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Techni Innovation Strategie PDF
Techni Innovation Strategie PDF
Le sommaire
Lauteur
Pascal Corbel, docteur et habilit diriger des recherches en sciences de gestion, est Matre de
confrences lUniversit de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines. Il mne ses recherches au sein du
LAREQUOI, laboratoire de recherche en management. Celles-ci, centres sur les relations stratgies/savoir
portent plus particulirement sur le management stratgique de linnovation technologique.
Le public
Le contenu du livre
pro
pro
master
master
p. Corbel
Prix : 35 e
ISBN 978-2-297-00014-7
master
pro
Technologie,
Innovation,
Stratgie
De linnovation technologique
linnovation stratgique
Pascal Corbel
Avant-propos
Il est devenu banal de dire que linnovation est au cur de la stratgie des entreprises. Mais les implications dune telle assertion sont nombreuses. Comment
cre-t-on de nouvelles technologies ? Comment peut-on les transformer en
avantages concurrentiels ? Quappelle-t-on une innovation stratgique ? Peut-on
seulement grer linnovation ? Les questions poses par ce caractre central de
linnovation sont nombreuses. Cet ouvrage naura pas la prtention dy proposer
des rponses dfinitives tant le savoir dans ce domaine, comme dans dautres,
volue perptuellement, proposant de nouvelles rponses, enrichissant ou rejetant
les anciennes. Il vise, plus modestement, dresser un tat de lart des connaissances en matire de management de linnovation quelle quen soit la nature
(technologique, organisationnelle, stratgique).
Ce livre sadresse plus particulirement aux tudiants en management, notamment
du niveau Master. Mais il est galement susceptible dintresser dautres publics.
Des tudiants en sciences et technologies peuvent ainsi y trouver un moyen de
mieux apprhender la place des activits de nature technologique auxquelles la
plupart seront amens participer. Les ingnieurs et, dune manire gnrale,
les personnels de services de R&D pourront galement y trouver une mise en
perspective de leur activit, sous un angle stratgique. Enfin, les cadres dirigeants
soucieux de dpasser les simples recettes toutes faites parfois proposes pour
amliorer les performances de leur entreprise en matire dinnovation peuvent y
trouver matire rflexion.
Les concepts issus du management stratgique, du management de linnovation et des ressources technologiques y sont expliqus de sorte que louvrage
puisse tre lu par un public large. Des suggestions bibliographiques sont proposes la fin de chaque chapitre pour permettre au lecteur dapprofondir les
diffrents points abords. Ceux qui souhaitent avoir un panorama des sources
Internet sur ces mmes sujets pourront se reporter au site complmentaire de cet
ouvrage ladresse : http://www.innopi.fr. Un glossaire figure galement la fin
de louvrage.
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Cet ouvrage repose sur un ensemble de lectures mais aussi sur des tudes menes
directement par lauteur. Beaucoup de ces tudes ont t menes en collaboration,
notamment, avec Yves Bonhomme, Sbastien Chevreuil, Herv Chomienne,
Jean-Philippe Denis, Lydie-Marie Lavoisier, Claude Serfati et Rouba Taha. Cet
ouvrage bnficie des changes raliss avec ces chercheurs ainsi quavec les
professionnels rencontrs dans le cadre de ces tudes. Lauteur est toutefois seul
responsable de linterprtation qui en est donne ici.
La relecture dun ouvrage sur le fond et surtout sur la forme implique de poser un
regard neuf. Le manuscrit de cet ouvrage a bnfici de celui de Marie-Sophie et
Jocelyne Corbel. Quelles en soient dautant plus remercies que la lecture dun
ouvrage sur un thme dont on nest pas spcialiste et pour lequel on ne dveloppe
pas dapptit particulier est toujours plus longue et difficile. videmment, lventuel manque de clart de certaines explications et les erreurs de formes subsistant
dans cet ouvrage sont imputer lauteur seul.
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Sommaire
AVANT-PROPOS ................................................................................................... 5
LISTE DES ABRVIATIONS ................................................................................ 13
INTRODUCTION .................................................................................................. 15
1.
2.
3.
4.
PARTIE 1
LINNOVATION TECHNOLOGIQUE
CHAPITRE 1
Innovation technologique
et volution des industries .................................... 27
Section 1
1.
2.
3.
Section 2
1.
2.
3.
4.
Section 3
1.
2.
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CHAPITRE 2
Section 1
1.
2.
3.
4.
Section 2
1.
2.
3.
CHAPITRE 3
Section 1
1.
2.
Section 2
1.
2.
CHAPITRE 4
Innovation technologique
et grandes fonctions de lentreprise ................. 143
Section 1
1.
2.
Section 2
1.
2.
3.
4.
Section 3
1.
2.
3.
Section 4
1.
2.
3.
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SOMMAIRE
Section 5
1.
2.
CHAPITRE 5
Section 1
1.
2.
3.
Section 2
1.
2.
Section 3
1.
2.
Section 4
1.
2.
3.
CHAPITRE 6
Section 1
1.
2.
3.
Section 2
1.
2.
PARTIE 2
CHAPITRE 1
Section 1
1.
2.
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10
Section 2
1.
2.
3.
CHAPITRE 2
Section 1
1.
2.
3.
4.
5.
Section 2
1.
2.
CHAPITRE 3
Section 1
1.
2.
Section 2
1.
2.
CHAPITRE 4
Section 1
1.
2.
3.
Section 2
1.
2.
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SOMMAIRE
Section 3
1.
2.
3.
11
Linnovation comme comptence fondamentale ............ 320
Linnovation continue .................................................... 320
Linnovation radicale ...................................................... 312
Peut-on combiner les deux ? .......................................... 323
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3G
AIMS
AMM
ANR
ANVAR
BU
CAO
CD
CIFRE
CIGREF
CISC
CNIL
CO2
CRM
CTO
DDT
DFM
DJ
DPI
DSI
DRAM
DRH
EASDAQ
EDI
EPROM
ERP
FCS
GPPI
De troisime gnration
Association internationale de management stratgique
Autorisation de mise sur le march
Agence nationale pour la recherche
Agence nationale pour la valorisation de la recherche
Business Unit
Conception assiste par ordinateur
Compact Disc
Convention industrielle de formation par la recherche
Club informatique des grandes entreprises franaises
Complex Instruction Set Computer
Commission nationale de linformatique et des liberts
Dioxyde de carbone
Customer Relationship Management
Chief Technology Officer
DichloroDiphenylTrichlorothane
Design For Manufacturing
Disc Jockey
Droits de la proprit intellectuelle
Direction des systmes dinformation
Dynamic Random Access Memory
Direction des ressources humaines
European Association of Securities Dealers Automated
Quotations
Electronic Data Interchange (ou change de donnes
informatises)
Electrically erasable Programmable Read Only Memory
Enterprise Resource Planning
Facteur cl de succs
Gestion de portefeuilles de projets dinnovation
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14
GRC
GSM
IAO
ICSID
IFES
INPI
IP
Ko
KM
MCA
MIT
Mo
NASDAQ
OGM
OMC
PC
PCRD
PDA
PI
QFD
R&D
RCA
REACH
RFID
RISC
RH
RSE
SAV
SCM
SI
SMS
SSII
TIC
UMTS
USB
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Introduction
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16
2. Tout dabord, les stratgies de diffrenciation par le haut nont pas totalement
disparu, loin de l. Sans aller chercher les produits de luxe, qui reprsentent un cas
trs particulier, une entreprise comme Apple illustre parfaitement ce type de stratgie. Ni ses ordinateurs, ni ses baladeurs numriques, ni maintenant ses tlphones
mobiles ne sont les moins chers du march. Et pourtant ils sarrachent
Ensuite, une politique de domination par les cots nest absolument pas antinomique
de linnovation. Celle-ci sera alors souvent oriente vers les procds de fabrication,
plus que vers les produits. Mais le cas de la montre Swatch, dont le faible cot de
fabrication est pour une grande part li une rduction du nombre de composants
par rapport une montre classique, est l pour nous rappeler que la diminution des
cots peut provenir dune simplification du produit. Enfin, certaines entreprises
comptent sur la somme de petites innovations pour rduire les cots de manire
quasi continue. Cest ce qui distingue le systme damlioration continue mis
progressivement en place par Toyota et dont de nombreux lments ont t repris
par des entreprises dans le monde entier3.
3. Linnovation est donc plus que jamais au cur des proccupations des entreprises. Raymond-Alain Thitart et Jean-Marc Xuereb4 vont mme assez loin dans
ce sens : Limportance actuelle des politiques dinnovation dans les stratgies
dentreprise est telle que les autres options de croissance interne [pntration,
expansion, diversification, NDLA] deviennent des axes mineurs de dveloppement
en comparaison de la ncessaire crativit dont une organisation doit faire preuve
pour assurer sa survie.
Linnovation ne constitue pourtant pas un phnomne nouveau. Joseph-Alos
Schumpeter la identifie comme le moteur principal du capitalisme il y a dj
fort longtemps5. Deux phnomnes se conjuguent actuellement pour lui donner une
ampleur sans prcdent. Tout dabord, les secteurs dits de haute technologie
reprsentent une part croissante de notre conomie : aprs llectronique, linformatique, on a vu se dvelopper les biotechnologies et bientt les nanotechnologies ;
les tlcommunications ont subi une vritable mutation avec la gnralisation des
technologies lies lInternet Ensuite, et cest peut-tre le plus marquant, cette
obsession de linnovation touche dsormais des secteurs assez loigns des hautes
technologies. Ainsi, selon Thitart et Xuereb6 : De nombreux secteurs industriels,
comme lagroalimentaire, o les activits de recherche et dveloppement ntaient
traditionnellement quune activit secondaire, voire marginale, investissent dsor3. Ce qui permet Robert Boyer et Michel Freyssinet de le considrer comme un des six modles
productifs qui ont marqu lhistoire de lautomobile (voir BOYER R. et FREYSSINET M., Les modles
productifs, La Dcouverte, 2000).
4. THITART R.-A. et XUEREB J.-M., Stratgies, Dunod, 2005, p. 220.
5. Voir SCHUMPETER J.-A., Capitalisme, socialisme et dmocratie, Payot, 1990 (dition originale : 1951).
Les principes essentiels de sa thorie sont dj prsents dans son premier grand ouvrage : Thorie de
lvolution conomique, Dalloz, 1935, dont la premire dition allemande remonte 1912.
6. Ibid.
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INTRODUCTION
17
2. Quelques dfinitions
4. Il convient, avant de nous aventurer dans ltude dun concept aussi utilis que
linnovation, den dfinir un peu les contours. On dfinit couramment le terme
innover par le fait de crer quelque chose de nouveau. Pourtant, les conomistes distinguent le plus souvent, dans le sillage de Schumpeter, linnovation de
linvention. Selon ce dernier, linnovation peut prendre cinq formes :
la mise sur le march dun bien nouveau (ou la modification de la qualit dun
bien existant) ;
lintroduction dune nouvelle mthode de production ;
louverture dun dbouch nouveau pour lindustrie dun pays ;
la conqute dune nouvelle source de matires premires ou de produits
semi-ouvrs ;
la ralisation dune nouvelle organisation du march.
Ces diffrentes actions ont pour point commun de mettre fin un quilibre au sens
noclassique du terme. Il en rsulte que toute innovation ne dcoule pas dune
invention et que toute invention ne dbouche pas sur une application industrielle
et commerciale.
Mme en se limitant aux avances technologiques, le dcalage dans le temps entre
linvention technique et son application industrielle (linnovation) peut tre considrable (un sicle par exemple pour la turbine vapeur, invente en 17847). Selon
Norbert Alter8 : [linnovation] reprsente le processus par lequel un corps social
sempare ou ne sempare pas de linvention en question . Alors que linvention
est perue avant tout comme un processus technique, linnovation est davantage
un processus socio-conomique et politique (dans la mesure o elle implique des
jeux de pouvoirs) : Linvention, qui conduit de lide originale la ralisation de
prototypes en passant par les plans et les maquettes demeure confine dans lunivers
technique. [] Linvention se transmue en innovation partir du moment o un
client, ou plus gnralement un utilisateur, sen saisit []9.
7. Voir LORENZI J.-H. et BOURLS J., Le choc du progrs technique, Economica, 1995, pp. 156-158.
8. ALTER N., Linnovation ordinaire, Presses Universitaires de France, 2000, pp.12-13.
9. CALLON M., Linnovation technologique et ses mythes , Grer et Comprendre, mars 1994, p. 9.
Notons que lauteur dcrit ici la prsentation classique du processus pour la critiquer ensuite.
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18
5. Robert Le Duff et Andr Masseu10 contestent cette sparation nette entre lacte
technique et lacte conomique. Ils dmontrent, travers lexemple de limprimerie,
que mme les inventions que lhistoire attribue un inventeur isol sont en fait le
fruit dune srie de circonstances conomiques. Cest encore plus vrai aujourdhui
alors que la recherche est davantage organise, notamment dans les entreprises,
pour rpondre des besoins, quils soient explicites ou non. Ils rassemblent donc
les deux termes au sein dun seul concept : linnovention. Dune manire gnrale,
le caractre linaire de linnovation est de plus en plus souvent contest. La technologie elle-mme est un compromis social, le rsultat dune ngociation explicite ou
implicite, ne serait-ce que pour augmenter la probabilit quelle soit bien accepte
par le march. Il ny a donc pas dfinition des paramtres techniques puis commercialisation, mais interconnexion des deux aspects dans ce que Madeleine Akrich,
Michel Callon et Bruno Latour ont appel un processus tourbillonnaire11 .
6. Nous adopterons pour notre part une voie plus nuance. En fait, la structure de cet
ouvrage est conue pour permettre un largissement progressif de lapprhension du
concept dinnovation, pour aboutir, in fine, une vision plus intgre des processus
luvre. Le point de dpart sera la dfinition la plus classique de linnovation
comme application industrielle dune invention technique. Mais si la premire partie
de louvrage sattache examiner les diffrentes implications stratgiques, organisationnelles et socitales de linnovation de nature technologique, la seconde vise
justement largir ltude dautres formes dinnovations et leurs interactions.
Nous nous limiterons toutefois aux changements mettant en uvre des technologies,
mthodes ou organisations, soit nouvelles, soit rcentes, soit dj appliques dans
dautres activits mais pas dans celle de lentreprise ou de lorganisation tudie.
Cest pourquoi nous avons conserv le terme dinnovation sans le remplacer par
celui de changement , que lon peut considrer avec Annie Bartoli et Philippe
Hermel12 comme plus englobant .
Avant de dtailler un peu plus le droulement de cet ouvrage, il convient de sarrter
sur quelques points thoriques et mthodologiques.
10. Voir LE DUFF R. et MASSEU A., Lanti-dclin ou les mutations technologiques matrises, ESF, 1988
et Management technologique, Sirey, 1991.
11. AKRICH M., CALLON M. et LATOUR B., quoi tient le succs des innovations , Grer et Comprendre,
Annales des Mines, juin et septembre 1988, pp. 4-17 et pp. 14-29.
12. BARTOLI A. et HERMEL P., Piloter lentreprise en mutation, ditions dOrganisation, 1986, pp. 22-23.
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INTRODUCTION
19
phnomnes lis linnovation13. Dun point de vue gnral, comme lont trs bien
montr Henry Mintzberg et ses collgues14 propos des diffrentes approches de
la stratgie, chaque thorie met laccent sur un aspect ou un ensemble daspects
particuliers, laissant les autres dans lombre. Mme si elles peuvent parfois sembler
incompatibles au niveau des hypothses poses, de leurs conclusions et des recommandations pratiques qui en dcoulent, elles se rvlent souvent en ralit trs
complmentaires, en clairant sous un jour diffrent le mme phnomne. Cela
signifie que des points de vue contradictoires seront exposs sur certains aspects,
condamnant par avance toute tentative den tirer des recettes simples.
8. Lune des thses qui servira de fil directeur cet ouvrage est la complexit associe lactivit dinnovation. Edgar Morin15 lavait soulign, ce facteur de dsordre
se nourrit de lordre des organisations en mme temps quil le remet en question :
Les organisations ont besoin dordre et besoin de dsordre. Dans un univers o
les systmes subissent laccroissement du dsordre et tendent se dsintgrer, leur
organisation permet de refouler, capter et utiliser le dsordre. Le clbre concept
de destruction cratrice de Schumpeter ne porte-t-il pas en lui-mme ce caractre
paradoxal de linnovation ?
Mme si cet aspect a longtemps t laiss de ct face une vision trs rationalise de
la gestion dentreprise, le paradoxe est indissociable du management. Alain-Charles
Martinet16 ou Grard Koenig17 nous le rappelaient ds les annes quatre-vingt-dix pour
la stratgie dentreprise. Plusieurs travaux rcents insistent sur lenrichissement quapportent les approches sappuyant sur les raisonnements paradoxaux aux rflexions
sur le management18. Cela oblige parfois sortir des raisonnements en termes de A
ou B pour accepter que lon puisse avoir A et B , mme sils paraissent contradictoires. Martinet nous invite ainsi accepter le principe dune stratgie la fois
dploye et mergente, dune organisation simultanment intgre et diffrencie,
homogne et htrogne et dun changement la fois inductif et dductif19.
9. Enfin, un ouvrage sur linnovation peut difficilement faire lconomie dun dbat
qui traverse lensemble des sciences sociales : celui du niveau danalyse. Au moins
depuis les annes quatre-vingt-dix, le niveau dominant en stratgie est lentreprise.
En matire dinnovation, il est toutefois difficile dignorer le rle des individus.
13. videmment, le lecteur laura devin, compte tenu du nombre extrmement lev de travaux raliss
dans le domaine de linnovation, du management des technologies et du management stratgique, cela
ne signifie en aucun cas que cet ouvrage prtend lexhaustivit.
14. MINTZBERG H., AHLSTRAND B. et LAMPEL J., Safari en pays stratgie, Village Mondial, 1999.
15. MORIN E., Introduction la pense complexe, Le Seuil, 2005, p. 119.
16. MARTINET A.-C., pistmologie de la stratgie in A.-C. MARTINET (dir.), pistmologie et Sciences
de Gestion, Economica, 1990, pp. 211-236.
17. KOENIG G., Management stratgique, Nathan, 1996.
18. PERRET V. et JOSSERAND E., Le paradoxe : penser et grer autrement les organisations, Ellipses,
2003.
19. MARTINET A.-C., Le faux dclin de la planification stratgique in A.-C. MARTINET et R.-A.THITART
(dir.), Stratgies : actualit et futurs de la recherche, Vuibert, 2001, pp. 175-193.
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20
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INTRODUCTION
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une tude en cours mene avec Herv Chomienne et Yves Bonhomme sur le
rle de la proprit intellectuelle dans les relations entre entreprises et organismes
publics de recherche (13 entretiens avec des responsables brevets et PI et des responsables de structures de valorisation, lauteur ayant particip 8 dentre eux).
4. Structure de louvrage
La premire partie entre dans le sujet sous son angle le plus classique, celui de
linnovation technologique.
11. Le chapitre 1 commence par poser les enjeux essentiels pour les entreprises en
explorant limpact des innovations technologiques sur les industries. Cet impact
dpend videmment du type dinnovation concerne. Le chapitre souvre donc sur
une prsentation des principales typologies tablies dans ce domaine. Il se poursuit
avec la prsentation tendue dun modle spcifique reliant innovation et volution
des industries. Mais une nouvelle technologie naura un impact significatif que si elle
est massivement adopte. Le chapitre se termine donc par un examen du processus
de diffusion des innovations et des freins susceptibles dentraver cette diffusion.
12. Le chapitre 2 sintresse la fonction la plus spontanment associe linnovation technologique : les services de R&D. On y aborde les relations entre produit
et technologie, les processus de dveloppement (de technologies et des nouveaux
produits), ce qui nous amnera tudier les logiques et implications du management
en mode projet, et les spcificits du management de services de R&D. Ce chapitre
se termine en soulignant limportance des liens de ces services avec lextrieur, loin
de limage du chercheur enferm dans sa tour divoire.
13. Du fait de la complexification des technologies et de la ncessit croissante de
combiner un grand nombre dentre elles, les entreprises doivent de plus en plus
sappuyer sur des sources extrieures. Le chapitre 3 aborde les diffrentes possibilits qui soffrent pour acqurir des technologies au lieu de les dvelopper (seul).
Dans un contexte favorisant l innovation ouverte au dtriment du dveloppement intgr classique, il convient de connatre les moyens alternatifs permettant
de matriser de nouvelles technologies.
14. Le chapitre 4 cherche situer linnovation technologique dans lentreprise,
au-del des services de R&D. Les liens de linnovation avec les grandes fonctions
qui structurent ces dernires (marketing, production, ressources humaines, finance)
y sont donc examins, dabord sparment puis de manire combine.
15. Cela nous amne naturellement une vision plus transversale de lentreprise,
typique de lapproche du management stratgique. Le chapitre 5 aborde donc les
liens entre technologie et stratgie en partant du diagnostic stratgique pour arriver
la manire dont les technologies peuvent appuyer les stratgies dentreprise, voire
en devenir le fondement. Comme il a t montr depuis longtemps que la stratgie
de lentreprise tait indissociable de sa structure organisationnelle, nous terminons
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22
le chapitre par une synthse des principaux travaux portant sur les relations entre
structures organisationnelles et innovation.
16. Parmi les dbats qui traversent la stratgie (mais aussi les autres champs dtude
du management), celui de la responsabilit des entreprises vis--vis de la socit
occupe une place de plus en plus importante. Or, linnovation technologique pose
des problmes spcifiques de ce point de vue. Le chapitre 6 en expose les principaux
enjeux et les moyens mis en uvre par les entreprises pour y faire face.
Voil qui clturera le panorama des principaux enjeux de linnovation technologique
et des principaux principes et mthodes de management associs. Mais linnovation
ne peut se rduire sa seule dimension technologique.
Cest donc un horizon largi au-del de ses seuls aspects technologiques que
nous invite la seconde partie de louvrage.
17. Le chapitre 1 sert oprer la jonction entre les deux parties en sintressant
aux aspects organisationnels de linnovation technologique. ce stade, on sintresse encore des innovations dont la dominante est technologique mais pour
remettre en cause le caractre dterministe qui y est associ. Le chapitre insiste
donc sur les dimensions organisationnelles et humaines des changements associs
lintroduction de nouvelles technologies et prsente les principes essentiels de la
conduite du changement.
18. Le chapitre 2 passe en revue les principaux types dinnovations dont la
dominante nest pas technologique : les innovations esthtiques, commerciales,
organisationnelles et financires, avant de montrer comment la technologie peut
ventuellement venir en support de ces dernires. En effet, le but de cette partie
nest pas, on laura compris, disoler la technologie des autres formes dinnovations,
mais bien de montrer quelle nen est pas ncessairement le moteur. Elle peut aussi
en tre un simple support.
19. Le chapitre 3 porte plus particulirement sur linnovation stratgique, terme
dont les contours restent assez flous, mais qui a le mrite de dpasser les clivages
habituels entre les diffrents types dinnovation pour montrer quelle est un moyen
pour modifier profondment les positions concurrentielles sur un march. Le chapitre
commence par montrer pourquoi linnovation stratgique se heurte de nombreux
obstacles au sein mme des entreprises, avant de montrer en quoi elle peut servir la
stratgie des nouveaux entrants et des outsiders , mais aussi des leaders.
20. Le chapitre 4 revient sur les stratgies dinnovation. Il sagit cette fois de dterminer les modalits stratgiques de lintroduction et de la diffusion dinnovations,
quelle quen soit la nature. Nous revenons donc sur le dilemme entre stratgies
de pionnier et de suiveur, sur les moyens de protection contre limitation et leur
impact potentiel sur la diffusion des innovations, avant de prsenter le cas particulier des entreprises dont la capacit innover est devenue une vritable comptence
fondamentale.
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Partie
1
Linnovation technologique
Chapitre 1
Chapitre 2
Chapitre 3
Chapitre 4
Chapitre 5
Chapitre 6
21. La technologie a toujours occup une place centrale dans les travaux sur linnovation. Un courant de recherche, dans les annes quatre-vingt sest mme structur
autour de ce thme. Le but de cette premire partie est de dvelopper les acquis
du management des ressources technologiques . Nous prendrons comme base
lune des dfinitions proposes par Jean-Jacques Chanaron et Thierry Grange1 : Le
management technologique, cest le management de linnovation technologique,
quelle soit de produit, de procd ou dorganisation, depuis sa gense jusqu sa
diffusion, donc sa mise en uvre dans lentreprise, y compris de ses consquences,
avantages et inconvnients pour lensemble des variables et des acteurs qui font le
fonctionnement de lentreprise.
22. Il est difficile de parler dinnovation technologique sans commencer par en
mesurer les enjeux. Cest lobjet du chapitre 1. videmment, les effets de linnovation diffrent grandement dune innovation lautre. Les chercheurs spcialiss
dans ce domaine ont donc tabli depuis longtemps un certain nombre de catgories destines rassembler les innovations dont les implications sont censes tre
relativement homognes. Les distinctions classiques de linnovation incrmentale
versus radicale ou de produit versus de procd sont aujourdhui souvent affines et
1. ChANARON J.-J. et GRANGE T., Vers une refondation du management technologique , La Revue du
Management Technologique, vol. 14, n 3, 2004, p. 80.
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LINNOVATION TECHNOLOGIQUE
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Chapitre 1
Innovation technologique
et volution des industries
Plan du chapitre
Section 1 : Les diffrents types dinnovation et leurs effets
1 : Innovation incrmentale versus radicale
2 : Innovation architecturale versus modulaire
3 : Innovation de produit versus de procd
Section 2 : Cycles industriels et innovation technologique
1 : La phase fluide
2 : Le rle dterminant des standards industriels et la phase de transition
3 : Phase systmique et facteurs de dstabilisation
4 : Apports et limites du modle
Section 3 : Le processus de diffusion des innovations
1 : Le processus de diffusion classique
2 : Les freins la diffusion des innovations
Rsum
Une innovation technologique peut avoir un impact considrable sur un
secteur dactivit. Elle peut contribuer crer un tout nouveau march ou
profondment modifier les comptences mettre en uvre pour bien se
positionner, voire pour survivre sur un march existant. Mais toutes les innovations nont pas un tel effet. Do la ncessit, avant dtudier en dtail les
liens entre volution des industries et innovation technologique, den prsenter
les classifications les plus frquemment utilises. Par ailleurs, cet impact est
largement li lampleur et la vitesse de diffusion de linnovation, qui se
heurte souvent des freins importants.
31. Linnovation est connue depuis longtemps comme ayant un effet dstabilisateur
sur les marchs1. Par ses effets combins sur loffre et la demande, et donc sur les
prix, linnovation bouleverse les sources de crations de valeur. Les innovateurs,
1. SCHUMPETER J.-A., Thorie de lvolution conomique, Dalloz, 1935 et Capitalisme, socialisme et
dmocratie, Payot, 1990.
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28
dabord dpeints par Joseph Schumpeter comme des entrepreneurs parvenant capter
les ressources ncessaires pour commercialiser leur ide, puis plutt sous la forme de
grandes entreprises capables de mettre en place des structures de R&D, bnficient
dune rente (cest--dire dun profit anormalement lev) soit parce quils proposent
une nouvelle prestation sans concurrents, soit parce quils ont des cots de fabrication
infrieurs. Ils sont ensuite imits, ce qui conduit une baisse des prix. Lconomiste
autrichien en a mme fait lexplication principale des cycles conomiques2.
32. Ltude de limpact des innovations (nous nous concentrerons ici, contrairement
Schumpeter, sur les innovations technologiques) sest depuis affine. Lobjet
de ce chapitre est den exposer les lments essentiels. Le modle dAbernathy
et Utterback sera pris comme base de structuration de la section 2 qui dtaille la
co-volution des industries et des innovations qui y sont lies. Mais des questions
particulirement importantes comme celle des standards industriels y sont plus
particulirement dveloppes. videmment, parler de leffet des innovations sur
une industrie implique de savoir de quel type dinnovation on parle (section 1) et
davoir surmont les freins sa diffusion (section 3).
Section 1
Les diffrents types dinnovation et leurs effets
33. Cette section est consacre aux principales typologies de linnovation, la fois
trs classiques comme la distinction entre innovations radicales et incrmentales
(1) ou entre innovations de produit et innovations de procd (3), mais aussi
un peu moins courantes comme la distinction entre innovations architecturales et
modulaires (2). Dans chaque cas, les apports mais aussi les limites de ces typologies, ainsi que les principales variantes, sont exposs.
34. Les frontires entre ces diffrents types dinnovation sont en effet souvent plus
floues quil peut y paratre au premier abord. De plus, au-del de ces caractrisations
de linnovation, il faut conserver lesprit que la nature dune innovation se constate
gnralement ex post : Linnovation est un jugement port sur un objet existant.
Un produit ou un service est qualifi dinnovant par des experts du domaine ou
par des consommateurs3.
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continuit par rapport lexistant. Cette distinction est toutefois plus complexe
quil ny parat.
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Au contraire, Charles OReilly et Michael Tushman13 lassimilent un type intermdiaire entre linnovation incrmentale et linnovation discontinue (nous verrons
pourquoi un peu plus bas). Ce concept nous semble toutefois surtout intressant
dans le cas de produits complexes.
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de nombreux liens avec les autres modules. On peut donc sattendre ce que des
modifications touchant ces derniers se traduisent ncessairement par des ajustements
au niveau de larchitecture. linverse, dautres sous-systmes sont davantage
indpendants.
De plus, la qualification dpend du niveau auquel on situe lanalyse. Un blocmoteur est par exemple le sous-systme dune automobile mais il est lui-mme
constitu de plusieurs sous-systmes. Ds lors, comment qualifier une innovation
qui remettrait en cause larchitecture du moteur mais pas son interface avec le reste
du vhicule ?
48. Il faut alors conserver lesprit que limportant ici relve des consquences
managriales de la distinction :
si on se situe au niveau de lorganisation du processus de dveloppement, qui intgre
de plus en plus, comme nous le verrons au chapitre suivant, cette logique modulaire,
le niveau danalyse sera celui du concepteur : dans lexemple ci-dessous, il sagira
dune innovation architecturale pour le motoriste et modulaire pour le constructeur
automobile ;
si on se situe au niveau de lanalyse stratgique, limportant sera limplication plus
ou moins importante dacteurs matrisant les standards dans linnovation. Une innovation architecturale ncessite en effet lappui des acteurs ayant le plus dinfluence
sur larchitecture des produits. Dans le mme exemple, son nouveau moteur pouvant
se monter sur des vhicules existant, son instigateur pourra sans doute la grer comme
une simple innovation modulaire. linverse, le systme Pax de Michelin, qui
permettait de circuler pendant une dure significative avec un pneu crev, ncessitait
une modification des vhicules, ce qui a oblig le manufacturier de Clermont-Ferrand
la grer comme une innovation architecturale (partenariats avec des constructeurs,
mais aussi avec des concurrents, travers des accords de licence).
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17. BOYNTON A. C. et VICTOR B., Beyond Flexibility: Building and Managing the Dynamically Stable
Organization, California Management Review, automne 1991, pp. 53-66.
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Section 2
Cycles industriels et innovation technologique
58. Certains auteurs ont essay de dtecter des rgularits dans les liens entre volution dune industrie et innovation technologique. Le plus connu de ces modles est
celui de William Abernathy et James Utterback19. Celui-ci, tabli lorigine partir
dune tude historique de lindustrie automobile, puis valid par ltude dautres
secteurs, distingue trois phases (fluide, de transition et systmique) qui correspondent des orientations diffrentes de linnovation. Ce modle peut permettre
une entreprise de se reprer dans ce cycle et dviter certaines erreurs (comme
par exemple continuer essayer de modifier en profondeur un produit alors quune
architecture dominante a merg et que la concurrence se joue maintenant essentiellement sur les procds de fabrication). Il faut toutefois se garder den faire
une application trop mcaniste : certaines entreprises peuvent russir mettre
en uvre des stratgies en opposition apparente avec le niveau de maturit atteint
par lindustrie et lvolution de certains secteurs peut scarter des prvisions du
modle. Nous examinons donc successivement les trois phases, avant de dvelopper
les limites du modle.
1. La phase fluide
59. La premire phase correspond la priode qui suit le lancement dun produit
suffisamment nouveau pour crer une nouvelle industrie. Ses caractristiques de
base ne sont pas encore stabilises, ce qui entrane un certain nombre de consquences sur le type dinnovation pratique et sur les facteurs cls de succs sur le
march.
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Comme les diffrences de performances dune solution lautre sont parfois significatives, il faut tre capable damliorer rapidement ses produits. Cest pourquoi
lexprimentation se fait directement sur le march. On ne peut pas, en gnral, se
permettre de longues priodes de validation des solutions techniques.
62. Dans ce contexte, il est difficile de mettre en uvre des changements importants dans le processus de fabrication. Ces changements ncessitent en gnral des
investissements importants. Or, ces derniers risquent dtre rendus obsoltes par
des modifications du produit. Les acteurs sont donc incits donner la priorit la
flexibilit de leurs procds de fabrication, plutt qu leur efficience.
63. Ceci est dailleurs cohrent avec les processus de diffusion des innovations.
Le plus souvent, en effet, les produits radicalement nouveaux ne touchent quune
petite partie de leur march potentiel. Leurs performances sont souvent encore
limites, ils ne sont pas toujours trs fiables ni faciles dutilisation et ils sont
chers. Ce prix lev permet de raliser des profits en dpit de cots de fabrication
levs.
B. Implications concurrentielles
64. Les principaux facteurs cls de succs se situent au niveau des capacits de
conception de nouveaux produits. Les entreprises qui sauront le mieux tirer parti de
cette priode sont celles qui sont capables dapporter rapidement des modifications
leurs produits. Les entreprises introduisant des innovations majeures pourront en
tirer bnfice mais celles qui seront capables de les imiter rapidement galement
(voir le chapitre 4 de la seconde partie pour le dilemme pionnier/suiveur). Il sagit
dtre capable de combiner rapidement des comptences diffrentes, qui seront
parfois remises en cause par des innovations architecturales. Dans les secteurs
complexes, cela implique souvent une bonne capacit nouer des partenariats (voir
chapitre 3 de cette partie).
ce stade, les procds de production doivent tre suffisamment flexibles pour faire
face des modifications importantes des produits, ce qui conduit lutilisation de
machines peu automatises et polyvalentes.
65. On voit quune telle combinaison de facteurs a plutt tendance favoriser les
entreprises de taille modeste, directement nes dune volont dexploitation de
ce nouveau march, au dtriment de grandes structures, plus rigides, organises
autour des comptences mettre en uvre sur leur march dorigine. Il nest donc
pas tonnant que cette phase saccompagne de nombreuses entres sur le march.
Mais la rapidit de linnovation, la logique dexprimentation conduisant de
nombreuses erreurs de conception et la fragilit de ces entreprises de taille modeste
aboutit galement des sorties quasiment aussi nombreuses.
66. Notons que les caractristiques de ce qui nest, dans le modle dAbernathy et
Utterback, quune premire phase, ressemblent ce qui est considr par certains
auteurs comme le rgime normal dinstabilit qui sest install sur un grand nombre
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de marchs20. Il nest pas tonnant ds lors que plusieurs chercheurs aient mis
laccent sur la ncessit pour les entreprises de dvelopper certaines capacits
spcifiquement ddies au changement en profondeur de leurs activits, qualifies de
capacits dynamiques 21. Kathleen Eisenhardt et Jeffrey Martin22, en cherchant
donner un caractre plus concret ce concept, ont mis en exergue la capacit
dvelopper de nouveaux produits et celle de nouer des alliances comme deux
exemples particulirement significatifs de ces capacits dynamiques.
Nous aurons loccasion de revenir sur ce concept. Mais dans le modle dAbernathy
et Utterback, les caractristiques centrales des produits se fixent progressivement,
conduisant une modification des caractristiques de lindustrie, marque par le
passage une phase dite de transition .
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arguments voqus ici restent toutefois valables pour les architectures dominantes.
Si la question des standards donne probablement davantage lieu la mise en uvre
de stratgies dlibres, les mcanismes expliquant la tendance converger vers
une architecture dominante ou un standard restent globalement les mmes et,
en dehors du fait que les avantages et contraintes apportes par les architectures
dominantes sont davantage implicites, les effets sont galement trs proches. Cest
videmment ce qui explique que les deux termes soient souvent utiliss de manire
indiffrente dans la littrature spcialise.
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73. Ces lments viennent sajouter aux conomies dchelle qui permettent la
rduction des cots de production des produits et composants fabriqus en grande
quantit (voir figure n 1).
Figure 1 Le double cercle vertueux des rendements croissants dadoption
conomies
dchelle
Davantage
de produits
complmentaires
Diminution
des cots
de fabrication
Plus
dutilisateurs
Augmentation
de lutilit
du produit
Effets de rseau
directs
Baisse
des prix
30. HILL C. W. L., Establishing a standard: Competitive strategy and technological standards in winnertake-all industries, Academy of Management Executive, vol. 11, n 2, 1997, pp. 7-25.
31. Voir notament SHAPIRO C. et VARIAN H. R., conomie de linformation Guide stratgique de lconomie des rseaux, De Boeck Universit, 1999.
32. VANHAVERBEKE W. et NOORDERHAVEN N. G. in Competition between Alliance Blocks: The Case of
the RISC Microprocessor Technology, Organization Studies, vol. 22, n 1, 2001, pp. 1-30 proposent
une tude dtaille dune situation de ce type.
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qui jouent souvent un rle important dans ce type de bataille. Comme le notent
Gerry Johnson et ses co-auteurs33 : Apple a ainsi cr un cosystme autour de
son iPod, rassemblant plus de 100 entreprises qui fabriquent des accessoires et
des priphriques tels que des tuis, des enceintes et des stations daccueil. De
mme, cest quand la Time Warner a dcid quelle ne proposerait plus ses films
haute dfinition quau format Blu-Ray que Toshiba a dcid de retirer son propre
format concurrent : le HD-DVD34 ;
le timing du lancement et de la monte en puissance de la production :
lancer le produit au bon moment semble tre un facteur cl de succs important. Le
pionnier peut en effet bnficier dun certain nombre davantages, notamment sil
parvient tablir une base installe importante et des cots de changement levs
pour le consommateur, mais ces avantages nont rien de systmatiques et semblent
dpendre des ressources et des comptences dtenues par lentreprise (nous y
reviendrons au chapitre 4 de la seconde partie). Il en est de mme de la capacit
faire face la demande en termes de volume en cas de succs du produit35 ;
le positionnement du produit et la communication : un plan de marchage
(marketing-mix) agressif permet lmergence dune base dutilisateurs plus large,
plus rapidement36. De plus, comme les dcisions dachat des consommateurs dpendent en partie de leurs anticipations concernant la taille du rseau, les effets dannonce peuvent donc avoir un impact considrable sur le choix dun standard. Cest
un instrument qui a t abondamment utilis par les principaux acteurs du march de
la micro-informatique. Ce fut mme lun des chefs dinculpation dun des premiers
procs engags par le dpartement amricain de la justice contre Microsoft37.
Encadr 1 mergence et volution
de larchitecture dominante des micro-ordinateurs
Certaines des caractristiques fondamentales qui caractrisent un micro-ordinateur
taient prsentes ds le lancement de lAltair de MITS en 1975. Certes, ce microordinateur tait livr en kit, sans clavier ni moniteur. Conu pour les amateurs dinformatique capables de le programmer eux-mmes, il tait dentre conu comme
un systme modulaire. Le cur du systme tait un microprocesseur Intel 8080, une
petite quantit de mmoire vive (256 octets) et surtout un bus, le S/100 reliant le cur
du systme une srie de connecteurs, ou slots dextension. Cest partir de ces
possibilits dextension que va se dvelopper une vritable communaut autour de
33. JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R. et FRRY F., Stratgique, Pearson Education, 2008, p. 413.
34. Pour une analyse de cette bataille de standards, voir CORBEL P., LENTZ F. et REBOUD S., Les batailles
de standards : proposition dune grille de lecture et application au cas du remplacement du DVD , Actes
de la XVIIe Confrence Internationale de lAIMS, Nice, mai 2008.
35. FOSTER R., Linnovation Avantage lattaquant, Interditions, 1986 et HILL C. W. L., op. cit.
36. HILL C. W. L., op. cit.
37. DISHMAN P. et NITSE P., Disinformation Usage in Corporate Communication: CIers Beware,
Competitive Intelligence Review, vol. 10, n 4, 1999, pp. 20-29.
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lAltair, dveloppant de nombreux produits complmentaires augmentant ses fonctionnalits ou amliorant ses performances. Le systme tait galement ouvert du
point de vue des logiciels, une micro-entreprise proposera dailleurs rapidement un
langage de programmation plus ais, le Basic. Cette start-up, du nom de Microsoft,
refera parler delle
Les premiers concurrents de lAltair, comme lImsai 8080, en reprendront les caractristiques essentielles. LIntel 8080, le bus S/100 et le systme dexploitation CP/M
semblaient bien constituer les premiers standards de lindustrie. Ils savreront toutefois fragiles. Le lancement ds 1977 du Radio Shack (Tandy) TRS-80, du Commodore
PET et surtout de lApple II va les remettre en cause.
LApple II, qui deviendra rapidement le leader (de manire assez nette aprs lapparition sur ce type dordinateur du premier tableur, Visicalc), utilisait un systme
dexploitation diffrent (conu spcifiquement pour lordinateur par Apple et non
disponible sous forme de licence auprs de tous les fabricants comme le CP/M on
parle alors de systme propritaire) et dautres composants cls (microprocesseur,
bus). Mais il conservait le principe dune architecture ouverte en ce sens quil proposait
aussi des slots dextension. Il est intressant de noter qu laube des annes quatrevingt, lessentiel de larchitecture dominante est dj en place (un micro-ordinateur est
un systme fond autour dun microprocesseur, dune certaine quantit de mmoire
vive en gnral 64 Ko ce moment-l , dun bus permettant de communiquer avec
des cartes dextension et des priphriques internes, comme les lecteurs de disquettes,
ou externes, comme les imprimantes, le clavier et le moniteur), mais en revanche
les standards prcis ne le sont pas (il existe plusieurs types de microprocesseurs, de
systmes dexploitation, de bus, etc., incompatibles entre eux).
Cest alors quIBM dcide de se lancer sur le march de la micro-informatique.
Comme les dlais sont trs courts et les ressources alloues limites, les responsables du projet vont faire appel des fournisseurs extrieurs pour les lments cls
du systme (microprocesseur et systme dexploitation). Ces derniers pourront donc
fournir ces mmes lments dautres fabricants dordinateurs souhaitant proposer
des produits compatibles avec ceux dIBM. Seul un petit logiciel, le BIOS, est protg.
Mais cette protection sera contourne par plusieurs entreprises, soit pour vendre
leurs propres compatibles PC (Compaq), soit pour proposer des licences dun BIOS
compatible des fabricants (Phoenix, AMI).
Larrive des cloneurs va encore confirmer le succs du PC. Ces derniers vont dabord
proposer leurs produits des prix infrieurs, puis pousser IBM faire voluer sa
gamme vers le haut (le PC-AT, lanc en 1984 est dot dun disque dur et dune
nouvelle gnration de microprocesseurs, le 80286) avant dinnover eux-mmes (cest
Compaq qui lance les premiers PC dots de microprocesseurs 386).
Ds lors, larchitecture ne va voluer quassez lentement, travers la dfinition
dinterfaces autorisant des dbits de plus en plus rapides pour viter les goulets
dtranglement. Ces volutions vont progressivement chapper IBM. Son nouveau
bus MCA, lanc en 1987, sera supplant par le bus EISA propos par les principaux
cloneurs et compatible avec le bus prcdent (ISA). La plupart vont faire lobjet dun
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consensus (adoption du bus PCI, des connecteurs USB). Souvent les adaptations du
systme ont lieu quand un des modules atteint des performances potentielles nettement
suprieures celles permises par les interfaces standards (par exemple, un disque
dur capable de lire des donnes trs grande vitesse mais qui ne les transmettrait
qu vitesse rduite cause dune interface dpasse) ou quun des modules apparat
comme un maillon faible du systme (cest ainsi quIntel a propos le bus AGP
au milieu des annes quatre-vingt-dix pour acclrer les changes de donnes lies
la vido).
Sources : CRINGELY R. X., Accidental Empires, Addison-Wesley, Penguin Books 1996, LANGLOIS R. N.
et ROBERTSON P. L., Networks and Innovation in a Modular System : Lessons from the Microcomputer
and Stereo Component Industries in R. GARUD, A. KUMARASWAMY et R. N. LANGLOIS, Managing in the
Modular Age, Backwell, 2003, pp. 78-113, CORBEL P., Comment imposer un standard technologique ?
Une tude historique du cas de la micro-informatique , Actes de la XIe Confrence Internationale
de lAIMS, Paris, juin 2002.
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sans quil soit oblig de se concerter pralablement avec lensemble des acteurs
majeurs. Linnovation dans le secteur automobile provient ainsi au moins autant
des quipementiers (les fournisseurs des constructeurs) que des constructeurs.
De mme, le PC volue au fur et mesure des innovations des centaines dditeurs
de logiciels, des dizaines de fabricants de priphriques ou de semi-conducteurs
(microprocesseurs, mmoires, etc.).
