Gestion de production

GTZ Maroc

A - La Conception du produit ou du service 1. Introduction La raison dtre de la fonction Recherche & Dveloppement est de dcouvrir de nouveaux produits qui satisferont la clientle, principal stimulant du processus le pull market , et de nouveaux procds qui amlioreront les produits dont la dure de vie est de plus en plus courte. En pratiquant la veille technologique, lentreprise peut se prmunir contre lapparition de nouveaux procds ou produits, surtout, tenter dincorporer les nouvelles technologies quelle dcle sa propre production. 2. Les trois niveaux de recherche La recherche fondamentale La recherche applique (ou recherche pr-comptitive) La recherche et dveloppement ( recherche comptitive )

3. La fonction recherche et dveloppement A partir du cahier des charges fix (le plus souvent) par la direction, cette fonction a pour mission : La conception et le dveloppement de nouveaux produits dune part ; les amliorations et la remise en cause des produits existants, dautre part. La diffusion de linnovation, supplante par le service marketing et impliquant les services de production et de commercialisation La fonction mthodes peut tre greffe ce circuit soit en service indpendant ou dpendant du service production. Elle a pour objet ltude des modes opratoires de fabrication, cest dire de la manire dont les produits seront excuts. Il rsulte de cette dcomposition des oprations des gammes de fabrication qui concernent le choix des machines le choix des outils utiliss sur la machine les temps de ralisation, temps de rglage et temps de fabrication et ce, pour chaque processus opratoire

Gestion de production.doc / 03-2003

1/18
Copyright 2003 by Skarka Consulting Group

Gestion de production

GTZ Maroc

4. Les phases de conception 4.1 Objectifs et besoins Cest lmergence dune ide, dont lorigine est soit le progrs technique soit un besoin du march. Il sagira pour cette phase 1 de dfinir les objectifs atteindre et disposition de donnes ncessaires et suffisantes pour juger de lopportunit des choix techniques et pour prendre les dcisions appropries. Donnes dentre Plan stratgique et / ou mission de lentreprise Businessplan (Plan daffaires) Analyse du march Benchmarking Etude de march Expression des besoins Besoins du client en spcification technique Comparaison des conceptions concurrentes Cahier des charges (spcifications) Cahier des charges fonctionnel Prescriptions diverses (normes, rglementation, contraintes diverses Les objectifs Les donnes dentre Les moyens et leur disponibilit Les rsultats attendre La disposition et responsabilit Comparaison des conceptions similaires, en particulier analyse de lhistorique des problmes internes et externes, afin dviter quils se reproduisent.

Donnes de sortie

Dcision

Action

Gestion de production.doc / 03-2003

2/18
Copyright 2003 by Skarka Consulting Group

Gestion de production

GTZ Maroc

4.2 Etude de Faisabilit / Voie technologique Cette phase 2 pour but de montrer dans quelle mesure on peut rpondre aux besoins exprims en prcisant les voies technologiques possibles et les potentialits commerciales. Donnes dentre Etude de march / Expression des besoins Cahier des charges / fonctionnel / spcifications Prescriptions diverses (normes, rglementation, contraintes diverses Rapport dtude de faisabilit : prsentation technique des voies technologiques possibles cahier des charges et cahier des charges fonctionnel analyse de risque, points critiques tudier en phase suivante, justification du rejet de centaines solutions, valuation globale des cots et des dlais
Tous les lments du rapport dtude de faisabilit doivent tre prsents de faon ce que soient facilites leur tude et leur prise en compte : Spcifications techniques prliminaires pour chacune des solutions faisables.

Donnes de sortie

Dcision

A partir des donnes de sortie vrifies par rapport au cahier des charges et/ou cahier des charges fonctionnel : abandon des voies technologiques non faisables approfondissement des voies technologiques faisables. Complter les donnes de sortie pour les voies technologiques reconnues faisables. Justifier pourquoi certaines voies technologiques ont t reconnues non faisables.

