19 105 8,5 -23,15 -196,78 72,25
20 225 9,5 96,85 920,08 90,25

10,5 128,15 2042,50 665,00 28

II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 B. Le budget production
1. Rappels du processus de calcul du coût de production
dans la méthode des coûts complets (cas d'une industrie)
Le budget de production concerne essentiellement les
responsables des centres de coûts productifs. Trois étapes:
 Détermination du programme de production (quantités à
produire) : Une planification précise des volumes par type
de produit
 La valorisation du programme de production (ressources)
 Le calcul des coûts standards et le bouclage du budget de
production
 Une précision: ventes = sorties; production
29 = entrée
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 B. Le budget production
2. Le programme de production
Les quantités de produits finis à réaliser dépendent des
prévisions de ventes et de la variation des stocks

2.1. Production budgétée ou encore

Entrées (en volume)= Ventes budgétées ou encore sorties (en

volume) + Stock final de produits finis (en volume) - stock
initial de produits finis (en volume)

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II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 B. Le budget production

2.2 Ensuite, élaborer un budget de ressources

(consommations) nécessaires à la réalisation du plan de
production :

- budget des matières premières,

- budget de la main d'œuvre directe de production,
- budget des charges indirectes de production,

31
II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 B. Le budget production
2.3 Le calcul des coûts standards et le bouclage du budget de
production
Prise en compte de la politique de stockage relative au
matières premières, composants, fournitures (technique
d'inventaire et de valorisation des stocks) et avoir une bonne
gestion des stocks (disposer au bon moment des ressources aux
meilleurs coûts, éviter les ruptures et les pénuries, minimiser le BFR,
c'est-à-dire minimiser les capitaux immobiliser en stock):

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II. LE SYSTÈME BUDGETAIRE
 B. Le budget production
3. La valorisation du programme de production

1. Le budget des approvisionnements: composantes du coût

d'approvisionnement
- Le coût d'achat= prix d'achat+ frais accessoires d'achat
(livraison….) (CD)
- Le coût de stockage: dépréciation des stocks, moyens de
stockage, primes d'assurances … (CI)
- Coût de lancement des commandes : frais administratifs de
la fonction approvisionnement
- Coût de la pénurie: coût implicite et explicites ayant un
impact sur la rupture de stock (pénalités de retard….)
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