Elle acclre galement le processus de dveloppement des nouveaux produits en
vitant davoir refaire chaque reprise des choix qui ont dj t faits une fois
pour toutes et qui sont intgrs comme des pralables par les ingnieurs impliqus
dans la conception. Mais cest paradoxalement aussi ce qui va limiter les possibilits
dinnovation. Comme ces choix sont devenus implicites, ils peuvent ne pas tre
remis en cause alors que les circonstances lexigeraient. Nous aurons loccasion
dy revenir dans le 3.
78. Linnovation va donc se faire dans le cadre de larchitecture dominante ou du
standard et va donc prendre un caractre de plus en plus incrmental. Cela rejoint
le constat dorigine dAbernathy et Utterback montrant quune fois que larchitecture dominante sest tablie dans une industrie, les innovations radicales de produit
reculent au profit dinnovations radicales de procd. Les produits se ressemblant
de plus en plus, les possibilits de diffrenciation sont rduites et la comptition se
dplace vers lefficience des processus. Les entreprises y consacrent alors une part
plus importante de leurs ressources.
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revt un caractre plus incrmental. ce stade, lindustrie est plus vulnrable face
une rupture qui reste possible.
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imiter (connaissance des interactions entre les lments du systme) sont rarement
les mieux mme pour tirer parti de ces changements.
Rebecca Henderson44 a ainsi men une tude historique de lindustrie de lalignement photolithographique (quipements destins lindustrie des semi-conducteurs).
Celle-ci, confronte une demande trs forte daugmentation des performances de
leurs quipements par leurs clients, a connu quatre grandes vagues dinnovations
radicales au sens de destructrices de comptences (il sagit en fait, dans son
vocabulaire, dinnovations architecturales). chaque fois, de nouveaux acteurs sont
entrs dans lindustrie et le leader en termes de parts de march a chang.
Les acteurs en place investissaient pourtant lourdement dans linnovation mais
favorisaient plutt linnovation incrmentale, qui correspondait leurs comptences, au dtriment de linnovation radicale. Mais surtout, leurs investissements se
sont rvls moins productifs que ceux des nouveaux entrants. Henderson avance
notamment comme explication une mauvaise comprhension des modifications
architecturales exiges par les nouvelles technologies. Plusieurs de ces innovations
ont en effet t accueillies par les entreprises en place comme de simples imitations
de leurs produits : les ingnieurs les valuaient en fonction des critres utiliss pour
les technologies quils matrisaient sans apprhender tout de suite les changements
oprs au niveau du systme dans son ensemble.
87. Larrive dinnovations architecturales a donc tendance remettre les organisations dans une situation o les facteurs cls de succs, notamment en termes
dapprentissage, sont proches de ceux de la phase fluide. Larchitecture dominante
tant remise en cause, les routines fondes sur la connaissance de cette architecture
et permettant de se concentrer sur lamlioration des diffrents modules sont rendues
obsoltes. Il faut alors lentreprise reconstruire de nouvelles routines, ce qui est
en gnral plus difficile que de les crer en partant de rien, ce qui explique que les
nouveaux entrants aient souvent un avantage dans ce type de situation45.
88. Clayton Christensen46 a remarqu, dabord dans lindustrie des disques durs pour
ordinateurs, puis dans dautres secteurs, une configuration encore plus difficile
grer pour les entreprises en place. Il sagit de lintroduction dinnovations ayant, de
leur point de vue et surtout de celui de leurs clients, des performances infrieures.
Les leaders sont alors tout fait capables, sur le plan technologique, dintroduire ces
innovations (ils sont mme assez frquemment lorigine des premiers prototypes).
Mais cette technologie prsente pour eux et pour leurs clients un intrt des plus
44. HENDERSON R., Underinvestment and incompetence as responses to radical innovation: evidence
from the photolithographic alignment equipment industry, RAND Journal of Economics, vol. 24, n 2,
1993, pp. 248-270.
45. HENDERSON R. M. et CLARK K. B., Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product
Technologies and the Failure of Established Firms, Administrative Science Quarterly, vol. 35, 1993,
pp. 9-30.
46. CHRISTENSEN C. M., The Innovators Dilemma, Harvard Business School Press, HarperBusiness,
2000.
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limits. Ils ne sadressent qu des clients marginaux, souvent prsents sur un march
mergent mais limit, aux marges plus faibles. Ces derniers ne sintressent qu un
aspect particulier de la technologie (en loccurrence la taille pour les disques durs).
Toutefois, si ces nouveaux acteurs parviennent faire progresser les performances
de leur technologie plus rapidement que ne progressent les exigences des clients du
march principal, ils finissent par les supplanter. Ces derniers sont alors dautant
plus handicaps que leur structure de cot tait adapte leur march dorigine,
donc pas aux nouvelles conditions du march.
Le march des disques durs pour ordinateur stait ainsi stabilis autour dune
architecture dominante impose par IBM. Le disque dur standard, fabriqu par les
concepteurs/assembleurs dordinateurs pour eux-mmes ou vendu ces derniers
par des firmes indpendantes tait constitu de disques de 14 pouces. Les performances en termes de capacit maximum et de vitesse progressaient rapidement,
ce qui rpondait aux exigences des fabricants dordinateurs. Quand, la fin des
annes soixante-dix, des entreprises comme Shugart Associates, Micropolis, Priam
ou Quantum, proposent de nouveaux disques durs plus petits (8 pouces), il nest pas
tonnant que les leaders du march ne ragissent pas : ces derniers, dune capacit de
10 40 Mo pouvaient difficilement rpondre aux besoins des grands fabricants dordinateurs (qui exigeaient un minimum de 300 400 Mo). Mais quelques entreprises
plus petites comme DEC ou Hewlett-Packard, qui proposaient des ordinateurs moins
volumineux, appels mini-ordinateurs, taient intresses par ces disques durs. Tandis
que les acteurs historiques se concentraient sur leurs clients habituels (fabricants de
mainframes), les nouveaux entrants se dveloppaient avec ce nouveau march des
mini-ordinateurs. Cela leur permit daugmenter les performances de leurs disques
durs un rythme rapide jusqu rpondre aux besoins des fabricants de mainframes.
Peu dacteurs historiques ont pris le virage des disques durs 8 pouces temps. Le
rseau de valeur (ensemble des partenaires concourant la cration de valeur sur
le march) quils matrisaient parfaitement sur leur march dorigine devient alors
un handicap du fait dune structure de cot diffrente. Or, sans russir aller sur le
march des disques durs 8 pouces, ils se trouvaient attaqus sur leur propre march
qui tait lui-mme rduit par les progrs globaux des mini-ordinateurs qui allaient
trs largement dpasser en volume les ventes de mainframes. La mme squence
va se rpter pour les disques durs 5 pouces qui ne rpondaient au dpart quaux
besoins des nouveaux (petits) fabricants de micro-ordinateurs, puis avec les disques
durs 3 pouces (pour les ordinateurs transportables et portables)
Lune des solutions pour les entreprises en place est alors lacquisition de certains
de ces nouveaux entrants. Cela implique toutefois de percevoir le potentiel de la
nouvelle technologie, ce qui est difficile en gnral (ce point est dvelopp dans le
chapitre 5 de cette partie) et rendu encore plus complexe par le filtre que constituent
les comptences acquises, comme lillustre lexemple de lindustrie photolithographique. De plus, lacquisition dune entreprise ne garantit en aucun cas le transfert
effectif des comptences vers lacheteur. Nous y revenons au chapitre 3.
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89. Frank Rothaermel47 a toutefois montr travers le cas des biotechnologies que
les entreprises en place pouvaient tirer profit de certaines innovations radicales, quil
qualifie d innovations complmentaires . Il sagit dinnovations qui dtruisent
la base technologique, sur laquelle tait assise lindustrie, et non les actifs complmentaires ncessaires pour y russir. En gnral, ces actifs complmentaires sont en
rapport avec la liaison au march, ce qui rapproche sa dfinition de celle dinnovation rvolutionnaire au sans dAbernathy et Clark. Ds lors, les entreprises en place
peuvent exploiter leurs atouts lis aux relations avec le march pour tirer parti de
linnovation en question. Cest ainsi que le dveloppement des nouvelles biotechnologies, lies notamment la gntique, remet en cause la base de comptences
des industries pharmaceutiques traditionnelles, fondes sur la chimie de synthse.
Mais les laboratoires pharmaceutiques ont su exploiter leurs comptences en matire
dtudes cliniques, de gestion du processus dautorisation de mise sur le march et
leurs rseaux commerciaux pour commercialiser la majorit des innovations issues
des biotechnologies, captant ainsi une grosse partie des rentes quelles gnraient.
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comportaient sur ce march en transition comme sil tait encore en phase fluide
(en proposant de nombreuses innovations radicales de produit).
92. Il peut galement tre rapproch de modles diffrents, qui savrent compatibles avec ce dernier. Cest ainsi que Raymond Miles et Charles Snow ont propos
de diviser les entreprises prsentes sur un secteur en trois grandes catgories :
les prospecteurs, entreprises qui se diffrencient de leurs concurrents par un flux
constant dinnovations de produit ;
les dfendeurs, qui comptent sur une production de masse bas cot pour obtenir
un avantage concurrentiel ;
les analyseurs, qui constituent une forme intermdiaire : il sagit des suiveurs
prcoces sur un march : ils arrivent aprs les prospecteurs en amliorant leurs
produits et services.
Ils indiquent49 que, sil est difficile de prouver que cest rellement systmatiquement
le cas, on peut sattendre avoir dans les industries embryonnaires une majorit de
prospecteurs, puis une augmentation graduelle du nombre danalyseurs et de dfendeurs, pour terminer, dans une industrie mature, par une majorit de ces derniers.
Cela est naturellement cohrent avec un fort taux dinnovations radicales de produit
au dpart, uvres des prospecteurs, laissant la place des innovations plus incrmentales, doubles dinnovations radicales au niveau des procds de fabrication
(correspondant assez bien au comportement type danalyseurs), puis une tendance
des produits comme des procds se rigidifier, donnant une prdominance linnovation incrmentale (situation dans laquelle les dfendeurs seront laise).
Notons toutefois quils indiquent quil est important pour une industrie que les trois
types de stratgies soient prsentes simultanment (ainsi, cest souvent larrive
danalyseurs et de dfendeurs qui vont faire prendre leur lan lindustrie
limage de Ford avec le modle T , et cest la prsence de prospecteurs aux marges
dun secteur mature qui peut lui donner des occasions de se relancer et dviter
le dclin). Bien que proche dans son principe, lanalyse de Miles et Snow nous
rappelle donc aussi quil ne faut pas appliquer le modle dAbernathy et Utterback
de manire trop mcanique ou systmatique.
49. MILES R. E. et SNOW C. C., Organizations: New Concepts for New Forms, California Management
Review, vol. 28, n 3, 1986, pp. 66-67.
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cots de production50. Cet exemple montre quune stratgie fonde sur linnovation
de produit peut rester efficace alors que larchitecture dominante a dj merg, mme
si cette innovation a surtout eu des consquences sur les cots de production.
94. Par ailleurs, une tude dAngel Martinez Sanchez51 sur lindustrie canadienne a
montr un taux dautomatisation plus lev dans les industries high-tech , alors
quelles sont plutt considres comme tant dans lune des deux premires phases
du modle dAbernathy et Utterback. Lune des principales explications envisageables est lapparition de machines automatises de plus en plus polyvalentes,
rduisant ainsi la traditionnelle opposition entre efficience et polyvalence.
95. De mme, ce modle se manifeste avec des variantes diffrentes dune industrie
lautre. Utterback52 lui-mme montrait que, dans le cas dindustries de produits
non-assembls, larchitecture dominante apparaissait plus tt et que le principal
facteur de slection devenait rapidement la technologie dominante ( enabling technology ) utilise pour fabriquer ce produit stabilis. Il peut galement arriver que de
fortes pressions en faveur damliorations significatives des procds de production
se fassent sentir avant quune architecture dominante ne simpose53. Enfin, certaines
entreprises et mme certaines industries suivent un schma dvolution assez radicalement diffrent de celui dcrit par Abernathy et Utterback, avec notamment une
gamme tendue de technologies de production disponibles parmi lesquelles aucune
ne parvient simposer et remplacer les autres. Cest le cas, par exemple, de la
production dlectricit o centrales hydrauliques, au charbon, au fioul, au gaz et
nuclaires voluent en parallle, en tant toutes prsentes simultanment depuis des
dcennies, dans des proportions diffrentes dun pays lautre et dune priode
lautre, en fonction notamment du prix relatif des diffrents combustibles.
Section 3
Le processus de diffusion des innovations
96. Les effets dcrits dans la section prcdente impliquent naturellement que le
nouveau produit lorigine dune industrie ait un minimum de succs. Il en est
de mme des innovations qui suivent. Il est donc important de bien apprhender
la manire dont une innovation technologique se diffuse et les freins quelle peut
rencontrer.
50. AFUAH A., Strategies to Turn Adversity into Profits, Sloan Management Review, vol. 40, n 2,
1999, pp. 99-109.
51. MARTINEZ SANCHEZ A., Innovation cycles and flexible automation in manufacturing industries,
Technovation, vol. 15, n 6, 1995, pp. 351-362.
52. UTTERBACK J. M., Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, 1994.
53. SMIT F. C. et PISTORIUS C. W. I. Implications of the Dominant Design in Electronic Initiation
Systems in the South African Mining Industry, Technological Forecasting and Social Change, 59,
1998, pp. 255-274.
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54
A. La courbe de diffusion
98. Les tudes sur la diffusion des innovations (hors checs) convergent pour montrer
quun processus de diffusion typique passe par la srie dtapes suivante :
phase de diffusion lente, limite une faible proportion des consommateurs ou
clients potentiels ;
un dcollage assez net des ventes lorsque la diffusion a atteint un certain seuil
(une masse critique dutilisateurs) ;
un plateau des ventes correspondant un rythme de diffusion assez rapide auprs
de la majorit de la population ;
une baisse des ventes de premier quipement pour les biens dquipement et un
rythme dadoption plus lent pour les biens de consommation courante.
99. Ces caractristiques rejoignent celles des diffrentes phases identifies depuis
longtemps dans le cycle de vie dun produit (lancement, croissance, maturit,
dclin). Mais il faut garder lesprit que ce qui nous intresse ici est le nombre de
nouveaux consommateurs ou clients industriels. Lorsque le produit est un consommable ou un bien dquipement faible dure de vie, les ventes peuvent se maintenir
alors que le rythme de diffusion diminue.
Exprim en proportion de la population cliente potentielle, cela se traduit par une
courbe du type de celle qui est reprsente dans la figure n 2.
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Diffusion auprs
de la majorit
Phase damorage
(diffusion limite)
Atteinte dune masse critique
permettant un dcollage
du rythme dadoption
Temps
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la majorit tardive (34 %) adopte linnovation quand plus de 50 % de la population a dj adopt linnovation. La pression sociale joue souvent un rle important
dans leur dcision dadoption ;
les retardataires (16 %) sont les derniers ladopter. Atteindre lensemble de la
cible potentielle peut parfois prendre beaucoup de temps. La plupart des produits
natteignent dailleurs jamais un taux de diffusion de 100 %56.
Plusieurs tudes ont cherch cerner ce qui diffrenciait ces diffrentes catgories.
Globalement, plus les adopteurs sont prcoces et plus ils ont un niveau social et
dducation lev, une moindre aversion au risque et une plus forte insertion dans
des rseaux sociaux.
101. Il convient toutefois dutiliser ces catgories avec prcaution. Les adopteurs
prcoces de certaines technologies peuvent tre plus rticents concernant dautres
innovations. Il faut aussi tenir compte du fait que ces tudes mlangent les effets
des traits de personnalit associs certaines catgories de personnes et limpact
de nombreux autres facteurs susceptibles de permettre une diffusion des strates
successives de la population (baisse des prix, efforts de conception rendant les
produits plus faciles utiliser limage des interfaces graphiques, type Windows,
qui ont permis laccs aux micro-ordinateurs des personnes qui auraient pu tre
freines par les difficults dutilisation des premiers PC).
102. Il semble quun type dutilisateur ait une importance considrable dans le
succs dune innovation en termes de diffusion. Il sagit des lead users . Ils
ne sont pas toujours les adopteurs les plus prcoces, les innovateurs tant plutt
marginaux par rapport au systme social. Dans certains cas, ils peuvent toutefois
tre conquis rapidement. Ils sont, eux, trs intgrs dans des rseaux sociaux et
jouent donc le rle de leaders dopinion. Ils sont donc lorigine dun effet boule
de neige qui explique en partie la brutale acclration de la courbe de diffusion
au-del dune certaine masse critique dutilisateurs. Cest ainsi que le Palm Pilot,
qui a t la rfrence des organisateurs personnels lectroniques (PDA) la fin des
annes quatre-vingt-dix avait t lanc assez discrtement. Mais il avait conquis
assez vite 50 000 utilisateurs. Mais ces derniers, cadres de haut niveau (plus de
100 000 dollars par an), gs le plus souvent de 35 45 ans en ont rapidement
parl leurs collgues, leurs amis ou voisins, de sorte quun an aprs la sortie du
produit, ils taient dj presque 500 000 lutiliser57. Et un vritable effet de mode
tait lanc chez les cadres
56. Un taux dquipement des mnages ou des individus est rgulirement calcul pour les principaux
biens dquipement destins aux consommateurs finals. Cette remarque nest valable que si le taux
reprsente effectivement le pourcentage dindividus ou de mnages possdant le produit. Quelquefois,
le taux est simplement calcul par le rapport entre le parc install et la population tudie. Le taux peut
alors dpasser les 100 % du fait que certains individus ou plus souvent encore mnages disposent de
plus dun exemplaire de ces produits. Cest par exemple le cas pour les tlphones mobiles en France.
57. YOFFIE D. B. et KWAK M., Mastering Strategic Movement at Palm, MIT Sloan Management Review,
automne 2001, pp. 55-63.
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106. On comprend mieux ainsi, les principaux facteurs influenant, selon Rogers60,
la vitesse de diffusion dune innovation :
lavantage relatif sur lancienne technologie. Logiquement, plus les diffrences
dans les fonctions assures, les performances et/ou le cot (achat et utilisation) sont
fortes, plus la diffusion est rapide puisquil sagit en principe de la raison principale
dadoption dune innovation (limpact sur le statut social peut toutefois jouer un
rle important ; dans des cas spcifiques et pour certaines personnes la nouveaut
peut mme tre un facteur dadoption en soi) ;
la compatibilit : il ne sagit pas ici dune compatibilit technique (qui permet
de se connecter sur une base installe de produits), mme si elle peut jouer un rle
important, mais dune compatibilit sociale (adquation avec les besoins des utilisateurs et les valeurs et normes du systme social) : elle limite la fois les risques
et les cots de changement ;
la complexit : cest--dire la difficult perue de lutilisation de la technologie, qui
augmente ces mmes risques et cots (mauvaise utilisation, frais de formation) ;
la possibilit dessayer la technologie une chelle limite va favoriser son
adoption en limitant les risques ;
lobservabilit : on voit souvent des effets de rseau o le fait de voir un autre utiliser
(ou simplement possder) un produit incitera lacqurir (pour les mmes raisons).
videmment, ces facteurs interagissent entre eux. La possibilit dexprimenter une
innovation par exemple peut attnuer leffet dune complexit perue du produit.
Notons galement que cest la perception de ces caractristiques par les clients
potentiels qui compte et non un niveau rel, objectif .
107. Globalement, ces facteurs et les freins voqus sont tout autant valables pour des
biens de consommations finals, des biens intermdiaires (par exemple un nouveau
type darme pour lindustrie agroalimentaire) ou des biens dquipement industriels.
Dans le cas dune transaction dentreprise entreprise, le processus de dcision est
en rgle gnral davantage collectif et, dfaut dtre parfaitement rationnel, doit
tre justifi par des raisons qui se veulent objectives. Les aspects psychologiques (par
exemple lachat dimpulsion) y sont en principe un peu attnus.
60. ROGERS E. M., op. cit., pp. 15-16, puis de manire plus dveloppe pp. 219-266.
61. Le terme de cooptiteur est driv de celui de cooptition , propos par A. M. Branderburger
et B. J. Nalebuff. Il dsigne les firmes qui partagent des intrets avec lentreprise qui se trouve au cur
du systme et en particulier ici les fabricants de produits complmentaires.
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62. BRANDENBURGER A. M. et NALEBUFF B. J., The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy,
Harvard Business Review, juillet-aot 1995, pp. 63-64. Exemple repris de CORBEL P., Management
stratgique des droits de la proprit intellectuelle, Gualino, 2007.
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67. Voir JONNES J., Empires of Light. Edison, Tesla, Westinghouse, and the Race to Electrify the World,
Random House, 2003 ou CORBEL P., Edison contre Westinghouse : la premire bataille moderne pour
un standard industriel , Grer et Comprendre, n 82, dcembre 2005, pp. 70-77.
68. Pour une analyse de la manire dont on a abouti des situations aussi contraste entre lEurope et
les tats-Unis, on pourra se reporter GABRIEL P., Lanalyse conventionnaliste applique la biotechnologie vgtale , Revue franaise de gestion, n 151, 2004, pp. 31-49.
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62
Bibliographie
I. Ouvrages sur les diffrents types dinnovation
LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation Conception innovante
et croissance des entreprises, Herms, Lavoisier, Paris, 2006.
LE NAGARD-ASSAYAG E. et MANCEAU D., Marketing des nouveaux produits De la cration
au lancement, Dunod, Paris, 2005.
LOILIER T. et TELLIER A., Gestion de linnovation, Management et socit, Caen, 1999.
TIDD J., BESSANT J. et PAVITT K., Management de linnovation Intgration du changement
technologique, commercial et organisationnel, De Boeck, Bruxelles, 2006.
IV. Quelques articles de rfrence pour ceux qui souhaitent aller plus loin
ABERNATHY W. J. et CLARK K. B. Innovation: Mapping the Winds of Creative Destruction,
Research Policy, vol. 14, 1985, pp. 3-22.
DAVID P. A., Clio and the Economics of QWERTY, American Economic Review, 1985,
pp. 332-337.
HENDERSON R. M. et CLARK K. B., Architectural Innovation: The Reconfiguration of
Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms, Administrative Science
Quarterly, vol. 35, 1993, pp. 9-30.
KATZ M. et SHAPIRO C., Network externalities, competition and compatibility, American
Economic Review, vol. 75, n 3, 1985, pp. 424-440.
MILES R. E. et SNOW C. C., Organizations : New Concepts for New Forms, California
Management Review, vol. 28, n 3, 1986, pp. 62-73.
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63
TEECE D. J., PISANO G. et SHUEN A., Dynamic Capabilities and Strategic Management,
Strategic Management Journal, vol. 18, n 7, 1997, pp. 509-533.
TUSHMAN M. L. et ANDERSON P., Technological Discontinuities and Organizational
Environment, Administrative Science Quarterly, vol. 31, 1986, pp. 439-465.
UTTERBACK J. M. et ABERNATHY W. J., A Dynamic Model of Process and Product Innovation,
Omega, vol. 3, n 6, 1975, pp. 639-656.
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Chapitre 2
Recherche et dveloppement
Plan du chapitre
Section 1 : Le dveloppement de technologies et de produits
1 : Produits et technologies
2 : Le processus classique de dveloppement
3 : Lingnierie concourante
4 : Lingnierie modulaire
Section 2 : Gestion de la recherche
1 : Missions et mesures de la performance
2 : La localisation des activits de R&D
3 : Limportance des liens avec lextrieur
Rsum
La partie la plus visible des activits lies linnovation technologique est sans
doute le dveloppement de nouveaux produits. La section 1 de ce chapitre y
est consacre. Les principales tapes classiques du processus de dveloppement dun nouveau produit sont dabord prsentes. Nous dveloppons ensuite
les grandes volutions rcentes concernant lorganisation de ce processus.
Laccent est mis sur le management des groupes de projet, en particulier les
apports et les difficults de gestion des groupes autonomes qui sont maintenant
utiliss de manire trs majoritaire pour mener bien ce type de processus.
Lune dentre elles consiste grer de manire simultane plusieurs projets
la fois concurrents en termes de captation des ressources et complmentaires
sur dautres aspects.
La section 2 est consacre un problme central ds lors que lon sintresse
linnovation technologique : la gestion des dpartements de R&D. Ces
derniers possdent en effet un certain nombre de caractristiques spcifiques
qui les rendent particulirement difficiles grer : objectifs difficiles tablir,
rsultats compliqus valuer, profil particulier des chercheurs
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121. La fonction recherche & dveloppement est sans doute celle qui reste la plus
intimement associe linnovation technologique. Bien quelle ne soit pas, loin
de l, la seule fonction implique dans le processus dinnovation (nous y revenons
notamment dans le chapitre 4), il nous a sembl logique de commencer par elle.
Dans le vocabulaire commun, ainsi que dans les structures organisationnelles des
entreprises, les termes de recherche et de dveloppement sont souvent associs.
Mme si les frontires ne sont pas toujours trs nettes, il convient de distinguer
la recherche fondamentale, cest--dire sans objectif dapplications concrtes
court terme, la recherche applique, qui consiste rsoudre des problmes
spcifiques concernant les produits ou les procds et le dveloppement qui traduit
les rsultats de ces recherches en produits commercialisables ou en procds
utilisables.
Le primtre des dpartements de R&D varie dailleurs dune entreprise lautre,
selon quil couvre uniquement la recherche proprement parler ou quil inclut les
bureaux des tudes et/ou dindustrialisation.
Le dpartement de R&D est gnralement concentr sur la recherche applique et
le dveloppement de nouveaux produits et procds. Seules quelques trs grandes
entreprises, gnralement dans des secteurs de haute technologie, font galement
de la recherche fondamentale.
Nous commenons par nous intresser au processus de dveloppement des produits
et des technologies ncessaires pour les faire fonctionner. Nous dveloppons ensuite
les spcificits du management des dpartements de R&D.
Section 1
Le dveloppement de technologies et de produits
122. Pascal Le Masson et ses collgues1 dfinissent ainsi le dveloppement :
processus contrl qui active des comptences et des connaissances existantes
afin de spcifier un systme (produit, process, ou organisation) qui doit rpondre
des critres bien dfinis (qualit, cot, dlai) et dont la valeur a dj t clairement
conceptualise, voire value .
Ce chapitre a pour but de prsenter les principaux enjeux lis au dveloppement
de nouveaux produits. Les principales phases classiques par lesquelles passe un
projet de ce type sont exposes. La tendance actuelle est toutefois dessayer de
mettre en place des systmes permettant certaines de ces phases de se recouvrir
partiellement, de manire rduire les dlais de dveloppement. Lorganisation
sous forme de groupes de projets multidisciplinaires semble stre impose un peu
1. LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation, Lavoisier, 2006, p. 211.
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RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
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partout. Toutefois, cela ne va pas sans poser des problmes de coordination entre
les diffrents projets.
123. Si cette partie a t construite en fonction du processus de dveloppement
dun produit, lessentiel de ce qui y est prsent reste valable pour un sous-projet de
dveloppement dun lment du produit (un module) ou mme un projet cherchant
affiner, combiner et/ou valider les connaissances ncessaires llaboration du
systme ou dun des sous-systmes, autrement dit du dveloppement dune technologie. Il convient de clarifier cette distinction entre produit et technologie.
1. Produits et technologies
124. Un produit peut tre dfini comme un ensemble de composants de nature technologique, articuls ensemble en vue de remplir un certain nombre de fonctions. Le
dveloppement de chacun des composants, ainsi que la conception de leur articulation (larchitecture du produit), sappuie sur un certain nombre de connaissances
scientifiques et techniques.
125. Robert Le Duff et Andr Masseu2 prsentent une mthode destine formaliser ce lien. Ils proposent de dcomposer chaque produit en sous-systmes, en
composants, puis en objets techniques lmentaires. chaque objet technique
lmentaire est attache une technologie (celle qui est effectivement utilise dans
le cas du produit ou, pour simulation, une technologie alternative). Paralllement,
le produit est dcompos en fonctions destines rpondre, partiellement ou
compltement, un ou plusieurs besoins. chacune de ces fonctions correspond
un composant.
Il est alors possible de reprsenter lensemble sous forme matricielle. En effet, si
lon reprsente chacune de ces dcompositions par un vecteur, soit pour un produit
P contenant i objets techniques lmentaires (w), utilisant j technologies (t) et
remplissant k fonctions (F) :
vecteur des objets techniques lmentaires : P = [wi]
vecteur des technologies associes : P = [tj]
vecteur des fonctions : P = [Fk]
Sachant que chaque composant est constitu dun certain nombre de couples objet
technique lmentaire/technologie, le produit peut tre reprsent par la matrice :
C1 = f(F1) = w1,1t1 + w1,2t2 + ... + w1,jtj
C2 = f(F2) = w2,1t1 + w2,2t2 + ... + w2,jtj
...
Ck = f(Fk) = wk,1t1 + wk,2t2 + ... + wk,jtj
2. LE DUFF R. et MASSEU A., Management technologique, Sirey, Paris, 1991.
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RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
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daujourdhui sont plus attachs leur scurit que ceux des annes cinquante. Elle
signifie surtout que les constructeurs ont choisi de se mesurer sur ce terrain-l et de
le faire savoir : do la rfrence permanente aux toiles EuroNcap ! En retour, ce
mouvement a lgitim les consommateurs dans lide quils pouvaient demander de
la scurit automobile. Il sagit davantage dune dynamique complexe besoins/
capacits technologiques/innovation que dune relation simple et unilatrale.
Le cas du systme de gestion documentaire Documentum illustre bien ces deux
aspects. Les principales briques qui le constituent ont t labores de manire technology push dans le clbre centre de R&D de Xerox, le PARC (sur lequel nous
aurons loccasion de revenir). Mais lide na rellement pris forme quen combinant
ces technologies autour dun concept qui rpondait des besoins spcifiques de
gestions des flux importants de documents dans certaines entreprises (par exemple
les rapports dtudes cliniques dans lindustrie pharmaceutique), identifis lors dune
tude mene par Xerox dans une logique market pull5 . Le produit est donc bien
n de la rencontre de ces deux logiques et non dune dmarche sens unique.
Jean-Michel Gaillard6 note dailleurs quun projet de R&D va gnralement passer
par des phases davantage technology push et dautres davantage market pull .
Selon lui, cette distinction sapplique mieux aux structures de R&D, plus stables,
quaux projets (les laboratoires de recherche en amont sont ainsi davantage dans une
logique push tandis que les quipes projets chargs du dveloppement de nouveaux
produits ou services sont gnralement davantage dans une logique pull ).
128. Notons enfin que Le Masson, Weil et Hatchuel7 soulignent que de plus en plus
souvent, cest lidentit mme des objets qui est remise en cause, constat qui vient
complexifier la mise en relations fonctions/technologies : une chose est sre, les
raisonnements ne pourront plus reposer comme ctait le cas jusque-l sur une
reprsentation pralable de lobjet sous forme de fonctions et de technologies
lide mme que les comptences utiles pourraient tre dfinies a priori doit tre
abandonne. Cela ne remet pas en cause fondamentalement ce type de reprsentation des relations produit/technologies, mais les auteurs rappellent ainsi que cette
structure peut de moins en moins souvent tre considre comme une donne. Elle
devient elle-mme lobjet de linnovation.
Il sagira alors selon eux de mettre en place une vritable fonction I , pour conception
innovante, dont le but est dimaginer de nouveaux concepts et de les mettre en relation
avec les connaissances disponibles ou dvelopper (fonction principale des services
de recherche, nous y revenons plus loin) et de les dcliner en projets de dveloppement
5. Exemple emprunt CHESBROUGH H. et ROSENBLOOM R. S., The role of the business model in capturing
value from innovation: evidence from Xerox Corporations technology spin-off companies, Industrial
and Corporate Change, vol. 11, n 3, pp. 548-549.
6. GAILLARD J.-M., Marketing et gestion dans la Recherche et Dveloppement, Economica, 2000,
pp. 85-87.
7. LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., op. cit., citation p. 84.
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RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
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I Stimuler la crativit
132. Il existe plusieurs mthodes spcifiquement destines accrotre la crativit
dun individu ou, plus souvent, dun groupe de personnes. David Gotteland et
Christophe Haon9 en proposent une description synthtique en distinguant :
les mthodes de dcouverte dides partir des clients (fondes sur des entretiens
ou lobservation de clients ordinaires ou de clients pilotes10) ;
les mthodes de crativit au sens strict (mthode des schmes fondamentaux ou
mthode TRIZ, pense analogique) ;
les mthodes partant du produit lui-mme (mthodes de dcomposition comme
lanalyse morphologique ou la mthode QFD sur laquelle nous reviendrons au
chapitre 4 en abordant les problmes de qualit et mthodes de prvision technologique comme la mthode Delphi) ;
les mthodes de dcouverte dides partir des salaris (mthodes permettant
daccrotre linnovation participative mthodes de rcolte des ides, type
botes ides ventuellement assorties dun systme de rcompense primes,
concours).
133. Le Masson et ses co-auteurs11 tirent de lanalyse de trois professions directement concernes par la conception : larchitecte, lartiste et lingnieur, quatre
proprits essentielles de ce type dactivit :
elle sappuie sur la connaissance existante ;
elle peut toutefois ncessiter de ltendre (notamment grce la science) ;
elle peut galement sappuyer sur une modlisation des objets en conception ;
cette modlisation peut elle-mme tre remise en cause (par exemple, cration
de mondes par lartiste).
134. Jean-Jacques Pluchart12 insiste quant lui sur linfluence des responsables
de projets, et notamment sur ses aspects psychiques. Il semble ainsi, au-del des
qualits personnelles traditionnellement associes au responsable de projet idal
(traits de personnalit, capacit dadaptation la situation), que le leader ait
pour mission de confrer lorganisation une finalit, un sens et des valeurs, la
transformant en institution 13. Il montre ainsi, dans le cas dun projet de dveloppement dune nouvelle gnration de mmoires vives de type DRAM fond sur
deux quipes concurrentes au dpart, que la lgitimit du leader coren reposait sur
9. GOTTELAND D. et HAON C., Dvelopper un nouveau produit, Pearson Education, 2005, pp. 12-38.
10. Nous revenons sur ces dernires, dveloppes sous limpulsion dEric von Hippel, un peu plus bas.
11. LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation, Lavoisier, 2006, p. 94.
12. PLUCHART J.-J., Crativit et leadership des groupes de recherche , Revue franaise de gestion,
n 163, avril 2006, pp. 31-44.
13. Ibid., p. 33.
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RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
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un brevet est source dune certaine fiert, o il peut marquer laboutissement dun
projet (notamment dans le cas des projets situs en amont, qui ne donnent pas lieu
llaboration de prototypes ou la validation dun produit ou dun composant),
et o le brevet identifie clairement les inventeurs : [] on est souvent dans
lombre quand on est au dbut technicien comme a. L, a nous fait ressortir
un peu de lombre. On nous met un petit peu en lumire avec a, quelque part.
Ces effets sont en outre souvent renforcs dans les entreprises par lassociation de
primes au dpt20 et parfois une communication lintrieur de lentreprise sur les
inventeurs ou encore lorganisation de concours21 pour rcompenser les meilleures
inventions.
Sources : Les citations sont issues de deux tudes que nous avons menes, lune sur les rles du
brevet auprs de responsables de la proprit intellectuelle, lautre sur limpact du brevet sur le
fonctionnement des bureaux dtudes et la motivation du personnel chez PSA Peugeot-Citron (en
collaboration avec Sbastien Chevreuil).
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B. tudes techniques
La phase du dveloppement technique est, pour les produits dune certaine
complexit, la plus coteuse. Elle est donc rythme par des squences de validation rgulires. Ces squences portent la fois sur des critres techniques, de cot
et commerciaux.
32. MIDLER C., LAuto qui nexistait pas, Dunod, 2004, p. 138.
33. GAILLARD J.-M., Marketing et gestion dans la Recherche et Dveloppement, Economica, 2000,
pp. 130-131.
34. ROGERS E. M., Diffusion of innovations, Free Press, 2003, pp. 144-146.
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C. Industrialisation et commercialisation
152. Les entreprises vont pouvoir mener simultanment deux processus. Dun ct,
elles vont prparer le lancement commercial du produit (dfinition dun plan de
commercialisation, contact avec les distributeurs, organisation de manifestations
marquant le lancement, entretien de lattente par une communication rgulire sur
le futur produit dans les mdias). De lautre, elles vont procder lindustrialisation. Cela comporte un certain nombre dactions dorganisation interne, si elles
fabriquent elles-mmes, et de ngociations si tout ou partie de la fabrication est
sous-trait.
Sagissant dun des rles principaux des dpartements de marketing, nous dvelopperons davantage les aspects commerciaux au chapitre 4 de cette partie. Nous nous
concentrons donc surtout ici sur les problmatiques industrielles.
153. La phase dindustrialisation comprend plusieurs tapes :
la mise en place effective du processus de fabrication ;
la formation des futurs intervenants ;
le test du processus travers des pr-sries de production ;
la monte en cadence de la fabrication jusqu un rythme normal.
Comment optimiser un tel processus ? La pression est gnralement trs forte sur
les dlais. Mais cela ne doit pas conduire ngliger la qualit.
154. Lune des volutions rcentes consiste limiter les modifications du processus
de fabrication lors du lancement de nouveaux produits. Lorsque les lancements
de produits taient peu frquents, ces derniers taient loccasion de renouveler une
grande partie des quipements de production. Le passage dun modle lautre
impliquait alors larrt des installations pour une dure non ngligeable, le temps
de mettre en place une nouvelle ligne de fabrication. Ces lancements tant beaucoup
plus frquents, les modifications du produit nont plus ncessairement besoin dtre
aussi radicales. Rsultat, en passant dune logique de lancement dun tout nouveau
produit intervalles de temps assez longs des modifications trs frquentes de
ces mmes produits, on passe aussi une logique de modifications plus frquentes
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3. Lingnierie concourante
158. Cette organisation trs squentielle du processus de dveloppement correspond la
vision dominante que lon retrouvait dans les travaux de chercheurs abordant le processus
dinnovation jusquaux annes quatre-vingt. Pourtant, depuis, des travaux fonds sur
des observations fines de ce dernier ont abouti une vision beaucoup moins linaire.
35. Ces logiciels permettent doptimiser le placement des ateliers les uns par rapport aux autres en
tenant compte dune part de facteurs dhygine, de scurit, etc., qui peuvent rendre souhaitable ou au
contraire indsirable la prsence dun atelier ct dun autre et, dautre part, en optimisant le couple
nombre de chargements/distance. Le but est que les ateliers qui ont le plus dchanges bilatraux soient
placs les uns ct des autres.
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RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
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viennent des autres. Lorsquenfin le lot des fiches est analys, elles ne sont
pas toujours bien comprises : parce que les problmes ne sont pas forcment
bien explicits, mais aussi parce que le technicien de Bureau dtudes nest
pas toujours bienveillant lgard de ceux dont le mtier est de critiquer
les solutions quils trouvent. Coups de tlphone, courriers pour explication, nouvelles analyses Souvent lessayeur est dj pass autre chose
et il ne se souvient plus trs bien. ce niveau, certains problmes ont de
bonnes chances dtre verss dans la catgorie des faux problmes : la
charge actuelle des techniciens est suffisante pour sen tenir aux dfauts les
plus manifestes. Ces problmes occults rapparatront alors gnralement
lessai suivant : nouveau dlai. Les autres donnent lieu des modifications de dessins qui sont ensuite transmises aux services dingnierie
pour modification des machines. Nouvelle centralisation administrative,
stockage, interprtation. Finalement, lordre de modification est transmis
loutilleur qui ralise la machine. Encore une source dattente et dopacit
dans la communication. Au total, les solutions ne rpondent pas forcment
aux problmes, elles arrivent tardivement, ce qui les rend plus coteuses et
difficiles mettre en uvre.
Ces inconvnients se sont longtemps rvls tout fait supportables au regard des
bnfices quune telle organisation procurait en termes de clart du processus.
Mais les conditions concurrentielles se sont nettement modifies au cours de ces
dernires dcennies.
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RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
Cycle long
Cycle court
Point mort
global
Temps
Phase
de conception
163. Au-del de laspect financier, ce contexte tend la ncessit dun dveloppement rapide des nouveaux produits aux entreprises qui ont plutt une stratgie de
suiveur en termes dinnovation, alors que ctait avant tout une proccupation
des pionniers . La rapidit de dveloppement de nouveaux produits rellement
innovants peut, en effet, tre la source de stratgies visant exploiter l avantage
du pionnier 40. Dans un contexte o toutes les phases du cycle de vie dun produit
ont tendance se raccourcir, ragir suffisamment rapidement au dcollage dun
march devient capital pour pouvoir y pntrer avant que les barrires lentre
ne soient trop leves.
39. Voir CORBEL P. Proprit intellectuelle et externalits de rseau : le cas dIntel et de la micro-informatique , Gestion 2000, vol. 20, n 1, 2003, pp. 103-120.
40. Cette problmatique est dveloppe dans la partie 2, chapitre 4, section 1.
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164. Cest ainsi que Polarod, habitu des grands projets dinnovation pluriannuels
donnant naissance des produits au cycle de vie assez long, a connu de grosses difficults pour sadapter aux conditions du march de la photographie numrique. Selon
Mary Tripsas et Giovanni Gavetti41, lentreprise avait pourtant dvelopp des capacits
techniques de premier plan dans ce domaine au cours des annes quatre-vingt grce
des investissements consquents. Mais la lenteur de la sortie des produits a contribu42
lchec de cette entreprise sur un march o la vie dun produit se comptabilise en
mois plutt quen annes.
165. Richard dAveni43 insiste sur le fait que cette dynamique dpasse les seuls
marchs de haute technologie et bouleverse la manire dont on doit apprhender la
problmatique de lavantage concurrentiel : la recherche dun avantage durable tant
devenue quasi-utopique, les entreprises doivent rechercher une succession davantages
concurrentiels provisoires et sorganiser en consquence. La capacit dvelopper
et mettre sur le march de nouveaux produits joue ncessairement un rle important
dans un tel systme d hypercomptition .
166. ric Kessler et Alok Chakrabarti44 nuancent un peu cette ide dominante. Ils
considrent que la priorit donne la rapidit de dveloppement dun produit nest
pas ncessairement la meilleure option. Ils identifient, travers une tude des travaux
consacrs ce sujet, quatre facteurs susceptibles de rendre ce but plus ou moins
important :
le niveau de comptition : pour peu quil laisse aux acteurs un niveau de ressources
suffisant pour mener bien des projets avec des dlais rduits, une comptition plus
forte rend un dveloppement rapide des produits dautant plus ncessaire ;
le dynamisme technologique du secteur : lintgration dinnovations technologiques
plus frquentes entrane un besoin de renouveler les produits plus souvent et ouvre
davantage de niches potentiellement lucratives, do une pression accrue sur les dlais
de dveloppement de nouveaux produits ;
le dynamisme dmographique, terme qui dsigne en fait la rapidit avec laquelle les
gots des consommateurs changent. Naturellement, plus ils changent rapidement, plus
coller leurs besoins ncessite de dvelopper ses produits dans des dlais courts ;
41. TRIPSAS M. et GAVETTI G., Capabilities, Cognition and Inertia: Evidence form Digital Imaging,
Strategic Management Journal, vol. 21, 2000, pp. 1147-1161.
42. Les auteurs ont galement dtect dautres facteurs, le plus important tant probablement la croyance,
fortement ancre chez les dirigeants quil tait impossible de faire des bnfices sur lquipement (le
hardware), mais quil fallait compenser par le software, en loccurrence le film photo. Cest ainsi que le
premier projet dappareil photo numrique Polarod comportait une mini-imprimante intgre, reprenant
ainsi le principe de ses appareils de photographie instantane.
43. DAVENI R. A., Coping with hypercompetition: Utilizing the new 7Ss framework, Academy of
Management Executive, vol. 9, n 3, 1995, pp. 45-57. Il rsume dans cet article les concepts quil avait
dvelopps dans son ouvrage : Hypercomptition, Vuibert, 1995.
44. KESSLER E. H. et CHAKRABARTI A. K., Innovation Speed: An Conceptual Model of Context,
Antecedents, and Outcomes, Academy of Management Review, vol. 21, n 4, 1996, pp. 1143-1191.
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RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
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les restrictions rglementaires, qui peuvent ralentir et/ou limiter larrive sur le
march des produits (par exemple, la ncessit dobtenir une autorisation de mise
sur le march, fonde sur des tudes cliniques solides, dans lindustrie pharmaceutique) ce qui tend rduire le flot de produits nouveaux et donc la pression sur les
dlais de dveloppement.
Cette analyse a le mrite de donner des points de repres sur les facteurs influenant la plus ou moins grande priorit donne la rapidit de dveloppement des
nouveaux produits. Elle rappelle que le temps des projets de dveloppement de
nouveaux produits ne peut tre quun temps stratgique relatif , comme le montre
bien Midler dans le cas des projets successifs de petite Renault qui finiront par
aboutir la Twingo45.
Elle ne remet toutefois pas en cause la tendance gnrale. En effet, si on reprend
les facteurs identifis par les auteurs :
la globalisation de nos conomies tend accrotre la pression concurrentielle dans
de nombreux secteurs, de mme que la drgulation de certains marchs (comme
les tlcommunications ou lnergie) ;
les volutions technologiques sont souvent plus rapides que par le pass, notamment du fait des volutions rcentes dans les domaines de llectronique, de linformatique et des tlcommunications ;
les consommateurs sont gnralement considrs comme moins fidles et peuvent
se montrer dautant plus exigeants que loffre est abondante ;
les rglementations particulires ne concernent quun nombre limit de secteurs.