Action

Gestion de production.doc / 03-2003

3/18
Copyright 2003 by Skarka Consulting Group

Gestion de production

GTZ Maroc

4.3 Avant-projets / Plan de dveloppement Cette phase 3 pour but dtudier les voies reconnues faisables en fin de phase dtude de faisabilit afin de proposer celle qui pourra tre dveloppe. Donnes dentre Rapport dtude de faisabilit. Cahier des charges et cahier des charges fonctionnel. Spcifications techniques prliminaires des voies reconnues faisables. Prescriptions diverses (normes, rglementation, contraintes diverses Pour chaque solution propose : spcification de dveloppement, spcifications de dveloppement des principaux sous-ensembles, Plan de dveloppement sommaire dans les domaines financier, technique, commercial, personnel. Bilan comparatif des solutions proposes et justification de labandon des autres solutions. Plan de dveloppement de la solution propose et plan qualit associe. Documents particuliers rsultants des relations client-fournisseur. Dcisions Actions Choix de la voie technologique retenue Lancement de la phase de dveloppement Complter les donnes de sortie pour la voie technologique retenue. Justifier pourquoi les autres voies technologiques proposes nont pas t retenues.

Donnes de sortie

Gestion de production.doc / 03-2003

4/18
Copyright 2003 by Skarka Consulting Group

Gestion de production

GTZ Maroc

4.4 Dveloppement du projet / Industrialisation Cette phase pour but de dfinir la solution retenue, de qualifier et de prparer la ralisation (fabrication / industrialisation) et utilisation du produit. Donnes dentre Spcification de dveloppement de lensemble et des sous-ensembles (aspects techniques, de cots, de dlai et moyens). Prescriptions diverses (normes, rglementation, contraintes diverses). Plan de dveloppement de la solution retenue et plan Qualit associe. Dossier de dfinition du produit. Dcomposition des tches de production ou ralisation Plan et dossier de production (ralisation ou fabrication). Plan et dossier de contrle. Plan de gestion des volutions techniques. Plan de mise en place de la logistique (vente, distribution, aprs-vente, maintenance, y compris documentation dutilisation, dentretien et de maintenance). Plan qualit complt Qualification de la dfinition. Lancement de la production (ralisation ou fabrication). Mise en place de la logistique Complter les donnes de sortie. Justifier les dcisions prises, notamment celle relatives la dfinition du produit

Donnes de sortie

Dcisions

Actions

Gestion de production.doc / 03-2003

5/18
Copyright 2003 by Skarka Consulting Group

Gestion de production

GTZ Maroc

B. 8

Gestion de la production Objectif

Avant de commencer tout acte de production, une entreprise doit au pralable avoir choisi le produit ou la famille de produits quelle peut fabriquer en tenant compte des paramtres suivants : Connaissance du march et ses spcificits Mise en place de loutil de travail adquat Recrutement des ressources humaines ncessaires pour la bonne marche de lunit Budgtisation Organisation du processus de fabrication Loptimisation de loutil de production pour une plus grande comptitivit implique : la matrise des cots pour liminer les foyers de surcot improductif une qualit produit irrprochable pour viter les retouches et la multiplication des contrles en cours et en fin de process des dlais de livraison courts et fiables pour pouvoir honorer ses engagements et rduire les stocks de matires premires et des en-cours de petites sries de produits personnaliss : pour rpondre des commandes dactualisation le renouvellement des produits qui ont une dure de vie courte : pour coller au march et pouvoir innover ou rnover la mise en place dun systme de veille pour sadapter lvolution du march et aux nouvelles techniques de fabrication : pour suivre en temps rel lvolution de la demande et celle des technologies de production. Donc, le dfi de lentreprise est grand et permanent. La demande, en particulier, et lenvironnement sont en perptuelle mouvance. Rien nest acquis davance. Tout est refaire. Lentreprise doit en tre consciente. Mme si au dbut du cycle, les tudes confirment lentreprise dans son choix stratgique, elle doit toujours pouvoir sinterroger sur son devenir, avoir cette capacit se remettre en question :

Gestion de production.doc / 03-2003

6/18
Copyright 2003 by Skarka Consulting Group

Gestion de production

GTZ Maroc

9.

Mon produit a-t-il une demande stable ? En hausse ? ou En baisse ? Mon outil de production est-il performant ? De combien encore je peux amliorer ma marge cette anne ? La concurrence fait-elle mieux que moi ?