167. La solution adopte par de nombreuses entreprises, ds les annes soixante,
dans laronautique a t de constituer des groupes de projets. Ces groupes de
projets sont de plus en plus souvent pluridisciplinaires et couvrent lensemble
du processus de conception du produit (parfois mme lensemble du cycle
de vie du produit dans les industries o il est particulirement court, comme
llectronique46).
Devant les changements dans lunivers concurrentiel des entreprises, ce type dorganisation sest diffus dans la majorit des industries et a donn lieu llaboration dun ensemble de mthodes permettant de grer les projets en favorisant le
recouvrement entre les diffrentes tches, ensemble que lon couvre gnralement
par le terme dingnierie concourante47.
45. MIDLER C., LAuto qui nexistait pas, Dunod, 2004, pp. 94-97.
46. GALBRAITH J. R., Designing Organizations, Jossey-Bass, San Francisco, 1995, p. 61.
47. Ces mthodes taient dj trs rpandues dans les entreprises japonaises la fin des annes
quatre-vingt comme en tmoigne un article de I. NONAKA (Redundant, Overlapping Organization:
A Japanese Approach to Managing the Innovation Process, California Management Review, t 1990,
pp. 27-38).
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48. BROUSTAIL J. et GREGGIO R., Citron Essai sur 80 ans dantistratgie, Vuibert, 2000.
49. Ibid., p. 115.
50. GAREL G., Le management de projet, La Dcouverte, 2003, pp. 44-47.
51. Par exemple, dans le cadre dun projet de mise en uvre dun logiciel de gestion de la relation client
dans une grande banque franaise, que nous avons pu tudier travers une srie dentretiens avec des
acteurs impliqus dans le projet (dont les deux responsables), la direction tait bicphale et cette structure
tait reproduite tous les niveaux du groupe projet (qui a compt jusqu 300 personnes), de manire
obliger un dialogue permanent entre informaticiens et banquiers .
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de la bonne volont des responsables de services, seuls dtenteurs de lautorit sur les
personnes dtaches dans le projet. Ici, le responsable projet a une vritable autorit
hirarchique sur les personnes travaillant sur le projet, autorit ventuellement partage
avec les services mtiers (on parle alors de structure matricielle).
une coordination de lactivit en plateau : le plateau est un lieu o se retrouvent
les personnes travaillant sur le projet. Le fait de mettre disposition un lieu physique
(ventuellement aussi virtuel site intranet ou extranet ddi avec outils de travail
collaboratif, mais plutt en complment) permet de limiter les effets du cloisonnement
entre les diffrents services impliqus ;
un codveloppement avec les partenaires : il est courant dans ce type de projet
dimpliquer des entreprises extrieures, notamment les fournisseurs, mais aussi parfois
les clients. Le but est le mme que lintgration des diffrents services tout au long du
projet : les fournisseurs peuvent dvelopper les parties du produit dont ils auront la
charge en parallle du dveloppement du produit lui-mme et la prsence de clients
potentiels permet de valider les volutions du projet par rapport au concept initial,
pour viter quil sloigne de leurs besoins.
170. Ainsi, des essais rels peuvent tre mens sur le processus de production pendant
la phase de conception, pour peu que les infrastructures ncessaires soient disponibles.
Dans ce cas, il est galement possible de former une partie des futures quipes de
production avant que les lignes de fabrication ne soient en place dans la ou les futures
units de production. Ces oprateurs et techniciens pourront alors servir de relais pour
leurs collgues, ce qui peut acclrer la phase de formation. De mme, les tests tant
raliss en conditions relles, cela limite considrablement le besoin de recours des
pr-sries pour valider le processus de fabrication.
171. Notons que, peut-tre du fait de lorigine anglophone du terme, ayant une consonance concurrentielle ( concurrent engineering ), les processus dinnovations
concourants sont parfois assimils des processus durant lesquels plusieurs quipes
sont mises en comptition. Jean-Jacques Pluchart52 dcrit ainsi le processus de cration
dune nouvelle gnration de mmoires dordinateur de type DRAM . Deux quipes
avaient t mises en place, lune dans la Silicon Valley avec un leader et une majorit
dingnieurs amricains et une autre Soul avec un leader et des ingnieurs corens.
Chaque quipe a bnfici dune large autonomie pendant une priode de six mois
lissue de laquelle les rsultats des deux groupes taient compars et mis en commun
travers la reprise, pour la suite du projet, de leurs apports les plus pertinents.
Ce ddoublement des ressources, qui peut paratre a priori peu efficient, a deux
avantages potentiels :
un effet dmulation, assez comparable celle qui peut exister dans les comptitions
sportives, qui peut contribuer pousser les membres se dpasser dautant plus ;
52. PLUCHART J.-J., Crativit et leadership des groupes de recherche , Revue franaise de gestion,
n 163, avril 2006, pp. 31-44.
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facilite la communication. Concrtement les liens entre les deux autres niveaux
sont galement assurs par des allers-retours entre systme dentreprise (structure
hirarchique) et groupes de projets.
Une autre solution consiste mettre en place des structures hybrides entre
lorganisation traditionnelle et le groupe de projet. Cest le cas par exemple des
plateaux utiliss dans la conception automobile. Ils consistent en une organisation matricielle des activits de conception reposant la fois sur les fonctions
traditionnelles et lorganisation transversale par projets. Un directeur de projet coordonne ainsi le travail de lensemble des spcialistes impliqus, pour des priodes
longues ( acteurs projets ) ou plus ponctuellement ( acteurs mtiers ), sur le
projet. Le plateau est le lieu de rencontre de ces spcialistes autour du projet de
dveloppement.
Ce type de superposition de structures mtiers et projets est aujourdhui
largement plbiscit dans les entreprises. Elle pose toutefois de nouveaux problmes
ou questions. Il sagit tout dabord de la question, classique dans les structures
matricielles, dventuels conflits de pouvoir entre les deux types de responsables. Le
deuxime est celui des passages dun systme lautre. Le groupe projet ne correspond souvent (mais pas toujours) qu une petite partie des ressources humaines
mobilises. Midler57 rappelle ainsi que le groupe projet de la Twingo tait
constitu denviron 25 personnes, mais que le programme en a mobilis plusieurs
centaines. Se pose ainsi la question de la mise disposition de personnel mtier
auprs dun projet de manire plus ou moins longue et intensive (un individu peut
participer simultanment plusieurs projets). Enfin, la troisime question est celle
des fins de projets. Chaque dissolution dun groupe projet est source dangoisse
pour ceux qui y ont particip. Il est toujours dlicat de savoir sil est prfrable de
poursuivre sur un autre projet ou de retourner dans une activit mtier qui, comme
le rappelle Jean-Michel Gaillard58, permet de dvelopper une vision plus globale
de son mtier.
176. Comme le souligne Christophe Midler59 : Les quipes projets sont [] des
machines faire merger des conflits qui, sans elles, auraient toute chance dtre
enterrs. Cela a bien sr des aspects positifs. Ainsi, selon Dorothy Leonard et
Susaan Straus60, linnovation nat de la confrontation entre des ides, des analyses et
des manires diffrentes de traiter linformation. Ce phnomne de friction crative ne peut toutefois se mettre en place qu condition de surmonter les conflits
personnels qui peuvent rsulter de cette confrontation. Le rle du dirigeant (ou ici
du chef de projet) est alors de contribuer dpersonnaliser les conflits. Le respect
de plusieurs rgles assez simples peut y contribuer : lnonc dobjectifs clairs, des
57. MIDLER C., LAuto qui nexistait pas, Dunod, 2004, p. 25.
58. GAILLARD J.-M., Marketing et gestion de la recherche et dveloppement, Economica, 2000, p. 135.
59. MIDLER C., op. cit., p. 72.
60. LEONARD D. et STRAUS S., Comment tirer parti de toute la matire grise de votre firme in Le Knowledge
management, LExpansion Management Review, ditions dOrganisation, 1999, pp. 143-176.
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lquilibre dlicat entre, dun ct le foisonnement des points de vue et des acteurs
qui participent la ngociation des compromis et, dun autre ct, le resserrement
des options et des dcisions qui un certain moment rendent les engagements
irrversibles. Mais il ne sagit en fait l que dun des processus dquilibration
luvre dans la gestion de ce type de projet.
Il existe une autre tension fondamentale dans la gestion de projet. Le principe mme
de lorganisation par projets met laccent sur lautonomie de chacun dentre eux.
Mais il peut exister des synergies entre ces derniers. Nous avons voqu le partage
des informations. La partie suivante dveloppe le cas des partages de technologies
puis revient sur cette question de manire plus gnrale.
4. Lingnierie modulaire
179. La prolifration des projets grs quasi indpendamment les uns des autres
a conduit assez naturellement les entreprises comme les chercheurs sintresser
un niveau suprieur : celui des interactions entre projets. Mme si celle-ci tait
dj, de fait, prsente dans les entreprises, elle sest plus particulirement structure
dans les industries de biens complexes, comme lautomobile ou laronautique,
autour de la logique de conception modulaire des produits, permettant de combiner
personnalisation des produits et matrise des cots. Mais la problmatique de la
gestion densembles de projets va plus loin.
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RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
Les montres que fabriquait Hora ntaient pas moins complexes que celles
de Tempus. Mais il les avait conues de telle sorte quil pouvait raliser des
sous-ensembles denviron 10 lments chacun. 10 de ces lments pouvaient
leur tour tre assembls dans un sous-ensemble plus large ; et un systme
de 10 de ces sous-ensembles constituait la montre. Ainsi, Hora pouvait
laisser de ct une montre assemble partiellement pour rpondre au tlphone. Il ne perdait quune partie de son travail et il ne mettait quune
fraction du temps ncessaire Tempus pour assembler ses montres.
181. La conception modulaire des produits permet dans la pratique de proposer
une gamme largie de produits partir de composants standardiss. Ces derniers
peuvent tre fabriqus en grande srie. Ils sont ensuite assembls en fonction de la
demande des clients. Le fait davoir des modules standards pr-assembls permet
de rduire le temps de rponse une demande par rapport un systme qui ferait
dbuter la fabrication uniquement la commande. Les entreprises industrielles
peuvent ainsi trouver un quilibre entre les avantages de la production de masse
et ceux de la production unitaire la commande (voir figure n 4).
Figure 4 Combiner standardisation et varit
Dlai total de fabrication
Dlai client
Grand choix
de produits
grce aux
multiples
combinaisons
de modules
Fabrication anticipe
( pour le stock )
de modules standards
Priorit lefficience et
aux conomies dchelle
Priorit
la flexibilit
Stockage intermdiaire
des modules standardiss
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II Modalits pratiques
184. Une telle conception peut conduire dconnecter partiellement le processus de
conception des diffrents modules de la conception du produit. Lquipe charge du
dveloppement dun produit va ainsi choisir les diffrents modules qui le constituent
sur tagre . Par exemple, le dveloppement dun nouveau vhicule automobile se
fait gnralement en prenant comme une donne la gamme des moteurs disponibles.
On retrouve ainsi les mmes moteurs dun vhicule lautre de la gamme, ce qui
permet de raliser des conomies dchelle sur la fabrication de ces derniers (mais aussi
den amortir les cots de conception sur un plus grand nombre dexemplaires).
66. GARUD R. et KUMARASWAMY A., Technological and Organizational Designs for Realizing Economies of
Subtitution in R. GARUD, A. KUMARASWAMY et R. N. LANGLOIS, Managing in the Modular Age, Backwell,
2003, pp. 45-77.
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185. Naturellement, mme si cela peut leur faire gagner du temps en conomisant en
quelque sorte un certain nombre de dcisions techniques prendre, cela signifie un
surcrot de contraintes pour les responsables de projets. Garud et Kumaraswamy67
soulignent quune organisation mettant laccent sur la conception modulaire doit
adapter sa structure dvaluation et de rcompense. Si les responsables de projet
sont valus uniquement sur leur capacit proposer un produit satisfaisant pour
les futurs clients dans les dlais les plus courts possibles, quel intrt auraient-ils
sajouter des contraintes de manire ce quune partie du travail de conception ralis
dans ce cadre puisse tre rutilise par des collgues ?
Plus fondamentalement, cela va se traduire au niveau organisationnel par la constitution
de groupes de projets diffrents pour le dveloppement des organes et des produits.
Les mmes auteurs montrent que lorsque lorganisation tend ainsi vers les mmes
proprits que le systme technologique, il est logique de confier la conception des
diffrents modules des entreprises (quasi)-indpendantes, simplement relies par les
interfaces ncessaires pour assurer lintgrit du systme. Il faut toutefois tre vigilant
car, comme nous lavons vu au chapitre 1, trop calquer la structure de lorganisation
sur celle du produit peut poser des problmes en cas dinnovation architecturale.
Notons que si cette tendance lexternalisation de la conception de modules complets
est trs sensible dans de nombreux secteurs (cest par exemple lun des axes forts du
plan mis en place par Airbus la suite de ses dboires lors de lindustrialisation de
lA380), elle peut prendre des formes diffrentes. Dans laronautique ou lautomobile, o lintgrit du systme reste prioritaire par rapport la modularit, un chef
de file est clairement dsign. Cest lui qui conoit larchitecture globale et il garde
le pouvoir de dcision final sur toutes les interfaces. Dun point de vue pratique, les
fournisseurs chargs de la conception dun module sont donc intgrs au groupe
projet global et ont accs aux plateaux de conception. Dans les cas o la modularit
est pousse trs loin, aucun acteur individuel identifi nassure la coordination (ce
qui nexclut videmment pas que certains aient une influence particulirement importante). Le systme volue alors sans que ces volutions puissent tre associes un
programme particulier runissant les diffrentes entreprises. Un fabricant de cartes
vido pour PC peut ainsi amliorer les performances de ses produits sans concertation
spcifique avec les acteurs principaux du march. Notons toutefois que cela nest pas
valable pour tous les composants comme le rappellent les problmes de compatibilit de la RD-RAM de Rambus avec le Pentium 4 au moment de son lancement (cet
exemple est davantage dvelopp dans le chapitre 4 de la seconde partie).
186. Il faut toutefois se garder des simplifications excessives. Comme le rappelle
Midler68, le dcouplage complet des innovations entre modules et plateformes est
souvent illusoire. On sous-estime souvent le travail dintgration dans un produit
67. GARUD R. et KUMARASWAMY A., op. cit.
68. MIDLER C., Les challenges de la comptition par linnovation dans lindustrie automobile in
N. NOTTIS (coord.), Lart de linnovation, Les chos, LHarmattan, 2007, pp. 227-238, citation p. 233.
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RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
Phase 2
Phase 3
Phase 4
73. Voir LENFLE S. et MIDLER C., Stratgies dinnovation et organisation de la conception dans les
entreprises amont , Revue franaise de gestion, n 140, septembre/octobre 2002, pp. 89-105 pour
lexemple dUsinor.
74. Pour une description synthtique de ces outils, on pourra se reporter FERNEZ-WALCH S. et ROMON F.,
Management de linnovation, Vuibert, 2006, pp. 124-126.
75. La taille des cercles est ici proportionnelle la quantit de ressources mobilises. On voit que dune
phase lautre (par exemple de lexploration la commercialisation), le nombre de projet diminue et
les ressources attribues chacun dentre eux augmentent.
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76. MIDLER C., LAuto qui nexistait pas, Dunod, 2004, p. 84.
77. LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation, Lavoisier, 2006, chap. 5.
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Section 2
Gestion de la recherche
191. Si le dveloppement a pour but de dfinir les paramtres dun nouveau produit
ou procd partir de connaissances existantes, la production de nouveaux savoirs
caractrisera des activits de recherche. Il sagit toutefois, comme le rappellent
Pascal Le Masson, Benot Weil et Armand Hatchuel78, dun processus contrl
de production de connaissance, qui le distingue des innombrables activits susceptibles den produire. Cest donc les mthodes mises en uvre qui font la spcificit
de lactivit de recherche.
Les acteurs de la R&D se comportent dune manire qui nest pas compltement
cohrente avec le fonctionnement du monde conomique actuel dans lequel voluent
les utilisateurs de R&D nous dit Jean-Michel Gaillard79. La fonction R&D revt
un certain nombre de particularits qui rendent son management particulirement
dlicat. Nous les dveloppons ci-dessous en esquissant un certain nombre de solutions, jamais compltes et dfinitives nanmoins.
78. LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation, Lavoisier, 2006, p. 217.
79. GAILLARD J.-M., Marketing et gestion dans la Recherche et Dveloppement, Economica, 2000,
p. 18.
80. GAILLARD J.-M., op. cit., chap. 1.
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193. De ce point de vue, la capacit dune quipe de R&D convaincre les autres
services de lutilit de ses recherches long terme peut revtir une importance
considrable, notamment en priode de rduction des budgets. Pour cela, il est
ncessaire que le dpartement de R&D identifie lui-mme clairement ses contributions la bonne marche de lentreprise et communique sur ces apports concrets.
C. H. Loch et U. A. Staffan Tapper81 donnent lexemple du dpartement de R&D
dune firme dextraction de diamants, confronte ce type de problme. Celle-ci a
pu identifier quatre rles principaux :
procder des dmonstrations technologiques (prototypes oprationnels, rapports
techniques) ;
prsenter des concepts innovants (exemple : la recherche de diamants laide
de rayons X) ;
dvelopper un rservoir de connaissances sur la production de diamants pour la
socit (ce qui peut englober des actions de formation) ;
contribuer la rputation technologique de lentreprise par le moyen de confrences, de publications, etc.
Grce cet effort de clarification, les chercheurs de GemStone ne sont plus obsds
par lide de passer au dveloppement et la commercialisation des machines
quils avaient inventes, seul moyen de reconnaissance quils avaient auparavant,
et peuvent ainsi adopter une optique de plus long terme.
B. La mesure de la performance
194. La difficult de la mesure de la performance dcoule de cette complexit des
missions assignes aux services de R&D.
Quand il sagit avant tout de services de recherche applique (et de dveloppement),
il est possible de mesurer les performances dun service de R&D en fonction dun
certain nombre de critres. Le temps de mise sur le march, le ratio des produits
nouveaux par rapport aux ventes sont, par exemple, des mesures courantes.
La mesure des performances dune unit de recherche fondamentale est toutefois
encore plus difficile. On utilisera ainsi couramment le nombre de brevets dposs
ou le nombre de publications dans des revues acadmiques comit de lecture (qui
correspond lune des modalits dominantes, dans le monde de la recherche, de
lvaluation par les pairs). Mais ce type de mesure peut se heurter la politique de
lentreprise en matire de confidentialit des rsultats de ses recherches.
195. Globalement, les performances dun service de R&D ne peuvent faire lobjet
dune mesure fonde sur un indicateur simple et ne peuvent tre fondes que sur
81. LOCH C. H. et STAFFAN TAPPER U. A. (2000), La mesure du succs des quipes de R&D , Les chos,
article tlcharg ladresse : http://www.lesechos.fr/formations/management/articles/article_12_7.htm
le 26 octobre 2001.
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dune activit de R&D pour se dfinir, sorienter et trouver sa place dans la structure et le
besoin de contrle de la structure qui laccueille afin dviter des drives coteuses.
199. Il est important de noter que ce dilemme entre centralisation et dcentralisation des laboratoires de R&D se situe dans la problmatique plus large qui consiste
pour les entreprises trouver un juste quilibre entre la ncessit de rpondre aux
besoins immdiats des clients et anticiper les possibles ruptures technologiques
venir. Nicholas Argyres et Brian Silverman89 ont ainsi montr travers une tude sur
les grandes entreprises amricaines que celles qui avaient opt pour une recherche
centralise (cest--dire fonde sur des laboratoires centraux financs par le sige)
taient lorigine dinnovations qui avaient un plus fort impact90. On a donc deux
grands schmas qui sopposent. Le tableau n 1 en rsume les lments essentiels.
Tableau 1 Les deux types de structures de recherche
Schma orient
science et technologie
Schma orient
march
Place dans
la structure
Rattachement au niveau
groupe (corporate)/
transversale
Rattachement aux
domaines dactivit
( business units )
Financement
valuation
Dominante scientifique
Dominante marketing
ou business
Exemples
de critres
dvaluation
types
Pourcentage du chiffre
daffaires ralis par
de nouveaux produits,
nombre de licences
Localisation
gographique
89. ARGYRES N. S. et SILVERMAN B. S., R&D, Organization Structure, and the Development of Corporate
Technological Knowledge, Strategic Management Journal, vol. 25, 2004, pp. 929-958.
90. De manire intressante, cette relation ntait pas linaire. Ainsi les structures hybrides tendant vers la
dcentralisation taient lorigine dinnovations ayant un moindre impact que celles issues dentreprises dont
la R&D tait compltement dcentralise. Au-del des limites inhrentes ltude, qui pourraient expliquer ce
rsultat surprenant (lchantillon est assez faible numriquement, les diffrentes variables de ltude ne sont
mesures qu travers des indicateurs censs les approcher par exemple le nombre des citations des brevets
dposs par une entreprise dans dautres brevets dposs ensuite pour limpact technique dune innovation),
cela pourrait indiquer que les avantages associs une R&D centrale ne sont sensibles qu partir du moment
o celle-ci reprsente une masse critique suffisante compare la R&D dcentralise.
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200. Naturellement, la ralit est plus nuance et emprunte ces deux schmas
types. Les entreprises cherchent donc un quilibre entre les deux avec souvent
des oscillations entre les deux en fonction des volutions de la concurrence et
de la sensibilit des dirigeants. Les grandes entreprises, en particulier, peuvent
se permettre de financer au niveau central des programmes transversaux tout en
laissant leurs business units le soin de grer lessentiel du budget de R&D. On
trouve ainsi la fois des laboratoires centraux et dcentraliss, des financements
rcurrents et des financements sur projets, etc.
La difficult est alors de crer des pontages suffisants entre ces diffrents types de
structure de manire ce que les projets de moyen/long terme initis en central
trouvent un relais dans les BU et que les connaissances scientifiques et technologiques davant-garde produites dans les laboratoires centraux se diffusent au sein
du groupe et rpondent rellement aux besoins des BU (objectif dautant plus
difficile atteindre que le primtre de nombreux groupes change un rythme
trs rapide).
Sil nexiste aucune solution simple, de nombreuses pistes sont explores par les
entreprises. Lise Gastaldi et Christophe Midler91 donnent lexemple dune entreprise chimique qui, aprs une longue priode dorganisation centralise de type
science push , tait passe une organisation trs dcentralise et proche des
marchs et cherche aujourdhui mieux combiner les avantages des deux structures
dans une optique qualifie par les auteurs d exploration concourante . Cela
passe notamment par le financement de deux types de programmes par le niveau
groupe, des programmes de dfrichage trs amont, valus par un comit
dominante scientifique et des programmes transversaux, susceptibles dintresser
plusieurs BU mais pas suffisamment pour quelles en assurent le financement individuellement (lvaluation est alors ralise par un comit mixte centre/priphrie
pour sassurer que ces programmes ne sloignent pas des proccupations des BU).
Elle a galement cr des structures intermdiaires : financement dune structure
de recherche dsigne sous le terme d applicabilit qui prend langle original
des fonctions (par exemple, la dposition sur une surface, la dlivrance contrle
dune substance) comme fondement, cration dune fonction de marketing
innovation directors chargs danticiper lvolution moyen/long terme de la
demande des clients. cela sajoutent des rendez-vous particuliers pour aider
la rencontre de ces deux mondes : les directeurs de BU sont ainsi invits
prsenter rgulirement au comit excutif leur stratgie en matire de R&D.
Cette problmatique rejoint donc deux sujets importants que nous dveloppons maintenant : limplantation gographique des laboratoires et limportance
des connexions de ces laboratoires aussi bien lintrieur de lentreprise qu
lextrieur.
91. GASTALDI L. et MIDLER C., Exploration concourante et pilotage de la recherche Une entreprise
de spcialits chimiques , Revue franaise de gestion, n 155, 2005, pp. 173-189.
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94. Pour une rflexion conceptuelle sur cette question, on pourra se reporter KORNBERGER M. et CLEGG S.,
The Architecture of Complexity, Culture and Organization, vol. 9, n 2, 2003, pp. 75-91.
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limportance des liens dun groupe de conception avec le monde qui lentoure, quil
sagisse de projets de recherche ou de conception de nouveaux produits.
206. Notons que nous allons dvelopper dans cette partie les bnfices pour lorganisation de la constitution de rseaux de diffrents niveaux (entre les chercheurs et
les autres services, entre chercheurs, avec lextrieur de lentreprise). Barthlemy
Chollet96 rappelle toutefois quun ingnieur de R&D peut aussi avoir un intrt
personnel dvelopper son rseau pour accder des informations stratgiques (par
exemple sur la nature des nouveaux projets qui devraient tre lancs) et gagner en
visibilit dans lentreprise. Il montre que les caractristiques de ce rseau ne sont
pas forcment les mmes (par exemple, lingnieur a moins intrt, dun point de
vue individuel, nouer des liens avec des personnes loignes de sa propre expertise technique).
A. lintrieur de lentreprise
207. La problmatique de lisolement des dpartements de R&D est un classique
du management de ces services, dj entrevu lorsque nous avons tudi les choix
entre centralisation et dcentralisation de la R&D. Il est important, quelle que
soit loption choisie (et mme si cest plus facile dans le cas de la R&D dcentralise), que le dpartement de R&D ait de nombreux contacts lintrieur de
lentreprise.
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Ce problme est semble-t-il dautant plus marqu que lon va vers lamont et les
activits de recherche fondamentale. Philippe Accard et Philippe Hermel99 constatent en effet quil existe des registres de pratiques et donc dvaluation de la
qualit de ces pratiques diffrents et parfois antagoniques entre les personnels
scientifiques et leurs manageurs.
209. Lun des exemples illustrant le mieux les rsultats dun dtachement trop
important des chercheurs par rapport au reste de lentreprise est le fameux Xerox
PARC, un laboratoire cr par Xerox pour effectuer des recherches sur le bureau
de demain, et notamment linformatique, lcran dordinateur tant potentiellement
un concurrent du papier, sur lequel lactivit de Xerox tait fonde. Ce laboratoire
runit une quipe de chercheurs trs rputs et dont linteraction fut extrmement
fertile. Le Xerox PARC est notamment lorigine de la premire station de travail
interface graphique ( lorigine des interfaces modernes des micro-ordinateurs,
telles que MacOS ou Windows) et de la souris, de la premire imprimante laser,
ou encore la technologie de transmission de donnes en rseau Ethernet. Mais le
Xerox Alto ne fut jamais commercialis100 et les chercheurs de Xerox dcidrent,
plutt que de lancer leur technologie Ethernet 2,67 Mbps (mga-bits par seconde),
simple et robuste, de pousser le dbit jusqu 10 Mbps, ce qui leur demanda six ans
de plus et fit perdre Xerox son avance dans le domaine101.
Finalement, constatant que leurs technologies taient peu utilises par lentreprise
qui les employait, beaucoup de chercheurs quittrent le Xerox PARC pour fonder
leur propre entreprise. Certaines devinrent des acteurs majeurs du monde de la
micro-informatique comme 3Com, cre pour exploiter la technologie Ethernet
plus grande chelle que ce que proposait Xerox (qui vendait des systmes
intgrs station de travail + imprimante laser + connexion adapte environ
100 000 dollars) et dont la capitalisation boursire dpassait celle de Xerox en 2000
ou Adobe, cre lorigine pour exploiter un langage de description de page pour
imprimante, PostScript102.
210. Lun des moyens dviter ce phnomne disolement du dpartement de R&D
est la rotation des postes. Chez Kao, lun des grands fabricants de produits de
grande consommation japonais, les chercheurs du dpartement de R&D partent
99. ACCARD P. et HERMEL P., op. cit.
100. Un ordinateur dot dune interface graphique, le Xerox Star fut bien commercialis en 1981, mais
un prix tel (40 000 $) quil ne se vendit quen trs faibles quantits. Cest Apple qui reprendra le concept
en premier avec son Lisa en 1983, lui aussi trop cher (17 000$), puis dans une version simplifie, sur son
Macintosh (Source : CAMPBELL-KELLY M., Not Only Microsoft: The Maturing of the Personal Computer
Software Industry, 1982-1995, Business History Review, vol. 75, 2001, pp. 103-145).
101. Pour un rcit plus dtaill sur lhistoire du Xerox PARC, on pourra se rfrer par exemple
CRINGELY R. X., Accidental Empires, Addison-Wesley, Penguin Books, 1996, pp. 80-92 ou, de manire
plus synthtique ROGERS E. M., Diffusion of innovations, Free Press, 2003, pp. 153-155.
102. CHESBROUGH H. et ROSENBLOOM R. S., The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporations technology spin-off companies, Industrial and Corporate
Change, vol. 11, n 3, pp. 548-549.
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modes de raisonnement profondment diffrents dans des quipes de R&D jusquel spcialises. C. K. Prahalad107 cite lexemple de Kodak, qui a d intgrer des
connaissances en chimie (jusque-l dominantes dans lentreprise), en lectronique
et en conception de logiciels pour pntrer des marchs tels que les appareils photo
numriques.
213. Des rseaux de chercheurs, fonds sur des relations personnelles et sur la
reconnaissance par les pairs de la matrise technique dun individu, se forment
frquemment dans les groupes multinationaux. Ces rseaux jouent un rle de
premire importance dans la capitalisation des connaissances108. Lune des particularits des systmes de knowledge management dans le domaine de la R&D
est dtre davantage focaliss sur la production de connaissances nouvelles que sur
la rutilisation des connaissances dj acquises, comme cest le cas dans dautres
fonctions. En consquence, il sagit plus de faciliter les flux de connaissances que
de grer les connaissances109.
Ces rseaux peuvent galement inclure des membres extrieurs lentreprise, assurant ainsi une fonction douverture, indispensable linnovation. John Seely Brown
et Paul Duguid110 insistent sur limportance des communauts de pratique dans
les organisations. Elles permettent la fois la production et la circulation notamment travers des pratiques de narration de connaissances contextualises111. Ces
communauts ne sont, par dfinition, pas contrles par lorganisation. Elles en
dpassent donc frquemment les frontires, devenant ainsi des supports potentiellement efficaces pour vhiculer des interprtations diffrentes de lenvironnement
de lorganisation.
214. Nous dveloppons dans la partie suivante les liens formels quune entreprise
tablit avec son environnement. Il faut garder lesprit que les liens informels, non
matriss par lorganisation (en imposant sa vision dominante, lorganisation rduirait considrablement leur potentiel innovant) et qui se jouent souvent des frontires
de lorganisation, sont au moins aussi importants que les relations formelles.
107. PRAHALAD C. K., Managing Discontinuities: The Emerging Challenges, Research Technology
Management, vol. 41, n 3, 1998, pp. 14-22.
108. Voir PARAPONARIS C., La gestion des comptences pour dvelopper le management des connaissances : les pratiques au sein des multinationales , Actes du XIIe Congrs de lAGRH, Lige, 2001,
pp. 1094-1113.
109. ARMBRECHT Jr., F. M. R. et coll., Knowledge Management in Research and Development, Research
Technology Management, vol. 44, n 4, 2001, pp. 28-48.
110. BROWN J. S. et DUGUID P., Organizational Learning and Communities-of-Practice: Toward a Unified
View of Working, Learning and Innovation, Organization Science, vol. 2, n 1, pp. 40-57.
111. Dans le cas des services de R&D, le terme de communaut pistmique serait dailleurs sans
doute plus adapt : Leur principale diffrence est que les communauts pistmiques sont rellement orientes vers la cration de nouvelles connaissances, alors que les communauts de pratique
sont orientes vers la russite dune activit. (COHENDET P., CRPLET F. et DUPOUT O., Innovation
organisationnelle, communauts de pratique et communauts pistmiques : le cas de Linux , Revue
franaise de gestion, n 146, septembre-octobre 2003, pp. 104-105).
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B. lextrieur de lentreprise
215. Les liens lintrieur de lentreprise revtent une importance capitale mais
ils ne sont en aucun cas suffisants. Comme le disent Christian Le Bas et Isabelle
Gniaux112 : Aujourdhui, il est bien clair que la structure du processus dinnovation doit tre conue comme un ensemble de voies de communication lintrieur comme lextrieur de la firme, liant ensemble des diffrentes fonctions
de la firme, la communaut scientifique et technologique. Il convient donc de
sattarder un peu sur les liens avec des communauts dpassant largement les
frontires de lentreprise.
112. LE BAS C. et GNIAUX I., Le management des relations technologiques et les PME , conomies
et Socits, srie Sciences de Gestion, n 21, 1995, p. 212.
113. INGHAM M. et MOTHE C., Confiance et apprentissages au sein dune alliance technologique ,
Revue franaise de gestion, n 143, mars-avril 2003, pp. 111-128.
114. PORTER M., LAvantage concurrentiel, Dunod, 1999, p. 228.
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leur savoir-faire. Les visites dusine sont rares, et mme les clients ne sont pas
mis au courant des grandes innovations. Ces firmes sont souvent intgres verticalement, crent ou modifient elles-mmes les quipements pour protger leur
technologie et font preuve de discrtion dans leurs dclarations publiques. Il est
frappant de voir quel point les firmes rputes secrtes sont aussi les firmes
possdant une avance technologique. On peut citer DuPont, Kodak, Procter &
Gamble et Michelin, parmi dautres.
115. KERMADEC Y. de, Innover grce au brevet. Une rvolution avec Internet, Insep, Paris, 1999.
116. Voir GRANSTRAND O., The Economics and Management of Intellectual Property Towards Intellectual
Capitalism, Edward Elgar, Cheltenham, Northampton, 1999 ou PITKETHLY R. H., Intellectual property
strategy in Japanese and UK companies: patent licensing decisions and learning opportunities, Research
Policy, vol. 30, 2001, pp. 425-442.
117. En France, larticle L. 612-5 du Code la proprit intellectuelle (CPI) prvoit ainsi que linvention
doit tre expose dans la demande de brevet de faon suffisamment claire et complte pour quun homme
du mtier puisse lexcuter .
118. Voir ARUNDEL A. et KABLA I., What percentage of innovations are patented? Empirical estimates
for European firms, Research Policy, vol. 27, 1998, pp. 127-141.
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116
Bibliographie
I. Ouvrages sur le dveloppement de nouveaux produits
FERNEZ-WALCH S. et ROMON F., Management de linnovation De la stratgie aux projets,
Vuibert, Paris, 2006.
GAREL G., Le management de projet, La Dcouverte, collection Repres , Paris, 2003.
GOTTELAND D. et HAON C., Dvelopper un nouveau produit Mthodes et outils, Pearson
Education France, Paris, 2005.
LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation conception innovante
et croissance des entreprises, Herms, Lavoisier, Paris, 2006.
MIDLER C., LAuto qui nexistait pas Management des projets et transformation de lentreprise, Dunod, Paris, 2004 pour la 2e d.
III. Quelques articles de rfrence pour ceux qui souhaitent aller plus loin
AKRICH M., CALLON M. et LATOUR B., quoi tient le succs des innovations , Grer et
Comprendre, Annales des Mines, juin et septembre 1988, pp. 4-17 et pp. 14-29.
119. GEST, Grappes technologiques. Les nouvelles stratgies dentreprise, McGraw-Hill, 1986, p. 38.
120. PARAPONARIS C., op. cit.
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Chapitre 3
Plan du chapitre
Section 1 : Lacquisition directe de technologies
1 : Lachat de technologies
2 : Sous-traiter la R&D
Section 2 : Les partenariats
1 : Les partenariats entre entreprises
2 : Les partenariats avec une institution de recherche
Rsum
Mme dote dun dpartement de R&D trs performant et bien insr dans
des rseaux dpassant ses frontires, aucune organisation ne peut dvelopper
elle-mme toutes les technologies quelle met en uvre dans ses produits et
ses processus. Elle doit donc en acqurir sous des formes diverses, plus ou
mois abouties lextrieur.
Nous dveloppons donc dans ce chapitre les modes dacquisition des technologies. Cette acquisition peut tre directe (transferts) ou passer par le rachat
dune entreprise en vue de sapproprier son portefeuille technologique. Il est
galement possible dexternaliser totalement ou partiellement le processus
de dveloppement dun produit ou de lun de ses lments.
Il existe galement une voie mdiane entre le dveloppement en interne et
lacquisition ou lexternalisation pure et simple. Il sagit des partenariats.
Ces derniers occupent une place croissante dans le domaine de la R&D.
Il peut sagir de partenariats entre entreprises ou avec des institutions de
recherche.
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221. Cest un euphmisme de dire que les entreprises ne peuvent compter uniquement sur leur R&D interne pour gnrer de nouvelles technologies. En fait, mme
si celles qui sont sources davantage concurrentiel, donc qui marquent lhistoire des
entreprises, sont souvent internes, la majorit des technologies qui y sont luvre
viennent de lextrieur. Nous dveloppons donc dans ce chapitre les moyens qui
peuvent tre mis en uvre pour acqurir des technologies lextrieur. Sparer
de manire radicale ces acquisitions des activits de R&D internes serait toutefois
outrageusement simplificateur. Wesley Cohen et Daniel Levinthal1 lavaient bien
montr travers le concept de capacits dabsorption qui dsigne la capacit
dune entreprise assimiler et exploiter des connaissances cres lextrieur
et quils relient directement lintensit de la R&D interne. Comme lindiquent
Christian Le Bas et Ehud Zuscovitch2 : La capacit dabsorption constitue donc
un concept visant dialectiser le processus de cration technologique : la firme doit
combiner ce quelle peut prendre lextrieur (dans son environnement) avec son
propre capital technologique (interne), afin de mener bien le processus innovatif.
Cest pourquoi le chapitre ne se limite pas aux seules possibilits dachats cls en
main de technologies mais aborde aussi les partenariats, qui impliquent une participation active de lentreprise aux activits de recherche ou de dveloppement.
Section 1
Lacquisition directe de technologies
222. La source dintgration de nouvelles technologies extrieures la plus commune
lensemble des entreprises est sans doute lacquisition dquipements fort
contenu technologique. Ce type dacquisition se double souvent de formations et
de services dassistance technique, sources de connaissances supplmentaires sur
lutilisation de ces dernires. La mise en uvre de ce type dinnovations technologiques est lobjet du chapitre 1 de la seconde partie. Nous ne la dveloppons donc
pas davantage pour linstant.
223. Le deuxime moyen dacqurir une technologie dveloppe par une autre
entreprise consiste tout simplement la copier. Des processus de rtro-ingnierie
(on utilise souvent dans les entreprises le terme anglais reverse engineering )
permettent, par dcomposition, de reconstituer le fonctionnement dun produit.
Naturellement, le fait dtre capable de reproduire une technologie ne donne pas le
droit de lutiliser. Toutefois, il nest pas toujours facile de faire respecter ses droits
1. COHEN W. M. et LEVINTHAL D. A., Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation,
Administrative Science Quarterly, vol. 35, 1990, pp. 128-152.
2. LE BAS C. et ZUSCOVITCH E., Apprentissage technologique et organisation : une analyse des configurations micro-conomiques , conomies et Socits, srie Dynamique technologique et organisation,
n 1, 1993, pp. 179.
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de proprit sur une technologie. Pour dcouvrir (et prouver) que le contrefacteur
utilise une technologie protge, il faut que lentreprise qui la dtient ralise ellemme une opration de rtro-ingnierie. Les actions en contrefaon sont ensuite
gnralement longues, coteuses et incertaines quant leur issue (le brevet dpos
par lentreprise peut par exemple se trouver invalid). Certaines entreprises nhsitent donc pas passer outre les rgles de la proprit industrielle. Kodak avait ainsi
contrefait des brevets de Polarod sur la photographie instantane et avait continu
vendre ses appareils pendant des annes avant dtre lourdement condamn (prs
dun milliard de dollars de dommages et intrts verser).
Le processus de rtro-ingnierie peut galement donner la possibilit au suiveur
de contourner lgalement les protections mises en place par linventeur de la technologie. Cest ainsi que Compaq et Phoenix Technologies ont pu reconstituer le
fonctionnement de la ROM-BIOS des PC dIBM, qui tait la seule partie protge
du micro-ordinateur. Le code de ce systme de liaison avec les priphriques avait
t publi. Il tait donc protg par la loi sur le copyright. Il a fallu runir une quipe
dingnieurs (une quinzaine pour Compaq), qui navaient pas lu la documentation
IBM, pour reconstituer le code partir des entres et des sorties de la puce. Cela prit
environ un an, mais permit ensuite de construire des clones parfaits de la machine
dIBM, en toute lgalit3.
224. La troisime solution consiste bien entendu acheter (ou changer) la technologie ou le droit de lutiliser. Ces solutions ont des implications managriales
plus tendues.
1. Lachat de technologies
Nous nous situons ici dans la perspective o une entreprise, par rtro-ingnierie
ou plus globalement travers son systme de veille technologique, a dtect une
technologie fonctionnant dj ou quasiment au point et quelle souhaite obtenir le
droit de lutiliser. Deux solutions se prsentent elle : lacquisition directe ou une
forme de location de la technologie elle-mme (contrat de licence) ou le rachat de
lentreprise qui la dtient. Il est vident que ces deux solutions ne sont que rarement en concurrence directe, concernent des cas diffrents et nont pas les mmes
implications stratgiques et organisationnelles.
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226. Mais le plus souvent, notamment sil sagit dun concurrent direct, lentreprise
dtentrice des droits sur la technologie veut en conserver la matrise. Dans ce cas,
elle peut cder le droit dutiliser la technologie, avec ou sans clauses restrictives (au
niveau gographique ou sectoriel par exemple). En contrepartie, elle demandera le
versement de redevances (ou royalties). Lacheteur de la licence pourra alors utiliser
la technologie dans le cadre dfini par le contrat.
Certaines entreprises clbres ont t cres partir de licences sur les brevets
dtenus par une autre entreprise. Intel, par exemple, a cr le principe du microprocesseur en rponse la demande dun fabricant japonais de calculatrices, Busicom,
et ntait donc pas propritaire de la technologie. Intel a toutefois (notamment grce
laction de Ted Hoff, linventeur du concept) rachet les droits sur la conception
et la commercialisation de ce type de produit pour toutes les activits hors calculatrices4. On peut dire que cet investissement de quelques dizaines de milliers de
dollars aura t payant. Moins clbre, mais encore plus spectaculaire en termes
de retour sur investissement, 3Com a t fonde en 1979 sur la base dune licence
acquise auprs de Xerox sur 4 brevets fondamentaux encadrant le protocole Ethernet
de transmission des donnes dans les systmes informatiques, acquise pour 1 000
dollars. Ce protocole est aujourdhui le plus utilis pour relier des ordinateurs en
rseau et 3Com avait en 2000 une valeur boursire suprieure celle de Xerox5.
videmment, toutes les licences ne sont pas aussi conomiques et toutes naboutissent pas un tel succs mais les exemples ne sont pas rservs aux tats-Unis et
au secteur de linformatique et de llectronique. Framatome (aujourdhui Areva
ANP), lun des leaders mondiaux de la construction de centrales nuclaires, a t
cr partir dune licence de Westinghouse, qui en tait dailleurs actionnaire au
dpart6. Framatome va peu peu saffranchir de sa dpendance technologique vis-vis de son licencieur et devenir un redoutable concurrent sur le march mondial.
Westinghouse a dailleurs cd son activit nuclaire au Britannique BNFL en 1997.
Un autre candidat au rachat tait Framatome.
227. Notons que le versement de royalties peut tre remplac, partiellement ou
totalement, par la cession dune licence sur une autre technologie. Ces accords de
licences croises peuvent sassimiler des changes de technologies, notamment
4. Pour en savoir plus sur lhistoire dIntel, on pourra se reporter JACKSON T., Inside Intel, Plume,
Penguin Books, 1997. Un cas pdagogique est galement disponible la centrale des cas et mdias
pdagogiques de la chambre de commerce et dindustrie de Paris (CORBEL P., Intel et linnovation
technologique , cas n G1215, CCMP, 2003).
5. CHESBROUGH H. et ROSENBLOOM R. S., The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporations technology spin-off companies, Industrial and Corporate
Change, vol. 11, n 3, pp. 548-549.
6. Sur lhistoire de Framatome et la formation de la filire nuclaire franaise, voir MORSEL H. (dir.),
Histoire de llectricit en France, tome 3 : Une uvre nationale, lquipement, la croissance de la
demande, le nuclaire (1946-1987), Fayard, Paris, 1996. Un cas pdagogique est galement disponible
sur ce thme (CORBEL P. Areva : enjeux stratgiques dun gant de llectronuclaire franais , cas
n G1538, CCMP, 2007).
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9. Voir COHEN W. M. et LEVINTHAL D. A., Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and
Innovation, Administrative Science Quarterly, vol. 35, 1990, pp. 128-152 ou NELSON R. R., Institutions
supporting technical change in the United States in G. DOSI et al., Technical Change and Economic
Theory, Pinter Publisher, 1988, pp. 309-348.
10. Voir GRINDLEY P. C. et TEECE D. J., Managing Intellectual Capital: Licensing and Cross-Licensing
in Semiconductors and Electronics, California Management Review, vol. 39, n 2, 1997, pp. 8-41 ou
HALL B. et HAM ZIEDONIS R., The Patent Paradox Revisited: an Empirical Study of Patenting in the U.S.
Semiconductor Industry, 1979-1995, RAND Journal of Economics, vol. 32, n 1, 2001, pp. 101-128.
11. Ces difficults dvaluation sont davantage dveloppes dans la section 1 du chapitre 5, sur le diagnostic
technologique.
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12. Voir par exemple FOSTER R., Linnovation Avantage lattaquant, Interditions, 1986,
pp. 210-213.
13. ERNST H. et VITT J., The influence of corporate acquisitions on the behaviour of key inventors,
R&D Management, vol. 30, n 2, 2000, pp. 105-119.
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Annette Ranft et Michael Lord14 ont montr travers une enqute auprs de dirigeants dentreprises ayant achet ou t achetes pour ce type de raison que la rtention de certains salaris cls (parmi lesquels les dirigeants ne sont pas forcment les
plus importants, mme si, au-del de leurs connaissances, ils constituent souvent des
symboles de la relative autonomie de lentreprise acquise) tait un facteur important
de succs. Ils ont galement montr que les incitations financires, quelle que soit
leur forme, avaient un bien moindre impact sur le dpart des salaris cls que des
dimensions plus sociales telles que le statut qui leur est accord dans la nouvelle
organisation, le statut de lacquisition dans la socit mre (acquisition annonce
comme importante et valorise) ou lautonomie laisse la nouvelle filiale. Cela
cre ainsi une tension entre la ncessit dintgrer suffisamment lentreprise pour
exploiter les synergies entre lentreprise acquise et le groupe acqureur et la ncessit de conserver les personnes cls, ce qui sera facilit si on laisse suffisamment
dautonomie la filiale.
235. Le degr dintgration de lentreprise achete dpendra aussi de la volont et
de la possibilit de diffusion des comptences ainsi acquises au sein du nouveau
groupe. Lintgration peut faciliter le lancement de produits ou la mise en place
des procds de fabrication combinant les comptences dj mises en uvre par
lentreprise acheteuse et celles de lentreprise achete. Elle peut aussi favoriser
la cration, au sein de lentreprise acheteuse, dquipes utilisant les mthodes et
raisonnements de lentreprise achete.
Mais parfois, la distance entre les modes de raisonnement utiliss rend ce transfert
de comptences trs difficile. Plusieurs entreprises pharmaceutiques traditionnelles
(dont les comptences sont fondes sur la chimie) ont ainsi eu des difficults intgrer les entreprises de biotechnologies quelles avaient achetes pour des montants
parfois importants. Il semble que les big pharmas qui ont su le plus profiter du
dveloppement de ces nouvelles technologies issues notamment de la gntique
soient celles qui ont laiss se dvelopper leurs filiales biotechnologiques de manire
relativement autonome, en leur fournissant simplement les actifs complmentaires
dont elles avaient besoin (exprience et rseaux dans les domaines des tudes
cliniques et de la vente).
Cest le cas du laboratoire suisse Roche qui profite aujourdhui de son acquisition
prcoce dun des grands pionniers des biotechnologies : Genentech. Son concurrent AstraZeneca semble suivre le mme chemin. Il est en train de constituer un
ple biotechnologique important, centr plus particulirement sur les anticorps
monoclonaux15 travers lacquisition dentreprises comme Cambridge Antibody
14. RANFT A. L. et LORD M. D., Acquiring New Knowledge: The Role of Retaining Human Capital in
Acquisitions of High-Tech Firms, Journal of High Technology Management Research, vol. 11, n 2,
2000, pp. 295-319.
15. Il sagit de mdicaments sachant particulirement bien cibler les virus ou bactries quils ont t
conus pour dtruire. Ils sont utiliss de manire de plus en plus importante en cancrologie et devraient
se dvelopper dans le domaine des vaccins.
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16. Source : Sant : les anticorps monoclonaux superstars , Les chos, 8 novembre 2007, p. 17.
17. CHRISTENSEN C. M., The Innovators Dilemma, HarperCollins, 2000, pp. 197-200.
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1993
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
Au-del des aspects quantitatifs, ce groupe de 50 000 salaris qui tait lui-mme
une start-up il ny a pas si longtemps a progressivement acquis la rputation de bien
intgrer les entreprises de ce type. Alors que Cisco achte en gnral ces jeunes
pousses quand elles ne ralisent encore quun chiffre daffaires modeste, le fait
dincorporer leurs technologies aux gammes de produits du groupe accrot le plus
souvent considrablement leur activit. Cela a eu pour effet la fois de conforter
les dirigeants de Cisco dans leur stratgie et dattirer les dirigeants des start-up
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2. Sous-traiter la R&D
239. la diffrence de lachat de technologies dj existantes, ou un stade de
dveloppement avanc, il sagit ici de demander une entreprise tierce de rsoudre
un problme technique donn. On a alors recours le plus souvent aux services
de socits spcialises. Mais les laboratoires internes de certaines entreprises
souvrent parfois, pour des raisons dj voques, des relations contractuelles
avec dautres entreprises.
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242. Le recours ces socits peut tre utile dans deux cas :
lentreprise demandeuse a des problmes de capacits. Elle dispose des comptences pour mener bien son projet mais lampleur de ce dernier ou la conjonction
de plusieurs projets simultans mobilise trop de ressources ;
il lui manque un certain nombre de comptences. Par exemple, une socit qui
dvelopperait un appareil danalyses biologiques mais qui il manquerait des
comptences en lectronique.
243. Il existe certains secteurs o le cur mme du produit est dvelopp par des
socits spcialises. Cest le cas des parfums, ce qui montre au passage que ce type
de problmatique ne concerne pas uniquement les secteurs de haute technologie
(voir encadr n 5).
Encadr 5 Qui cre les parfums ?
Bien peu de grandes maisons de parfumerie fine ont leur propre parfumeur, hormis
Herms et Chanel. En fait, lessentiel de lindustrie est organis autrement. Les
entreprises qui dtiennent les marques (de plus en plus souvent sous licence)
fixent les grandes caractristiques du produit en fonction de critres avant tout
marketing (tendances du march, politique de gamme). Elles mettent alors un
brief , cest--dire une sorte de cahier des charges assez sommaire dcrivant
le concept quelles souhaitent commercialiser.
Elles adressent ce brief une liste prdtermine de maisons de cration (qui
sont aussi et surtout lorigine des fournisseurs de matires premires,
naturelles ou synthtiques). Le nombre de places disponibles sur les listes des
acteurs majeurs du secteur est limit (on parle de short lists ). Ces dernires
ont dailleurs t pousses la concentration. Quelques acteurs majeurs mergent
au niveau international (Givaudan, Firmenich, Symrise, IFF), tandis que des
entreprises de taille moyenne, notamment franaises, subsistent en rpondant
des demandes de niche.
Ces fournisseurs vont mobiliser un (ou ventuellement plusieurs) parfumeur(s)
(les fameux nez ). Celui-ci pourra utiliser des matires premires naturelles
(gnralement disponibles chez tous les fournisseurs mme si cela peut tre
avec de lgres variantes) mais aussi des molcules odorantes synthtiques sur
lesquelles ils peuvent dposer des brevets. Ils vont oprer un premier tri dans
les fragrances proposes (cest le rle des valuateurs, qui disposent eux aussi
de bonnes comptences olfactives mais galement dune bonne connaissance
du march au sens marketing du terme), puis faire des propositions au
commanditaire.
Ce dernier recevra plusieurs rponses son appel doffres et choisira lune
des propositions (on relancera le processus sil nest satisfait par aucune). Les
fournisseurs perdants ne recevront aucune rmunration pour leur mobilisation.
Ils pourront conserver les jus ainsi crs (les concentrs de parfum) pour
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Section 2
Les partenariats
246. On a assist, au cours des dernires dcennies, un phnomne douverture considrable des processus de recherche. Non seulement les grands donneurs
dordres demandent de plus en plus leurs fournisseurs de proposer des solutions
innovantes et de prendre en charge le dveloppement de modules entiers (et non de
se contenter de rpondre un appel doffres sur un composant aux caractristiques
dtermines) et les entreprises ont de plus en plus recours des formes dexternalisation de la R&D, mais les partenariats dans ce domaine se sont multiplis. Cest
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vrai des collaborations entre entreprises mais aussi, notamment pour des problmes
de recherche plus en amont, avec des institutions de recherche fondamentale.
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Certains chercheurs en stratgie ont mme fait de la capacit nouer des relations avec
dautres organisations une des capacits fondamentales des entreprises susceptibles
de leur procurer un avantage concurrentiel21.
Tableau 2 Avantages et limites des alliances
Avantages
Risques
Alliances de
co-spcialisation
Possibilit de dvelopper
des produits intgrant des
technologies non matrises
Possibilits dapprentissage
en matire dintgration
mais aussi mthodologiques
La confrontation de logiques
diffrentes peut aboutir une
plus grande crativit
Dpendance mutuelle,
problmatique si le partenaire
sallie avec une autre entreprise
pour la gnration suivante
du produit
Risque de choc des cultures
accru par la spcialisation
dans des domaines diffrents
Alliances
dappropriation
de savoir-faire
Perte de lexclusivit
dun savoir-faire
Il est parfois difficile
dquilibrer les apports
des partenaires
Alliances visant
rduire les cots
de dveloppement
Partenariats
clients/fournisseurs
Risque de dpendance
accrue envers ses fournisseurs
Possibilit pour ces derniers
de rutiliser une partie des
savoir-faire accumuls avec
des concurrents
Complexification des
problmes dintgration qui
peut conduire favoriser
la modularit au dtriment
de lintgrit
21. DYER J. H. et SINGH H., The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational
Competitive Advantage, Academy of Management Review, vol. 23, n 4, 1998, pp. 660-679.
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253. Les alliances peuvent runir des entreprises de taille quivalente mais aussi
une grande entreprise et une petite22. Lalliance occupe alors une place beaucoup
plus importante (en termes de potentiel comme de risques) pour la PME que pour
la grande entreprise.
La responsable de la proprit intellectuelle dune start-up franaise spcialise dans
les crans cristaux liquides rsume bien les principaux apports et dangers de leur
partenariat avec une grande entreprise japonaise du secteur : cest aussi une chance
pour nous, parce que, si vraiment ils sy intressent, ils peuvent booster notre technologie et la faire voluer beaucoup plus vite que ce que nous, on essaye de faire tout
seuls dans notre coin ici, un peu en circuit ferm on va dire, depuis plusieurs annes.
Donc a peut tre un cest certainement pour nous dun certain ct un atout, mais
dun autre ct, dun point de vue purement PI, donc l brevets pour le coup, cest un
rel danger. Le danger a certes t anticip : Mais videmment, le problme daller
chez des gens intelligents, cest quils ont des ides. Et donc on a fait un accord dIP,
un IP agreement avec eux o bon, si cest nous ensemble on a la coproprit, nous
on peut le sous-traiter dautres, le licencier dautres ou sous-traiter o on veut.
Si cest eux tout seuls, ils sengagent licencier nos futurs sous-traitants un taux
intressant et tout. Mais le risque est rel que le gant japonais capte lessentiel de
la valeur du march sil venait dcoller.
254. Les tendances actuelles en termes dinnovation, parfois qualifie d innovation intensive 23, complexifient la mise en uvre de partenariats : les objectifs
atteindre ne sont pas clairement dfinis et lintrt dun projet pour les protagonistes
est encore plus difficile valuer a priori. Ces derniers lments sont en effet
susceptibles dvoluer considrablement en fonction de lapparition de nouvelles
pistes gnratrices de valeur directement (nouveaux produits, nouveaux procds)
ou plus indirectement (nouvelles connaissances applicables dautres projets).
Le fait de suivre ces nouvelles pistes peut aussi modifier considrablement les
ressources affecter au projet et peut conduire intgrer de nouveaux partenaires,
modifiant ncessairement les quilibres de dpart.
255. La manifestation la plus spectaculaire des limites de ce type de partenariat
est lapparition de conflits. Marc Frchet24 dcrit bien en quoi les partenariats dinnovation runissent un ensemble de facteurs susceptibles daccrotre le risque de
leur apparition : Par hypothse, les partenaires se lancent dans un projet dont la
russite est incertaine et dont les contingences futures sont trs floues. En outre,
linvestissement motionnel profond des innovateurs dans leur projet, le caractre
minemment stratgique des actifs engags, et les enjeux lis la dfinition des
22. Pour ne pas alourdir le texte, nous raisonnons comme sil y avait toujours deux partenaires. Il peut
y en avoir davantage. Cest en gnral le cas pour les projets de recherche financs en partie sur fonds
publics par exemple.
23. Voir LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation, Lavoisier, 2006. Sur les
consquences en matire de partenariats, voir le chapitre 15.
24. FRCHET M., Prvenir les conflits dans les partenariats dinnovation, Vuibert, 2004, citation p. 5.
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27. INGHAM M. et MOTHE C., Confiance et apprentissages au sein dune alliance technologique , Revue
franaise de gestion, n 143, mars/avril 2003, pp. 111-128.
28. PUTHOD D. et THVENARD-PUTHOD C., Coopration, tensions et conflit dans un rseau dinnovation
construit autour dune PME , Revue franaise de gestion, vol. 32, n 164, mai 2006, pp. 181-204.
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ils montrent aux personnes extrieures au projet (dont les directions des partenaires
cls) que celui-ci avance et donne des rsultats. Ceci peut tre particulirement
important en cas de changement dquipe de direction ;
en cas dinterruption du projet, ils permettent aux partenaires davoir quelques
bnfices partager (lancement dun produit aux caractristiques diffrentes du
projet final, mais permettant de tester les technologies et leur accueil, dpt de
brevets, etc.).
261. Mener bien un partenariat de R&D reste une opration dlicate. La confrontation de mthodes et de cultures diffrentes et le climat de mfiance qui peut
sinstaurer (en particulier dans les partenariats entre concurrents directs) viennent
sajouter aux problmes classiques de gestion dun projet de ce type. Et si dceptions
et retards viennent saccumuler, il est dautant plus tentant daccabler le partenaire.
Pourtant, les partenariats de R&D sont parfois indispensables et souvent trs bnfiques. Il est probable que, dans ce domaine aussi, les entreprises peuvent apprendre.
Il faut donc savoir surmonter ses checs.
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264. Il a t montr que les relations entre organismes de recherche et entreprises taient
susceptibles dengendrer une dynamique trs positive. Lexemple de la Silicon Valley
revient souvent comme un symbole du potentiel de la mise en place dun cluster technologique regroupant de grandes universits, des grandes entreprises, un tissu dense de
PME et notamment de start-up de haute technologie et des rseaux de soutien (avocats
daffaires, capitaux-risqueurs, consultants, etc.). De grandes entreprises comme Cisco
Systems, voque dans lencadr n 4, ont t cres par des universitaires.
Ce type de relation semble avoir plus de mal se mettre en place en France mme si
certaines coles dingnieurs et certains organismes de recherche publics comme le
CEA les pratiquent depuis longtemps. La pression saccrot toutefois sur lensemble
des acteurs du systme dinnovation franais pour le dvelopper davantage. Il existe
galement quelques belles histoires russies dentreprises issues de laboratoires de
recherche : Soitec, par exemple, premier fabricant mondial de plaques de Silicium
sur isolant (372 millions deuros de chiffre daffaires en 2006-2007) est issu du
LETI, un des laboratoires les plus rputs du CEA.
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errones des chercheurs, comme tant peu en contact avec lindustrie alors que certains
laboratoires sont financs plus de 80 % par des contrats avec des industriels !
269. Cela nous conduit tre finalement assez optimistes sur le dveloppement des
relations entreprises/institutions de recherche. Les obstacles restent certes importants
et ne vont pas disparatre en un jour, mais on peut sattendre ce que les deux parties
apprennent lune de lautre au fur et mesure de leurs collaborations et que leurs
reprsentations de lautre partie voluent en consquence.
En effet, les entreprises se montrent finalement plutt satisfaites de laspect principal
(lapport en comptences) et ne sont pas ncessairement contre le principe dune relle
ngociation, ds lors que les bases sont claires : [] lobjectif, cest de donner une
expertise, que le public ait accs une expertise Proprit Intellectuelle. Et que ces
experts finalement, aient une rflexion pour le public. Et ils seront mme de proposer
des stratgies adaptes aux besoins du public. Et, une stratgie, mme dure, mais
qui est justifie parce quil y a eu une rflexion et que a correspond un besoin,
une exigence mais relle, cest toujours respect par lindustriel. Et l, en plus, on
saurait se comprendre. Et on saurait trouver trs vite le point de convergence. Donc
mon avis cest a, cest ce qui fait dfaut .
Les laboratoires de recherche ont galement beaucoup gagner de ces collaborations
au-del du financement de ces projets (qui permettent souvent de rmunrer des
doctorants) : ides de problmatiques, accs des quipements, accueil de doctorants au sein des entreprises (souvent sur la base de bourses CIFRE en France) les
bnfices potentiels sont en effet multiples. Et la satisfaction de voir les travaux de
ses chercheurs transforms en innovations concrtes
N 270 rserv.
Bibliographie
I. Ouvrages sur les alliances et partenariats
DOZ Y. et HAMEL G., Lavantage des alliances Logiques de cration de valeur, Dunod,
Paris, 2000.
FRCHET M., Prvenir les conflits dans les partenariats dinnovation, Vuibert, Paris, 2004.
II. Quelques articles de rfrence pour ceux qui souhaitent aller plus loin
COHEN W. M. et LEVINTHAL D. A., Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and
Innovation, Administrative Science Quarterly, vol. 35, 1990, pp. 128-152.
DYER J. H. et SINGH H., The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of
Interorganizational Competitive Advantage, Academy of Management Review, vol. 23,
n 4, 1998, pp. 660-679.
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Chapitre 4
Innovation technologique
et grandes fonctions de lentreprise
Plan du chapitre
Section 1 : Innovation technologique et fonction marketing
1 : Le rle du marketing dans la dfinition du march
2 : Positionnement du produit et stratgie de lancement
Section 2 : Innovation technologique, logistique et fonction de production
1 : tudes et mthodes : des interactions problmatiques
2 : Qualit et dveloppement des nouveaux produits
3 : Limpact de la technologie sur les processus de fabrication
4 : Le rle de la fonction logistique/approvisionnement
Section 3 : Innovation technologique et gestion des ressources humaines
1 : Le recrutement
2 : Le renforcement des comptences
3 : Le systme dincitation/rcompense
Section 4 : Innovation technologique et fonction financire
1 : Un investissement particulirement risqu
2 : Le cas des grandes entreprises
3 : Le cas des start-up
Section 5 : Innovation technologique et interactions entre fonctions
1 : Des interactions complexes
2 : Limportance du systme dinformation
Rsum
On a longtemps eu tendance assimiler pratiquement management de linnovation technologique et management de la R&D. Pourtant tous les autres dpartements sont impliqus des degrs divers dans le processus dinnovation.
Le chapitre dresse un panorama des principaux rles des grandes fonctions de lentreprise : marketing, production, gestion des ressources humaines et finances.
videmment laction de chacune de ces fonctions ne se droule pas de manire
indpendante. Il sagit bien dune interaction permanente entre elles et avec la
R&D. De ce point de vue, le systme dinformation joue un rle central.
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271. Linnovation technologique est loin de ne concerner que les services de R&D.
Cest ce qui a amen certaines grandes entreprises, souvent amricaines, nommer
un CTO (Chief Technology Officer) charg de coordonner tous les aspects
concernant la technologie dans lentreprise. Toutes les grandes fonctions sont, des
degrs divers, impliques dans le processus dinnovation : marketing, production et
logistique, ressources humaines et finance. Elles ne le sont pas indpendamment les
unes des autres. Les interactions entre ces fonctions, qui sappuient sur le systme
dinformation de lentreprise, jouent un rle crucial dans la russite des projets
innovants.
Section 1
Innovation technologique et fonction marketing
272. La fonction marketing est particulirement implique dans le processus de
dveloppement de nouveaux produits. Cest souvent elle qui va fournir les lments
principaux permettant dalimenter les dcisions en matire de marchs viss. Elle
va galement participer la dfinition des caractristiques techniques du produit.
En effet, elle va jouer un rle prpondrant dans la dfinition du positionnement du
produit, qui dtermine en partie ces caractristiques, et dont dpendent les autres
variables du marketing-mix (prix, distribution, communication).
A. La segmentation
274. Lune des tapes centrales dans le processus qui amnera la technologie des
laboratoires de R&D ou des bureaux dtudes au march sera donc la segmentation
de ce dernier et le choix du segment servir. J.-M. Gaillard1 propose une dmarche
globale que nous ne reprendrons pas ici en dtail, mais qui tient compte des particularits suivantes par rapport aux dmarches de segmentation habituelles :
elle ne peut commencer par une description de ltat actuel du march (segmentation descriptive) puisque linnovation est de nature modifier cette situation. Il
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conviendra donc de commencer par comprendre les enjeux des diffrents acteurs,
de manire les regrouper en groupes homognes (segmentation explicative) ;
le choix des segments servis doit tenir compte de risques spcifiques linnovation (risques technologiques et commerciaux).
275. Il sagit donc de construire un panorama global des principales applications
techniques de la technologie et une typologie des clients potentiels. Il faudra
ensuite dcider quel(s) segment(s) privilgier en fonction dun rapport potentiel/
risque. Ce dernier ne dpend pas uniquement de la taille prvisible du march
mais aussi de lavantage concurrentiel potentiel de lentreprise sur ce march et
des ressources internes et externes quelle devra mobiliser. De ce point de vue,
viser le plus gros march nest pas toujours la meilleure solution : Il est souvent
plus facile et plus scurisant de sattaquer des petits marchs qui permettront
ensuite douvrir le march porteur. On franchit ainsi progressivement les barrires
lever pour rpartir leffort en fonction des ressources disponibles2.
276. Dresser un panorama aussi exhaustif que possible permet toutefois de rationaliser les choix en la matire, lalternative tant un choix quasi alatoire, potentiellement trs gourmand en ressources. Certes, des applications peuvent toujours
surgir ensuite par accident. Mais dtecter assez tt dans le processus les marchs
potentiels permet de les tudier en profondeur. Il permet galement de dployer
de manire dlibre une stratgie de type bonsa3 .
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une niche dont les critres recouvrent en partie des critres du march principal
vis, tout en tant plus tolrant, au moins sur certains dentre eux4.
279. videmment, il faut se garder de toute affirmation trop simpliste en la
matire. La mise en uvre dune telle stratgie nest rellement envisageable que
si les investissements ncessaires pour pntrer la ou les niches vises des fins
dapprentissage sont assez faibles. De plus, une entreprise ne peut pas toujours
attendre que le march devienne rentable si les quantits sont trop faibles (Apple
a ainsi connu lchec avec son agenda lectronique Newton avant que le Palm
Pilot ne fasse dcoller le march, plusieurs annes plus tard).
280. De plus, il faut tre mfiant face une vision trop mcaniste et rptitive
des modalits de diffusion dune innovation. Le schma selon lequel linnovation
commence par toucher des niches restreintes, souvent plutt haut de gamme,
avant de se dmocratiser nest pas toujours valable. Certaines commencent au
contraire par toucher un march de masse avant de monter progressivement
en gamme au fur et mesure que ses performances augmentent et quelle en
apporte la preuve. Lutilisation des bouchons synthtiques en substitution des
traditionnels bouchons en lige a commenc par toucher les vins bas de gamme,
qui reprsentent au niveau mondial une partie significative du march en volume,
avant de monter progressivement en gamme : certains grands vins amricains ou
australiens ont dj bascul. Certains grands crus franais ont dsormais saut le
pas ou envisagent de le faire.
Clayton Christensen5 a mis en exergue dans plusieurs industries le scnario exactement inverse. Les innovations taient certes introduites dans des marchs de
niche au dpart, mais des marchs plus bas de gamme que le march dorigine.
Les disques durs 8 pouces taient ainsi dabord vendus aux fabricants de miniordinateurs, beaucoup moins performants et moins chers que les mainframes ;
les disques durs 5 pouces pour les fabricants de micro-ordinateurs, beaucoup
moins puissants et moins coteux que les mini-ordinateurs chaque fois, le
march mergent est plus petit en volume, incertain quant son dveloppement
et les marges y sont infrieures : autant de critres qui justifient parfaitement
pour les entreprises en place de sen dsintresser. Sauf que dans certains cas,
les performances de ces nouveaux produits progressent plus vite que les besoins
des clients du march suprieur (les acteurs de ces nouveaux marchs sont, eux,
incits aller vers ces segments aux marges suprieures). Les entreprises en
place peuvent alors tre dstabilises. Il convient donc dtre trs attentif aussi
des nouvelles technologies aux performances infrieures, ne rpondant pas aux
besoins de ses clients principaux, mais susceptibles un jour de le faire.
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en place une stratgie de prix trs agressive (300 $ contre une moyenne de 500 $
sur le march) pour constituer une base dutilisateurs importante rapidement
(nous reviendrons sur ce type de stratgie dans la partie B). Il maintiendra ce
positionnement original en amliorant le produit mais en mettant laccent sur le
design et la commodit dutilisation (par exemple lamlioration de lcran) plutt
que sur la multiplication des fonctions. Il se plaait ainsi loin des comptences
fondamentales de Microsoft qui fournissait le systme dexploitation de la plupart
des produits concurrents.
285. Il est important que les avantages proposs par le nouveau produit par rapport
ses concurrents soient visibles pour les clients potentiels. Lutilisation dun petit
groupe dutilisateurs pilotes peut ds lors apparatre la fois comme un moyen de
lancer la technologie et comme un outil damlioration de cette dernire de sorte
quelle rponde mieux aux besoins de ses futurs utilisateurs. Limplication directe
de clients dans le processus de dveloppement a ce mme double avantage dans
les relations interentreprises7. Dans le cas dinnovations de rupture, il convient
mme davoir une vision systmique et de bien prendre en compte le point de
vue des diffrentes parties prenantes8.
Cela suppose toutefois daccorder une relle importance ces retours dinformation, ce qui nest pas toujours le cas en pratique lorsque le projet est soumis de
fortes contraintes de dlais pour sa sortie gnralise et que lintgration de ces
remarques risque de remettre en cause des choix technologiques antrieurs.
ce stade, en effet, toute modification peut en entraner dautres et retarder de
manire considrable le projet. La dcision la plus courante est alors de ne pas
prendre en compte les remarques trop lourdes de consquences. Ce fut par exemple
le cas de France Tlcom avec son projet Tltexte9. Une solution possible rside
dans la conception modulaire des systmes technologiques. Il est alors possible
de mettre sur le march un produit encore imparfait, puis en fonction des remarques des premiers utilisateurs, de remplacer tel ou tel composant, sans modifier
larchitecture gnrale du systme. Cette stratgie a par exemple t suivie par
Sun Microsystems pour ses stations de travail10.
286. Lintgration non pas des clients moyens ou principaux dans le processus
mais de clients pralablement identifis comme avant-gardistes semble aboutir
des innovations de nature plus radicales et susceptibles daboutir un chiffre
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mettre en uvre et les baisses trs importantes peuvent laisser un got amer
ceux qui ont pay le prix le plus lev ;
le prix des produits concurrents. Celui-ci constitue le point de repre classique
des entreprises : on se situera un peu au-dessous (ou plus rarement trs au-dessous)
si on met en uvre une stratgie de volume et au-dessus si on cherche se positionner dans le haut de la gamme. Toutefois, lorsquun produit est radicalement
nouveau, on ne dispose pas de ces points de repre.
291. Une fois ces lments pris en compte, on distingue entre deux grands types
de stratgies de prix pour un produit innovant, que lon peut bien sr doser :
la stratgie dcrmage est sans doute la plus pratique. Elle prsente lavantage
de permettre cette exprimentation parfois rendue ncessaire par la difficult
obtenir des rsultats dtudes fiables. On teste un prix trs lev puis on le rduit
progressivement jusqu voir quand il permet un dcollage des ventes. Cette stratgie est galement cohrente avec les caractristiques du processus de diffusion
des innovations17 (les innovateurs et les adopteurs prcoces tant prts payer
un prix plus lev), avec la thorie du cycle de vie des produits (les volumes
sont faibles au dpart, il faut donc des marges unitaires leves) et la courbe
dexprience (les prix vont suivre les baisses de cots lis aux effets dchelle
et dapprentissage). Elle limite galement les risques en cas dchec, les investissements en capacits de production tant plus modestes au dpart. Enfin, elle
peut aboutir de faon prenne un positionnement haut de gamme, les imitateurs
venant positionner leurs produits un prix lgrement infrieur ;
la stratgie de pntration peut toutefois se justifier aussi dans certains contextes.
Elle consiste fixer un prix bas dentre pour susciter des ventes leves ds le
dbut. Plutt que de prendre le cot comme une donne, on le prend alors comme
une variable : plus on vendra du produit, plus ce dernier va se rduire rapidement.
On nhsitera donc pas vendre le produit au-dessous de ses cots de fabrication
de dpart pour aboutir une rduction de ces derniers. Au-del des cots, une telle
stratgie peut se justifier lorsque des phnomnes dexternalits de rseau18 sont
luvre (il faut alors crer une base installe le plus vite possible) et lorsque
lon a une stratgie dite des lames de rasoir (la marge ne se ralise pas sur le
produit lui-mme mais sur les produits complmentaires quil permet de vendre,
en gnral des consommables). Tous ces phnomnes se combinent par exemple
sur le march des consoles de jeu. Celles-ci sont en gnral vendues au dpart
des prix bien au-dessous de leur cot de fabrication : le cot des composants
va baisser, ce qui permet ce dernier de repasser sous le niveau des prix au bout
dun certain temps, le nombre de consoles vendues influence le nombre et la
qualit des jeux disponibles, qui en dterminent lintrt, et les licences sur les
logiciels constituent une source de revenu importante, le niveau de ces dernires
17. Voir partie 1, chapitre 1, section 3, 98 102.
18. Voir partie 1, chapitre 1, section 2, 70 73.
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dpendant aussi du parc install. Enfin, dernier avantage de cette stratgie : elle
peut dcourager les concurrents de venir sur le march.
Le tableau n 3 rcapitule les avantages et risques de ces deux stratgies.
Tableau 3 Avantages et risques des deux principales stratgies de prix
Stratgie dcrmage
Avantages
Risques
Stratgie de pntration
Permet dexploiter plus vite
les externalits de rseau
Peut aider imposer
un standard
Peut contribuer tablir
rapidement une base installe
permettant la vente de
produits complmentaires
Peut dcourager
les concurrents
Trs coteuse en cas dchec
Risque pour limage, toujours
en cas dchec
C. La distribution
292. Russir faire rfrencer un nouveau produit dans les rseaux de distribution
est la fois crucial et dlicat. Cest crucial car la possibilit dy accder est une
condition sine qua non de succs dun produit. Un consommateur fera rarement
leffort de rechercher spcifiquement un distributeur de son produit sil ne le trouve
pas dans son lieu dachat habituel (mme si les possibilits offertes par Internet
rduisent probablement cet effet chez les e-consommateurs ). Cest dlicat car il
faut convaincre le distributeur de substituer un produit dont il connat les performances commerciales (au minimum acceptables sil continue le distribuer) un
autre dont on ne peut prvoir avec certitude le succs. Il faut donc souvent mener
des actions complmentaires pour pousser les ventes : communication, bien sr,
nous y reviendrons, mais aussi publicit sur le lieu de vente (PLV) et actions de
promotion (distribution dchantillons, offres de remboursement).
293. ce niveau, la motivation de la force de vente, quelle soit au contact direct des
clients ou des distributeurs, est capitale. Or, les vendeurs sont eux aussi confronts
la mme problmatique : le niveau des ventes et/ou des marges raliss conditionne
souvent leurs revenus (partie variable). Or, le nouveau produit peut, au moins dans
un premier temps, tre plus difficile vendre.
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294. Comme nous lavons signal dans la partie A, dans le cas de relations interentreprises, associer des clients en amont au cours du processus de dveloppement
peut savrer doublement intressant. Cela permet de concevoir un produit dont
on sait quil sera conforme leur besoin. Cela permet aussi dobtenir un certain
nombre de commandes anticipes.
Enfin, la difficult pntrer les rseaux traditionnels peut aussi conduire innover
en matire de distribution. Nous reviendrons sur ce type dinnovation dans le
chapitre 2 de la seconde partie.
D. La communication
295. Lune des questions spcifiques au lancement de produits innovants est le
choix de lannoncer ou non lavance. Une annonce pralable peut tre ralise
pour les motifs suivants19 :
prempter les futurs clients : lannonce du lancement prochain dun produit peut
viter que les clients se dtournent vers ceux des concurrents ;
obliger les concurrents ragir, donc dvoiler leurs intentions en matire de
lancement de nouveaux produits ;
rechercher des cooprations auprs de fabricants de produits complmentaires
ou mme de concurrents en vue dimposer un standard.
296. videmment, lorsque ce nest pas le but recherch, le risque est de faire
ragir les concurrents, soit par une contre-annonce (on a ainsi vu une succession
dannonces et de contre-annonces entre Boeing et Airbus sur les avions grande
capacit), soit par une action (lancement dun nouveau produit ou autres actions
marketing comme une baisse des prix ou une campagne de publicit). Il est donc
parfois plus intressant de conserver le secret aussi longtemps que possible pour
mieux surprendre ses concurrents. videmment, entre ces deux stratgies, il existe
des possibilits de dosage en jouant notamment sur le contenu de lannonce, qui
peut tre plus ou moins prcis.
297. Ce dernier peut aussi tre plus ou moins agressif. David Yoffie et Mary Kwak20
contrastent ainsi les dclarations des dirigeants de Netscape annonant que lavnement de Web et de leur navigateur rendait Windows obsolte et celles des dirigeants
de Palm osant peine voquer le terme de PDA et vitant absolument dassocier le
Palm Pilot un ordinateur. Rsultat, mme si Microsoft tait un concurrent de Palm
travers son systme dexploitation pour PDA Windows CE, le danger constitu
par ce petit concurrent ne fut pas remarqu par les dirigeants de Microsoft tout de
suite alors quils taient polariss sur le fait quils devaient rattraper leur retard sur
19. ROBERTSON T. S., ELIASHBERG J. et RYMON T., New Product Announcement Signals and Incumbent
Reactions, Journal of Marketing, vol. 59, 1995, pp. 1-15.
20. YOFFIE D. B. et KWAK M., Mastering Strategic Movement at Palm, MIT Sloan Management Review,
automne 2001, pp. 55-63.
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lInternet. Entre-temps, Palm avait russi tablir une base dutilisateurs suffisamment importante pour pouvoir rsister au moins quelques annes.
298. Le tableau n 4 rsume les principaux avantages et inconvnients dune stratgie dannonce pralable, avantages et inconvnients qui peuvent tre accentus ou
attnus par le choix de la cible de communication (faire une telle annonce devant
une assemble compose de clients potentiels, de distributeurs ou de fabricants de
produits complmentaires nenvoie pas le mme message sur le but de lannonce)
et, nous lavons vu, le caractre plus ou moins prcis et agressif du message.
Tableau 4 Avantages et inconvnients des annonces pralables
Avantages
Cre un effet dattente acclrateur
des ventes au moment du lancement
Dtourne les clients et consommateurs
des produits de la concurrence
Peut saccompagner de la possibilit
de pr-commander le produit
Peut dissuader les concurrents
dentrer sur le march
Peut faciliter les alliances en vue
notamment dimposer un standard
Inconvnients
Lentreprise perd en crdibilit
si elle ne respecte pas ses
engagements
Le dtournement peut stendre
aux autres produits de lentreprise
Le non-respect des dlais peut entraner
des annulations de commande ou
des pnalits
Peut permettre aux concurrents
de prparer leur riposte
Peut dclencher la cration dune
coalition adverse par les concurrents
299. Les autres questions concernent le message et les supports utiliss pour le
diffuser. Si ces deux questions sont trop vastes pour tre examines en dtail ici, il
convient de remarquer :
que linsistance sur le caractre innovant dun produit nest pas ncessairement
proportionnelle son degr de nouveaut : des innovations incrmentales sont ainsi
parfois prsentes comme radicales tandis que la communication sur des innovations de rupture tend parfois insister sur la continuit pour ne pas dstabiliser les
consommateurs ;
que lInternet a complexifi le choix traditionnel entre mdias de masse et bouche
oreille en offrant un entre-deux . Il a donn une forte impulsion au marketing
viral, souvent utilis en combinaison avec les mdias de masse. Nous y reviendrons
au chapitre 2 de la seconde partie.
300. Notons pour terminer que sil est commode dexaminer ces diffrents lments
du marketing-mix sparment, limportant est leur cohrence. Cest vrai au
niveau du positionnement (un produit qui se veut haut de gamme offrira des
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Section 2
Innovation technologique,
logistique et fonction de production
301. La fonction de production intervient dans le processus dinnovation technologique sur plusieurs dimensions. Tout dabord, elle est charge de lindustrialisation
des nouveaux produits. On retrouve ici la problmatique traditionnelle des relations
entre bureau des tudes et bureau des mthodes, mme sils ont chang de nom
dans beaucoup dentreprises, sans doute du fait de leur connotation trs taylorienne.
Cest aussi la fonction la plus fortement associe aux dmarches qualit mme si
ces dernires impliquent en principe toute lorganisation. Ces dmarches peuvent
jouer un rle important dans le processus de dveloppement de nouveaux produits.
La fonction production est aussi fortement consommatrice de technologies dans
ses activits courantes : la fabrication et la gestion des processus logistiques et
des approvisionnements que nous avons ici associs cette fonction des fins de
simplification mais qui ont souvent pris de lautonomie dans les grandes entreprises
industrielles daujourdhui.
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interactions avec le dpartement charg de la conception des processus de fabrication au moment de lindustrialisation dun produit. Comme nous lavons signal
dans le chapitre 2 de cette partie, linteraction entre R&D et production reste un
problme, mme si le fonctionnement en groupes de projet tend les attnuer.
303. Holbrook et ses collgues21 ont par exemple montr toute limportance de lintgration des activits de R&D et de production dans le secteur des semi-conducteurs
dans les annes cinquante-soixante. Lune des entreprises les plus prometteuses de
la nouvelle gnration de semi-conducteurs, fonde sur le transistor tait Shockley
Semiconductor Laboratories. Inventeur du transistor aux Bell Labs, futur prix Nobel
de physique pour ses apports la comprhension thorique des semi-conducteurs,
William Shockley allait rapidement runir autour de lui lune des quipes les plus
brillantes que lon puisse imaginer. Sa vision de lentreprise tait de dvelopper des
produits radicalement nouveaux sappuyant sur sa connaissance thorique.
Son manque dintrt pour les questions de fabrication allait entraner la dfection
de huit des membres de son quipe parmi les plus brillants, qui vont crer Fairchild
Semiconductors. Cette entreprise va au contraire tre trs centre sur les problmes
de production et va inventer un procd de fabrication, appel planar process
qui va confrer lentreprise un net avantage concurrentiel et surtout contribuer
linvention du circuit intgr (mme si Texas Instruments va aussi aboutir peu prs
en mme temps au mme rsultat par une voie diffrente), ouvrant une nouvelle
voie technologique que beaucoup de ses concurrents (parmi lesquels Shockley, dont
la sant commerciale et financire naura de toute faon jamais t florissante) ne
pourront pas suivre.
La solidit des liens entre R&D et production tait notamment assure par une
organisation du dveloppement par fonction technique, chaque responsable dune
fonction supervisant la fois les aspects R&D et production. Fairchild remettra
ensuite en cause cette organisation en recrant une fonction R&D centralise.
Cest, selon deux de ses fondateurs, Bob Noyce (linventeur du circuit intgr) et
Gordon Moore, lune des causes de son dclin. Eux-mmes vont prfrer quitter
lentreprise et fonder Intel, entreprise dont le lien R&D/production a toujours
constitu un point fort.
304. Cet exemple rappelle quau-del de lintgration des spcialistes de lindustrialisation en amont dans les groupes de projets pour viter les traditionnels
allers-retours entre tudes et mthodes, la fluidit entre dveloppement technique
et lancement de la fabrication implique un minimum dattention des dirigeants pour
cette question. Cela aboutit logiquement une organisation favorisant les interactions frquentes entre les fonctions au-del mme du travail dans lurgence sur les
projets, de manire dfinir une vision et un langage communs et, au minimum,
21. HOLBROOK D., COHEN W. M., HOUNSHELL D. A. et KLEPPER S., The Nature, Sources, and Consequences
of Firm Differences in the Early History of the Semiconductor Industry, Strategic Management Journal,
vol. 21, 2000, pp. 1017-1041.
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que chacun connaisse les problmes spcifiques rencontrs par les autres. ces
principes organisationnels peuvent sajouter lutilisation dun ensemble de rgles
de conception spcifiques lindustrie mais qui repose globalement sur une volont
de simplification (rduction du nombre de pices et des oprations dassemblage,
standardisation des composants) et souvent dsign par le terme anglais de design
for manufacturing 22. Lexternalisation croissante de la fabrication de sous-ensembles complets du produit, voire du produit lui-mme, sensible dans de nombreuses
industries, rend le passage du dveloppement la fabrication dautant plus dlicat
et donc dautant plus utile lapplication de ce type de principes.
Le stade de lindustrialisation tant souvent crucial dans une problmatique de
time-to-market mais aussi pour assurer un niveau de qualit satisfaisant ds le
lancement du produit, la capacit le grer peut devenir une vritable comptence
distinctive, source davantage concurrentiel.
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leur source. Il sagit danticiper les problmes en amont, mais aussi dadapter le
niveau de qualit du produit aux attentes du consommateur. Les graphiques utiliss
dans le cadre de cette approche permettent dassigner des objectifs en termes de
caractristiques qualit chacune des fonctions impliques dans la formation
de la qualit (R&D, tudes, mthodes, essais). Selon Kolb28, la mthode du
QFD est rarement applique dans toute sa rigueur, mais ses principes vont dans
le sens de lvolution des pratiques au cours des vingt dernires annes. Notons
que cette mthode emprunte beaucoup aux principes de lanalyse de la valeur
qui consiste dcomposer un produit en fonctions et suivre une srie dtapes
pour tenter damliorer le compromis de dpart entre niveau de performance et
cot sur chacune dentre elles.
La mthode Six Sigma , trs en vogue actuellement dans les entreprises, tait
lorigine une mthode danalyse statistique des processus mise en place par
Motorola pour rduire le taux de dchets dans les processus de fabrication. Cest
devenu aujourdhui une mthode de mise en uvre de la qualit totale qui touche
aussi la conception des produits. Elle repose sur six tapes : dfinir, analyser,
innover, contrler et standardiser et sert de fondement plusieurs applications
informatiques spcialises29.
308. Lutilisation de ces mthodes ne constitue certes pas une garantie tous risques
mais elle traduit la prise de conscience que des problmes de qualit au moment
de la conception du produit peuvent avoir des consquences trs importantes
tout au long de sa vie : ils peuvent nuire son image sils se rpercutent sur les
utilisateurs et peuvent engendrer un supplment de cot pendant toute sa dure
de vie si y remdier implique une reconception du produit.
3. Limpact de la technologie
sur les processus de fabrication
309. La technologie a toujours occup une place importante dans les processus de
fabrication. Elle a toujours constitu lun des moyens daugmenter la productivit.
Ce nest certes pas la seule : la qualification et la motivation des salaris jouent
bien sr un rle, ainsi que lorganisation du travail. Les liens entre technologie et
organisation du travail ont t dmontrs depuis longtemps (au moins depuis les
tudes de la sociologue britannique Woodward la fin des annes cinquante). On
a dailleurs parfois tendance considrer de faon simplificatrice que la technologie dtermine lorganisation du travail alors que les liens sont beaucoup plus
complexes : lapplication dune mme technologie peut aboutir des organisations
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B. Technologie et logistique
314. La vision de la logistique tait lorigine trs oprationnelle et fragmente.
Elle tait associe la distribution physique, autrement dit la manutention et au
transport. Il sagissait donc de grer les stocks, les approvisionnements et dorganiser le transport des produits vers les points de consommation. Traiter des liens
entre logistique et technologie aurait donc consist, il y a quelques dcennies, sintresser aux progrs techniques dans les mthodes de transport et de manutention.
Bien que des volutions importantes aient eu lieu dans ce domaine (par exemple
le dveloppement du transport sur des porte-conteneurs de plus en plus gros par la
voie maritime ou les perfectionnements des techniques de ferroutage ), ce nest
pas cet aspect qui nous semble le plus significatif des changements connus par cette
fonction au cours des dernires dcennies.
315. En effet, elle a acquis une importance centrale dans certaines industries et en
particulier dans la distribution, do la cration de vritables fonctions logistiques
centralises dans ces entreprises. Cette situation est maintenant rpandue dans des
industries diverses, mais pourrait ntre quune phase transitoire vers une logistique
nouveau distribue mais au rle stratgique reconnu et officialis31. On conoit
en effet de plus en plus la logistique comme le support de lintgration de plusieurs
sous-systmes de lentreprise et de ses partenaires.
Dans le nouvel environnement concurrentiel des entreprises, la logistique prend de
limportance la fois dans son rle traditionnel que lon pourrait qualifier comme
Tixier et ses collgues d anti-ngatif 32 et dans un rle plus franchement positif
dacquisition dun avantage concurrentiel. Dans son rle anti-ngatif, il devient
banal de dire que les stocks cotent cher. Les volutions rcentes ont accentu le
risque de perte de valeur de la marchandise stocke sous le double effet du raccourcissement du cycle de vie des produits (acclration de lobsolescence) et de la
diversification des gammes (la probabilit quune rfrence ne fasse jamais lobjet
31. Voir FABBE-COSTES N. et MESCHI P.-X., La place de la logistique dans lorganisation : institutionnalisation ou dilution ? , RIRL 2000.