Les Flux de fabrication Dans sa qute de performance, la gestion de production agit sur deux fronts :

Les flux dinformations

Les flux physiques

Suivi des commandes, des ordres de fabrication, Suivi des donnes techniques, Suivi des heures de main-duvre, des heures machines, des consommations de matires, des rebuts.

Approvisionnement (matires premires et composants), Entre et circulation des matires premires, des composants, des pices de rechange, des sousensembles ; Circulation, sortie et distribution des produits finis.

Gestion de production.doc / 03-2003

7/18
Copyright 2003 by Skarka Consulting Group

Gestion de production

GTZ Maroc

10. Les enjeux financiers de la gestion de la production Pour produire, une entreprise a besoin deffectuer des achats (fournisseurs) et de vendre sa production (clients). Entre ces deux protagonistes, lentreprise met en place son organisation pour transformer les in put en out put valeur ajoute, do sa marge. Lentreprise est, en fait, le carrefour o est fabrique la valeur ajoute La valeur ajoute est, donc, le moteur conomique de la socit, sa raison dtre. Une entreprise qui ne dgage pas assez de marge pour honorer ses engagements compromet ses chances de russite. Lentreprise est, donc, condamne crer des richesses conomiques pour : distribuer des salaires son personnel, distribuer des dividendes aux actionnaires, rgler les fournisseurs (achats), payer les impts et taxes aux collectivits locales ou rgionales ou lEtat financer le futur de lentreprise (investissements, R & D) provisionner pour faire face des alas conjoncturels extrieurs politiques ou conomiques (comme un crash boursier, dvaluation montaire, taux de changes, etc.). La finalit dune gestion de production est de fournir des produits : 1. en quantit et qualit exiges, 2. dans les dlais et au lieu prvus, 3. et des prix concurrentiels. Lobjectif sera, donc, de rduire au minimum toutes les activits non-valeur. Activit forte valeur Activits qui apportent une forte valeur par rapport aux besoins du client (conseil, prestations associes, garantie et maintenance...). Activit valeur indirecte Activits apportant indirectement une valeur et soutiennent les activits forte valeur. Le client ne peroit pas ces activits qui causent des cots considrables (achats, essais, contrle, planification). Activit imprvue Activits surgissant subitement et qui napportent ni directement ni indirectement une forte valeur (interruption, travail supplmentaire...). Activit choue Activits prvues forte valeur, mais elles ont chou dans la pratique (mauvaises donnes, erreur de comptabilit, produit non-conforme...).

Gestion de production.doc / 03-2003

8/18
Copyright 2003 by Skarka Consulting Group

Gestion de production

GTZ Maroc

11. Le produit Une fois, lentreprise a retenu le produit ou la famille de produit quelle compte produire. Elle doit, ensuite : Dfinir les quipements ncessaires pour la production Etudier son march et son volutivit : produit saisonnier, produit de mode, produit entrant la production dun autre produit, produit dure de vie longue ou courte, etc. Estimer le degr dagressivit de la concurrence Evaluer les forces et les faiblesses de la concurrence Elaborer les outils marketing ncessaires pour limposer sur le march Mettre en place un systme de veille pour que le produit puisse toujours coller son march 12. Loutil industriel Suite ltude et la dcomposition du produit en squences et en oprations, lentreprise peut faire son estimation des quipements ncessaires la production. Ce quil faut retenir aussi cest que le choix des quipements a un impact dterminant sur le prix de revient. Dans le choix de lquipement, lentreprise ne doit pas tenir compte uniquement de la capacit des machines. Car la machine la plus performante avec la meilleure capacit de production peut devenir un goulot dtranglement pour la production, surtout si cette machine intervient un entre deux blocs doprations. Or, il est recommand de prendre deux ou trois machines capacit gale et dont la capacit de production gale ou lgrement suprieure celle prvue. Pourquoi ? Parce que la multiplication des machines est assurment source de beaucoup de fluidit dans les ateliers de production. Il est parfois plus intressant en termes de flux de disposer de plusieurs machines de faibles capacit, plutt quune machine de forte capacit. Par ailleurs on peut dire quil y a autant dimplantations que dentreprises. Lentreprise doit choisir un type dimplantation ou faire un panachage de plusieurs implantations pour trouver celle qui correspond le mieux son dessein industriel. Une mauvaise implantation dusine est source de perte de temps, donc deffectifs et de stocks excdentaires et allonge le cycle de production. Ce qui ne manque de produire les incidents suivants : (1) Sur le plan financier : il y aura un dcalage entre son cash flow et le cycle de production anormalement allong