32. TIXIER D., MATHE H. et COLIN J., La logistique dentreprise, Dunod, 1996, p. 56.
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33. Pour les lecteurs dsireux den savoir plus sur le rle de la comptition par le temps sur le march
des PC, nous renvoyons larticle de J. CURRY et M. KENNEY, Beating the clock : Corporate Responses
to Rapid Change in the PC Industry, California Management Review, vol. 42, n 1, 1999, pp. 8-36.
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Hormis travers le design, il est donc difficile de diffrencier ses produits de ceux
des concurrents. Par ailleurs, ce secteur subit un rythme dinnovation extrmement
lev. Un composant stock quelques semaines risque donc de perdre de sa valeur et,
en quelques mois, de devenir quasi-inutilisable. Dans une telle situation, les rseaux
de distribution traditionnels sont non seulement consommateurs de marges, mais
aussi de temps. Une entreprise comme Dell sest donc dveloppe sur le principe
de la vente directe. Dell traite directement la commande du consommateur final. La
chane logistique conomise ainsi les stocks ordinairement prsents dans les rseaux
de distribution et Dell a accs une information directe sur la consommation, en temps
rel. Les conomies ralises vont donc au-del de la simple marge du distributeur.
Longtemps limit par les difficults daccs au consommateur, ce modle a connu
un dveloppement spectaculaire avec Internet. La logistique performante permet
dassurer des dlais de livraison raisonnables malgr la centralisation de la production
et surtout dassurer une diffrenciation travers les possibilits de personnaliser sa
machine par le choix des diffrents composants. Nous reviendrons sur les innovations
lies ce systme et sur lexemple de Dell dans le chapitre 2 de la seconde partie.
Section 3
Innovation technologique
et gestion des ressources humaines
319. Sil est courant dattribuer aux organisations des caractristiques habituellement associes des tres humains comme de la crativit ou des capacits
dapprentissage, le niveau auquel rside in fine la connaissance et donc les capacits dinnovation est bien lindividu34. La fonction qui a en charge la gestion des
individus dans lorganisation joue donc ncessairement un rle important.
320. Lune des questions qui se pose en termes de gestion des ressources humaines
est : faut-il appliquer aux personnes qui sont au cur des processus dinnovation
(notamment qui travaillent au sein des services de R&D), des modalits de gestion
diffrentes ? Dun ct, on sait quelles prsentent un profil un peu diffrent de
ceux des autres salaris : haut niveau de qualification, fort dsir dautonomie dans
le travail, le plus souvent. De lautre, la mise en place de mesures spcifiques pose
toujours des problmes dquit et dhomognit au sein dune entreprise.
Cette question de la mise en place de mesures rellement spcifiques reste difficile
trancher et la rponse dpend du contexte dans lequel elle se pose : importance de
linnovation dans la stratgie de lentreprise, contexte conomique (par exemple, la
34. Voir par exemple FELIN T. et HESTERLY W. S., The Knowledge-Based View, Nested Heterogeneity,
and New Value Creation: Philosophical Considerations on the Locus of Knowledge, Academy of
Management Review, vol. 32, n 1, 2007, pp. 195-218.
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ncessit de rduire les cots court terme peut influencer la rponse)35 ou encore
degr de complexit technologique des innovations (plus les comptences techniques ncessaires pour innover sont leves, plus linnovation sera effectivement
avant tout issue des services de R&D). Nous avons donc prfr organiser cette
partie autour des grandes missions de la fonction Ressources Humaines (RH) en
exposant chaque fois les problmes et solutions proposes, quelles concernent
spcifiquement les acteurs identifis comme principales sources de linnovation ou
quils aient une vocation plus large.
1. Le recrutement
La problmatique du recrutement est double. Il sagit dune part dassurer une
attractivit suffisante pour attirer les bons candidats et, dautre part, de slectionner
les plus pertinents.
321. La question de savoir quels sont les facteurs qui feront quun salari considrera une entreprise comme attractive dpasse le cadre de cet ouvrage. Signalons
toutefois quon assiste parfois au niveau de la R&D des phnomnes dagglutination de comptences qui ne sont pas sans rappeler le phnomne des rendements
croissants dadoption. La prsence de grands spcialistes dun domaine risque en
effet dattirer les meilleurs jeunes ingnieurs et chercheurs, dsireux de travailler
avec ces personnalits reconnues. Cest ainsi que le futur prix Nobel de physique
William Shockley naura aucun mal runir autour de lui une trs brillante quipe
dans les annes cinquante, lorsquil dcidera de crer sa propre entreprise dlectronique. Celle-ci sera toutefois due de son manque dattention aux problmes
de fabrication et une partie de celle-ci fondera Fairchild Semiconductors, qui grce
des individualits comme Bob Noyce et Gordon Moore, aura une contribution
majeure dans lavance de lindustrie (au niveau des procds comme des produits
puisquils peuvent se disputer la paternit de linvention du circuit intgr avec
Texas Instruments). Ces derniers fonderont ensuite Intel qui agrgera son tour une
quipe des plus brillantes qui inventera les mmoires vives modernes dordinateurs
(de type DRAM), les mmoires mortes rinscriptibles (EPROM) et le microprocesseur, le tout en quelques annes !
322. Lautre volet consiste identifier les bonnes personnes recruter (processus
de slection). L encore, nous ne dtaillerons pas les techniques utilises cette
fin par les spcialistes de GRH36. Il existe toutefois quelques spcificits en ce qui
concerne les spcialistes technologiques. En plus des critres habituels (formation,
exprience professionnelle), certains auteurs proposent des mthodes originales pour
35. CHANAL V., DEFLIX C., GALEY B. et LACAZE D., Les personnes innovantes dans les entreprises
doivent-elles faire lobjet dune GRH spcifique ? Une tude exploratoire , Gestion 2000, vol. 22, n 2,
mars-avril 2005, pp. 99-113.
36. Sur cette question, on pourra par exemple se rfrer LVY-LEBOYER C., valuation du personnel,
ditions dOrganisation, 2000.
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37. RIVETTE K. G. et KLINE D., Rembrandts in the Attic, Harvard Business School Press, 2000.
38. Voir CHANAL et al., op. cit., p. 102.
39. ANGLE H. L., Psychology and Organizational Innovation in A. H. VAN DE VEN, H. L. ANGLE
et M. S. POOLE, (ed.), Research on the Management of Innovation, Oxford University Press, 2000,
pp. 151-152.
40. THVENET M., Innovation et management dquipe : Bonaparte au balai , in N. MOTTIS (coord.),
Lart de linnovation, Les chos, LHarmattan, 2007, p. 60.
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325. Les formes de ces dernires sont aussi varies : les mthodes classiques mettant
en prsence un formateur et des stagiaires , qui peuvent elles-mmes prendre des
formes diverses du cours classique la formation-action, sont maintenant compltes
(plus rarement remplaces) par lutilisation de mthodes de e-learning . Jacques
Morin41 insiste pour sa part sur les dimensions moins formelles, non institutionnalises
de la formation travers la pratique en commun et les changes entre collgues,
ce qui rejoint les thmes de la gestion des connaissances et des communauts de
pratique, abords dans le prochain chapitre.
3. Le systme dincitation/rcompense
326. Globalement, les recherches menes sur les systmes dincitation et de rcompense montrent que les personnes innovantes sont particulirement sensibles des
sources de motivation intrinsques , cest--dire lies directement leur travail
(acquisition de nouvelles comptences, autonomie et libert dans le travail notamment pour dvelopper ses propres travaux de recherche , valorisation sociale) et
non un systme dincitation extrieur42. Cela nexclut pas pour autant lutilisation
de sources de motivation externes.
327. Lquilibre est alors difficile trouver. Dun ct, un systme de motivation
extrinsque, en particulier de nature financire peut renforcer les effets de la motivation intrinsque. Ainsi, une prime ou une augmentation peut tre perue comme
une forme de reconnaissance43 par lentreprise des efforts entrepris et des rsultats.
Labsence de moyens concrets de reconnaissance peut tre perue comme une
contradiction par rapport au discours officiel de lentreprise si celui-ci valorise
linnovation.
Une tude mene par le cabinet amricain de conseil Nextera Sibson44 indiquait
ainsi que le montant de la paie importait moins que les augmentations et la perception des processus utiliss pour fixer ces taux (ce quon appelle la justice procdurale ). Cette tude montrait aussi limportance du sentiment dattachement
lorganisation, lui-mme li la manire dont lindividu percevait le soutien quil
recevait de cette dernire. Enfin, le critre le plus important tait le contenu du
41. MORIN J., Lexcellence technologique, Publi-union, Jean Picollec, 1988, p. 188.
42. CHANAL V., DEFLIX C., GALEY, B. et LACAZE D., Les personnes innovantes dans les entreprises
doivent-elles faire lobjet dune GRH spcifique ? Une tude exploratoire , Gestion 2000, vol. 22,
n 2, mars-avril 2005, p. 102.
43. Le statut de la reconnaissance est dailleurs ambigu du point de vue de la distinction motivation
intrinsque/extrinsque. Si le systme de reconnaissance de lentreprise est bien externe lindividu,
il a une influence sur des facteurs reconnus comme facteurs de motivation internes comme lestime
de soi (sur ce point, voir par exemple ANGLE H. L., Psychology and Organizational Innovation in
A. H. VAN DE VEN, H. L. ANGLE et M. S. POOLE (ed.), Research on the Management of Innovation,
Oxford University Press, 2000, p. 140).
44. Voir KOCHANSKI J. et LEDFORD G., How to keep me Retaining technical professionals, Research
Technology Management, mai-juin 2001, pp. 31-38.
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travail et, parmi les facteurs lis ce concept, le feedback des collgues et suprieurs apparaissait comme particulirement dterminant. On voit que ces aspects
donnent du crdit aux aspects indirects des rcompenses financires, une prime ou
une augmentation pouvant tre perue comme une forme de soutien de lorganisation et un retour positif dvaluation, ds lors que le processus de dcision est
peru comme quitable.
Mais linverse, un systme de rcompense trop ax sur des rcompenses financires, notamment individuelles, peut conduire au dveloppement de comportements
calculateurs, gnralement pas des plus favorables linnovation45.
328. La gestion des carrires est un autre aspect important touchant la motivation
des salaris. Jacques Morin46 insiste sur la ncessit de proposer des perspectives
aussi brillantes aux hommes de technologie quaux spcialistes de marketing et
de finance. Comme nous montrons que toutes les fonctions ont un rle jouer dans
le processus dinnovation technologique, il ne sagit pas de les opposer les unes
aux autres. Mais il est clair quaucune ne doit tre considre a priori comme une
voie de garage . Certaines entreprises ont ainsi dvelopp une double chelle
de promotion, lune pour les responsabilits managriales, lautre pour les experts
ne souhaitant pas prendre ce type de responsabilits.
329. Un autre aspect doit toutefois tre pris en compte dans la gestion des carrires.
Les bnfices reconnus de la confrontation de points de vue diffrents pour la crativit47 seront maximiss si les diffrentes personnes concernes ont un minimum
de recouvrement de leurs domaines de connaissances. Lune des solutions, utilise
depuis longtemps dans les entreprises japonaises, est la mise en place de parcours
professionnels dans des fonctions varies au sein de la mme entreprise. Ikujiro
Nonaka48 cite le cas des acteurs cls du projet FX3500 de Fuji Xerox : Yashida
Hiroshi tait pass par le service technique, le dpartement du personnel, la gestion
de production (planification) avant de se consacrer la direction de projets ; Fijita
Kenichiro tait pass par le marketing et la gestion de production, Suzuki Masao
avait altern entre design et recherche et Kitajima Mitsutoshi tait pass par le
service technique, la qualit et la production.
330. Globalement, la gestion des ressources humaines joue un grand rle dans
la mise en place de structures susceptibles daboutir des innovations rptes.
Ces structures (dont les caractristiques plus globales seront dveloppes dans la
section 4 du prochain chapitre) ne se construisent toutefois pas en un jour. Ce nest
45. Voir ANGLE H. L., op. cit., pp. 142-144.
46. MORIN J., op. cit., pp. 189-191.
47. Voir par exemple LEONARD D. et STRAUS S., Comment tirer parti de toute la matire grise de votre
firme in Le Knowledge management, LExpansion Management Review, ditions dOrganisation, Paris,
pp. 143-176 ou NEMETH C. J., Managing Innovation : When Less Is More, California Management
Review, vol. 40, n 1, 1997, pp. 59-74.
48. NONAKA I., Redundant, Overlapping Organization: A Japanese Approach to Managing the Innovation
Process, California Management Review, t 1990, p. 36.
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168
Section 4
Innovation technologique et fonction financire
331. Quels que soient les moyens mis en uvre pour dvelopper une technologie,
cela aura un cot. De mme, limplmentation de cette innovation engendrera des
besoins de financement. Les risques associs linnovation technologique ont
conduit lmergence de canaux de financement spcifiques, qui seront bien sr
diffrents entre la grande entreprise et la start-up.
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B. La gestion de lincertitude
333. Le rflexe, dans les entreprises, est souvent dessayer de rationaliser la situation, ce qui se traduit, malgr tout, par la ralisation de prvisions. Ces prvisions
sont bien souvent un passage oblig pour trouver les financements ncessaires au
lancement du projet. Norbert Alter50 interprte ainsi les business plans rationaliss
prsents aux apporteurs de capitaux comme un moyen utilis par les porteurs de
projets dinnovation, en usant du langage dominant (conomiquement rationnel),
de parvenir leurs fins, sans pour autant tre dupes du caractre tout fait approximatif de ces prvisions.
334. Ce niveau de risque lev a conduit certains auteurs raisonner en termes doptions. Onno Lint et Enrico Pennings51 proposent ainsi de dterminer le moment du
lancement dun nouveau produit lorsque la valeur du projet dpasse une valeur critique,
fonction du niveau dincertitude li au projet. Pour diminuer cette valeur critique, il
faudra rduire le niveau dincertitude par des manuvres stratgiques (alliances, acquisitions) ou mercatiques (test, lancement squentiel, annonce prmature).
335. En effet, la plupart du temps, lincertitude est son plus haut point en dbut
de projet, alors que les investissements ncessaires ne sont pas encore trs importants. Lentreprise Soitec, par exemple a t cre par deux chercheurs du CEA,
Jacques Auberton-Herv et Jean-Michel Lamure, avec 76 000 chacun en 1992.
Deux ans plus tard, ils lvent 305 000 auprs de deux socits de capital-risque,
ce qui leur permet dentamer leur activit commerciale. En 1997, un contrat avec
IBM crdibilise la technologie brevete (le smart-cut ) qui est au fondement de
lentreprise. Le risque est ainsi rduit et cest 39 millions deuros que lentreprise
est en mesure de lever lors de son introduction en bourse en 1999. Dautres augmentations de capital suivront allant jusqu 204,7 millions deuros en mars 2006 mais
Soitec est alors une entreprise consolide, qui ralise plus de 250 millions deuros
de chiffre daffaires et des bnfices52. Il nen demeure pas moins que le financement des innovations technologiques radicales pose des problmes spcifiques,
diffrents lorsquil sagit de projets lancs par de grandes entreprises tablies et
solides financirement ou de jeunes pousses .
50. ALTER N., Linnovation ordinaire, Presses Universitaires de France, 2000, p. 35.
51. LINT O. et PENNINGS E., Finance and Strategy: Time-to-wait or Time-to-market, Long Range
Planning, vol. 32, n 5, 1999, pp. 483-493.
52. Source : FITRE A.-L., Quand Soitec transforme les plaques en or , Enjeux, mai 2006, pp. 96-97.
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A. Le processus de slection
337. Dun point de vue organisationnel, le processus de slection diffre dune
entreprise lautre, ainsi quen fonction du stade davancement du projet et de son
avancement. La plupart du temps toutefois, il sagit de dcisions collgiales : le
projet est soumis un ensemble de responsables issus des principales fonctions de
lentreprise54. Ce qui varie est le processus lui-mme (forme du dossier demand
et de la prsentation, par exemple) et le niveau des personnes impliques (plus le
projet est peru comme stratgique, plus il mobilisera les dirigeants). Des runions,
avec un comit dont la composition peut varier, sont organises des moments cls
dvolution du projet.
338. Notons que si la vie dun projet est marque par un certain nombre de jalons
marquant la fin dune tape, moments particulirement adapts aux dcisions
concernant la poursuite ou non de ce dernier et le niveau des ressources qui lui
est allou, il ne faudrait pas reprsenter ce type de dcision comme prise une fois
pour toutes. Un contrle permanent est effectu en termes de respect des objectifs
et de ressources utilises et tout drapage doit tre justifi. Cela signifie en termes
organisationnels que le dpartement de contrle de gestion joue lui aussi un rle
important dans le processus dinnovation technologique.
339. Cela signifie aussi que la perception dune dynamique positive par les acteurs
internes mais aussi externes au projet est cruciale pour sa russite. Non seulement, en
interne, une dynamique positive aboutit souvent une meilleure efficacit du groupe
de projet, mais une telle perception va aussi conduire les allocataires de ressources
laisser plus dautonomie au groupe. linverse, des problmes au dbut du processus
risquent de provoquer une certaine mfiance lextrieur du projet, une intervention
53. On trouvera une synthse de ces principales aides dans FERNEZ-WALCH S. et ROMON F., Management
de linnovation, Vuibert, 2006, pp. 165-174.
54. Nous ne traitons ici que des projets officiels en laissant de ct ceux que dveloppent en perruque
certaines quipes de R&D en parallle de leurs missions principales (voir partie 1, chapitre 2).
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dacteurs externes dans les dcisions, avec les conflits de pouvoir qui peuvent en
dcouler, et parfois une restriction des ressources accordes au projet. Le succs ou
lchec dun projet tient donc parfois de la prophtie auto-ralisatrice55.
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343. Il est toutefois difficile destimer ces diffrents lments avec prcision. Les
cots sont difficiles valuer. Non seulement, le dveloppement dun produit
innovant est toujours un processus comportant une part importante dalas, mais
mme les dpenses commerciales peuvent tre, elles aussi, difficiles valuer.
Des campagnes de publicit plus importantes que prvu peuvent par exemple tre
ncessaires pour convaincre le consommateur de lutilit du produit.
De mme, la probabilit de succs dun projet de R&D ou, plus largement, dinnovation, est difficile mesurer. Plusieurs mthodes ont t proposes allant
de llaboration de check-lists la mise en uvre de modles mathmatiques
complexes, en passant par la rponse une srie de questions portant aussi bien sur
les aspects stratgiques, technologiques, commerciaux (valus en fonction des
comptences de lentreprise) que juridiques en utilisant des chelles de Likert57. Il
faut nanmoins rester modeste quant la capacit de ces mthodes effectivement
prvoir le succs ou lchec des projets technologiques.
344. Lorigine de ces financements est au dpart difficile isoler du financement
global de lentreprise. Compte tenu des risques voqus, toute la partie amont des
projets est couverte par une allocation ces derniers dune partie de la capacit
dautofinancement de lentreprise. Ce nest plus ncessairement le cas lorsquil
sagit de financer lachat dune entreprise qui a dj acquis une valeur importante (comme signal dans le chapitre 2, une acquisition peut tre principalement motive par le portefeuille technologique de lentreprise cible) ou lorsquil
sagit de financer des investissements technologiques de grande envergure. Le
recours lendettement, auprs dtablissements bancaires, mais aussi par mission dobligations sur les marchs financiers est alors possible. Cest ainsi que
France Tlcom avait lanc en mars 2001 un emprunt de 16,4 milliards de dollars
destin en grande partie financer les investissements de lUMTS58.
345. Notons que certains grands groupes disposent de structures de capital-risque
internes qui sont susceptibles, non seulement de soutenir financirement les
projets de leurs salaris59, mais galement dinvestir assez tt dans des entreprises dont elles estiment le potentiel technologique intressant. Le but est alors
double : la recherche de plus-values dans une logique de cration de valeur pour
lactionnaire et lexternalisation de la R&D qui en rsulte et qui permet ces
grands groupes de se concentrer sur leurs projets prioritaires60.
57. Voir DAVIS J., FUSFELD A., SCRIVEN E. et TRITLE G., Determining a Projects Probability of Success,
Research Technology Management, vol. 44, n 3, 2001, pp. 51-57.
58. Source : BATTINI P., Le financement de la nouvelle conomie , Vie & Sciences conomiques,
n 157-158, 2001, pp. 95-110.
59. Voir chapitre suivant, section 4, 2.
60. Voir STEPHANY E., Lvolution des pratiques du capital-risque en France , Revue franaise de
gestion, n 135, 2001, p. 69.
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I Lamorage
348. Un premier tour de table est gnralement apport par les entrepreneurs euxmmes, souvent aids par leur famille (on parle parfois de love money ). Certaines
entreprises peuvent galement envisager dassocier ce premier tour de table des
business angels, cest--dire des personnes fortunes et exprimentes qui apportent
un soutien financier, mais galement managrial. Ces personnes, outre leur argent
et leur exprience, amnent gnralement un rseau, ce qui est un lment extrmement important de crdibilit, de ressources (pas seulement financires, mais
galement en termes dentraide) et dopportunits (par accs linformation)62.
349. Lorsque le projet est suffisamment important, un capital-risqueur peut y tre
associ ds le dbut. Michel Ferrary63 montre que la socit de capital-risque dveloppe alors le mme type de comportement (forte implication dans lentreprise,
dveloppement de relations fortes avec lentrepreneur). Dans le but de rduire
lincertitude lie au projet de lentreprise, le capital-risqueur va galement faire
jouer ses relations en vue dvaluer techniquement le projet (par exemple, relations
dans le monde universitaire), mais aussi son potentiel commercial (contacts avec
des clients potentiels) et lentrepreneur lui-mme (est-il connu dans les rseaux
61. Voir BATTINI P., Le financement de la nouvelle conomie , Vie & Sciences conomiques, n 157158, 2001, pp. 95-110.
62. Sur le rle jou par ces rseaux dans le cas des start-up de haute technologie, voir BERNASCONI M.
et MONSTED M., Rseaux de management et management par les rseaux in M. BERNASCONI et
M. MONSTED et coll., Les start-up high tech Cration et dveloppement des entreprises technologiques,
Dunod, Paris, 2000, pp. 117-128.
63. FERRARY M., Apprentissage collaboratif et rseaux dinvestisseurs en capital-risque , Revue franaise de gestion, n 163, 2006, pp. 171-181.
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174
professionnels lis son activit ?). Il fera aussi bnficier la start-up de ces
rseaux hors capital-risque (Ferrary cite le cas dun capital-risqueur mettant en
contact une start-up dont lactivit est lie aux moyens de paiement et lune de ses
relations chez American Express), puis de son rseau dans le capital-risque lorsquil
sagira dlargir le tour de table.
II Le dveloppement
350. Cette phase dsigne une succession de tours de table finanant divers stades
du dveloppement technique puis commercial du produit la base de la cration
de la start-up. Les capitaux-risqueurs amricains distinguent plusieurs phases,
correspondant des niveaux de risques diffrents ( early , expansion , later
stage ), chacune pouvant donner lieu un ou plusieurs tours de table.
351. Le financement ce stade sera gnralement assur principalement par des
professionnels du capital-risque. ric Stephany64 dfinit ainsi le capital-risque : Cest
une activit de prise de participation minoritaire en fonds propres dans des PME non
cotes associe un indispensable suivi actif ou partenariat la fois crateur de
valeur et rducteur de risque. L encore, lapport des capital-risqueurs nest pas
seulement financier, mais ils apportent un suivi qui se rapproche parfois du conseil,
un rseau de contacts et, pour certains dentre eux, un bonus de rputation.
352. Dautres acteurs sont toutefois invits au tour de table par les socits de
capital-risque, notamment pour prparer la phase suivante :
il sagit principalement dindustriels du secteur dans lequel volue la start-up,
souvent par le biais de leurs fonds dessaimage. L encore, des liens privilgis
se crent souvent entre certains industriels et certaines socits de capital-risque.
Ferrary65 voque les liens entre Sequoia Capital et Cisco. Les premiers avaient
contribu financer la start-up devenue depuis leader mondial des quipements lis
lInternet et celle-ci a rachet, entre 1993 et 2002, 10 des 19 entreprises dquipement en tlcommunications cdes par la socit de capital-risque ;
il sagit galement de banques daffaires, en vue notamment de la prparation de
lintroduction en bourse, phase suivante de lvolution typique dune start-up qui
resterait indpendante.
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le Neur Markt ou le Nouveau March ont permis ces entreprises davoir accs
lpargne publique sans respecter les critres habituels daccs aux marchs boursiers. Lalternative est lacquisition de la start-up par un grand groupe.
Dans les deux cas, les socits de capital-risque vont vendre leur participation, en
esprant raliser une forte plus-value. En rgle gnrale, ce sont quelques succs
importants qui vont compenser les pertes ralises dans la majorit des projets.
Section 5
Innovation technologique
et interactions entre fonctions
356. Selon Armand Hatchuel, Pascal Le Masson et Benot Weil66 le XIXe sicle a vu
se dvelopper un modle de lingnierie de dveloppement qui sest impos au cours
du sicle suivant en raison de son niveau defficience lev. Il consiste raisonner
autour de trois langages : fonctionnel (services et usages attendus du point de vue
des utilisateurs), conceptuel (qui sappuie sur les grands modles de lingnieur,
comme la thermodynamique) et physico-morphologique (objets matriels). Ds
lors, il devenait possible de confier aux services commerciaux les activits lies au
premier langage, aux ingnieurs le deuxime et aux techniciens par exemple les
dessinateurs industriels le troisime. Ce systme participait donc au cloisonnement
entre services de marketing et services dtudes.
66. HATCHUEL A., LE MASSON P. et WEIL B., Conception rgle et conception innovante : organiser
linnovation hier et aujourdhui in N. MOTTIS (coord.), Lart de linnovation, Les chos, LHarmattan,
2007, pp. 59-68.
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Nous avons dj voqu au chapitre 2 de cette partie le dveloppement du fonctionnement en groupes de projet. Nous dveloppons un peu plus ici la nature des interactions entre les diffrentes fonctions de lentreprise et les volutions actuelles qui nous
conduisent, selon les mmes auteurs, vers un nouveau modle : La coordination entre
les diffrents mtiers de la conception devient particulirement complexe et les rles
tendent se brouiller : souvent, le marketing part des nouvelles techniques, lingnieur
cherche des usages, le designer invente de nouvelles fonctions sociales, etc67.
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72. Le passage suivant a t adapt dune partie dun rapport de recherche : Corbel P. et Denis J.-P.,
pour lquipe MINE du Larequoi, Quelques jalons pour une nouvelle gouvernance des SI, rapport du
programme MINE France, Cigref, 2007.
73. Hypothse qui se fonde notamment sur les travaux historiques dA. D. Chandler (voir CHANDLER A. D.,
Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Enterpise, MIT Press, 1962).
74. HENDERSON J. C. et VENKATRAMAN N., Strategic alignment: Leveraging information technology
for transforming organizations, IBM Systems Journal, vol. 32, n 1, 1993 et vol. 38, n 2/3, 1999,
pp. 472-484.
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75. On en trouvera les principales conclusions dans une srie de publications disponibles sur le site
web du Cigref (http://www.cigref.fr) : CORBEL P., DENIS J.-P. et TAHA R., Systmes dinformation,
innovation et cration de valeur : premiers enseignements du programme MINE France , Cahiers du
CIGREF n 2, 2005, pp. 71-90 ; DENIS J.-P. et CORBEL P., Synthse du programme MINE France : vers
une (re)conception de la gouvernance des SI ? , Cahiers du CIGREF n 3, 2006, pp. 45-68, Corbel P.
et Denis J.-P., pour lquipe MINE du Larequoi, Quelques jalons pour une nouvelle gouvernance des
SI, rapport du programme MINE France, Cigref, 2007.
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180
Bibliographie
I. Ouvrages sur les diffrentes fonctions, leur interaction et linnovation
FERNEZ-WALCH S. et ROMON F., Management de linnovation De la stratgie aux projets,
Vuibert, Paris, 2006.
GAILLARD J.-M., Marketing et gestion dans la Recherche et Dveloppement, Economica,
Paris, 2000.
REIX R., Systmes dinformation et management des organisations, Vuibert, Paris, 1998
pour la 2e d.
TIXIER D., MATHE H. et COLIN J., La logistique dentreprise Vers un management plus
comptitif, Dunod, Paris, 1996.
III. Quelques articles de rfrence pour ceux qui souhaitent aller plus loin
HENDERSON J. C. et VENKATRAMAN N., Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations, IBM Systems Journal, vol. 32, n 1, 1993 et vol. 38,
n 2/3, 1999, pp. 472-484.
HOLBROOK D., COHEN W. M., HOUNSHELL D. A. et KLEPPER S., The Nature, Sources, and
Consequences of Firm Differences in the Early History of the Semiconductor Industry,
Strategic Management Journal, vol. 21, 2000, pp. 1017-1041.
LILIEN G. L., MORRISON P. D., SEARLS K., SONNACK M. et VON HIPPEL E., valuation de la
performance de la gnration dides laide dutilisateurs avant-gardistes, dans le cadre
du dveloppement de nouveaux produits , Recherche et Applications et Marketing, vol. 20,
n 3, 2005, pp. 77-97.
NONAKA I., Redundant, Overlapping Organization: A Japanese Approach to Managing the
Innovation Process, California Management Review, t 1990, pp. 27-38.
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Chapitre 5
Stratgie et technologies
Plan du chapitre
Section 1 : Le diagnostic technologique
1 : Les actifs technologiques
2 : La prospective technologique
3 : Une aide la dcision
Section 2 : La technologie au service de la stratgie
1 : Technologies et stratgies gnriques
2 : Technologies et remise en cause des positions tablies
Section 3 : La technologie comme fondement de la stratgie
1 : Le cas des start-up high-tech
2 : La stratgie du bonsa
Section 4 : Organiser lentreprise pour innover
1 : Innovation et structures organisationnelles
2 : Le rle central du management des connaissances
3 : Un cas particulier : essaimage et intrapreneurship
Rsum
Lun des besoins les plus vidents en matire dinnovation est celui danticipation. Le chapitre souvre donc sur un expos des principaux outils permettant une entreprise de faire le point sur ses actifs technologiques et de les
confronter aux volutions possibles de lenvironnement.
La deuxime section aborde les utilisations stratgiques quune entreprise
peut faire de ce portefeuille technologique. Il peut venir appuyer le choix
de stratgie gnrique (domination par les cots ou diffrenciation) fait par
lentreprise. Mais linnovation technologique est aussi un redoutable moyen
de dstabilisation des positions tablies et peut mme devenir le cur de la
stratgie des entreprises, cas que nous abordons dans la section 3.
Enfin, une stratgie bien formule nest rien si lorganisation qui la promeut
nest pas capable de la mettre en uvre. Ce chapitre se termine donc sur une
rflexion sur les structures favorables linnovation.
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371. La technologie a rarement occup une place centrale dans les crits sur la
stratgie dentreprise. Elle a pourtant un impact potentiel important sur la structure des marchs. Non seulement de nombreux leaders ont t dstabiliss par de
nouveaux entrants lors de rvolutions technologiques (au point que certains auteurs
parlent de maldiction des leaders ) mais, mme entre deux rvolutions, linnovation technologique permet la fois de diffrencier ses produits et de rduire les
cots, soutenant ainsi les deux grandes stratgies gnriques proposes par Michael
Porter1, et certaines entreprises dploient leurs activits en fonction de comptences
technologiques fondamentales. Cela implique donc de mettre en place des structures
susceptibles de gnrer des innovations la fois radicales et incrmentales, ce qui
implique parfois des arrangements organisationnels originaux.
Cela implique aussi de pouvoir anticiper les grandes tendances technologiques, ce
que nous dveloppons maintenant.
Section 1
Le diagnostic technologique
372. Selon Jean-Luc Arrgle2, dans une logique fonde sur les ressources et comptences, le management stratgique a quatre grandes missions :
identifier les ressources rares ;
protger ces ressources contre des menaces dimitation ou de substitution ;
les exploiter ;
crer de nouvelles ressources.
Dans le cadre dun diagnostic technologique, nous nous intresserons donc dabord
lidentification des actifs technologiques dtenus par lentreprise. Nous dvelopperons ensuite lanalyse des volutions prvisibles de lenvironnement, menaant
les rentes gnres par ces actifs ou rendant lacquisition de nouvelles ressources
et comptences ncessaires. Nous exposerons ensuite brivement les dcisions qui
peuvent en dcouler en termes dexploitation et de renouvellement du stock de
comptences.
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STRATGIE ET TECHNOLOGIES
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STRATGIE ET TECHNOLOGIES
185
2. La prospective technologique
Le monde des nouvelles technologies volue trs vite. Face cela, les entreprises
doivent sadapter et, si possible, anticiper les changements susceptibles de modifier
leur situation concurrentielle.
379. Dtecter, parmi un ensemble de technologies mergentes, lesquelles sont les plus
susceptibles de devenir, pour reprendre le vocabulaire dArthur D. Little, des technologies cls dans lavenir peut savrer extrmement important. Les erreurs de choix
dans le domaine peuvent coter trs cher. Richard Langlois et W. E. Steinmueller7
rappellent ainsi que les fabricants amricains de circuits intgrs ont beaucoup souffert de leur focalisation sur la technologie NMOS pour les premires gnrations de
mmoire vive dordinateur. Cette technologie avait un avantage en termes de cots
et de risques (la technologie CMOS, concurrente, ntait pas encore parfaitement
au point). Quand une avance technologique mit fin cet avantage le cot de la
technologie CMOS est pass sous celui de la technologie NMOS en 1983-1984 ,
lavantage dorigine des firmes amricaines stait transform en handicap face aux
entreprises japonaises.
380. Pour essayer de tracer les grandes lignes des volutions scientifiques et technologiques prvisibles, une entreprise peut saider des mthodes scientomtriques. Il
sagit dutiliser les informations contenues dans les publications scientifiques et les
brevets pour faire merger des domaines homognes et les caractriser (nombre de
publications, date de ces dernires, liens avec dautres domaines)8.
6. Volont souvent associe aujourdhui aux systmes de knowledge management mais qui remonte
au moins Taylor (cf. TAYLOR F.W., La direction scientifique des entreprises, Dunod, 1971).
7. LANGLOIS R. N. et STEINMUELLER W. E., Strategy and Circumstance: the Response of American Firms
to Japanese Competition in Semiconductors, 1980-1995, Strategic Management Journal, 21, 2000,
pp. 1163-1173.
8. Pour en savoir plus sur ces mthodes, on pourra se reporter PENAN H., Lanalyse stratgique
du portefeuille technologique , Revue franaise de gestion, n 98, mars-avril-mai 1994, pp. 5-17 ou
CALLON M., COURTIAL J.-P. et PENAN H., La scientomtrie, Presses Universitaires de France, Que
sais-je ?, n 2727, 2003.
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STRATGIE ET TECHNOLOGIES
Efforts cumuls
dinvestissement en R&D
384. Pouvoir reprer o se trouve une technologie sur cette courbe permet donc
de mesurer de faon approximative son potentiel de progression. Pierre Dussauge
et Bernard Ramanantsoa12 proposent de prendre en compte cinq facteurs pour
dtecter lapproche de la phase de ralentissement du rapport progrs/effort
dinvestissement :
la baisse de lefficacit des services de R&D ;
une difficult de ces services respecter les dlais impartis ;
lapparition de technologies radicalement diffrentes sur le march ;
des innovations de procd de plus en plus nombreuses par rapport aux innovations de produit ;
des carts de performances technologiques de plus en plus faibles entre
concurrents.
385. Si une technologie est en phase de maturit et quune technologie mergente
permet dj datteindre des performances presque aussi leves, on peut souponner
un fort potentiel. La probabilit est alors leve de se trouver en prsence dun
cas de discontinuit technologique, la nouvelle technologie remplaant, terme,
lancienne. Dans le cas des pneumatiques, la rayonne, qui stait dj substitue au
coton, fut remplace par le nylon, puis le polyester.
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Discontinuit
technologique
Efforts cumuls
dinvestissement en R&D
386. Ce modle ne doit pas tre utilis de manire trop dterministe. Rien ne dmontre
en effet que cette volution soit automatique et sapplique nimporte quelle technologie. Philip Anderson et Michael Tushman13 ainsi que James Utterback14 citent
de nombreux exemples damliorations considrables apportes aux technologies
existantes au moment du dcollage de la nouvelle technologie concurrente (qui
peuvent, il est vrai, tre lies une augmentation des dpenses en R&D).
387. Cette analyse a tendance apprhender une technologie comme un tout alors
quelle constitue en gnral un systme : Comme on la dj soulign, la plupart des
produits et des activits cratrices de valeur intgrent non pas une seule technologie,
mais plusieurs technologies et sous-technologies. Seule une combinaison particulire de
sous-technologies peut tre tenue pour mre, et non les sous-technologies elles-mmes.
Il se peut que des modifications importantes de lune ou lautre des sous-technologies
incorpores dans un produit ou un processus crent de nouvelles possibilits combinatoires qui aboutissent des amliorations spectaculaires, comme celles qui ont t
obtenues dans la fonte de laluminium et les moteurs diesels bas rgime15.
388. De plus, les performances dune technologie sont gnralement multicritres. Il
est donc parfois, comme le note Foster lui-mme16, difficile dvaluer la performance
13. ANDERSON P. et TUSHMAN M. L., Managing Through Cycles of Technological Change, Research
Technology Management, vol. 34, n 3, 1991, pp. 26-31.
14. UTTERBACK J. M., Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, 1994.
15. PORTER M., Lavantage concurrentiel, Dunod, 1999, p. 221.
16. FOSTER R., op. cit. chapitre 3.
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STRATGIE ET TECHNOLOGIES
189
globale dune technologie par rapport une autre. Or, ce facteur peut tre extrmement
trompeur sur le plan stratgique. Clayton Christensen17 la magistralement montr dans le
cas des disques durs. Les performances de ces derniers sont traditionnellement mesures
en termes de capacit et de vitesse. Or, chaque gnration prsentait au dpart des performances trs nettement infrieures la prcdente en la matire. Il dtaille18 par exemple
les performances des disques durs de 8 pouces (capacit de 60 Mo, temps daccs de
30 millisecondes) par rapport aux nouveaux disques 5 pouces (capacit de 10 Mo,
temps daccs de 160 millisecondes), en 1981. Leurs seuls intrts taient donc leur prix
(2 000 dollars au lieu de 3 000, ce qui fait toutefois un prix trs suprieur au Mo), leur
encombrement et leur poids (volume quasiment quatre fois moindre et poids trois fois
moins lev). Ces produits rpondaient toutefois aux besoins spcifiques des acteurs de
la micro-informatique, nouveau march mergent, pour qui ces critres de poids et de
volume taient primordiaux. Les disques durs 5 pouces vont ensuite voir leurs performances samliorer aussi sur les critres traditionnels au point de venir concurrencer leurs
quivalents de 8 pouces sur le march des ordinateurs plus haut de gamme.
Ainsi, non seulement les performances sont multicritres mais les critres dominants
changent dun client lautre, et les clients dominants changent aussi avec lvolution du march. Par exemple, dans le cas des disques durs, il sagissait dabord des
fabricants de mainframes, puis des fabricants de mini-ordinateurs, puis des fabricants
de micro-ordinateurs. Enfin, le mme type de client va aussi modifier le poids des
diffrents critres en fonction des besoins satisfaits. Par exemple, pour chacun des
clients, les performances sur les deux critres dominants de dpart (capacit et vitesse)
ont augment plus vite que les besoins du march. Une fois ce besoin satisfait, le critre
rellement discriminant est devenu le volume. Cest par exemple ce moment que les
fabricants de micro-ordinateurs ont bascul des disques durs 5 pouces aux quipements 3 pouces , jusque-l rservs aux ordinateurs portables. Le critre dterminant
est ensuite devenu la fiabilit. Lorsque plus aucune performance technique nest rellement discriminante, la comptition se fait sur les prix, le produit tant alors qualifi
de commodit19 .
389. Un phnomne intressant est signal par Christensen : ces discontinuits-l,
provoques par des technologies trs infrieures du point de vue des critres de
performances traditionnels, mais imposant dautres critres, ont beaucoup plus bouscul les positions concurrentielles (nombreux nouveaux entrants, sortie des anciens
leaders) que les ruptures purement technologiques opres par les entreprises pour
rpondre aux exigences de leurs clients habituels. Les innovations introduites pour
augmenter les performances des disques durs en matire de capacit et de vitesse,
mme lorsquelles taient radicales et permettaient de surmonter les limites physiques
dune technologie (donc de sauter dune courbe en S une autre), ont en effet
17. CHRISTENSEN C. M., The Innovators Dilemma, HarperCollins, 2000.
18. Ibid., p. 16.
19. Vient du terme anglais commodity dsignant des produits de base comme les matires premires,
o les possibilits de diffrenciation sont trs faibles, do une comptition uniquement sur les prix.
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systmatiquement t introduites par des leaders et ont encore renforc leurs positions.
Par contre, les nouvelles gnrations napportant au dpart que des amliorations en
matire de taille et de poids et plus marginalement de prix ont systmatiquement
abouti lmergence de nouveaux leaders.
390. Enfin, il convient de prendre en compte un autre facteur extrmement important : la complmentarit de diffrentes technologies. Les progrs dune technologie peuvent tre rendus inutiles si une technologie complmentaire nvolue pas
suffisamment.
391. En somme, lvaluation du potentiel dune nouvelle technologie reste un exercice
extrmement difficile. Il nest pas rare que plusieurs entreprises considres comme
des rfrences dans leur secteur anticipent de manire radicalement oppose le futur
de lune dentre elles. Andrew Grove20 donne lexemple de la technologie du rayon
X applique la fabrication des semi-conducteurs. Des expriences grande chelle
taient tentes la fin des annes quatre-vingt par les Japonais. IBM a considr
que cette technologie pouvait potentiellement donner un avantage considrable aux
fabricants japonais et a dcid dy investir. Intel a considr que les problmes techniques surmonter taient trop importants et, tout en surveillant les volutions dans
ce domaine, a dcid de rester lcart. ce jour cette technologie na toujours pas
perc.
392. Cela devient encore plus difficile si on intgre la variable commerciale. Cest
sur lhypothse que la meilleure technologie supplante toujours la moins performante que ce modle est construit. Or, les cas ne sont pas rares o une technologie peu performante reste utilise pendant trs longtemps, gnralement pour
des raisons dexternalits de rseau21. Ainsi, les microprocesseurs RISC (reduced
instruction-set computing) sont potentiellement plus rapides que les microprocesseurs CISC (complex instruction-set computing), mais aucune des entreprises
fabriquant principalement ces processeurs RISC na pu imposer de standard, ce
qui aurait rduit les cots de conception des compilateurs qui sont la base de la
simplification du jeu dinstructions et aurait permis de faire fonctionner les mmes
logiciels sur les diffrentes machines quipes de ce type de microprocesseur22. Le
principal dfenseur est ici Intel qui matrise la technologie RISC, mais risquait de
cannibaliser ses ventes de processeurs CISC, march sur lequel il est dominant.
ce jour, plus de trente ans aprs linvention du microprocesseur RISC par IBM, les
microprocesseurs CISC dominent toujours le march. De mme, Everett Rogers23
cite le cas des rfrigrateurs au gaz qui prsentaient un certain nombre davantages
20. GROVE A., Seuls les paranoaques survivent, Village Mondial, 2000, pp. 111-113.
21. Le terme dexternalits de rseau correspond au phnomne par lequel il est souvent plus avantageux
dutiliser la technologie la plus rpandue, pour laquelle il existe plus de produits complmentaires.
Ce phnomne est dvelopp dans la partie 1, chapitre 1, section 2.
22. VANHAVERBEKE W. et NOORDERHAVEN N. G., Competition between Alliance Blocks: The Case of the
RISC Microprocessor Technology, Organization Studies, vol. 22, n 1, 2001, p. 1-30.
23. ROGERS E. M., Diffusion of Innovations, Free Press, 2003, p. 147.
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techniques par rapport aux rfrigrateurs lectriques (absence de pices en mouvement, ce qui amliore potentiellement la fiabilit et rend le rfrigrateur tout fait
silencieux). La puissance de R&D (et marketing) des grands groupes de matriel
lectrique (General Electric, Westinghouse) qui y ont vu une source potentielle
de profits importants va toutefois faire basculer le march vers celui qui, au dpart,
apparaissait le moins avantageux sur le plan technique.
Il est donc important, au-del des seules performances actuelles et potentielles
dune technologie, de bien prendre en compte son environnement technique et
conomique.
24. GEST, Grappes technologiques. Les nouvelles stratgies dentreprise, McGraw-Hill, 1986,
pp. 27-28.