Gestion de production.doc / 03-2003

9/18
Copyright 2003 by Skarka Consulting Group

Gestion de production

GTZ Maroc

(2) Sur le plan commercial : si lentreprise doit tenir compte de tout lin put temps dans le produit, son prix sera nettement suprieur celui de la concurrence. Et si elle doit saligner avec la concurrence, elle sera dficitaire car sa marge ne couvre pas ses frais. (3) Sur le plan des ressources humaines : un allongement anormal du process cre chez le personnel, notamment excutant, une impression de manque defficacit de la part de lencadrement Dune faon gnrale, lentreprise peut choisir entre deux modes dimplantations extrmes : Fabrication autonome dune ligne de produit fini : chaque ligne de produit dispose de ses propres moyens de fabrication : magasins matires premires et de composants, usinage, coupe, montage, finition, contrle, expdition. Avantage : cette organisation permet de centrer au mieux tous les moyens mettre en uvre pour amliorer la comptitivit du produit et damliorer la motivation de lquipe. Inconvnients : si un produit ne fait pas appel une machine ou groupe de machine, sajoute alors le prix du transport et de manutention de ces produits. Fabrication commune de composants dans des ateliers indpendants : ces ateliers peuvent tre situs sur un mme site, ou dans deux sites diffrentes dans la mme ville, ou dans des pays diffrents ou mme continents diffrents. La logique de cette implantation est de grouper les oprations de mme nature ncessitant les mmes quipements soient regroupes dans une entit indpendante. Cette organisation est retenue quand la production exige la mise en place dquipements chers. Quoique certains pays, comme lItalie, aient adopt cette organisation pour une plus grande ractivit. Comme cest le cas du Pronto Moda en Italie. Avantage : spcialiser un site dans la production dune partie de larticle. Inconvnients : ncessite une trs grande logistique. La configuration de limplantation ne sarrte pas seulement lamnagement de latelier en machines, mais elle doit aussi prvoir le meilleur circuit des matires et leur manutention en chane et les postes de contrle qualit ncessaires.

Gestion de production.doc / 03-2003

10/18
Copyright 2003 by Skarka Consulting Group

Gestion de production

GTZ Maroc

13. Les moyens humains Certes, linfluence technologique est dominante dans la fonction production, mais le rle du facteur humain dont dpendra toute la russite du plan dentreprise reste fondamental. Sur la base du temps thorique, temps de gamme, gnralement communiqu par le constructeur de la machine ou puis dans des tudes des concurrents ou de confrres, lagent de Mthodes peut valuer le nombre de pices que chaque machine peut produire. La combinaison des moyens de production et des moyens humains permet lentreprise de dterminer : la capacit de production globale par jour qui peut tre dcline en mois et en anne la production de chaque machine par jour information ncessaire pour la planification et la paie

Ce travail permet de dterminer : Le nombre et le profil du personnel excutant, Le nombre et le profil du personnel dencadrement direct travaillant en chane. 14. Gestion des flux de production :

Les Documents ncessaires la gestion de la production doivent tre soigneusement organises pour prvoir linformation qui doit tre communique tel niveau du process et comment il faut les transmettre et qui les transmettre. Nous rpertorions ci-dessous les documents les plus largement utiliss :
Documents Le cahier des charges Le plan densemble / information modle Qui ? 1. Directeur de production 2. Chefs de chane 3. Bureau de Mthodes 4. Directeur de production 5. Chefs de chane Pourquoi ? Pour voir ventuellement les modifications ou les besoins en personnel ou en machine ou en heures machines idem

Gestion de production.doc / 03-2003

11/18
Copyright 2003 by Skarka Consulting Group

Gestion de production

GTZ Maroc

Documents Ltat des chiffres

Qui ? 6. Chefs de chane

Pourquoi ? Pour rpercuter sur la Planification le nombre exact des articles raliss pour permettre de prvoir un complment et den informer la comptabilit pour la facturation Pour viter les risques derreur. certains articles se ressemblent mais ont des tronons de production compltement diffrents