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395. Les freins ladoption des innovations sont dvelopps ailleurs25, mais il est
un phnomne dj voqu qui constitue lui seul une difficult considrable :
celui des rendements croissants dadoption. Leffet de ces RCA sur le dlai de
diffusion dune innovation est parfois considrable. Carl Shapiro et Hal Varian26
rappellent ainsi que les technologies de base du fax ont t inventes et brevetes
ds 1843 par Alexander Bain, que ds 1925, AT&T proposait un service de photographies transmissibles distance, alors que le dcollage du march ne date que des
annes quatre-vingt. Les progrs qualitatifs du produit ne sont pas seuls en cause
ici. Lexemple du tlcopieur est en effet typique de ces produits dont lacquisition
na dintrt que si dautres lutilisent galement.
Leffet de ces RCA est dautant plus difficile apprhender quils constituent un
frein au dpart, lorsque le nombre dutilisateurs est faible, mais impulsent un effet
dacclration considrable ds lors que le nombre dutilisateurs augmente. Cela
peut conduire une vritable explosion de la demande, remettant en cause les prvisions fondes sur une extrapolation des tendances prcdant le point de bascule
qui permet cette acclration. Ainsi, au milieu des annes quatre-vingt, alors que
le dcollage navait pas encore eu lieu, Motorola sattendait vendre 900 000 tlphones mobiles dans le monde en 2000 et avait planifi la croissance de ses moyens
de production en consquence. En ralit, en 2000, 900 000 tlphones mobiles se
vendaient toutes les 19 heures27 !
396. De mme, il est parfois difficile de bien valuer les domaines dapplication
dune technologie. Beaucoup de technologies ont dbut dans un crneau trs
troit avant de connatre une forte expansion conomique. Il convient donc de
bien identifier, aussi en avance que possible, les diffrents domaines dapplication potentiels dune technologie. Cest parfois difficile : pour tre applicables
de nouveaux domaines, une technologie (ou une mta-technologie) doit souvent
passer certains seuils en matire de performance. Il arrive parfois quun progrs
dans un domaine connexe permette de passer certains dentre eux (il naurait pas
t possible dintroduire le scanner en imagerie mdicale sans les progrs raliss
en lectronique et informatique). linverse, les recherches butent parfois sur des
difficults insurmontables, cantonnant la technologie dans une niche. Ainsi, contrairement certaines prvisions des annes quatre-vingt, larsenide de gallium na
jamais remplac le silicium dans le domaine des semi-conducteurs, lexception des
domaines des supercalculateurs et des quipements de communication28. De mme
la voiture lectrique bute depuis plus dun sicle sur les mmes handicaps techniques
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Actifs technologiques
R&D (interne
ou sous-traite)
Achats de brevets
ou de licences
Acquisition
dentreprise
Lacunes
changes
de technolgies
Cession
de brevets
ou de licences
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Section 2
La technologie au service de la stratgie
401. Si de nombreuses entreprises prosprent sans ncessairement tre la pointe
au niveau technologique, il nen demeure pas moins que la technologie a un impact
important sur leurs performances. Le cadre danalyse dvelopp par Michael Porter
permet den proposer une premire apprhension. Mais les comptences technologiques
32. PITT M. et CLARKE K., Frames of significance: Technological agenda-forming for strategic advantage, Technology Analysis & Strategic Management, vol. 9, n 3, 1997, pp. 251-269.
33. suitability for us dans le texte dorigine.
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peuvent devenir le cur partir duquel se dploient les activits dune firme. Nous
abordons successivement les deux approches, correspondant deux grands courants
de la recherche en stratgie dentreprise.
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405. Mais, comme il le fait lui-mme remarquer38, une technologie peut aussi jouer
de manire plus indirecte sur les avantages en matire de cot. Certaines peuvent ne
pas donner un avantage direct en termes de cots de fabrication mais rduire lefficacit dautres facteurs qui donnaient un avantage aux concurrents en la matire.
Par exemple certains procds sidrurgiques ou chimiques ou certains quipements
de production polyvalents peuvent rduire les effets dchelle. Une unit de production de capacit rduite par rapport aux units existantes devient alors viable. Les
centrales de production dlectricit sur la base de la technologie du cycle combin
au gaz, par exemple, ont permis certains producteurs dexploiter la drglementation des marchs beaucoup plus facilement que si seules des centrales ncessitant
des investissements aussi levs que les barrages hydrolectriques ou les centrales
nuclaires (ou mme les grandes centrales au charbon) taient disponibles.
406. Ce type davantage indirect peut subsister partiellement une fois la technologie
adopte par dautres entreprises. Mais il sagit alors dun avantage dun groupe de
comptiteurs sur un autre (par exemple des mini-aciries sur les aciries classiques).
Au niveau de la firme, la recherche de ce type davantage doit tre poursuivie en
permanence, sans relche. Dorothy Leonard-Barton39 dcrit ainsi comment lune
des entreprises cres pour exploiter le potentiel de ces nouveaux procds sidrurgiques, Chaparral Steel, sest organise pour innover en permanence, cherchant
sans arrt pousser plus loin les limites de ses quipements. Tout est fait pour cela :
pratiques de forte dlgation de responsabilit, culture galitaire et collective, forte
tolrance lchec ds lors quil est d une prise de risque visant augmenter
les performances, structures favorisant la circulation rapide des informations et
des connaissances lintrieur de la structure ainsi que la connexion avec des
rseaux extrieurs. De manire intressante, ce sidrurgiste sest aussi construit
une forte rputation en matire de qualit (notamment via des certifications quil
tait le seul, au moment de lcriture de larticle, possder parmi les entreprises
quivalentes), ce qui nous conduit aux stratgies de diffrenciation et nous rappelle
que les positionnements peuvent tre plus complexes que le choix dune simple
stratgie gnrique. En loccurrence, Chaparral Steel joue la fois la domination
par les cots sur le march global et la diffrenciation par la qualit vis--vis des
autres mini-aciries.
B. Technologies et diffrenciation
407. Le lien entre innovation de produit et diffrenciation est sans doute le plus
vident. Lintroduction de technologies novatrices permet de proposer des fonctions
indites ou des performances suprieures sur les mmes fonctions. Ces dernires
seront gnralement directement associes une augmentation de la valeur du
produit. Notons que ce type dinnovation peut toucher des produits que lon peut
38. PORTER M., op. cit., pp. 210-211.
39. LEONARD-BARTON D., The Factory as a Learning Laboratory, Sloan Management Review,
automne 1992, pp. 23-38.
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considrer comme relativement stables, dans des marchs o lessentiel de la concurrence semble se jouer sur les cots. Les fabricants de verre, par exemple, proposent
depuis quelques annes des innovations trs significatives pour lui donner des
proprits antireflets, opacifiantes, acoustiques (film plastique entre deux couches
de verre), colorantes ou mme autonettoyantes40. Lun des risques en suivant cette
voie est de finir par ajouter des fonctions ou atteindre des performances peu valorises par les clients.
408. Mais les innovations dans les procds de fabrication peuvent aussi permettre
de se diffrencier. Ils peuvent par exemple permettre datteindre une qualit de
fabrication plus constante, comme le procd du floating glass introduit par
Pilkington dans ce mme secteur. Ils peuvent parfois influer sur les performances
pures, comme dans le cas des semi-conducteurs dont les progrs en matire de
capacit (mmoires) ou vitesse (microprocesseurs) sont conditionns par la capacit
des machines spcialises permettre une gravure toujours plus fine des lments
sur le silicium.
409. Notons galement que, contrairement la vision de M. Porter opposant ces
deux stratgies gnriques, les innovations visant la diffrenciation et la rduction
des cots peuvent savrer trs complmentaires. Typiquement, une innovation
permettant damliorer la qualit permettra la fois damliorer la satisfaction des
clients et de rduire les taux de rebuts et les frais de retour et de SAV (donc les
cots de non-qualit). Toyota la compris depuis longtemps en fondant sa politique
de rduction progressive des cots sur la qualit totale.
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de production (favorisant les grandes units intgres dans le textile et les petites
units localises prs du client dans lacier). Cela a affect directement les avantages
concurrentiels lis la fois au positionnement des entreprises sur le march et ses
comptences manufacturires distinctives.
414. Certaines industries dans lesquelles lintgration verticale tait un point fort
peuvent tre dstructures par la mise en uvre dune innovation de rupture. Cest
ainsi que linvention du microprocesseur par Intel a provoqu un profond bouleversement du march de linformatique. Avec les anciens systmes gros systmes ou
mini-ordinateurs, la matrise des diffrents lments du systme aussi bien matriels que logiciels tait un atout qui favorisait lintgration verticale47. Les clients,
peu nombreux, achetaient des solutions compltes (matriel, logiciels, services),
gnralement incompatibles avec ceux des concurrents. Avec le micro-ordinateur, il
devenait possible dassembler une machine uniquement partir de composants achets
lextrieur et lintgration verticale est devenue un handicap.
415. Les innovations de rupture peuvent galement modifier la segmentation stratgique de certaines industries. Les secteurs de linformatique, de la bureautique et des
tlcommunications, au dpart distincts, se sont aujourdhui largement rapprochs. Non
seulement lInternet les a relis du point de vue de lusage, mais lutilisation commune
de composants lectroniques et de logiciels a galement rapproch les mthodes de
conception. C. K. Prahalad48 donne dautres exemples, moins frquemment cits.
Lindustrie des cosmtiques devra ainsi rapprocher ses mthodes de celles de lindustrie
pharmaceutique (tests cliniques, etc.) pour exploiter des crneaux comme les soins antivieillissement ou la lutte contre la perte des cheveux. De nombreuses industries devront
intgrer les progrs de la gntique (dans lagro-alimentaire, mais galement le textile
coton). Les imprimantes ou les photocopieurs sont le rsultat de rapprochements
entre la chimie et llectronique. Enfin, lautomobile est devenue plus quun produit
mcanique, combinant nouveaux matriaux, lectronique et logiciels
Mais la technologie peut galement conduire une scission de segments. Mme sil
sagit l dune volution plus progressive que lie un changement technologique
brutal, Dussauge et Ramanantsoa49 citent le cas des missiles sol-air, sol-sol et antichars pour lesquels lutilisation de technologies diffrentes a conduit les diffrents
concurrents sur le march se spcialiser50.
47. Voir HORNBACH K., Competing by Business Design- the Reshaping of the Computer Industry,
Long Range Planning, vol. 29, n 5, 1996, pp. 616-628 et LANGLOIS R. N., External economies and
economic progress: The case of the microcomputer industry, Business History Review, vol. 66, n 1,
1992, pp. 1-50.
48. PRAHALAD C. K., Managing Discontinuities: The Emerging Challenges, Research Technology
Management, vol. 41, n 3, 1998, pp. 14-22.
49. DUSSAUGE P. et RAMANANTSOA B., Technologie et stratgie dentreprise, McGraw-Hill, Paris, 1987,
p. 56.
50. Cette volution est aujourdhui partiellement remise en cause par le rapprochement des grandes
entreprises de larmement franais et europen.
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416. Une innovation peut galement avoir un impact important sur le taux de
croissance dun march. Elle peut bien sr le relancer, comme ce fut le cas avec
lintroduction de lautofocus par Minolta et Nikon sur le march des appareils photographiques51. Mais le mme auteur rappelle quelle peut galement avoir leffet
inverse. Lintroduction par Michelin du pneumatique carcasse radiale, par exemple,
a accru significativement la dure de vie du produit, ralentissant ainsi laugmentation
de la demande. Elle a galement chang la nature mme dun march, qui, jusque-l
principalement tourn vers le consommateur final (march de la seconde monte ),
est pass une dominante de relations interentreprises (march de la premire
monte , avec pour clients les constructeurs automobiles).
Donald Sull52 a propos une analyse dtaille des phnomnes qui ont conduit Firestone
mal supporter lavnement du pneumatique carcasse radiale. Les signaux taient
pourtant assez clairs : Michelin avait introduit le pneu radial en Europe plusieurs
annes avant les tats-Unis, Goodrich les avait lancs sur le march amricain ds le
milieu des annes soixante, et au tout dbut des annes soixante-dix, Michelin avait
construit une grande usine de pneus carcasse radiale au Canada et Bridgestone
avait commenc exporter ce type de pneus vers les tats-Unis. Il ne sagit donc pas
dune rvolution brutale.
Firestone avait toutefois tabli un ensemble de structures, de valeurs et de comportements tout fait adapts la priode de croissance prcdente (cest alors lentreprise qui a les meilleurs rsultats financiers parmi les grands du pneumatique aux
tats-Unis). Elle menait une analyse concurrentielle et technologique rgulire,
centre sur ses quatre concurrents amricains (Goodyear, Uniroyal, B.F. Goodrich
et General Tire), et avait tabli des processus de dveloppement permettant le lancement rgulier de nouveaux produits, toujours plus performants, et bien adapts son
appareil industriel et des processus de dcision conus pour permettre une rponse
rapide aux nouveaux besoins, notamment sur le plan des nouvelles capacits de
production. Elle avait galement dvelopp des relations de long terme avec les
grands constructeurs automobiles de Detroit, notamment Ford. Enfin, lentreprise
reposait sur des valeurs familiales fortes, mettant laccent sur la loyaut (promesse
implicite de lemploi vie, dirigeants ayant accd ces fonctions aprs une longue
carrire dans lentreprise).
Dans ces conditions, il nest pas si tonnant que les dirigeants aient mal apprci limpact potentiel de lintroduction du pneu radial. Cette technologie tait perue comme
un moyen mis en uvre par les plus petits acteurs du march pour gagner un peu de
parts de march (ce qui est confirm par lintroduction prcoce du pneu radial par
B. F. Goodrich) qui, pour lentreprise, constituait avant tout une menace du fait de sa
plus longue dure de vie et de son incompatibilit avec les quipements des usines.
51. Voir THITART R.-A., La stratgie dentreprise, Ediscience, Paris, 1990, pp. 165-167.
52. SULL D. N., The Dynamics of Standing Still: Firestone Tire & Rubber and the Radial Revolution,
Business History Review, vol. 73, 1999, pp. 430-464.
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421. Il nen demeure pas moins que ces discontinuits technologiques sont toujours
des priodes dlicates pour les leaders en place. Il semble en effet que les capacits dune entreprise innover de faon radicale dcroissent tout de mme avec
son ge59. De plus, anticiper lavnement dinnovations radicales susceptibles de
remettre en cause la situation sur le march est, nous lavons vu, particulirement
difficile. En effet, les nouvelles technologies susceptibles de remplacer la ou les
technologies prcdentes ne sont souvent introduites au dpart que sur des segments
assez limits du march60. Par exemple, le pneumatique radial ne visait au dpart
que les voitures sportives. Rsultat, les leaders utilisant lancienne technologie
ne voient pas tout de suite le danger : leurs ventes peuvent continuer augmenter
pendant plusieurs annes. Lapparition de la nouvelle technologie peut mme faire
augmenter les ventes totales du produit de sorte que les tenants de lancienne technologie peuvent percevoir un effritement de leurs parts de march, mais pas une
chute des volumes vendus. Mais, les pertes de part de march peuvent sacclrer
brutalement : il est alors trop tard pour se lancer dans la nouvelle technologie
dans de bonnes conditions, notamment lorsque la nouvelle technologie exige des
comptences radicalement diffrentes de lancienne.
422. Cela peut expliquer61 que certaines entreprises aient refus lvidence jusquaux
limites de la faillite lors de lapparition de certaines technologies. Foster62 cite le cas
de la National Cash Register qui refusa dadopter llectronique dans ses machines
jusqu ce que la part des machines lectromcaniques devienne marginale. Il est
vrai que la part des machines lectroniques tait passe de 10 % 90 % de 1972
1976, donc que le phnomne fut assez rapide (les premires caisses enregistreuses
lectroniques avaient toutefois t introduites auparavant). Cette entreprise avait
dvelopp des comptences dans linformatique et avait, au dpart, largement les
ressources ncessaires pour faire face ce revirement. Mais elle a ragi trop tard.
La manire dont lavnement de la photographie numrique a branl les positions
dune entreprise aussi bien implante sur son march que Kodak illustre ces deux
aspects de manire spectaculaire (encadr n 6).
Encadr 6 Kodak et la photographie numrique
Kodak est lune des entreprises qui a le plus souffert de lintroduction de la photographie numrique. Non seulement elle avait une position forte dans les ventes dappareils grand public, mais surtout elle tait de loin le premier vendeur de pellicule
59. SORENSEN J. B. et STUART T. E., Aging, obsolescence, and organizational innovation, Administrative
Science Quarterly, vol. 45, n 1, 2000, pp. 81-112.
60. Voir FOSTER R., Linnovation Avantage lattaquant, Interditions, chapitre 6, 1986.
61. Les freins stratgiques la mise en uvre dinnovations technologiques sont davantage dvelopps
au chapitre 1 de la partie 2.
62. Ibid., pp. 137-139.
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personnel (62 000 quivalent temps plein en 2003, 51 000 fin 2005) vont lui
permettre de redresser progressivement des comptes qui restent toutefois dficitaires (de 1,2 milliard de dollars en 2005, de 250 millions en 2007).
Sources : DAY G. S. et SCHOEMAKER P. J. H. (2000), Innovez, que diable ! , Les chos, article
tlcharg ladresse http://www.lesechos.fr/formations/management/articles/article_2_3.htm le
26 octobre 2001 ; Kodak survivra-t-il la fin de la pellicule ? , Capital, septembre 2002, p. 52-53 ;
rapports annuels de Kodak 2005 et 2007.
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Section 3
La technologie comme fondement de la stratgie
Aprs avoir montr que la technologie pouvait tre une source davantage concurrentiel ou au moins damlioration des performances pour toutes les entreprises,
nous allons nous arrter un peu sur celles qui ont fait de la matrise de certaines
technologies le fondement mme de leur existence, puis de leur croissance.
2. La stratgie du bonsa
427. Face aux modles stratgiques mettant laccent sur les effets de taille et le
cycle de vie des produits (telles que les matrices labores dans le sillage de celle
66. On pourra par exemple se rfrer BERNASCONI M., MONSTED M. et coll., Les start-up high tech,
Dunod, 2000.
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67. Pour une synthse, voir par exemple ARRGLE J.-L. et QULIN B., Lapproche fonde sur les
ressources in A. C. MARTINET et R. A. THITART (coord.), Stratgies Actualit et futurs de la recherche,
Vuibert, 2001, pp. 273-288.
68. GEST, Grappes technologiques. Les nouvelles stratgies dentreprise, McGraw-Hill, 1986, p. 27.
69. M. GIGET, Euroconsult Les bonzas de lindustrie japonaise , CPE, tude n 40, Paris, 1984,
reprise dans GEST, op. cit., p. 30.
70. NONAKA I. et TAKEUCHI H., La connaissance cratrice, De Boeck Universit, 1997, pp. 211-212.
71. MTAIS E. et MOINGEON B., Management de linnovation : le learning mix , Revue franaise de
gestion, n 133, mars-avril-mai 2001, p. 119.
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tronc des reprsentations sous forme darbre, entre les comptences technologiques
et scientifiques (racines) et les produits (branches) dans ce quil nommait des arbres
de comptences .
433. Quelle serve ou non dployer les activits de lentreprise sur divers secteurs,
linnovation technologique apparat lissue des sections 2 et 3 comme un lment
particulirement important de la stratgie des entreprises. Or, comme Alfred
Chandler76 la montr depuis dj fort longtemps, stratgie et structure organisationnelle de lentreprise sont indfectiblement lies.
Section 4
Organiser lentreprise pour innover
Les liens entre structure organisationnelle et capacit des entreprises innover
ont t tudis de manire continue depuis les annes soixante. Sans chercher
lexhaustivit, nous en prsentons dabord les enseignements essentiels, avant de
porter une attention particulire deux points importants dans le cas de linnovation
technologique : le management des connaissances et la possibilit pour les grandes
entreprises de mettre en place des structures spcifiques pour dvelopper des projets
particulirement innovants.
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79. ULLMAN A. A., The Swatch in 1993 in D. W. GISBY et M. J. STAHL, Cases in Strategic Management,
Blackwell, 1997, pp. 40-61.
80. ULLMAN A. A., op. cit.
81. GEST, Grappes technologiques. Les nouvelles stratgies dentreprise, McGraw-Hill, 1986, p. 21.
82. ROMELAER P., Innovation, performances et organisation , Revue franaise de gestion, mars-avrilmai 1998, p. 97.
83. KOENIG G., Management stratgique Visions, manuvres et tactiques, Nathan, 1990, p. 363.
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Charles Galunic et Kathleen Eisenhardt84 ont montr, travers le cas dune grande
entreprise prsente sur les secteurs de linformatique, de llectronique et des tlcommunications, que la logique conomique ntait alors pas la seule luvre.
Des nouvelles activits taient ainsi attribues des divisions assez peu performantes plutt qu dautres divisions exhibant de bien meilleurs rsultats dont le
profil de comptences tait au moins aussi adapt.
Les auteurs y voient une logique sociale du type encouragez les petits et ceux
qui sont dans le besoin et partagez la richesse . Mais cette logique sociale
savre tout fait compatible avec une rationalit conomique et stratgique. Ces
divisions avaient des performances mdiocres en partie parce quelles taient
enfermes sur un march limit. De plus, ces faibles performances pesaient sur
le moral de leurs salaris. Leur offrir lopportunit de dvelopper une nouvelle
activit permettait de les sortir de leur enfermement et envoyait un signal dencouragement fort. linverse, confier ces activits aux plus performantes aurait pu
se rvler risqu. Lattention des dirigeants est ncessairement limite. Larrive
de la nouvelle activit dans leur division aurait donc pu soit se traduire par une
attention insuffisante pour cette nouvelle activit, ncessairement secondaire au
dpart, soit au contraire par une forte captation de lattention au dtriment des
activits les plus performantes de lentreprise.
Un tel constat naboutit pas une recette simple du type : toujours associer les
nouvelles activits aux divisions relativement peu performantes mais illustre
au contraire la complexit des dcisions de ce type.
440. videmment, le problme de lallocation des activits aux diffrentes divisions nexiste pas si lentreprise est entirement organise par projets. Lun des
exemples le plus souvent cit est celui dOticon qui a mis en place au dbut des
annes quatre-vingt-dix une organisation dite spaghetti , forme de seulement
deux niveaux hirarchiques (une dizaine de dirigeants et des projets) o chacun
pouvait proposer un projet au comit des projets et des produits , puis le mener
bien avec une grande libert (les chefs de projets pouvaient ainsi ngocier leurs
salaires avec les membres de leur groupe de projet). Cette libert se retrouvait
au niveau des salaris, libres de choisir quel(s) projet(s) ils participaient. Ces
derniers taient fortement incits accrotre leur palette de comptences pour
faciliter les interactions.
Toutefois, si la mise en place de cette nouvelle organisation a effectivement
concid avec une trs forte croissance du nombre de nouveaux produits lancs
par lentreprise, suivie dune nette amlioration de ses performances financires,
elle a commenc revenir, ds 1996, une structure matricielle plus classique,
84. GALUNIC D. C. et EISENHARDT K. M., Architectural Innovation and Modular Corporate Forms,
Academy of Management Journal, vol. 44, n 6, 2001, pp. 1229-1249.
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mme si elle restait trs dcentralise. Selon Nicolai Foss85, cela peut sexpliquer principalement par le caractre paradoxal de cette autonomie apparemment
quasi-totale des projets et des interventions du comit projets et produits, qui
les projets taient prsents tous les trois mois, et qui pouvait les rorienter ou
mme les arrter. Cela a caus de nombreuses frustrations et une baisse de la
motivation. La nouvelle structure prvoit dailleurs explicitement une moindre
intervention des dirigeants une fois un projet lanc. Lauteur voque dautres
dysfonctionnements, quil juge moins fondamentaux, mais qui viennent renforcer
le premier : des problmes de coordination lis la libert laisse aux salaris de
choisir leur projet, sans systme dvaluation adapt, des problmes de rtention
dinformation lis la concurrence des projets dans lallocation des ressources
de lentreprise.
441. Si lide dintroduire une forte dose de structure organique, voire de mcanismes de march, dans des structures classiques reste intressante et constitue la
voie la plus souvent utilise, avec des dosages diffrents, par les entreprises, cet
exemple rappelle quelle reste difficile mettre en uvre. Le 3 expose lune des
modalits dapplication particulirement dveloppe de cette ide : lessaimage86.
Mais il convient de revenir auparavant sur ce problme central voqu par Foss :
le rle du partage des connaissances dans linnovation.
85. FOSS N. J., Selective Intervention and Internal Hybrids: Interpreting and Learning from the
Rise and Decline of the Oticon Spaghetti Organization, Organization Science, vol. 14, n 3, 2003,
pp. 331-349.
86. Foss introduit dans son article une diffrence de nature entre lexemple de lorganisation spaghetti ,
quil qualifie d hybride interne , de lessaimage, qui correspond un hybride externe . Certaines
formes d intrapreneuship naboutissent pas la cration de socits autonomes.
87. PORTER M. E., Lavantage concurrentiel, Dunod, 1999.
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STRATGIE ET TECHNOLOGIES
Exploitation des
connaissances existantes
Intgration
Recherche
Appropriation
Veille technologique
Combinaison
Stockage
Identification
Exploitation
Incorporation aux
produits et processus
Vente (ex. transfert
de technologies)
443. Lintrt dune telle reprsentation est de montrer la diversit des activits
lies au savoir ncessaire pour crer de la valeur par linnovation technologique.
Une entreprise doit, si elle ne veut pas se limiter des innovations incrmentales, mener des activits exploratoires, ce qui peut se traduire par des activits de
recherche internes mais aussi par de la veille technologique. Pour tre intgres des
produits ou procds nouveaux, les connaissances ainsi cres ou importes doivent
passer par un processus de transition du niveau individuel au niveau collectif et du
tacite au formel (et vice versa), appel spirale de la connaissance par Nonaka
et Takeuchi89. Cest ainsi quelles seront combines aux savoirs disponibles. Le
processus est videmment facilit si ces connaissances peuvent tre stockes pour
tre utilises ultrieurement et identifies pour pouvoir les retrouver en cas de
besoin. Pour tre effectivement sources de cration de valeur, elles doivent ensuite
tre incorpores dans des produits ou procds ou donner lieu une valorisation
directe (transferts de technologie, licences, cessions de brevets).
444. videmment, la ralit est plus complexe. Les phases sinterpntrent. On ne
cre pas de nouvelles connaissances uniquement dans les activits spcifiquement
ddies cela, par exemple, mais aussi dans les activits courantes ou dans le cadre
des projets visant dvelopper de nouveaux produits. Mais une telle prsentation
permet davoir en tte les principales dimensions du management de la connaissance
dans une entreprise innovante avant daborder les moyens concrets mis en uvre
par les entreprises dans ce but.
88. Adapt de CORBEL P., Vers une chane de valeur centre sur le savoir ?, synthse des travaux en vue de
lhabilitation diriger des recherches, Universit de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines, 2006, p. 34.
89. NONAKA I. et TAKEUCHI H., La connaissance cratrice, De Boeck Universit, 1997.
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90. MTAIS E. et MOINGEON B., Management de linnovation : le learning mix , Revue franaise de
gestion, n 133, mars-avril-mai 2001, pp. 113-125.
91. BAUMARD P., Des organisations apprenantes ? Les dangers de la consensualit , Revue franaise
de gestion, n 105, septembre-octobre 1995, p. 50.
92. Ibid.
93. Phnomne dont limportance a t notamment souligne par un article de BROWN J. S. et DUGUID P.
(Organizational Learning and Communities-of-Practice: Toward a Unified View of Working, Learning
and Innovation, Organization Science, vol. 2, n 1, pp. 40-57).
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94. COHENDET P., CRPLET F. et DUPOUT O., Innovation organisationnelle, communauts de pratique
et communauts pistmiques : le cas de Linux , Revue franaise de gestion, n 146, septembreoctobre 2003, pp. 99-121.
95. SIMONI G., Comment capitaliser les connaissances gnres par les projets de R&D ? , Grer et
Comprendre, n 91, mars 2008, pp. 67-78.
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STRATGIE ET TECHNOLOGIES
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452. Lexemple de Xerox, dvelopp par Rafik Loutfy et Lofti Behlkir99, montre bien
comment un tel dispositif peut voluer dans le temps en fonction des dysfonctionnements
constats. Xerox est souvent cite comme exemple dentreprise qui a su mettre en place
des services de R&D performants mais pas en exploiter les inventions. Pour faire face
cette incapacit valoriser au mieux la crativit de ses chercheurs, elle a compltement
revu son organisation dans les annes quatre-vingt-dix. En 1995, elle cre une structure
destine lancer les entreprises dont lactivit ne rentre pas dans le cadre de ses business
units, la Xerox New Enterprise (XNE). XNE est fonde sur quatre grands principes :
XNE cre des organisations indpendantes, fortement lies aux clients potentiellement intresss par les applications ;
ces organisations seront de taille suffisamment faibles pour sintresser des
marchs de petite taille ;
les projets en question rechercheront leur march par un processus dapprentissage
nimpliquant pas dinvestissements trop importants ;
le but dXNE est de dvelopper les nouveaux marchs susceptibles de valoriser
ces technologies de rupture.
Si ces entreprises sont autonomes juridiquement et disposent de leur propre politique
de rmunration (incluant des systmes de stock-options), elles restent fortement
lies Xerox, qui prend en charge lensemble des aspects financiers et fiscaux et
conserve toujours au moins 51 %. Assez rapidement, il apparat donc ncessaire de
mettre en place un systme de slection des projets. En 1996, Xerox cre le Corporate
Innovation Council (CIC), complment charg de la veille technologique, de la slection des projets et de laiguillage de ces projets, soit vers les diffrentes divisions
de lentreprise, soit vers XNE, soit vers lextrieur de lentreprise, avec, ou non,
conclusion de contrats de licence. Ce systme permet de mieux valoriser les projets
qui sincorporent mal dans les diffrentes divisions du groupe (de fait, la plupart des
projets placs par le CIC au sein de ses divisions ont priclit, faute de financements
suffisants), mais pas ceux qui scartent franchement de sa stratgie. Xerox a en effet
constat que le recours des socits de capital-risque externes conduisait sousvaloriser les technologies cres par le groupe. En 1999, le dispositif a donc encore
t refondu avec la formation dune division Xerox Technology Enterprise, forme du
Xerox Venture Lab (XVL), socit de capital-risque interne, et de la Xerox Intellectual
Property Organization (XIPO), charge de grer la politique de licences.
453. Les exemples de projets ports par des intraprises sont trs nombreux. Les plus
cits sont bien sr les succs, mais personne ne nie que le taux dchec est lev, ce qui
est tout fait logique pour ce type de projets considrs comme trop risqus pour tre
pris en charge directement par lorganisation (ou qui ne se situent pas dans la continuit
99. LOUTFY R. et BELKHIR L., Managing Innovation at Xerox, Research Technology Management,
vol. 44, n 2, 2001, pp. 15-24.
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STRATGIE ET TECHNOLOGIES
son ct un peu caricatural, cette description illustre bien les avantages et les limites de
chacun de ces types de structures105. Lintrapreneurship est potentiellement capable de
fournir les ressources ncessaires ces petites organisations innovantes par nature et
crer des procdures spcifiques pour les innovations qui ont pour caractristique de
remettre en cause les structures en place des grandes organisations. Comme lillustrent
les exemples ci-dessus, cest la mise en uvre de cet outil qui reste dlicate
Bibliographie
I. Ouvrages sur les liens stratgie / innovation
CHRISTENSEN C. M., The Innovators Dilemma, Harvard Business School Press, Boston,
HarperCollins, New York, 2000.
GEST, Grappes technologiques. Les nouvelles stratgies dentreprise, McGraw-Hill, Paris,
1986.
PORTER M. E., Lavantage concurrentiel Comment devancer ses concurrents et maintenir
son avance, Dunod, Paris, 1999, 1re d., 1986.
II. Ouvrages sur lorganisation des entreprises innovantes
BURGELMAN R. A. et SAYLES L. R., Les intrapreneurs, McGraw-Hill, Paris, 1987.
BURNS T. et STALKER G. M., The Management of Innovation, Oxford University Press, 2000,
1re d., 1961.
KANTER R. M., Lentreprise en veil Matriser les stratgies du management post-industriel,
Interditions, Paris, 1992.
LAWRENCE P. et LORSCH J., Adapter les structures de lentreprise, ditions dOrganisation,
Paris, 1989, 1re d., 1968.
NONAKA I. et TAKEUCHI H., La connaissance cratrice, De Boeck Universit, Paris, Bruxelles,
1997.
III. Quelques articles de rfrence pour ceux qui souhaitent aller plus loin
BROWN J. S. et DUGUID P., Organizational Learning and Communities-of-Practice: Toward
a Unified View of Working, Learning and Innovation, Organization Science, vol. 2, n 1,
1991, pp. 40-57.
PRAHALAD C. K. et HAMEL G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business
Review, mai-juin 1990, pp. 79-91.
TUSHMAN M. L. et ANDERSON P., Technological Discontinuities and Organizational
Environment, Administrative Science Quarterly, vol. 31, 1986, pp. 439-465.
105. Notons que Frry utilise ces arguments pour illustrer les avantages des entreprises virtuelles .
Leur transposition au cas des intraprises est imputable lauteur.
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Chapitre 6
Plan du chapitre
Section 1 : Les principaux enjeux lis aux nouvelles technologies
1 : Le risque technologique
2 : Les relations progrs technique/emploi
3 : thique et innovation technologique
Section 2 : Les moyens de gestion
1 : Ladaptation
2 : Les politiques dinfluence
Rsum
La technologie a envahi nos vies quotidiennes. Les innovations ont touch
toutes les facettes de notre vie jusquaux plus sensibles comme lalimentation et la sant. On condamne le progrs technique pour ses effets pervers
(par exemple la pollution) mais on attend aussi de lui quil nous permette
de conserver les avantages de notre mode de vie en rsolvant les problmes
quil pose. Le management de linnovation technologique ne peut donc faire
lconomie dune prise en compte de son impact socital.
Ce chapitre propose un panorama des principaux enjeux associs linnovation technologique : le risque technologique bien sr, mais aussi son impact
sur lemploi et, dune manire plus gnrale, les enjeux thiques. Il montre
ensuite comment les entreprises peuvent y faire face.
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461. Linnovation est au cur mme de nos socits. Comme le remarque Andreu
Sol1 : Lhomme moderne associe changement et progrs, changer et avancer.
Impossible pour lui de ne pas vouloir changer, aller de lavant, progresser. Pour
lui, le monde est comme un vlo : ne pas constamment avancer, ne pas toujours
pdaler, cest tomber. Mais qui na pas eu peur lorsque son vlo, en descente ou
avant un virage serr, semblait aller trop vite ?
Le progrs technique nest pas toujours peru comme tel. Il peut faire peur.
Lutilisation de machines na-t-elle pas conduit la perte de millions demplois et
dshumanis une partie des postes de travail restants ? La technologie na-t-elle pas
amen lHomme au bord du dsastre cologique ? Nest-on pas en train de jouer aux
apprentis sorciers en manipulant les gnes des produits que nous consommons,
en attendant peut-tre de sattaquer aux ntres ? Les dbats autour de linnovation
technologique ont toujours exist et nont sans doute jamais t aussi prgnants.
462. Face aux proccupations croissantes de leurs clients sur ces questions, les entreprises
ne peuvent pas (ou plus) ignorer limpact socital de leurs innovations. Sinon, les risques
pour elles sont normes : dgradation de leur image, embargos, modifications dfavorables
de la rglementation Mme les ventuels adeptes dun management compltement
cynique pourraient difficilement y chapper. Mais cela vient sajouter le fait quactionnaires et dirigeants sont des tres humains vivant dans le mme monde que nous.
Sandrine Fernez-Walch et Franois Romon2 soulignent juste titre que ces enjeux
sociaux de linnovation ne sont pas suffisamment pris en compte. Mais ils ny consacrent eux-mmes quun paragraphe. Sans prtendre en aucune faon puiser ce sujet trs
complexe, nous tenterons dans ce chapitre daller un peu plus loin en rappelant les principaux enjeux pour les entreprises et en esquissant quelques pistes pour y faire face.
Section 1
Les principaux enjeux lis aux nouvelles technologies
Les questions sur les effets de linnovation technologique nont probablement jamais occup
autant le devant de la scne mdiatique, ni une place aussi importante dans les rflexions des
cercles intellectuels. Les enjeux les plus souvent voqus sont les risques technologiques,
les effets sur lemploi et, dune manire plus globale, les aspects thiques.
1. Le risque technologique
463. Le risque technologique nest pas lenjeu qui est apparu chronologiquement en
premier. Il occupe toutefois une place de plus en plus importante au fur et mesure
que le pouvoir potentiel des technologies, rel ou suppos, devient de plus en plus
1. SOL A., Crateurs de mondes, ditions du Rocher, 2000, p. 123.
2. FERNEZ-WALCH S. et ROMON F., Management de linnovation, Vuibert, 2006.
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important. Lutilisation des proprits de latome des fins militaires puis civiles a
sans doute marqu une tape cl de ce point de vue. Aujourdhui, ce sont notamment
les effets des manipulations gntiques rendues possibles par les progrs raliss
dans ce domaine au cours des dernires dcennies qui suscitent le plus dinquitude,
ainsi sans doute que les craintes associes aux bouleversements climatiques dont on
sait aujourdhui avec certitude quils sont au moins partiellement dus lutilisation
dun certain nombre de technologies polluantes qui sont au fondement de notre
systme technico-conomique.
Les risques lis aux nouvelles technologies dpassent de loin les seuls accidents
possibles. Ils nont pas tous un impact potentiel important sur lvolution de lespce
humaine et de son environnement mais peuvent changer en profondeur certaines
caractristiques des socits. Cest pourquoi, avant de prsenter quelques-unes des
rflexions les plus marquantes sur le risque technologique, nous ferons un dtour
par la question plus large de ltude des consquences sociales de linnovation.
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465. Les effets dune innovation sur la socit sont en gnral trs difficiles tudier.
Il est dlicat disoler ses effets dautres volutions concomitantes. Certains sont
directs, dautres indirects. Les consquences pour les adopteurs ne sont pas les
mmes que pour ceux qui choisissent de ne pas ladopter ou ne peuvent pas ladopter
(on a ainsi beaucoup parl dune fracture numrique entre ceux qui ont accs
lInternet et les autres). Lune des consquences les plus courantes de lintroduction
des innovations est dailleurs laugmentation des ingalits5. Les plus prompts
adopter les innovations sont en gnral, pour des raisons de ressources financires
et daccs linformation, les classes les plus aises. Or, linnovation peut son
tour tre lorigine de revenus supplmentaires pour les premiers ladopter (par
exemple, laccs certaines professions ncessite des comptences en bureautique,
quon aura dautant plus de chances davoir que lon possde soi-mme un microordinateur). Enfin, lvaluation de tel ou tel effet reste subjective et dpend de ses
valeurs. La mme consquence touchant les mmes personnes pourra tre perue
positivement par certains et ngativement par dautres. Et sil est difficile de bien
valuer a posteriori les consquences dune innovation, il est videmment encore
plus difficile de les anticiper. Cest notamment sur ces bases que sest construit un
courant critique envers linnovation technologique.
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13. GILLE B., Histoire des techniques, Gallimard, 1978, pp. 640-642.
14. RAL B., La puce et le chmage, Seuil, 1990.
15. CORBEL P., Les relations progrs technique-emploi : le cas de lindustrie lectronuclaire, thse de
doctorat en sciences de gestion, Universit de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines, 2000.
16. LORENZI J.-H. et BOURLS J., Le choc du progrs technique, Economica, 1995.
17. SAUVY A., La machine et le chmage, Bordas, 1980.
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229
demplois. Mais on ne peut tre sr que la compensation soit intgrale pour chaque
innovation prise individuellement. La figure n 11 reprend les principales variables
prendre en compte pour lvaluation de limpact dune innovation de procd
donne, sachant quen ralit, les relations sont beaucoup plus complexes : leffet,
par exemple, ne sera pas le mme si linnovation rduit la consommation dun
intrant dont la pnurie bloque la croissance dautres secteurs ou dun produit intermdiaire dont le secteur concern est le principal consommateur et dont la production ncessite une main-duvre abondante.
Figure 11 Synthse des principaux effets quantitatifs directs
sur lemploi de lintroduction dune innovation de procd18
Autres facteurs
de comptitivit
Innovation
de procd
Productivit
du travail
Demande
produit
Solde emplois
en interne
Prix
Rduction du
temps de travail
Solde emplois
en externe
Investissement
initial
Salaires
Consommations
intermdiaires
Investissements
complmentaires
Cette figure illustre galement le fait que les emplois ne sont pas ncessairement
recrs l o ils ont t dtruits au dpart. Lintroduction dune nouvelle technologie
peut donc se traduire par des suppressions dfinitives demplois dans une entreprise
ou dans un secteur, compense par la cration dautres emplois, de nature diffrente,
dans dautres secteurs.
18. Source : CORBEL P., La prise en compte des stratgies technologiques dans la cadre dune approche
par les ressources et les comptences : un dfi pour les systmes de GPEC , Actes du XIIIe Congrs de
lAGRH, Nantes, 2002, tome 1, p. 421.
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19. Voir par exemple lexpos des thories de Walther (qui cherchait mettre en place des conditions
telles que louvrier puisse raliser son travail de manire quasi-inconsciente, librant ainsi son esprit
pour la conversation, lcoute ou la rverie) dans FRIEDMANN G., O va le travail humain ?, Gallimard,
1963, pp. 213 et 221.
20. DU TERTRE C. et SANTILLI G., Automatisation et travail, Presses Universitaires de France, 1992,
pp. 113-118.
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dautomatisation flexible chez Fiat la fin des annes soixante-dix. Lun conservait
les principes de lorganisation fordienne du travail et lautre la remettait en cause.
Benjamin Coriat21 oppose deux modles dutilisation de ce type de technologies :
lun pourrait tre assimil un taylorisme assist par ordinateur tandis que
lautre tend revaloriser les comptences dans les ateliers.
De mme, lapparition des ordinateurs dans les bureaux (et des outils bureautiques
associs) a largement contribu faire disparatre certains emplois rptitifs et
peu valoriss comme celui de dactylographe. Mais associer systmatiquement
informatique et requalification serait aussi trompeur : Robert Reich22 rappelle que
les emplois crs par les technologies de linformation ne sont pas uniquement des
emplois de manipulateurs de symboles : La rvolution de linformation a rendu
certains dentre nous plus productifs, mais elle a aussi donn naissance dnormes
piles de donnes brutes. Ces donnes doivent tre traites dune manire monotone
qui rappelle la faon dont les travailleurs la chane et, avant eux, les ouvriers du
textile, traitaient des piles de matires premires dune autre sorte.
477. Ces outils donnent aussi la hirarchie des moyens de contrle redoutables du
travail des salaris, ce qui nous amne directement aux aspects thiques soulevs
par la mise au point et lutilisation de nouvelles technologies.
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Section 2
Les moyens de gestion
481. Les travaux en management stratgique sont traverss par deux approches
antagonistes des relations dune entreprise et de son environnement. Pour certains
auteurs, longtemps dominants, le succs des organisations dpend avant tout de leur
capacit sadapter ce dernier. Les annes quatre-vingt-dix ont toutefois vu une
forme de rhabilitation de linitiative, pouvant aller jusqu modifier le contexte
dans lequel on volue (voir partie 2, chapitre 3). Nous retrouverons ici ces deux
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1. Ladaptation
483. Les entreprises peuvent tout dabord sadapter cette nouvelle situation. Cela
conduit gnralement une volont affiche de faire preuve dune relle responsabilit sociale, appuye par une communication intensive autour des actions en
faveur du dveloppement durable et llaboration de chartes thiques. Derrire les
discours toutefois, comment cela se traduit-il concrtement ?
484. Le premier type dimpact concerne les processus de dveloppement des nouveaux
produits. Ceux-ci doivent de plus en plus prendre en compte des proccupations thiques. Cest particulirement vrai en matire dimpact environnemental. Les entreprises
de nombreux secteurs sefforcent de prendre davantage en compte limpact cologique
des produits quils fabriquent : cela passe notamment par la mise en place de dispositifs limitant la pollution pendant la dure de vie du produit (par exemple les filtres
particules dans lindustrie automobile), ce qui passe souvent par une amlioration
de ses performances en matire de consommation dnergie (moteur hybride dans ce
mme secteur, ampoules basse consommation). Mais on prend aussi en compte ds la
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23. Voir SMITH C., Corporate Social Responsibility: Whether or How?, California Management Review,
vol. 45, n 4, 2003, pp. 52-76.
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en propre et 1 379 franchiss), 10 000 salaris (auxquels il faut ajouter 21 000 emplois
indirects) proposant 1 200 produits dans 56 pays.
Loriginalit de cette entreprise rside toutefois dans son orientation rsolument
militante. Elle se prsente en effet comme un modle de firme thique, fonde sur
des valeurs fortes. Cela se traduit notamment par ldition dun rapport sur les valeurs
( Values Report ) tous les deux ans. Le positionnement a dabord t celui dune
cosmtique naturelle, cur de la communication qui a accompagn louverture de son
premier magasin Londres en 1981. Mais cest surtout par sa prise de position contre
les tests des produits cosmtiques sur les animaux partir de 1987 que lentreprise
se fait remarquer. Elle embrasse aujourdhui un grand nombre de causes : campagne
contre la violence la maison, programme Community Trade permettant dintgrer
son rseau de fournisseurs des petits producteurs marginaux dans une logique de
commerce quitable, dfense des droits de lhomme, de lenvironnement
La sincrit des valeurs de lentreprise a parfois t mise en doute. Les produits de
la marque, comme ceux de nombreuses autres marques de cosmtique au positionnement naturel , ne contiennent quune faible dose des ingrdients exotiques mis
en avant dans la communication sur les produits. La part des produits chimiques
traditionnels y reste prpondrante, ce qui soulve des dbats sur lambigut de sa
position concernant les tests sur animaux. Ses produits nont certes jamais t tests
de cette manire, mais une partie non ngligeable des ingrdients quils contiennent
la t auparavant.