Le plan dexcution Le dossier de fabrication Linstruction de travail La fiche suiveuse

7. Directeur de production 8. Chefs de chane 9. Le personnel excutant 10. Chefs de chane 11. Le personnel excutant 12. Chefs de chane 13. Le personnel excutant 14 Avec le produit

Pour suivre scrupuleusement les consignes de production Pour identifier le produit dans son circuit Pour vrifier si toutes les fournitures ncessaires sont disponibles Pour viter les risques de confusion Pour prparer les sorties de fournitures pour les ateliers de production

Etat de contrle / 15 Le magasin matires premires La nomenclature Carte chantillon Le bon de sortie de magasin La gamme 16. Le magasin matires premires 17. Le magasin matires premires 18. directeur de production 19. Chefs de chane 20. Directeur de production 21. Directeur de production 22. Chefs de chane 23. 24. 25. 26. Directeur de production Le responsable expdition Le transit La comptabilit

Le planning hebdomadaire Le planning quotidien Le plan de chargement

Pour lui permettre de prparer les ateliers pour la nouvelle production Pour rectifier le tir et informer les chefs de chanes Pour activer la production des pices en retard Pour prparer les documents ncessaires Pour prparer la facture

* Avant et avec le lancement de lOF

Gestion de production.doc / 03-2003

12/18
Copyright 2003 by Skarka Consulting Group

Gestion de production

GTZ Maroc

15 Le systme de pilotage. Le pilotage exige une grande visibilit. Il nest point question de pilotage vue. Il faut que le management se fixe un horizon pour mener bon port le navire. Il est lmanation de la stratgie de lentreprise. Piloter : Cest prvoir la demande Cest planifier la production Cest grer les stocks

Objectifs : dterminer les quantits raliser ; cest--dire la planification des priorits prciser les ressources utiliser ; cest--dire la planification des capacits en vue de satisfaire les contraintes de qualit, de volume, de temps et de cots. En dautres termes, assurer la meilleure combinaison entre les moyens et les ressources. Les tapes de planification de la production : (1) Fixer lhorizon de planification : Il peut tre plus ou moins long terme gal 1 anne (2) en mois et en jour tout en tenant compte de la diversit des modles. (3) Si lentreprise fabrique une famille de produits, elle doit prvoir leur taux doccupation de la capacit de production et leur imbrication dans le processus de production. (4) Traduire la capacit de production en unit quivalente qui peut tre lun des produits fabriqus, lun des intrants de la production, ou lune des ressources. Par la mme occasion, le planificateur doit sassurer que les ressources ncessaires pour la ralisation de la production prvue sont disponibles : Si besoin quipement Si besoin personnel Si besoin implantation Si en sous capacit : : : : choisir, commander recruter, former tudier, mise en place sous traitant recens, audit, accepter

Gestion de production.doc / 03-2003

13/18
Copyright 2003 by Skarka Consulting Group

Gestion de production

GTZ Maroc

Tableau de bord du planificateur Sur la base de la demande prvue et de la capacit de production de lentreprise, le planificateur doit tenir constamment jour son tableau de bord qui consiste confronter les prvisions par produit et par priode et par centre de vente aux ralisations selon les mmes indicateurs. 16 Les phases de la planification Lancement des commandes Pour le lancement des OF, le planificateur doit dabord vrifier si toutes les matires entrant dans la production de larticle sont disponibles. En mme temps, il doit sassurer que tous les documents ncessaires pour laccompagnement de lOF sont prts ou prpars et les destinataires identifis. Lordonnancement des commandes Lobjectif principal de lordonnancement est de dterminer, pour chaque opration de transformation : La ressource qui lui sera affecte (poste de travail, ouvrier, pice dquipement); Laffectation des tches : lordonnancement permet de rpartir la charge de travail sur les postes de production La dtermination dun ordre de passage (ou squence) : ordre dans lequel les diffrentes commandes seront excutes (rgle de priorit) Ltablissement dun calendrier de fabrication qui donne une date et mme une heure pour le lancement de chaque opration chaque poste de travail 17 Production en Juste temps (J.A.T/J.I.T) La vocation ou ltat desprit de la mthode juste temps est de produire ou acheter seulement ce dont on a besoin, et ce au moment o on a besoin Ainsi au del de lensemble des techniques quantitatives que cette approche met en uvre, cest, surtout, une solution globale dorganisation quelle propose. Les postulats de lapproche sont : Eliminer les gaspillages ; Organiser la production sous une implantation dont le processus est infini (les retours en arrires sont permis) ; Traquer les stocks ; tre flexible pour rpondre aux changements rapides des livraisons demandes ; rpondre la qualit dfinie par le client
Gestion de production.doc / 03-2003

14/18
Copyright 2003 by Skarka Consulting Group

Gestion de production

GTZ Maroc

Etablir des relations de confiance entre tous les partenaires :Employs, clients & fournisseurs ; Favoriser le travail dquipe et faire participer les employs lamlioration de leurs tches . En JAT laccent est mise galement sur la procdure de contrle total de la qualit ou TQM Total Quality management (Matrise du systme de management intgr) Par ailleurs les temps non occups la production effective seront affects lamlioration de la fiabilit de latelier donc une maintenance productive (Total Productive Maintenance ou TPM). Le TPM se ralise travers quatre tapes : 1. Etat initial : Les entretiens et modes opratoires sont ngligs ;la probabilit des pannes dans le temps est prsente. Une remise en tat complte est ncessaire pour restaurer les conditions dutilisation de la machine. Lutte contre la dtrioration entretenue , respect des modes opratoires de la machine La maintenance devient prventive et non plus uniquement corrective. Formation des oprateurs au diagnostic des risques de pannes et une meilleure utilisation de la machine. Ceux-ci sont habilits dsormais arrter la production et appeler les quipes de maintenance. Cette phase permet dallonger les cycles de maintenance prventive. Cette tape correspond une maintenance conditionne .Les entretiens sont dclenchs par le service entretien non plus sur le seul critre du cycle de maintenance prventive dont dclencheur est le temps coul depuis la dernire opration, mais sur signal danalyseurs sophistiqus . Le cycle de fonctionnement sans panne (zro panne) doit sen trouver allong .

2.

3.

4.

La production en JAT est similaire la gestion dun supermarch o le consommateur peut obtenir ce dont il a besoin au moment o il en a besoin et dans les quantits dont il a besoin . Cette relation client / fournisseur suppose que chaque cellule en amont produira exactement ce que consomme la cellule en aval . Le flux est tir .Le KANBAN voir cidessous sera donc la modlisation de linformation de consommation entre les 2 postes. Limplantation en section homognes (donc par typologie de fabrication) est contraire lesprit JAT. Elle est remplace par une implantation en lignes de production Ces lignes peuvent permettre de fabriquer des produits diffrent mais des instants diffrents . Ce principe de supermarch suppose toutefois que les produits diffrents soient fabriqus le plus souvent possible . Donc le changement de type de produit se fera dans le temps le plus court possible pour ne pas interrompre le flux
Gestion de production.doc / 03-2003

15/18
Copyright 2003 by Skarka Consulting Group

Gestion de production

GTZ Maroc

Une premire consquence en est la recherche dune rduction des temps des changements doutils, qui a donn lieu la mthode SMED (Single Minute Exchange of Dies). Cette mthode assimile le temps de montage dun outil sur une machine au temps ncessaire pour que la machine change de production (de la dernire pice A bonne la premire pice B bonne La mthode SMED comporte 4 tapes : 1. 2. 3. 4. Distinguer les tches excuter pendant larrt de la machine que nous appellerons internes, des tches appels externes quil nest pas ncessaire dexcuter pendant que la machine est en arrt. Rendre externe un maximum des tches internes. Rduire les tches internes en liminant les temps dajustage rglage, en simplifiant les fixations, etc. Rduire les temps externes