The Body Shop nen reste pas moins la rfrence ds lors quil sagit de trouver des
exemples de russite commerciale directement lie la RSE. Son rachat par le groupe
LOral en 2006 traduit sans doute la volont de ce dernier de se tourner vers ce type
de valeurs, certes pas compltement, mais au moins partiellement : Chez LOral,
nous avons un immense respect pour les valeurs de The Body Shop et nous avons dj
commenc regarder de quelle manire les marques du groupe LOral pourraient
bnficier de la longue exprience de The Body Shop indique Jean-Paul Agon, PDG
de LOral dans le rapport sur les valeurs 2007. Quil sagisse dun intrt sincre
pour des valeurs considres comme fondamentales ou dun simple repositionnement
marketing reste un sujet de dbat que nous ne prtendrons pas trancher ici
Sources : ENTINE J., The Body Shop : Truth & Consequences, DCI, vol. 156, n 2, fvrier 1995,
The Body Shop Values Report 2007.
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lentreprise sur un sujet controvers. Monsanto avait ainsi lanc en 1998 une
campagne de publicit dans la presse pour expliquer ce que sont la biotechnologie vgtale et ses avantages potentiels. Les recherches et les applications
des biotechnologies sont vastes et constituent un formidable espoir : on tudie
dj comment faire pousser des fruits et lgumes dans des conditions difficiles,
comment se passer compltement dinsecticides, comment faire pousser naturellement des fruits et des lgumes capables de nous protger des maladies.
Bref, la premire vertu des biotechnologies est de contribuer lamlioration
de lalimentaire et de la sant indique ainsi une publicit parue dans le Nouvel
Observateur en juin 199824 ;
les stratgies dinfluence auprs des dcideurs ou lobbying. Les pressions de
lopinion publique peuvent se traduire en rglementations contraignantes pour
les industriels (rduction des seuils tolrs dmission de CO2 pour les voitures,
liste limitative des substances chimiques autorises projet REACH , etc.). Les
pressions des industriels visent en gnral limiter ces contraintes ou obtenir
des dlais supplmentaires pour sy conformer (largument principal tant le
maintien de leur comptitivit par rapport des concurrents internationaux non
soumis aux mmes rglementations). Dans certains cas, ils peuvent au contraire
pousser ladoption dune rglementation caractre thique ou social (les
constructeurs automobiles franais avaient par exemple tout gagner de la mise
en place dun bonus/malus cologique en France en 2008).
488. Modifier les croyances des individus concernant les risques encourus du
fait de lutilisation de telle ou telle technologie peut savrer particulirement
difficile. Pour viter de remettre en cause le bien-fond de leur dcision initiale,
ils risquent en effet de slectionner les informations qui vont dans le sens de
leur attitude et de leur comportement originel. Ce sera notamment le cas si les
consquences de ladoption dune technologie font dbat parmi les experts
(comme, par exemple, pour le nuclaire ou les OGM). Si un consensus se dgage
clairement et que des campagnes dinformation importantes remettent en cause
cette stratgie dvitement de la confrontation aux donnes contradictoires,
lindividu peut encore distinguer son cas de celui des autres (par exemple, il
a dexcellents rflexes qui lui permettent dadopter une conduite automobile
qui serait effectivement dangereuse pratique par dautres)25. Cela signifie
que lattitude de dpart de la majorit de lopinion publique concernant les
risques dune technologie donne peut avoir tendance se cristalliser. Cela peut
notamment expliquer des perceptions durablement divergentes dun pays lautre
concernant telle ou telle technologie (l encore, le nuclaire civil ou les OGM
constituent des exemples types).
24. Publicit reproduite dans GABRIEL P., Lanalyse conventionnaliste applique la biotechnologie
vgtale , Revue franaise de gestion, n 151, 2004, p. 42, auquel nous empruntons cet exemple.
25. Voir APPR G., Gestion des risques et information endogne , Revue franaise de gestion, n 162,
2006, pp. 63-76.
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489. Il nous parat intressant de nous attarder un peu sur ce dernier cas dans
la mesure o laccueil rserv cette innovation en Amrique du Nord et en
Europe diffre considrablement26. Patrick Gabriel27 a analys ces diffrences
en utilisant pour grille de lecture la thorie des conventions. Aux tats-Unis, les
OGM sont prsents comme un lment dune vaste rvolution technologique
permettant, terme, de rduire la dpendance du pays aux inputs matriels,
et notamment non renouvelables. Cest donc une technologie susceptible de
prserver la prosprit et la domination des tats-Unis. Le fait que de grandes
entreprises amricaines (Monsanto, Dupont de Nemours) soient en pointe dans
ces domaines donne du crdit cette vision, susceptible de susciter ladhsion
des principaux acteurs du systme, y compris ceux qui votent les textes lgislatifs
(Snat) et les agences charges de veiller la scurit des citoyens (ici la Food
and Drug Administration). Ces convergences sont entretenues activement via
un lobbying actif (par exemple de lAmerican Soybean Association). Des tudes
scientifiques sont subventionnes, certains hauts responsables de la FDA ou du
ministre du Commerce deviendront mme membres du service de planification
stratgique ou du comit de direction de Monsanto Cela aboutit notamment,
en 1991, une dcision trs importante du Snat amricain : ltiquetage des
produits gntiquement modifis nest pas obligatoire.
LUnion europenne avait dentre adopt une attitude plus suspicieuse vis--vis
des OGM, mettant en place un systme assez compliqu dexamen du dossier par
de multiples commissions nationales, suivie de lavis dun des pays membres,
puis de laccord des autres pays membres. Le contexte europen est diffrent, le
consommateur, probablement influenc par des affaires rcentes (prion, sang
contamin en France) est plus mfiant vis--vis des organes de communication
officiels. Ds lors, une pression forte de lopinion publique pse sur les dcisions
politiques, comme lillustre le moratoire de 2008 sur la seule varit de mas
transgnique dont la culture tait autorise en France (hors exprimentations).
Dans ce contexte, les campagnes de publicit comme celle lance par Monsanto
en 1998 nauront pas les effets escompts, lopinion publique restant globalement
hostile aux OGM. Finalement, la convention europenne va se cristalliser
autour du principe de prcaution , avec des rsultats diamtralement opposs
la convention amricaine. Cela se traduira par une lgislation beaucoup plus
prudente (demandes dautorisation, longues priodes dessais, etc.) et exigeant
plus de transparence (tiquetage).
N 490 rserv.
26. Le passage suivant est adapt dun article prsent par M. Attara, P. Corbel, P. et J.-P. Nioche lors
dun sminaire du rseau dchanges sur le management de linnovation (REMI) lcole des Mines
de Paris en juin 2007 (ATTARA M., CORBEL P. et NIOCHE J.-P., Linnovateur comme entrepreneur
politique : un essai de typologie , Sminaire REMI, Paris, juin 2007).
27. GABRIEL P., op. cit., pp. 31-49.
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238
Bibliographie
I. Ouvrages sur les aspects socitaux de linnovation
ELLUL J., Le bluff technologique, Hachette, Paris, 1988.
JONAS H., Le principe responsabilit, Les ditions du Cerf/Flammarion, Paris, 1990,1995.
LORENZI J.-H. et BOURLS J., Le choc du progrs technique, Economica, Paris, 1995.
ROGERS E. M., Diffusion of Innovations, Free Press, New York, 2003 (chapitre 11).
SAUVY A., La machine et le chmage, Bordas, Paris, 1980.
II. Quelques articles de rfrence pour ceux qui souhaitent aller plus loin
SMITH C., Corporate Social Responsibility: Whether or How?, California Management
Review, vol. 45, n 4, 2003, pp. 52-76.
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Partie
2
Linnovation,
au-del de la technologie
Chapitre 1
Chapitre 2
Chapitre 3
Chapitre 4
491. Nous avons jusquici insist sur la dimension technologique des innovations. Certes, le plus souvent les nouveauts introduites par les entreprises, quelles
concernent leurs produits ou leurs procds de fabrication, comportent une telle
dimension. Assimiler management de linnovation et management des ressources
technologiques serait toutefois trs rducteur.
Tout dabord, tout outil technique, aussi sophistiqu soit-il, comporte une dimension
humaine et organisationnelle. Beaucoup dorganisations nont pas su tirer tout le
parti de leurs investissements dans des quipements trs performants pour avoir
nglig cet aspect. Le chapitre 1 a pour but dexaminer ces aspects. Nous nous y
intressons toujours aux innovations forte dimension technologique mais pour
examiner leurs liens avec lorganisation qui les accueille. Y seront dvelopps les
interactions entre technologies et contexte organisationnel, les freins leur dploiement et les mthodes de conduite du changement.
492. Le chapitre 2 dpasse, lui, encore plus nettement le cadre de linnovation
technologique en passant en revue les innovations dont le ressort principal est
ailleurs : innovations esthtiques, de service, commerciales, organisationnelles
ou mixtes. Nous verrons que la plupart des innovations dune certaine ampleur
comportent en fait plusieurs de ces dimensions. Cela sera loccasion de revenir sur
le rle de la technologie quand elle nest plus le moteur principal de lintroduction de nouveauts mais un simple outil, ainsi que de prsenter une approche plus
systmique de linnovation.
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Chapitre 1
Plan du chapitre
Section 1 : Nouvelles technologies et organisation
1 : Des technologies souvent structurantes
2 : Les technologies comme outils de changement organisationnel
Section 2 : Manager les dimensions humaines et organisationnelles
du changement technologique
1 : Les principaux freins au dploiement des nouvelles technologies
2 : Des exigences contradictoires
3 : Les mthodes de conduite du changement
Rsum
Ce chapitre sintresse au management des dimensions organisationnelles
et humaines (certains diront des aspects soft ) lies lintroduction de
nouvelles technologies.
Nous commenons par rappeler rapidement en quoi ces dernires peuvent
tre structurantes pour lorganisation et dans quelle mesure elles peuvent tre
utilises comme outils de changement.
Nous passons ensuite au management de ces dimensions dans le cadre de
projets de mise en uvre de nouvelles technologies. Il est tout dabord ncessaire de bien identifier quels pourraient tre les freins susceptibles dentraver
cette dernire.
La conduite du changement est ensuite rendue dlicate par la ncessit de
respecter plusieurs exigences antagonistes simultanment. Nous passons en
revue quelques-unes des plus importantes avant de prsenter les principes
essentiels des mthodes de conduite du changement.
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501. Une entreprise ne fait pas que crer de nouvelles technologies. Elle incorpore
galement les technologies des autres dans ses processus. Or, la mise en uvre de ces
nouvelles technologies implique de prendre en compte le contexte organisationnel
dans lesquelles elles vont arriver et quelles sont souvent censes modifier.
Aprs avoir rappel quelques lments fondamentaux sur les liens entre structures organisationnelles et technologies (section 1), nous identifierons les principales sources de rsistance au changement et proposerons quelques moyens de les
surmonter, moyens dont lutilisation est toutefois rendue complexe par lexistence
dexigences contradictoires dans un tel processus (section 2).
Section 1
Nouvelles technologies et organisation
502. On sait depuis longtemps que les technologies ont une influence importante sur
lorganisation. De nombreuses tudes ont montr que linverse tait vrai galement,
do le dveloppement de raisonnements en termes dinteractions entre les deux.
Lintroduction de nouvelles technologies est susceptible de servir de fondement des
changements organisationnels mais il faut se garder davoir une vision trop mcaniste
et automatique de cette relation : les changements obtenus peuvent tre bien infrieurs
ceux qui taient attendus ou mme tre radicalement diffrents.
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caractristique se retrouve chez les oprateurs qui ont un bon niveau de qualification
et sont peu spcialiss. Ces systmes ont pour eux une forte flexibilit ;
systmes de production de masse : les technologies utilises y sont nettement
plus sophistiques. Les machines sont beaucoup plus spcialises et les oprateurs,
pour la plupart peu qualifis, aussi. La productivit y est privilgie par rapport la
flexibilit ;
systmes de production en continu : il sagit ici densembles trs intgrs de production, ncessitant des investissements trs importants. La priorit est de maximiser le
taux dutilisation des capacits de production. On aura alors une organisation fonde
sur la standardisation des procdures et utilisant des oprateurs trs qualifis.
505. Cette tude a certes fait lobjet de critiques, dautres travaux en nuanant
les rsultats. Mais le fait mme que la technologie soit au cur de systmes de
production dont elle dtermine partiellement les caractristiques organisationnelles
nest, lui, pas contest. Cela ne signifie certes pas que ces relations sont unilatrales
et sans souplesse. De nombreux travaux ultrieurs, notamment sous limpulsion
de lapproche socio-technique du Travistock Institute vont montrer quune mme
technologie peut donner lieu la mise en place dorganisations diffrentes.
506. Les approches dterministes des effets de la technologie nen ont pas moins
continu dominer. Ce fut le cas notamment lorsquil a fallu analyser les consquences de linformatisation des entreprises. Cela a t vrai pour les phases
successives de ce processus (apparition des mainframes, puis des mini-ordinateurs ; diffusion des micro-ordinateurs ; mise en rseau de ces derniers)2. Et on a
retrouv les mmes prvisions de transformation de tout le systme conomique
par Internet la fin des annes quatre-vingt-dix au moment o seules les entreprises
de la nouvelle conomie semblaient avoir de la valeur pour les investisseurs.
Pourtant, les relations entre nouvelles technologies et organisation savrent particulirement complexes
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4. BEAUDOUIN V., CARDON D. et MALLARD A., De clic en clic Crativit et rationalisation dans les
usages des intranets dentreprise , Sociologie du Travail, vol. 43, n 3, 2001, pp. 309-326.
5. MUHLMANN D., Des nouvelles technologies limage des vieilles organisations , Sociologie du
Travail, vol. 43, n 3, 2001, pp. 327-347.
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il peut servir imposer le changement : les procdures de validation et la traabilit des oprations offerte par ces outils permettent daugmenter le contrle sur
les personnes qui seraient tentes de ne pas accepter la nouvelle organisation ;
pour les mmes raisons, il peut empcher un retour aux anciennes pratiques,
phnomne que lon constate souvent lorsquun changement na pas t men
suffisamment en profondeur.
6. BALOGUN J., HOPE HAILEY V. et VIARDOT E., Stratgies du changement, Pearson Education, 2005,
p. 213.
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Section 2
Manager les dimensions humaines
et organisationnelles du changement technologique
514. Piloter un projet de mise en uvre de nouvelles technologies dans une organisation est un exercice dlicat. Avant de donner quelques enseignements des recherches
qui ont t menes sur la conduite de ce type de changement, il convient de bien
identifier les freins potentiels et les contraintes dune telle introduction.
7. GEST, Grappes technologiques. Les nouvelles stratgies dentreprise, McGraw-Hill, 1986, p. 64.
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par les acteurs et les jeux politiques quil est souvent ncessaire de dployer pour
tenir compte des intrts des principales parties prenantes et des acteurs cls du changement impose de conserver une certaine souplesse, donc de ne pas tout fixer dans
le marbre ds le dbut du processus. Sur un grand projet, en prenant un langage
militaire, il faut rester manuvrant [] un projet qui russit est un projet o les gens
restent manuvrants cest--dire quon suit une ligne directrice, son objectif, mais
[o ils] sont capables de sadapter, dimproviser, de contourner les difficults, den
diffrer la solution plus tard parce quon peut vivre sans nous indiquait ainsi
lun des responsables dun grand projet de dploiement dun logiciel de GRC dans
une banque franaise.
536. Le responsable dun tel projet doit donc trouver un quilibre entre tous ces
lments, quilibre qui a toutes les chances dvoluer dun projet lautre mais aussi
au fur et mesure de lavancement de lun dentre eux. Il sagit donc dun quilibre
instable o telle ou telle dimension va tre privilgie mais sans perdre de vue son
oppos. Or, dans la pratique, il nest pas rare que lune des dimensions soit quasiment
sacrifie, par exemple le temps laiss lappropriation ou lexprimentation pour
mettre laccent sur les dlais. Un dpassement dans ce domaine est en effet plus visible
que les bnfices quaurait pu apporter une priode dexprimentation plus longue.
537. Laccent sur la vitesse peut dailleurs avoir des raisons tout fait rationnelles
mais aussi tre d une dynamique durgence qui altre les capacits de dcision
des dirigeants. On adopte alors la technologie trs rapidement sous pression, parce
que les concurrents ladoptent galement. Comme lont soulign Franois-Xavier de
Vaujany et Grard Cluze37, cest gnralement un ensemble de facteurs qui engendrent une telle dynamique. Dans le cas des technologies Internet, leur omniprsence
dans les mdias ; les sollicitations incessantes de lindustrie des TI ; lintrt des
cabinets de conseil en stratgie38, qui y voyaient une opportunit daffaires ; et mme
ltat, qui avait fait de la diffusion de lInternet une priorit nationale, y ont fortement
contribu. Comme ces technologies taient par ailleurs plutt perues positivement
par les salaris, les dirigeants ont dautant plus t emports par des comportements
mimtiques. Ny avait-il pas dun ct les entreprises de la nouvelle conomie, les
entreprises de demain, aux capitalisations boursires dlirantes et de lautre ces
vieilles entreprises qui allaient disparatre si elles ne prenaient pas la mesure de cette
rvolution ? La crise financire de 2000-2001 a contribu calmer les esprits
Le problme est que dans ce cas-l, les entreprises ont peu de chances dalimenter
un avantage concurrentiel avec ces investissements. Tout le monde investit dans
les mmes technologies et la mise en uvre se fait dans une telle urgence quelle a
37. DE VAUJANY F.-X. et CLUZE G., La dynamique durgence dans le processus dadoption technologique : le cas des technologies Internet , La Revue des sciences de gestion, Direction et Gestion,
n 207, juin 2004, pp. 29-41.
38. Cela sest dailleurs concrtis par le rapprochement dentreprises orientes vers les TI et de socits
orientes vers le conseil stratgique : IBM et PriceWaterhouseCooper, Atos Origin et KPMG, Cap
Gemini et Ernst & Young
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une faible probabilit de donner lieu des applications originales, lies une forme
dappropriation spcifique de la technologie qui, elle, peut tre source davantage
concurrentiel.
538. Ces exigences contradictoires ont bien sr des consquences sur les mthodes
de conduite du changement, comme le montre le tableau ci-dessous.
Tableau 5 Dilemmes et mthodes de changement
Caractristique
prioritaire
Consquences
sur la mthode
Caractristique
prioritaire
Consquences sur la
mthode
Vitesse
Style directif,
voire coercitif,
diffusion du haut
vers le bas
Appropriation
Style participatif,
diffusion progressive
aprs exprimentation
Standardisation
Style directif,
diffusion
du haut vers le bas
aprs ventuelles
exprimentations
locales
Adaptation
Phases significatives
dexprimentation,
grande libert
dans les modalits
de mise en uvre
539. Sauf dans des cas particuliers (par exemple lorsquune grave crise financire
oblige lorganisation changer trs rapidement), il est prfrable dessayer de
combiner ces exigences apparemment contradictoires plutt que de choisir lun
des termes de ces dilemmes et dignorer lautre. La partie suivante sattache
dvelopper les mthodes visant justement combiner ces exigences.
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jeux dacteurs plus ou moins favorables la mise en place de cette innovation. Dun
point de vue plus gnral, la mise en uvre dune stratgie pose toujours la question
des interrelations entre choix stratgiques et organisation. Il sagit donc, par un pilotage
adquat du projet, dintgrer les lments stratgiques, organisationnels et humains dans
loptique daugmenter ses chances de succs. Le but du pilotage stratgique du changement serait ainsi, selon Annie Bartoli et Philippe Hermel39 : de minimiser les risques
derreur et de crer les conditions dune meillleure performance par un dveloppement
de la cohrence du processus et de la rigueur des mthodologies daction .
542. Tout changement, quil ait un fort contenu technologique ou non, consiste
passer dune situation de dpart une situation diffrente. Cette vidence nous rappelle
que doivent ncessairement tre pris en compte dans les dcisions concernant la
conduite du changement (donc dans le dosage des exigences tudies dans la partie
prcdente) :
la situation de dpart : les facteurs susceptibles dinfluencer la mise en uvre du
changement sont trs nombreux : structure du pouvoir, qualification des personnes
concernes, culture de lorganisation, processus de travail, moyens de contrle. Il
conviendra donc de commencer le processus par un diagnostic de la situation de
dpart sur les dimensions juges essentielles ;
la situation souhaite en fin de processus : si la technologie introduite sinscrit dans la
continuit de lexistant en cherchant simplement lamliorer la marge (changement
incrmental), la mthode de conduite du projet prendra surtout appui sur les caractristiques identifies lors du diagnostic de la situation de dpart. Sil sagit de mettre en
uvre un changement touchant lensemble des lments du systme, les choix seront
plus complexes. Une mthode de conduite sappuyant avant tout sur lexistant risque
en effet dintroduire trop peu de changement, trop lentement, tandis quune mthode
de conduite dj aligne sur la situation vise risque de conduire un rejet.
543. Cette difficult de dosage entre le poids de la situation de dpart et celui des
buts du changement est bien illustre par Michael Gallivan40. Il sest intress au
changement dans une grande compagnie dassurance qui avait utilis les TIC dune
manire trs conservatrice jusqu la mise en place de technologies fondes sur
une architecture client/serveur dans leur division systmes dinformation . Lun
des buts de cette introduction tait de modifier les rles et les comptences des
salaris de cette division et leur culture de manire ce quelle soriente davantage
vers ses clients. Le dilemme tait donc ici : faut-il conduire le changement sur la
base des caractristiques actuelles de lorganisation, que lon pourrait qualifier de
bureaucratie classique ou sur la base de ce qui est recherch, cest--dire dans une
orientation client (lutilisateur tant alors considr comme un client) ?
39. BARTOLI A. et HERMEL P., Piloter lentreprise en mutation, ditions dOrganisation, 1986, p. 17.
40. GALLIVAN M. J, Organizational Adoption and Assimilation of Complex Technological Innovations:
Development and Application of a New Framework, The DATA BASE for Advances in Information
Systems, vol. 32, n 3, 2001, pp. 51-85.
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de la technologie par les utilisateurs (notamment pour viter quelle gnre des
dysfonctionnements importants) et darbitrer les conflits qui ne manqueront pas
dapparatre entre dfenseurs du changement et dfenseurs du statu quo voire
entre dfenseurs de plusieurs applications diffrentes de cette technologie dans
un sens favorable aux objectifs de lentreprise.
546. Il sagit l dune vision qui minimise le rle de la direction dans limplmentation dinnovations. Or, ce qui est vrai pour des changements organisationnels lest
probablement moins pour des innovations technologiques, moins mallables. Mais
elle rappelle que la mise en uvre dune innovation na rien dun processus linaire
se rduisant des choix stratgiques et/ou techniques imposs aux futurs utilisateurs.
Et certains chercheurs rappellent que, si la technologie en tant quobjet physique est
rarement aisment modifiable en fonction du contexte dutilisation (sauf videmment pendant le processus de conception), lusage qui est en fait varie en fonction
du contexte. Ds 1985, Dorothy Leonard-Barton et William Kraus42 suggraient
dadopter une dmarche marketing et non une dmarche de vente dune
technologie lintrieur dune organisation, la diffrence tant quune dmarche
de vente commence avec un produit fini et une dmarche de marketing avec une
analyse des besoins et prfrences des futurs utilisateurs.
547. Notons que ces interactions entre technologies, contexte et utilisation ne sont
certes pas parfaitement matrisables mais peuvent tout de mme tre influences
de manire dlibre. Wanda Orlikowski et ses co-auteurs43 ont ainsi introduit le
concept de mtastructuration pour dsigner la manire dont certaines personnes
faonnent lutilisation qui est faite dune technologie par dautres personnes en
agissant la fois sur le contexte dutilisation et la technologie elle-mme.
Ce processus de mdiation des usages de la technologie comporte quatre grands
types dactions :
ltablissement du systme : le but est alors de faire en sorte datteindre une masse
critique dutilisateurs. Lquipe tudie par Orlikowski et ses collgues, qui mettait
en place un systme de Newsgroups pour faciliter la coordination dans le cadre
du dveloppement dun nouveau produit dans une entreprise japonaise a commenc
par le positionner par rapport aux autres moyens de coordination en parvenant
convaincre les responsables de limiter leur porte (par exemple, les annonces
importantes seraient dsormais faites en les postant sur le systme, les runions
quotidiennes du midi ne servant plus qu les confirmer) et rendre obligatoire la
consultation quotidienne de deux des groupes de discussion ;
42. LEONARD-BARTON D. et KRAUS W. A., Implementing New Technology, Harvard Business Review,
novembre dcembre 1985 et dans MABEY C. et MAYON-WHITE B., Managing Change, The Open
University, 1993, pp. 125-131.
43. ORLIKOWSKI W. J., YATES J., OKAMURA K. et FUJIMOTO M., Shaping Electronic Communication:
The Metastructuring of Technology in the Context of Use, Organization Science, vol. 6, n 4, 1995,
pp. 423-443.
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son renforcement : il sagit de fidliser les utilisateurs en lancrant dans les habitudes de travail. Dans le cas tudi, le groupe en charge du systme de Newsgroups
a post de multiples messages pour aider les utilisateurs (guidage, assistance) et a
veill sa bonne utilisation (par exemple en rappelant lordre ceux qui postaient
des annonces qui ne concernaient pas tout le monde dans le groupe annonces ,
au risque de le surcharger) ;
son ajustement : le groupe a parfois t amen modifier lgrement la technologie elle-mme pour quelle corresponde mieux aux besoins et aux contraintes des
utilisateurs, en ajoutant par exemple la possibilit de rdiger en caractres japonais la
rubrique sujet des messages, ce qui ntait pas possible au dpart (cela ne posait
pas de problmes aux ingnieurs, mais en posait dautres catgories de personnel,
ce qui explique que cela nait pas t pris en compte ds le dbut) ;
le modifier en profondeur, de manire pisodique. Pour permettre au systme
de sadapter lvolution des besoins, des ajustements mineurs ne suffisent pas
toujours. Dans le cas tudi, le groupe a mis en place des mdiateurs pour rguler
le flux de messages sur les deux groupes de discussion dont la consultation tait
obligatoire, changeant alors lesprit du systme pour viter sa saturation et a ouvert
des groupes (filtrs aussi) de stockage de longue dure des documents de rfrence
(alors que tous les messages seffaaient automatiquement au bout de trois mois) et
de contact avec lextrieur, alors que le systme avait lorigine t conu comme
un outil de coordination interne au fil de leau.
Le fait quil faille commencer par tablir la technologie dans son contexte dutilisation nous amne directement la logique qui sous-tend la majorit des mthodes
de conduite du changement : celle de la diffusion pidmiologique.
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Bibliographie
I. Ouvrages sur la conduite du changement
ALTER N., Linnovation ordinaire, Presses Universitaires de France, Paris, 2000.
BALOGUN J., HOPE HAILEY V. et VIARDOT E., Stratgies du changement, Pearson Education,
2005.
BARTOLI A. et HERMEL P., Piloter lentreprise en mutation Une approche stratgique du
changement, ditions dOrganisation, Paris, 1986.
CROZIER M. et FRIEDBERG E., Lacteur et le systme, Seuil, Paris, 1977.
FRIEDBERG E., Le pouvoir et la rgle, Seuil, Paris, 1993.
II. Quelques articles de rfrence pour ceux qui souhaitent aller plus loin
GALLIVAN M. J., Organizational Adoption and Assimilation of Complex Technological
Innovations: Development and Application of a New Framework, The DATA BASE for
Advances in Information Systems, vol. 32, n 3, 2001, p. 51-85.
NEMETH C. J., Managing Innovation: When Less Is More, California Management Review,
vol. 40, n 1, 1997, pp. 59-74.
ORLIKOWSKI W. J., Using Technology and Constituting Structures: A Practice Lens
for Studying Technology in Organizations, Organization Science, vol. 11, n 4, 2000,
pp. 404-428.
48. ORLIKOWSKI W. J., YATES J., OKAMURA K. et FUJIMOTO M., Shaping Electronic Communication:
The Metastructuring of Technology in the Context of Use, Organization Science, vol. 6, n 4, 1995,
pp. 423-443.
49. BARTOLI A. et HERMEL P., Le dveloppement de lentreprise, Economica, 1989, p. 346.
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Chapitre 2
Plan du chapitre
Section 1 : Les principaux types dinnovations non technologiques
1 : Linnovation esthtique et le design
2 : Linnovation commerciale
3 : Linnovation de service
4 : Linnovation financire
5 : Linnovation organisationnelle
Section 2 : Les interactions entre innovations
1 : La dynamique entre innovations
2 : Un raisonnement systmique
Rsum
Parfois, on assimile quasiment innovation technologique et innovation. Il existe
pourtant de multiples manires dinnover. On peut proposer des nouveauts
esthtiques, le design dun produit tant dsormais reconnu comme une source
de diffrenciation importante. Les attributs marketing dun produit pourront
eux aussi tre source dinnovation : on jouera alors sur les diffrentes variables
du mix marketing. Il est aussi possible de proposer de nouveaux services.
Lune des innovations de service mrite que lon sy attarde de manire
spcifique, tant elle atteint des niveaux de sophistication levs : il sagit de
linnovation financire. Enfin, il est possible de mettre en uvre de nouvelles
formes dorganisation.
Lister ces diffrents types dinnovation et en rappeler les principales caractristiques ne suffit pas. Elles interagissent souvent entre elles : une innovation
dun certain type peut changer de forme lorsquelle trouve de nouvelles
applications et surtout, elle peut en entraner dautres, ce qui incite adopter
un raisonnement systmique.
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Section 1
Les principaux types dinnovations
non technologiques
562. Si linnovation technologique est sans doute la plus visible dans les livres, il
est une forme dinnovation qui lest encore plus dans les objets rels : les innovations esthtiques. Celles-ci constituent lune des formes dinnovation qui touchent
les attributs non technologiques dun produit, ce qui peut tre tendu dautres
attributs marketing de ce dernier.
Au-del des produits physiques, il est galement possible dintroduire de la
nouveaut dans les services, quelle quen soit la nature. Lun des services ayant
connu une volution particulirement forte ces dernires dcennies est celui des
services financiers, avec les consquences que lon connat, ce qui justifie dy
consacrer une partie spcifique. Enfin, mme si elle a dj t voque dans le
chapitre 1 de cette partie travers ses interactions avec lintroduction de nouvelles
technologies structurantes, on ne peut clturer un panorama des innovations non
technologiques sans aborder linnovation organisationnelle.
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A. Limportance du design
563. Le design dun produit recouvre au moins trois dimensions :
la dimension esthtique pure : on peut tout simplement dsirer tre entour de
beaux objets. Le designer Raymond Loewy, considr comme le crateur de lesthtique industrielle ne lavait-il pas rsum en une phrase ds la fin des annes
vingt : La laideur se vend mal ;
lergonomie : le design influence aussi la commodit dorganisation en humanisant la technologie, pour reprendre un terme utilis par lICSID ;
la qualit perue, rsultat de lensemble.
564. Daprs Peter Bloch3, le design du produit va avoir plusieurs effets sur le
consommateur. Dabord, il est susceptible dattirer son attention (on constate ainsi
une tendance plus forte regarder longuement ou toucher le produit). Cela peut
dailleurs avoir un effet sur la perception du design des produits concurrents : le
lancement dun produit au design innovant aura souvent pour consquence de rendre
obsolte celui des produits existants. Ensuite, cest un moyen de communiquer
avec le consommateur, de faire passer un message, qui influencera la perception
des autres attributs du produit. Un produit, en fonction de son esthtique, va tre
peru comme plus ou moins durable, sophistiqu, facile utiliser, prestigieux et
tre class dans telle ou telle catgorie. Enfin, il influence notre qualit de vie
en procurant un plaisir sensoriel, qui pour certains produits peut durer plusieurs
annes. Bien souvent un objet lesthtique apprcie sera mieux mis en valeur et
le consommateur pourra mme en prendre soin davantage.
565. Marille Creusen et Jan Schoorman4 ont men bien une revue des travaux
de recherche raliss sur le sujet et lont complte par une tude qualitative des
choix de consommateurs face trois modles de rpondeurs tlphoniques. Selon
eux, la manire dont lapparence du produit influence le consommateur passe
par six canaux, qui ne sont pas indpendants mais gagnent tre pris en compte
individuellement :
la valeur esthtique du produit, qui concerne le plaisir de voir le produit et
sans doute faudrait-il tendre cette dfinition dautres sens, comme le toucher,
par exemple ;
sa valeur symbolique : lapparence du produit peut renforcer le positionnement
du produit ou de la marque. Par exemple, des formes anguleuses seront plutt
associes au dynamisme et la masculinit et des formes rondes la douceur et
la fminit ;
3. BLOCH P. H., Seeking the Ideal Form: Product Design and Consumer Response, Journal of Marketing,
vol. 29, 1995, pp. 16-29.
4. CREUSEN M. E. H. et SCHOORMANS J. P. L., The Different Roles of Product Appearance in Consumer
Choice, Journal of Product Innovation Management, vol. 22, 2005, pp. 63-81.
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B. Innovation et design
570. Le design apparat dans la citation prcdente comme un moyen de diffrenciation entre concurrents mais aussi comme un moyen dalimenter un flux de nouveauts
suffisant lorsque linnovation technologique se fait moins intense. Nous avons vu
dans le chapitre 1 que, lors de lapparition dune nouvelle catgorie de produits, les
innovations taient souvent rapides et radicales, avant de devenir plus incrmentales
avec lapparition dune architecture dominante. Il devient alors plus difficile de se
diffrencier sur la seule technologie. Les variables sur lesquelles agit le design (plaisir
sensoriel, ergonomie, qualit perue) vont alors prendre une importance croissante.
Cest donc dans le cadre du lancement de produits nouveaux, mais pas radicalement
innovants sur le plan technologique, quil va occuper une place particulirement
importante.
571. Le design doit alors faire lobjet dune attention particulire. Son importance
dans le succs des produits est de plus en plus reconnue. Les choix dans ce domaine
(formes, proportions, couleurs, textures), sils relvent principalement de spcialistes du design, concernent de plus en plus dacteurs du processus de conception dun
nouveau produit. Les contraintes qui viennent temprer la recherche de lesthtique
pure sont nombreuses : contraintes de performance, de fiabilit, de recyclage, facilit
de production (qui dailleurs, au-del des problmes de cots, peut galement affecter
lesthtique : le choix dun matriau noble mais difficile travailler peut se traduire
par une forte diffrence entre lobjet tel quil tait projet par le designer et celui qui
sort des ateliers), et bien sr contraintes rglementaires. Le design du produit doit
galement tre compatible avec le marketing-mix du produit : outre les autres attributs
du produit, dj voqus, il doit tre cohrent avec les choix en termes de distribution
(contraintes logistiques, visibilit dans les linaires, mise en valeur du produit),
de communication (qui peut en retour faire ressortir certains aspects esthtiques du
produit), de prix (on attend gnralement un design soign pour un produit haut
de gamme, avec aussi un corollaire paradoxal : un produit avec un design particulirement russi peut intuitivement tre peru comme ncessairement cher par les
consommateurs). Les entreprises cherchent aussi de plus en plus maintenir une forte
cohrence au sein dune ligne de produit, voire sur lensemble de ces produits (il se
dgage ainsi un air de famille entre la plupart des voitures Renault ou Peugeot).
Toutes ces contraintes vont venir sajouter aux difficults lies aux choix esthtiques
eux-mmes, du fait des diffrences de gots entre consommateurs.
572. Notons enfin que linnovation en matire de design peut galement concerner
les services. Herv Math9 donne lexemple de Mac Donalds qui a profondment
remani la conception architecturale de ses restaurants sous forme despaces diffrencis en fonction de la clientle (individus seuls cherchant se restaurer rapidement,
familles, etc.).
9. MATH H., Stimuler linnovation dans les services : directions et mcanismes in N. MOTTIS (coord.),
Lart de linnovation, Les chos, LHarmattan, 2007, pp. 107-115.
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2. Linnovation commerciale
573. Nous qualifierons dinnovation commerciale ou marketing , une innovation
qui touche aux attributs marketing du produit, son prix, son mode de distribution
ou la communication qui lentoure.
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est un obstacle important au dcollage des ventes et quune baisse importante des
cots nest pas envisageable court terme. W. Chan Kim et Rene Mauborgne12
citent le cas de la cassette vido, dont le prix (environ 80 dollars) tait un srieux
obstacle son dveloppement. Le dveloppement de la location de ces mmes
cassettes, en permettant leur utilisation un grand nombre de fois, a contribu
la fois la croissance des ventes de cassettes vido et de magntoscopes et
engendr une nouvelle activit rentable. De mme, confront la difficult de
vendre des machines aussi coteuses que ses premiers photocopieurs, Xerox
a-t-il propos une formule de location avec paiement la copie au-del dun
certain seuil13. Nous y reviendrons dans le prochain chapitre. Les innovations de
ce type peuvent dans certains cas prendre des formes trs sophistiques qui se
rapprochent alors de linnovation financire, comme les formules de type build
operate transfer dans le domaine des quipements nergtiques.
576. Il sagit l de trouver le moyen de permettre des acheteurs potentiels
dacqurir des biens trs coteux. Mais il est possible de considrer galement
comme une innovation commerciale le fait de proposer un produit un prix
nettement infrieur. Dans la plupart des cas, cela se situe dans le cadre dune
innovation de produit car la rduction des cots nest permise que par une
reconception en profondeur, comme dans le cas des photocopieurs personnels
de Canon ou de la montre Swatch. Mais une rduction des prix est parfois
permise par une rflexion sur linflation des prestations qui touche la plupart
des produits et services et qui finit par laisser la place des offres pures
bas cot. Cest ce type de stratgie quont par exemple suivi les compagnies
ariennes dites low cost . Lun des moyens les plus courants est aussi de
jouer sur les cots de distribution.
12. KIM W. C. et MAUBORGNE R., Stratgie Ocan Bleu Comment crer de nouveaux espaces stratgiques, Village Mondial, 2005, p. 155.
13. CHESBROUGH H. et ROSENBLOOM R. S., The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporations technology spin-off companies, Industrial and Corporate
Change, vol. 11, n 3, 2002, pp. 548-549.
14. Voir notamment THIL E., Les inventeurs du commerce moderne, Jouwen, 2000.
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3. Linnovation de service
Les travaux sur linnovation sont principalement centrs sur lindustrie. Pourtant, les
conomies des pays dvelopps reposent aujourdhui trs majoritairement sur des
activits de service. Cela justifie donc de sattarder un peu sur les spcificits de ce
type dinnovation.
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4. Linnovation financire
585. Il existe une forme particulire de service qui a fait couler beaucoup dencre
rcemment. Il sagit des innovations financires. Elles mritent une partie spcifique pour deux raisons au moins : limportance de la fonction financire dans
lentreprise et le degr de sophistication atteint par certaines dentre elles.
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591. Nous avons pu, dans le cadre dun projet de recherche23, interroger la fois
des responsables dans le domaine de la banque de dtail, qui distribue massivement des produits financiers assez standardiss, et un responsable dune filiale
spcialise dans linvestissement alternatif , donc dans la conception dinstruments sophistiqus.
Les salaris de cette dernire vont trs rgulirement imaginer de nouveaux
produits destins rpondre des besoins trs prcis : En permanence, ils innovent quand mme dans les montages tous les trois ou six mois, sortir un nouveau
montage qui agrge un produit structur avec un autre truc, a narrte pas. Et
donc, a vient la fois du banquier conseil qui lui revient de chez le directeur
financier qui lui a dit quil a tel problme rsoudre24.
Limpulsion vient donc en gnral de clients, mais elle rencontre une quipe qui
a mis en place un ensemble de comptences spcifiques, en finance, mais aussi
en informatique : Pour la recherche en informatique, on a 50 informaticiens
qui ne travaillent que pour le dveloppement de nos outils de gestion. Comme
nos produits sont nouveaux, il ny a pas doutil dans le commerce pour les faire
tourner : on est donc oblig de dvelopper nos softs ; il faut les valider, etc. Cest
un norme travail.
Cette informatisation des outils est indispensable non seulement pour effectuer les
simulations obligatoires avant de proposer un tel produit au client (lquivalent
du prototypage dans lindustrie), mais aussi afin de passer au stade suivant pour
un certain nombre de ces produits originellement conus sur-mesure : lindustrialisation : En fait, on commence imaginer un premier produit sur-mesure
avec Excel, puis on dveloppe un soft si cela vaut la peine, et on industrialise et
cest publi sur le systme central de la [banque].
On passe alors dune logique de sur-mesure une logique de masse : [Ils inventent un] modle [] qui peut servir pour un gros client sur un montant dune
centaine de millions ; sils arrivent le dcouper et lindustrialiser et [] placer
les produits sur une chelle de 10 000-20 000 et le diffuser, l, ils feront de
la marge parce quils font plus de marge sur 12 000 multiplis par 100 000
clients que sur un seul client. Des fois a ne marche pas. Cest le global de leur
mcanique qui structure ces produits et qui fait quils peuvent gagner de largent
en se battant sur les risques, tout dpend aprs sils peuvent lindustrialiser en
le dcoupant en tranches, a dpend des produits.
23. Le projet MINE France, ralis en collaboration avec le Cigref et dj voqu au chapitre 5 (section 5,
2). Voir CORBEL P. et DENIS J.-P., pour lquipe MINE du Larequoi, Quelques jalons pour une nouvelle
gouvernance des SI, rapport du programme MINE France, Cigref, 2007.
24. Les propos non attribus un auteur identifi sont des extraits dentretiens raliss dans le cadre de
ce projet de recherche, o nous garantissions lanonymat aux personnes interroges. Les propos sont
reproduits tels quels, ce qui explique que le style soit celui dune conversation orale.
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5. Linnovation organisationnelle
592. Deux formes type dinnovation peuvent tre qualifies dorganisationnelles :
linvention de nouvelles formes organisationnelles pour rpondre des besoins
non couverts (ou mal couverts) par les structures existantes. Cest ainsi que lon
peut analyser lapparition des nouveaux instruments financiers de lconomie
sociale et solidaire, ds les annes soixante pour les clubs cagnottes, suivis des
institutions spcialises dans le micro-crdit avec la Grameen Bank en 197825.
Il sagit fondamentalement de nouvelles structures adaptes pour proposer de
nouveaux services non proposs par les institutions traditionnelles.
une modification des structures, systmes et pratiques26 issues de structures
existantes, quelles restent lintrieur de cette dernire, quelles en sortent
( spin-off ) ou quelles dbouchent sur des formes hybrides permettant la coopration de plusieurs organisations.
593. Robert Chapman Wood et Gary Hamel27 dcrivent une innovation organisationnelle particulirement remarquable dans le contexte assez bureaucratique
dune institution financire internationale : la Banque Mondiale. Celle-ci est le
rsultat de la rencontre entre une initiative locale et la conscience de la direction
de lintrt dune dmarche dexprimentation dans un contexte o le problme de
la pauvret est tellement complexe quil rend impossible, mme avec les meilleurs
experts du monde, de dterminer a priori les rsultats dune dcision donne.
Une petite quipe organise spcifiquement pour mettre en uvre de nouvelles
ides de produits a eu lide dorganiser une forme de grand march aux ides.
Le principe tait dorganiser un grand forum o 3 millions de dollars seraient
distribus pour financer des petites initiatives qui demandaient individuellement
peu de fonds pour tre lances. Le premier forum, organis en 1998 et rserv aux
salaris de linstitution, a t un grand succs. 121 ides furent prsentes et 11
se partagrent les 3 millions de dollars. Ldition 2000, ouverte des personnes
25. Pour une analyse de la diffusion et de linstitutionnalisation de ces nouvelles pratiques, voir BENSEBAA F.
et BJI-BECHEUR A., Institutionnalisation et rationalisation des pratiques de RSE , Finance Contrle
Stratgie, vol. 10, n 2, 2007, pp. 63-95.
26. Triptyque emprunt FONROUGE C., Entrepreneuriat et innovations organisationnelles. Pratiques
et principes , Revue franaise de gestion, n 185, 2008, pp. 107-123.
27. WOOD R. C. et HAMEL G., The World Banks Innovation Market, Harvard Business Review,
novembre 2002, pp. 104-112.
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extrieures la banque, a pris une ampleur encore plus considrable (1 138 ides
prsentes, 43 prts). Notons que les quipes porteuses dides intressantes mais
non directement finances taient ensuite conseilles sur la manire de procder
pour dfendre leur dossier travers les structures plus classiques.
videmment, une telle innovation organisationnelle na pas t sans crer des
rsistances. Cela peut se comprendre : un tel vnement remettait compltement
en cause les modalits classiques dobtention des prts, gratignant ainsi leur
lgitimit. La premire manifestation neut lieu que grce au soutien direct du
directeur de la Banque mondiale, alert par un ami extrieur linstitution et mis
au courant du projet et de ses difficults. Les succs obtenus aprs la premire
dition (comme un programme visant favoriser le dveloppement de vaccins
contre des maladies tropicales ignores, lAlliance globale pour les vaccins et
limmunisation, qui na eu besoin que de 265 000 dollars pour dmarrer) lont
aid gagner sa lgitimit. Le mme principe a donc t rpt dans diffrents pays sur des thmatiques dtermines, particulirement cruciales dans ces
derniers.