Lexprience prouve que lorsque les oprations ci-dessus sont tudies et excutes, en y impliquant avec les oprateurs, les mcaniciens dentretien et les agents de mthode, les temps de changement sont spectaculairement diminus. Les consquences sur la fluidit du flux et sur le moral du personnel sont considrables. En juste temps La mthode OPT est applique, elle est base sur 10 rgles qui peuvent tre appliques au systme de production indpendamment du logiciel OPT. 1. Le niveau dutilisation dune ressource qui nest pas un goulot dtranglement est dtermin non par sa propre capacit mais par une contrainte du systme Les ressources non goulots dtranglement ne devront jamais tre utilises 100% de leur capacit car elles surchargent alors les ressources goulots, augmentent alors les cots den-cours et rigidifient les flux. Utilisation et activit ne sont pas synonymes. Activit : faire ce quil y a faire, ce qui est ncessaire. Utilisation : Utiliser la machine, mme si cela ne correspond pas un besoin prcis. Une heure perdue un goulot dtranglement est une heure perdue pour tout le systme. Dpendent directement des ressources goulots, lutilisation 100% des ressources goulots doit tre une priorit. Une heure gagne une ressources non goulots dtranglement est sans valeur. Les goulots dtranglement rgissent la fois la fabrication et les stocks lintrieur du systme. La mthode OPT estime que les en-cours sont proportionnels la charge de travail ncessaire pour maintenir les goulots en production.

2.

3. 4. 5.

Gestion de production.doc / 03-2003

16/18
Copyright 2003 by Skarka Consulting Group

Gestion de production

GTZ Maroc

6. 7. 8. 9.

Le lot de dplacement ne peut pas et trs souvent ne doit pas, tre gal au lot de fabrication. Le lot de fabrication doit tre variable et non fixe. Capacit et priorit doivent tre prises en compte simultanment et non pas lune aprs lautre. Equilibrer les flux, pas la capacit

10. La somme des meilleurs performances individuelles nest pas gale la meilleure performance globale . 18 Apports de linformatique : GPAO Lintroduction de linformatique tous les stades du processus de production a boulevers lorganisation des services, car la communication en temps rel des outils de chaque service assure une intgration pousse. De nombreuses techniques ont vu le jour pour grer la circulation des flux physiques tant au plan technique quoprationnel. Les systmes automatiss de linformation contribuent largement cette gestion . Les principaux fonctions dun GPAO : Elaboration des plans Calcul des besoins-ordre de fabrication et achats Ordonnancement Lancement et suivi de la production Tenue des stocks Gestion des commandes Il est possible de visualiser, avec le tableau ci-dessous, les points dimpacts de linformatique sur la gestion de production : Etapes de la production grer Conception Logistique de transport ApprovisionnemenT Ordonnancement File d'attente Plan de production Besoins en composants Flux tendus Simulation d'ateliers Contrle qualit Maintenance Outils informatiques Conception assiste par ordinateur Gestion de la production assiste par ordinateur

Calcul des besoins en composants KANBAN informatis Modle de simulation Total Quality Control Maintenance assiste par ordinateur

Gestion de production.doc / 03-2003

17/18
Copyright 2003 by Skarka Consulting Group

Gestion de production

GTZ Maroc

La logique des logiciels de GPAO cherche rpondre la question : Quelles sont les quantits et les dates dapprovisionnement et de fabrication des diffrents produits et sous-produits en fonction des contraintes de production dfinies par le plan de production, qui permettront datteindre les objectifs ? Plusieurs caractristiques des systmes de GPAO permettent den comprendre le fonctionnement : 19 La productivit

La productivit est un indicateur de la bonne tenue de la rentabilit de lentreprise. Cest aussi un outil de gestion qui permet danalyser les performances dune entreprise, dun service, ou dune section du processus de production car il permet de mettre le doigt sur les contre performances de lentreprise et, partant, pouvoir apporter des actions correctrices. La productivit sexprime travers deux facteurs : lactivit (quantits produites, tonnage charg, CA, etc.) les moyens mis en uvre (effectif, heures travailles, nergie consomme, etc.) Elle permet doptimiser lutilisation des moyens dans la ralisation dune activit donne. Elle intgre deux notions : Lefficience : Cest le rsultat de la rduction des moyens ncessaires pour la ralisation dun volume dactivit ou laugmentation du volume pour une mme quantit de moyens / faire les choses le mieux possible. Lefficacit : cest la capacit datteindre les objectifs fixs / bien faire les choses.

Gestion de production.doc / 03-2003

18/18
Copyright 2003 by Skarka Consulting Group