594. On se trouve donc l typiquement dans le cas dune innovation organisationnelle qui a pour but et pour rsultat dengendrer de nombreuses innovations
de produit. Linnovation organisationnelle a pour proprit dentraner (ou au
moins de faciliter) le dveloppement de savoir-faire associs. Ccile Fonrouge28
cite une capacit grer des rseaux en amont (partenariats acadmiques) et en
aval (laboratoires pharmaceutiques) pour une entreprise de biotechnologies, une
meilleure connaissance de lhistorique de chaque pice automobile dans le cas
dune maquette numrique mise en place par un constructeur automobile ou des
comptences de coordination dans le cas dune cooprative mise en place par
des auto-coles. Ces nouveaux savoirs ou savoir-faire peuvent eux-mmes tre
lorigine de nouvelles innovations. Cela nous amne logiquement aux interactions
entre diffrents types dinnovations.
Section 2
Les interactions entre innovations
595. Sil tait indispensable de prsenter ces diffrentes formes dinnovations
pour en souligner les spcificits, la vie relle des organisations est naturellement
plus complexe et ces dernires sy entremlent de sorte quil est plus difficile de
les classer dans une seule catgorie. Nous commenons donc par dcrire quelles
peuvent tre les dynamiques les reliant entre elles avant de montrer les avantages
de lapplication dun raisonnement systmique.
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29. EVERAERE C., Linnovation de service : driv de linnovation technologique ou produit part ? ,
Grer et Comprendre, n 47, mars 1997, p. 46.
30. DJELLAL F., La diversit des trajectoires dinnovation , Revue franaise de gestion, n 133, marsavril-mai 2001, pp. 91-92.
31. AYERBE C. et FONROUGE C., Les transitions entre innovations : tudes de cas et proposition dune
grille dinterprtation , Finance Contrle Stratgie, vol. 8, n 2, 2005, pp. 39-64.
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innovation technologique radicale. Dans lun des cas tudis par les auteurs, une
entreprise passe des outils de taille de la vigne aux outils dentretiens de la vigne,
puis de tri slectif des dchets ;
le mode inductif, li lorigine une modification organisationnelle, conduit une
rupture des routines jusque-l dominantes dans lorganisation et des innovations
technologiques. Lintgration des clients dans le processus de dveloppement des
nouveaux produits peut ainsi aboutir des modifications de ces derniers mais aussi
un changement des modes de raisonnement dans un projet ultrieur, mme si les
clients ny sont plus intgrs.
599. Dune manire gnrale, il est trs courant quune innovation ne puisse tre
ralise que sous rserve que dautres changements soient apports. Nous avions
dj soulign cette interdpendance dans le cas des produits et des procds dans le
chapitre 1. Elle peut tre tendue dautres formes : la montre Swatch, par exemple,
sappuie sur une rvision de larchitecture du produit et une reconception complte
des procds, mais cette dernire avait t elle-mme facilite par une srie de
changements organisationnels visant rapprocher la structure de lentreprise (qui
sappelait alors ETA) dune structure organique au sens de Burns et Stalker32. Elle
sest aussi appuye sur une srie dinnovations en matire de commercialisation
et a ensuite provoqu un changement organisationnel au niveau de la filire (du
fait dun processus de fabrication trs intgr, scartant du systme traditionnel
de rseau artisanal).
2. Un raisonnement systmique
Ds lors quil y a interaction entre plusieurs lments formant un tout, adopter une
approche systmique peut savrer pertinent. Aprs un rapide rappel de ce que lon
entend par approche systmique, nous montrons comment plusieurs innovations de
types varis peuvent simbriquer les unes avec les autres pour former un systme
cohrent.
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comme celles de totalit, dorganismes, de forme (gestalt), etc., qui signifient toutes
en dernier ressort que nous devons penser en termes de systmes dlments en
interaction mutuelle.
Lapproche systmique a donc pour principales caractristiques une vision densemble, un intrt pour les interactions entre les diffrents lments du systme
plus que pour lanalyse de chacun de ces derniers pris isolment et un dpassement
de la causalit simple par lemprunt la thorie de la communication du concept
de rtroaction.
Ce type de raisonnement a dj t appliqu des problmes managriaux, ce qui
conduit du fait notamment de la prise en compte de ces effets de rtroaction
des effets contre-intuitifs : par exemple, le comportement samliore avant de se
dtriorer34. Nous proposons dans la partie suivante danalyser le cas de systmes
combinant de manire cohrente leurs innovations.
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a t adopt trs tt par de petits distributeurs. Le vrai apport de Dell est davoir su
industrialiser un tel processus.
Lencadr n 8 prsente les interactions entre les diffrents lments du modle tout
en signalant les limites qui commencent se faire sentir actuellement.
Encadr 8 Dell : forces et limites dun systme innovant
Dell Computers a t cr en 1984 par Michael Dell. Celui-ci arrive sur le march
en mme temps quun trs grand nombre dautres nouveaux entrants exploitant la
possibilit de fabriquer et vendre des micro-ordinateurs prsentant les mmes caractristiques techniques que le PC quavait lanc IBM trois ans auparavant. Mais il
le fait ds le dbut avec une originalit : il vend ses PC directement ses clients,
qui peuvent passer commande par tlphone. La vente directe permet dconomiser la marge du distributeur et donc de vendre moins cher. La demande est
au rendez-vous et lentreprise organise son service aprs-vente (interventions
sur site) et ouvre sa premire filiale ltranger dans les trois ans qui suivent.
La force de Dell est alors avant tout sa capacit maintenir des cots faibles en
dpit de sa taille trs infrieure celle des leaders. Le systme de la vente directe
facilite toutefois le contact avec le client et permet de rpondre des demandes de
configuration prcises. Cest alors que Dell, qui a un peu plus de 4 % de part de
march en 1993, va mettre en place les autres piliers de son systme. Il va dabord
slectionner sa clientle : les grands comptes et les consommateurs effectuant
des achats rguliers pour renouveler leur parc (adopteurs prcoces des nouvelles
technologies). Dell va alors raliser des efforts importants pour tre capable de
rpondre aux demandes spcifiques de ses grands clients, allant jusqu dvelopper
des sites extranets adapts leurs prfrences. Cest l quil devient un fournisseur
de solutions sur-mesure.
En parallle, ces solutions tant constitues partir dune combinaison de composants standards achets lextrieur, Dell va rationnaliser sa gestion des flux en
passant une logique de juste temps. Comme les ordinateurs ntaient monts
qu 50 % avant rception dune commande, cela vitait les risques de mauvaises
prvisions, tout en limitant les dlais de livraison. Dell pouvait ainsi sadapter
trs rapidement aux changements, ce qui est cohrent avec le fait de viser les
consommateurs adeptes des toutes dernires technologies. Pour limiter les risques
de rupture, Dell va utiliser ses informations de premire main sur la demande pour
rguler le prix des diffrents composants en essayant dorienter les choix de ses
clients vers ceux pour lesquels il ny avait pas de pnurie prvisible court terme.
Il va aussi pour cela btir des relations privilgies avec ses principaux fournisseurs
en les connectant son systme dinformation pour quils disposent dinformations en temps rel. Cela va tre facilit par la taille croissante de lentreprise, la
rendant incontournable, mme pour des poids lourds comme Intel (en 1999, Dell
dpassait les 18 % de parts de march). Celle-ci lui a aussi permis dintensifier ses
investissements dans les technologies de linformation. La cration du site dell.
com en 1997 viendra ainsi complter lautomatisation de ce systme logistique,
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Bibliographie
I. Ouvrages sur les divers types dinnovation
KIM W. C. et MAUBORGNE R., Stratgie Ocan Bleu Comment crer de nouveaux espaces
stratgiques, Village Mondial, 2005.
LE NAGARD-ASSAYAG E. et MANCEAU D., Marketing des nouveaux produits De la cration
au lancement, Dunod, Paris, 2005.
SCHUMPETER J.-A., Capitalisme, socialisme et dmocratie, Payot, Paris, 1951/1990.
II. Quelques articles de rfrence pour ceux qui souhaitent aller plus loin
WOOD R. C. et HAMEL G., The World Banks Innovation Market, Harvard Business Review,
novembre 2002, pp. 104-112.
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Chapitre 3
Linnovation stratgique
Plan du chapitre
Section 1 : Stratgie et innovation
1 : Inertie et chemins irrsistibles
2 : Et pourtant
Section 2 : Implications de linnovation stratgique
1 : Un moyen de dstabilisation
2 : Une arme aussi utilise par les leaders
Rsum
Les thories la base de la stratgie dentreprise ont gnralement pour
prmisse le fait que pour tre comptitive, et mme pour survivre, une entreprise doit sadapter son environnement. Il nest donc pas tonnant quune
partie non ngligeable des outils mis disposition des stratges soit conue
pour analyser ce fameux environnement. Pourtant certaines entreprises nont
pas hsit, consciemment ou non, mettre mal cette prmisse en proposant
des offres suffisamment innovantes pour modifier leur contexte concurrentiel.
Cest ce type dinnovation quest consacr ce chapitre.
Avant de comprendre comment ces dernires peuvent tre imagines et mises
en uvre et pour quelles consquences, il convient danalyser pourquoi
elles sont rares. Les obstacles ce type dinnovation sont en effet importants. Linnovation stratgique existe nanmoins. Selon certains auteurs, il
est possible de la favoriser en posant un certain nombre de questions cls,
ncessairement diffrentes de celles dune analyse stratgique traditionnelle.
Une fois mise en uvre, elle peut tre un moyen puissant de dstabilisation
des positions acquises dans un secteur.
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611. Nous avons vu dans le chapitre 5 de la premire partie (section 2, 2) que les
innovations technologiques taient susceptibles de remettre en cause profondment
les positions sur un march. Cela est valable pour toute innovation de rupture,
quelle soit technologique ou non. Ds lors quune innovation remet en cause
les comptences cls sur un march, ses frontires ou sa structure, on peut parler
dinnovation stratgique.
612. Toute une srie de travaux ont eu lieu rcemment sur ce thme. Les premiers
insistaient surtout sur lutilisation de linnovation technologique pour remettre en
cause les positions sur un march. Dautres ont toutefois ensuite insist sur dautres
types dinnovation, sappuyant ou non sur la technologie, touchant notamment au
modle daffaires.
W. Chan Kim et Rene Mauborgne1 diffrencient ainsi les innovations stratgiques
(pour eux innovations-valeur ou stratgies ocan bleu ) des simples innovations
technologiques : [] linnovation-valeur nest possible que si lensemble des efforts
en matire dutilit, de prix et de cot est bien quilibr. Cest cette approche globale
qui fait de la cration docans bleus une stratgie viable qui intgre toute la gamme
des activits fonctionnelles et oprationnelles de lentreprise. Ce nest pas le cas des
innovations purement techniques, qui peuvent tre introduites, par exemple, au niveau
du sous-systme de production sans avoir dimpact sur la stratgie globale. Une
innovation de ce type a beau rduire les cots de lentreprise et laider conserver
son avantage comptitif sur ce plan, elle laissera inchang le ct utilit de sa proposition. Mme si elle conforte ou amliore la position de lentreprise sur le march,
elle conduira difficilement la cration dun nouvel espace stratgique.
613. Cela ne signifie pas, bien entendu, que la technologie ne puisse y jouer un rle
important, voire prpondrant. Cest ainsi quArmand Hatchuel, Pascal Le Masson et
Benot Weill2 considrent que les entreprises peuvent de moins en moins se contenter
damliorer lexistant : [] linnovation classique veut tirer parti dune diffrenciation au sein dune gamme de produits ; la comptition par linnovation intensive
veut subvertir les modles gnratifs de conception et donc les marchs eux-mmes.
Linnovation technologique peut donc devenir innovation stratgique deux conditions : quelle remette en cause les modles au fondement des activits de conception
et quelles conduisent une modification significative des activits de lentreprise.
614. Pour cela, linnovation doit rencontrer une demande significative. Kim et
Mauborgne3 mettent ainsi en garde contre une focalisation sur la technologie :
Les dirigeants responsables de ce produit [Le CD-i de Philips] sont tombs dans
le mme pige que lquipe de Motorola charge de la promotion de lIridium :
1. KIM W. C. et MAUBORGNE R., Stratgie Ocan Bleu, Village Mondial, 2005, pp. 21-22.
2. HATCHUEL A., LE MASSON P. et WEIL B., Conception rgle et conception innovante : organiser
linnovation hier et aujourdhui in N. MOTTIS (coord.), Lart de linnovation, Les chos, LHarmattan,
2007, p. 63.
3. KIM W. C. et MAUBORGNE R., op. cit., pp. 138-139.
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LINNOVATION STRATGIQUE
ils ont cd livresse des nouvelles technologies. Ils ont agi comme si une perce
technologique se traduisait automatiquement par un mieux du point de vue de
lacheteur, alors que, selon nos recherches, cest rarement le cas. Une entreprise
prometteuse aprs lautre fait la mme erreur que Philips et Motorola. Or, une technologie qui ne rend pas la vie beaucoup plus simple, plus productive, moins risque,
plus amusante ou plus tendance nattirera jamais la masse des acheteurs, quel
que soit le nombre de prix qui lui ont t dcerns. Pensez Starbucks, au Cirque
du Soleil, au Home Depot, Southwest Airlines, {yellow tail}, Ralph Lauren :
linnovation-valeur nest pas forcment affaire dinnovation technologique.
Nous commenons par montrer ce qui rend linnovation stratgique trs difficile
avant danalyser une srie dexemples dinnovations de ce type pour essayer den
tirer un certain nombre dimplications.
Section 1
Stratgie et innovation
615. Les innovations stratgiques sont relativement rares. Ce constat nest en fait pas
surprenant. Il existe de trs nombreux facteurs susceptibles de limiter les possibilits pour une entreprise dimaginer une offre rellement en rupture avec lexistant.
lissue dun examen de ces derniers, on serait presque surpris quelle existe, au
moins au niveau des grandes organisations. Pourtant, plusieurs exemples montrent
que ce type dinnovation est possible, et certains auteurs proposent mme des
mthodes pour la favoriser.
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LINNOVATION STRATGIQUE
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dans leurs activits antrieures (celles de leurs fondateurs pour les entreprises cres
cette occasion). Cela semble a priori plutt positif et rpondre aux prescriptions de
lapproche par les ressources et comptences selon laquelle les entreprises ont intrt
dployer leurs comptences cls sur dautres activits que leur mtier dorigine8.
Le problme est que ces entreprises ont conserv ces mmes caractristiques, mme
quand elles taient moins adaptes (par exemple, les rseaux de Sprague sont rests
ancrs sur la cte Est des tats-Unis alors que lessentiel des avances avait bascul
en Californie dans la fameuse Silicon Valley ; Shockley est rest tourn vers la seule
innovation de produit pure, fonde sur les connaissances scientifiques de son fondateur
prix Nobel de physique alors que lintgration R&D/production devenait plus
importante). Des quatre, seul Motorola a survcu jusqu aujourdhui.
620. La perception des caractristiques qui font le succs dune entreprise peut
contribuer une forme de myopie stratgique. Mary Tripsas et Giovanni Gavetti9
analysent ainsi le cas de Polarod. Grce des investissements consquents dans
les annes quatre-vingt, cette entreprise avait en effet dvelopp des capacits
techniques de pointe dans le secteur de la photographie numrique (alors mme
quil nexistait aucun march significatif). Mais les projets quils dveloppaient
sappuyaient encore sur la philosophie qui faisait depuis des annes le succs de
lentreprise sur le march de la photographie instantane, savoir :
une marge ralise non sur le matriel mais sur les films photographiques : le
premier projet dappareil photo numrique Polarod (le PIF comme Printer In the
Field) prvoyait ainsi dy intgrer une imprimante dtachable permettant dobtenir
immdiatement sur papier (spcifique, bien sr) le rsultat de ses photographies,
comme sur les appareils de photographie instantane ;
le souci de se rapprocher de la qualit de la photographie classique 24 36.
Alors quils matrisaient en 1990 une technologie de capteur permettant datteindre
1,9 million de pixels (soit environ quatre fois plus que leurs concurrents), ils lancrent un projet de capteur encore plus performant, plutt que de capitaliser sur cet
avantage significatif ;
le choix de la grande distribution. Alors que leur premier appareil photo numrique
lanc (seulement) en 1996 cotait aux environs de 1 000 dollars.
Les dirigeants avaient donc trs bien anticip le potentiel technologique de la
photographie numrique, mais pas ses consquences en termes de transformation du
march. Rsultat : un lancement tardif, alors que de nombreuses autres entreprises
avaient dj pntr ce march, et capitalisant peu sur les recherches menes par
lentreprise dans les annes quatre-vingt.
8. PRAHALAD C. K. et HAMEL G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review,
mai-juin 1990, pp. 79-91.
9. TRIPSAS M. et GAVETTI G., Capabilities, Cognition and Inertia: Evidence form Digital Imaging,
Strategic Management Journal, vol. 21, 2000, pp. 1147-1161.
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621. Dune manire gnrale, certaines entreprises semblent en quelque sorte prisonnires de leur modle daffaires. Henry Chesbrough et Richard Rosenbloom10 donnent
lexemple de Xerox ( lpoque Haloid) qui avait d trouver un business model
original pour russir lancer le premier photocopieur lectro-photographique. Celui-ci
tait en effet beaucoup plus cher que les solutions existantes (2 000 $ au lieu de 300 $).
Ses dirigeants vont toutefois trouver une solution astucieuse (bien que risque) : ils
dcidrent de louer leurs machines pour un loyer modr (95 $), plus une somme fixe
de 4 cents par copie au-del de 2 000 par mois (sachant qu lpoque, la grande majorit des machines concurrentes faisaient moins de 100 copies par jour). Ctait donc
un pari sur un dveloppement considrable du volume des copies. Pari russi puisque
lutilisateur moyen ralisa 2 000 copies par jour. Ds lors, Xerox va sorganiser
pour exploiter au mieux le potentiel de ce modle daffaires : conception de machines
capables de faire toujours plus de copies, organisation dun service de maintenance
performant (ce service tait compris dans la location), concentration sur les clients
aux besoins importants. Cela assura de trs confortables profits lentreprise.
Par contre, elle eut beaucoup de mal ragir larrive des photocopieurs moins
performants, mais compacts et moins chers de concurrents japonais comme Canon.
Et au-del, de son propre march, cela la probablement handicape dans lexploitation des nouvelles technologies proposes par son laboratoire de recherche, le PARC.
Ainsi pour exploiter au mieux linvention des imprimantes laser, des stations de travail
interface graphique et des rseaux haut dbit du type Ethernet, Xerox proposa des
systmes ferms comportant lensemble de ces lments pour plus de 100 000 $. Le
systme tait bien sr destin aux grandes entreprises et pouvait sappuyer sur une force
de vente interne et des services de maintenance de haut niveau. Finalement, si les imprimantes laser deviendront une nouvelle activit profitable, la technologie Ethernet sera
exploite par son inventeur, Robert Melcalfe mais hors de Xerox (cration de 3Com)
et les interfaces graphiques par Apple (MacOS) puis par Microsoft (Windows).
622. Ce type de phnomne de myopie est encore accentu quand la culture de
lentreprise est fonde sur la cohsion, ladhsion la vision des dirigeants11. Dans
un tel contexte, le paradigme stratgique sur lequel se basent les dirigeants a fort
peu de chance dtre remis en cause. Gary Hamel et C. K. Prahalad12, qui comparent
ce dernier au code gntique dune organisation, numrent les facteurs susceptibles
de renforcer ce phnomne :
Bien que chaque individu dans une entreprise puisse voir le monde quelque
peu diffremment, les cadres de pense managriaux dans une organisation
10. CHESBROUGH H. et ROSENBLOOM R. S., The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporations technology spin-off companies, Industrial and Corporate
Change, vol. 11, n 3, pp. 548-549.
11. NEMETH C. J., Managing Innovation: When Less Is More, California Management Review, vol. 40,
n 1, pp. 59-74.
12. HAMEL G. et PRAHALAD C. K., Competing for the future, Harvard Business School Press, 1994, p. 54.
Traduction de lauteur.
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LINNOVATION STRATGIQUE
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sont gnralement plus similaires que diffrents. Plus les critres dterminant quel type de personnes peut tre recrut sont prcis, plus leur parcours
de formation est similaire, plus le processus dintgration des nouveaux salaris est complet, plus les programmes de formation internes sont rpandus
et invitables, plus on formalise le parrainage des juniors par les seniors,
plus la carrire des dirigeants est longue dans lentreprise et dans lindustrie, moins il y a de personnes venant de lextrieur proches du sommet et
plus lentreprise a connu le succs dans le pass, plus les cadres de pense
managriaux seront uniformes dans lentreprise.
623. Tidd, Bessant et Pavitt13 insistent sur le fait que sil est important, du point de
vue du management de linnovation, de construire des routines organisationnelles,
il est tout aussi capital de savoir quand et comment les dtruire. Une organisation qui se veut innovante devra donc certes capitaliser, formellement ou non, ses
savoirs, et (laisser se) mettre en place des procdures permettant damliorer son
efficience dans tous les domaines. Mais elle doit toujours conserver une capacit
dexprimentation, se traduisant par une capacit oublier14 , complmentaire
de sa capacit apprendre.
2. Et pourtant
Il nest gure tonnant, compte tenu de ce que nous avons indiqu dans le 1, que
la majorit des entreprises reste dans une voie assez classique, proche de celle de
leurs concurrentes. Il existe pourtant des exceptions.
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Lun des dfis les plus importants, comme pour toute entreprise innovante, surtout dans
le domaine du luxe, est dviter limitation de ses produits. Thibierge & Comar a donc
dvelopp une vritable stratgie de proprit intellectuelle, fonde bien entendu sur
les marques (marque mre, mais aussi marques produits et, plus original, combinaisons de couleurs), modles, mais aussi brevets (qui permettent de mieux se positionner
face aux fournisseurs) : cela a valu lentreprise de gagner en 2000 les Trophes de
lInnovation de lINPI.
Sources : Site web de la socit (http://www.thibierge-comar.fr) ; entretien avec le PDG, Emeric
Thibierge.
627. Force est de constater que la plupart des exemples prsents dans cette partie
correspondent des entreprises qui ont innov ds leur cration, ce qui nest gure
tonnant compte tenu des obstacles analyss dans la partie prcdente. Certains chercheurs en stratgie ont toutefois rflchi des mthodes destines permettre des
organisations dj en place dimaginer des repositionnements radicaux.
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Quels critres doivent tre attnus par rapport au niveau jug normal dans le
secteur ?
Quels critres doivent tre renforcs bien au-del du niveau jug normal dans le
secteur ?
Quels critres jusque-l ngligs par le secteur doivent tre crs ?
Ainsi, le Cirque du Soleil a-t-il exclu les numros danimaux et introduit des chorgraphies et une intrigue jusque-l absentes des spectacles de cirque, les vins yellow
tail ont-ils rduit leur gamme deux sortes de vins (blanc et rouge) et la compagnie
Southwest Airlines multipli les liaisons point point .
630. Ils proposent ensuite 6 pistes permettant de sortir des sentiers battus au niveau
stratgique :
explorer des solutions alternatives (produits diffrents dans la forme comme dans
les fonctionnalits, mais qui rpondent au mme besoin) limage de NetJets qui,
constatant lexistence de deux solutions sopposant pour le transport sur longue distance
des cadres dirigeants (compagnies ariennes ou jets privs), a propos un systme de
coproprit de jets privs permettant de rpondre aux principaux besoins auxquels
les deux systmes rpondent partiellement (temps de transport plus court quavec les
compagnies ariennes pour un cot infrieur celui de la proprit dun jet priv) ;
explorer les diffrents groupes stratgiques19 du secteur : il sagit alors demprunter
certaines caractristiques un des groupes stratgiques et dautres un autre en essayant
de combiner diffrenciation et domination par les cots, limage de Champion
Enterprises, entreprise amricaine proposant des maisons prfabriques avec des possibilits de personnalisation habituellement rserves aux maisons traditionnelles ;
explorer la chane des acheteurs-utilisateurs, les utilisateurs tant parfois diffrents
des prescripteurs et des acheteurs, les entreprises se polarisent sur lune de ces catgories. Il est parfois possible de scarter de la conception dominante du secteur limage
de Novo Nordisk qui a rflchi en termes dutilisateur et non plus de prescripteur (ici
le mdecin) pour proposer des solutions dinjection dinsuline beaucoup plus faciles
utiliser pour les diabtiques ;
explorer les produits et services complmentaires : il sagit de raisonner en termes
doffre plus globale limage du fabricant dautobus Nabi qui a fait une perce aux
tats-Unis en concevant ses vhicules non plus pour minimiser leur cot dachat
mais leur cot dentretien ;
explorer la nature fonctionnelle ou motionnelle dun secteur qui, souvent, se
renforce avec le temps : on propose alors une offre plus fonctionnelle dans les secteurs
motionnels ( limage de The Body Shop dans le secteur de la cosmtique) ou plus
19. Le concept de groupe stratgique a t propos par M. Porter pour dsigner lensemble des entreprises
appliquant des stratgies proches.
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motionnelle dans le cas dune offre fonctionnelle ( limage de Cemex qui a russi
introduire une dimension festive travers lorganisation dune forme de tontine au
Mexique pour lachat de ciment) ;
explorer le temps par projection des grandes tendances : il sagit alors de sappuyer
sur des grandes tendances avres pour en anticiper les consquences et les utiliser
pour construire une offre, limage dApple face la monte du tlchargement
de musique sur Internet.
631. Naturellement, Kim et Mauborgne ne sont pas les premiers proposer aux dirigeants dadopter des stratgies contre-courant et proposer des outils conceptuels
pour les y aider. En mettant en relation leurs profils de prospecteur, danalyseur et
de dfendeur20 avec lvolution des industries, Raymond Miles et Charles Snow21
avaient ainsi propos comme option stratgique potentiellement intressante le fait
dtre le premier dfendeur dans une industrie embryonnaire (o les prospecteurs
dominent) ou le dernier prospecteur dune industrie mature (o les dfendeurs
dominent). Constantinos Markides22, lun des pionniers des rflexions sur ce sujet,
proposait lui, ds 1997, quatre sources potentielles dinnovation stratgique :
redfinir son mtier (par exemple crer une exprience de consommation et non
vendre du caf pour Starbucks) ;
redfinir sa clientle le qui (le but tant de dcouvrir une niche susceptible de
devenir un jour plus grosse que le march principal) ;
redfinir son offre le quoi (pour proposer des produits ou services rellement
innovants) ;
redfinir ses processus le comment (notamment en partageant, en rutilisant
dans une autre activit ou en tendant ses comptences fondamentales).
632. Il illustre lintrt de combiner ces diffrents points de vue en montrant que
larrive de Canon sur le march des photocopieurs avec des machines beaucoup
plus compactes et simples que celles de Xerox et en utilisant un rseau de distributeurs et non une force de vente interne pouvait partir de chacun de ces axes : en
considrant que son mtier nest pas la vente de photocopieurs mais llectronique
grand public ; par lidentification des individus (et des petites entreprises) comme
un segment dlaiss et intressant ; en observant le comportement des consommateurs et en proposant une solution vitant de faire la queue un photocopieur
central ; en cherchant sappuyer sur son rseau, son exprience des relations avec
les distributeurs, ses comptences en marketing B to C ou encore certaines de ses
comptences techniques.
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Section 2
Implications de linnovation stratgique
634. Comme toute forme dinnovation radicale, mais de manire particulirement forte du fait quelle touche en gnral au cur du modle conomique des
principaux acteurs dune industrie, linnovation stratgique est avant tout pour les
nouveaux entrants et les challengers (entreprises dj prsentes sur le march
mais domines) un moyen de dstabiliser les leaders. Mais il faut se garder dans ce
domaine comme dans dautres dune analyse trop simpliste : en changeant les rgles
du jeu, on peut aussi encore renforcer les avantages de ces mmes leaders
1. Un moyen de dstabilisation
635. Un universitaire amricain, Richard dAveni, a propos, au milieu des annes
quatre-vingt-dix, une nouvelle approche de la stratgie. Dun moyen de construire
un avantage concurrentiel durable, elle devient avant tout la recherche de la destruction de lavantage concurrentiel des concurrents24. Il en rsulte une vision trs
dynamique des interactions concurrentielles entre entreprises, qualifie par lauteur
d hypercomptition : un environnement dans lequel les avantages se crent
et se dtriorent rapidement . Le raisonnement ne consiste plus sassurer un
avantage durable mais passer dun avantage provisoire au suivant.
636. Cela ne doit toutefois pas ncessairement amener des visions court-termistes
de la stratgie. Comme le remarquent Hamel et Prahalad25, cette comptition fonde
sur des ruptures importantes, peut ncessiter des investissements sur de longues
dures. Par exemple, JVC, la filiale de Matsushita qui a introduit le standard VHS,
23. HAMEL G. et PRAHALAD C. K., Competing for the future, Harvard Business School Press, 1994.
24. DAVENI R., Hypercomptition, Vuibert, 1995, p. 2.
25. HAMEL G. et PRAHALAD C. K., op. cit.
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doute beaucoup la prise de contrle de Path par Jrme Seydoux, un industriel qui
avait des expriences dans dautres secteurs (laine, transport arien) et ntait donc pas
trop marqu par les modes de raisonnement dominants dans le cinma franais. Cette
volution a certes permis lentre de nouveaux acteurs dorigine trangre (Kinpolis,
Village Roadshow et AMC) et donn plus de poids lun des challengers nationaux
(CGR), mais elle a eu plusieurs avantages pour les leaders :
une relance de la demande, le nombre dentres dans les salles passant de
116 millions dentres en 1992, anne prcdant la construction du premier multiplexe, plus de 190 millions en 2004. Linnovation stratgique est donc susceptible
de rgnrer lactivit dun secteur mature ou en dclin ;
une transformation du modle conomique du fait des cots fixes levs tendant
augmenter la part des revenus hors entres et donner plus dimportance la
fidlisation des consommateurs. La carte dabonnement UGC peut de ce point de
vue tre considre comme une nouvelle innovation stratgique, mais elle dcoule
directement de la premire. Du fait de la lourdeur des investissements consentis, le
modle conomique se rapproche des problmatiques des gestionnaires de grands
rseaux (comme les oprateurs de tlcommunication) qui pratiquent depuis longtemps labonnement (le rseau cote mme sil nest pas utilis). Or, un tel modle
daffaires met en difficult les petits acteurs traditionnels ;
cette innovation a galement renforc le pouvoir de ngociation des oprateurs de
salles face aux distributeurs de film, laccs ces grandes salles tant indispensables
pour le succs des films. Les relations taient auparavant davantage quilibres dans
la mesure o la concurrence entre cinmas se faisait surtout sur la programmation.
Or, elle se fait maintenant avant tout sur la qualit des salles ;
elle a galement limit le risque dentre de nouveaux entrants, mme si quelquesuns se sont engouffrs dans la brche. En effet, les besoins en capitaux pour entrer
sur le march se sont accrus. De plus, une telle configuration donne un avantage
ceux qui se sont dploys le plus rapidement sur le territoire (il est peu rentable
de mettre deux multiplexes en concurrence directe, linstallation de lun dentre
eux un endroit dcourage donc les concurrents de faire de mme). Cet avantage
a encore t accentu dans ce cas par une loi de 1996 mettant en place un systme
dautorisation pour linstallation de ce type dquipement.
641. On voit quune innovation stratgique peut avoir des avantages pour les leaders
si elle joue favorablement sur les lments dtects, il y a longtemps, par Michael
Porter27 comme structurant une industrie :
la comptition entre firmes dj prsentes sur le march (le nouveau modle daffaires peut avantager certaines entreprises donc dans certains cas les leaders) ;
le pouvoir de ngociation des fournisseurs et des clients ;
27. PORTER M. E., Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982.
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LINNOVATION STRATGIQUE
Bibliographie
I. Ouvrages sur linnovation stratgique
KIM W. C. et MAUBORGNE R., Stratgie Ocan Bleu Comment crer de nouveaux espaces
stratgiques, Village Mondial, 2005.
DAVENI R., Hypercomptition, Vuibert, 1995.
HAMEL G. et PRAHALAD C. K., Competing for the future, Harvard Business School Press,
1994.
II. Quelques articles de rfrence pour ceux qui souhaitent aller plus loin
CHESBROUGH H. et ROSENBLOOM R. S., The role of the business model in capturing value from
innovation: evidence from Xerox Corporations technology spin-off companies, Industrial
and Corporate Change, vol. 11, n 3, 2002, pp. 548-549.
MARKIDES C., Strategic Innovation, Sloan Management Review, vol. 38, n 3, 1997,
pp. 9-23.
PRAHALAD C. K. et HAMEL G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business
Review, mai-juin 1990, pp. 79-91.
TRIPSAS M. et GAVETTI G., Capabilities, Cognition and Inertia: Evidence form Digital
Imaging, Strategic Management Journal, vol. 21, 2000, pp. 1147-1161.
28. Pour une synthse de cette approche, on pourra se reporter ARRGLE J.-L. et QULIN B., Lapproche
fonde sur les ressources in A.-C. MARTINET et R.-A. THITART (coord.), Stratgies Actualit et futurs
de la recherche, Vuibert, 2001, pp. 273-288.
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Chapitre 4
Plan du chapitre
Section 1 : Le dilemme pionnier/suiveur
1 : Les avantages du pionnier
2 : Les dsavantages du pionnier et les avantages du suiveur
3 : Le rle des ressources et leur interaction avec la stratgie
Section 2 : Diffuser et/ou protger ?
1 : Les termes du dilemme
2 : Les rponses stratgiques
Section 3 : Linnovation comme comptence fondamentale
1 : Linnovation continue
2 : Linnovation radicale
3 : Peut-on combiner les deux ?
Rsum
Lancer une innovation, nous lavons vu tout au long de cet ouvrage, est la
fois difficile et risqu. Mais au moins peut-on esprer, en cas de succs, une
rentabilit exceptionnelle Cest du moins lespoir quentretiennent les entreprises innovantes. Car les nombreuses tudes menes sur ce sujet montrent que
les bnfices lis une innovation radicale ne vont pas toujours au premier la
proposer, au pionnier , mais souvent ses suiveurs immdiats. Ce chapitre
souvre donc sur cette problmatique, trs classique en management de linnovation, de lavantage du pionnier.
Nous dveloppons ensuite un dilemme particulier des stratgies dinnovation :
dans certains cas, la protection, recherche justement par le pionnier pour viter
que les suiveurs ne profitent de ses propres investissements, peut aller lencontre dun autre but : celui de favoriser une diffusion rapide de linnovation.
Enfin, pour conclure sur cette approche stratgique de linnovation, il serait
difficile de ne pas envisager la capacit innover comme une des comptences
fondamentales qui sont aujourdhui au cur de lanalyse stratgique.
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651. Au-del du seul cas des innovations que lon peut qualifier de stratgiques ,
toute innovation ncessite la mise en uvre dune stratgie. Si, de fait, certains
aspects de cette stratgie dinnovation ont dj t abords tout au long de cet
ouvrage, nous ne pouvions le clore sans consacrer un chapitre aux grandes questions
stratgiques souleves par linnovation.
La premire est au cur des travaux sur le sujet depuis fort longtemps1 : il sagit
de savoir sil y a un avantage devancer ses concurrents sur un march. Autrement
dit, est-il prfrable dtre le premier proposer une nouvelle offre ou de laisser un
concurrent prendre les risques associs cette stratgie avant de sengouffrer dans
son sillage ? Cest la classique problmatique de lavantage du pionnier .
Nous verrons que lun des avantages potentiels du pionnier rside dans les instruments quil peut utiliser pour gner limitation par ses concurrents. Mais cela peut
soulever dans certains cas un autre dilemme. Dune manire gnrale, mais plus
particulirement sur certains marchs, on constate que la demande pour un produit
radicalement nouveau sera dautant plus leve quil sera propos par plusieurs
concurrents. Une trop forte protection peut donc freiner la diffusion dune innovation. Il convient ds lors de bien connatre larsenal des outils de protection
disponibles, non seulement pour pouvoir bien les utiliser dans leur rle principal
qui est dviter limitation servile par les concurrents, mais aussi pour bien utiliser
les possibilits de dosage quils offrent dans ce dilemme protection/diffusion.
Enfin, nous avons mentionn plusieurs reprises dans cet ouvrage lexistence
dun courant qui a pris son essor dans les annes quatre-vingt-dix dans le corpus
de publications en stratgie dentreprise et qui place au cur de la comptitivit
de lentreprise son portefeuille de comptences. Il nous parat donc intressant de
terminer ce chapitre par une rflexion sur la facult des entreprises faire de leur
capacit innover une relle comptence stratgique.
Section 1
Le dilemme pionnier/suiveur
652. Lexistence ou non dun avantage concurrentiel durable li au fait dentrer le
premier sur un march est une question qui a fait lobjet de nombreux travaux en
marketing et en stratgie. Se lancer en premier sur un march constitue en effet un
risque qui ne se justifie que si cela peut apporter un certain nombre davantages
lentreprise.
Or, il savre que les rsultats sont relativement contradictoires sur ce point.
Cela peut sexpliquer par la difficult dfinir prcisment ce quest un avantage
1. MARTINET A.-C., Stratgie et innovation in P. MUSTAR et H. PENAN (dir.), Encyclopdie de linnovation, Economica, 2003, pp. 27-48.
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303
concurrentiel ainsi qu retrouver les vritables pionniers sur un march (la plupart
de ces tudes reposent sur des bases de donnes qui ne tiennent compte que des
entreprises survivantes2).
653. Les rsultats peuvent varier en fonction du type dinnovation concerne.
Clayton Christensen3 a ainsi montr travers ltude de lvolution du march des
disques durs dordinateurs que les premiers introduire des innovations de rupture
au niveau du march (de nouveaux produits destins des clients diffrents) ont
toujours russi beaucoup mieux que ceux qui sont arrivs plus tard. Par contre,
dans le cas des innovations radicales sur le plan technologique mais sadressant
aux mmes clients, il ne constate aucune diffrence entre pionniers et suiveurs,
mme tardifs.
654. Ces rsultats nuancs ont conduit raisonner en termes davantages et dsavantages du pionnier4 et dplacer la question de existe-t-il un avantage du
pionnier ? comment bien exploiter les avantages du pionnier et en surmonter
les handicaps ? . Nous commencerons par dvelopper ces avantages, ces handicaps (donc les avantages du suiveur), puis les ressources et stratgies susceptibles
daider les exploiter.
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des produits complmentaires sont lancs (par exemple des priphriques ou des
logiciels pour les micro-ordinateurs ou les agendas lectroniques). Dans certains
cas, linnovateur pourra dailleurs augmenter le niveau de ces cots de changement
volontairement (pnalits financires en cas de rupture dun contrat, dmarches
administratives compliques, etc.).
657. Le pionnier peut alors parfois imposer son produit comme un standard, ce qui
peut handicaper les concurrents, obligs de se couler dans un moule quils nont pas
conu et quelquefois contraints dattendre les mouvements du leader pour pouvoir
apporter leurs propres modifications.
658. Le deuxime avantage du pionnier provient de leffet de la courbe dexprience. Cette courbe dcrit le phnomne par lequel conomies dchelle la
production et effet dapprentissage se conjuguent pour aboutir une rduction du
cot au fur et mesure que la production cumule augmente (gnralement value
entre 10 et 30 % chaque doublement de la production cumule).
Figure 12 La courbe dexprience
Cots unitaires
Production cumule
Le pionnier commence descendre la courbe, alors que les autres ne sont pas encore
sur le march. Au moment de leur entre, ces derniers auront donc thoriquement
des cots plus levs que le pionnier. Les enseignements tirer de ce phnomne
sont toutefois nuancs. Tout dabord, leffet est plus ou moins prononc dune industrie lautre. Il peut tre relativement ngligeable dans certains secteurs. Ensuite, un
suiveur peut concevoir un produit significativement diffrent du produit du pionnier.
Il se situera alors sur une autre courbe. Les nouveaux entrants peuvent sauter
par-dessus les premires firmes du secteur et atterrir sur une nouvelle courbe dexprience, alors que les premires firmes peuvent tre dans une mauvaise position
pour latteindre5. Enfin, dautres facteurs doivent tre pris en compte comme les
5. PORTER M., Choix stratgiques et Concurrence, Economica, 1982, p. 18.
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305
6. Exemple emprunt LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation, Lavoisier,
2006, p. 366. Les auteurs dveloppent par ailleurs le processus ayant conduit cette innovation dans
le chapitre 9 du mme ouvrage.
7. LE NAGARD-ASSAYAG E. et MANCEAU D., Marketing des nouveaux produits, Dunod, 2005, pp. 323-324.
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306
662. Le pionnier doit faire tomber les barrires lachat8, souvent fortes au dpart,
pour le consommateur. Sil sagit dun produit qui cre un nouveau besoin (par
exemple, celui dcouter des cassettes ou des CD en se dplaant), il doit convaincre
le consommateur de lexistence latente de ce besoin et de lutilit de son produit.
Sil sagit dun produit nouveau qui rpond un besoin existant, il doit le convaincre
de la supriorit de son produit sur les solutions existantes (exemple, le CD succdant au vinyle) et doit faire face la barrire des cots de transfert (la ncessit de
reconstituer sa discothque, dans ce dernier cas). Enfin, et notamment lorsque ces
cots sont levs, il doit convaincre le consommateur de la prennit de son produit.
Et de ce point de vue, le monopole de dpart peut tre un handicap : lorsquun
produit est propos par une seule entreprise, il peut tre considr comme peu sr
dy investir lourdement du fait du risque de dfaillance de lentreprise (notamment
sil sagit dune entreprise de petite taille de type start-up) ou tout simplement du
risque de retrait du produit en cas dchec.
663. Cela est dautant plus dlicat que les tudes de march menes lors du lancement dinnovations radicales savrent rarement trs fiables. Ds lors, le pionnier
avancera ncessairement par ttonnements. Sil est amen modifier son positionnement, les (futurs) concurrents pourront reprer ces changements et en tenir compte
pour fixer leur propre stratgie de lancement. De plus, le produit commenant tre
connu, ils pourront sappuyer sur des tudes plus fiables en amont du lancement.
664. Une stratgie consistant suivre de prs le lancement dune innovation, sans
chercher tre le premier sur un march, peut donc savrer tout fait avantageuse.
Comme le notent Onno Lint et Enrico Pennings9, repousser lintroduction dun
produit peut permettre de rduire lincertitude en mettant en place des alliances,
par des oprations de fusions-acquisitions ou en sassurant le soutien dindustries
de biens intermdiaires. Le temps ainsi gagn peut galement permettre de tester le
produit de manire plus approfondie. De mme, le lancement squentiel des produits
permet dajuster le produit avant de le lancer sur dautres marchs.
665. Mais il faut rappeler, linstar de Gary Hamel et C. K. Prahalad10, que cela
nest valable que si le suiveur a runi les comptences ncessaires pour suivre rapidement le pionnier. Si le nouveau march repose sur des comptences nouvelles,
quil faut des annes pour les acqurir et que le suiveur na pas commenc le
faire avant le lancement du produit ou du service par le pionnier, le retard devient
trs difficile combler. Cest ainsi que la plupart des entreprises europennes
ou amricaines dlectronique grand public nont pu que faire fabriquer leurs
magntoscopes par les entreprises japonaises qui avaient travaill dessus depuis
les annes soixante.
8. Ces barrires lachat sont davantage dveloppes dans le chapitre 1, section 3.
9. LINT O. et PENNINGS E., Finance and Strategy: Time-to-wait or Time-to-market, Long Range Planning,
vol. 32, n 5, 1999, pp. 483-493.
10. HAMEL G. et PRAHALAD C. K., Competing for the future, Harvard Business School Press, 1994,
pp. 199-200.
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669. Bien loin de limage dun pionnier bnficiant automatiquement davantages du simple fait de sa position ou daffirmations lemporte-pice du type
il faut toujours laisser ses concurrents essuyer les pltres , nous sommes en
prsence dinteractions stratgiques complexes. Le rsultat de ces interactions
un moment donn dpendra de la pertinence des choix stratgiques raliss mais
aussi du portefeuille de ressources et de comptences dtenues par les principaux
protagonistes, et en particulier :
de leurs capacits en R&D dans le cas dinnovations technologiques : elles
conditionnent la fois la capacit mettre rapidement au point un produit dune
qualit suffisante, mais aussi celle dabsorber les connaissances des concurrents,
donc celles pour le pionnier de garder une longueur davance ou pour les
suiveurs de rattraper ce dernier ;
de leur portefeuille de droits de la proprit intellectuelle, qui peuvent servir
protger une innovation contre limitation, mais aussi accder aux technologies
dun concurrent. Nous y reviendrons dans la section 2 ;
de leur connaissance du march : client/consommateur final bien sr mais
aussi rseaux de distribution et autres acteurs cls, ce qui permet de surmonter
partiellement le problme du manque de fiabilit des tudes de march classiques en prsence dinnovations radicales et dviter de lourdes erreurs de
positionnement ;
de leur pouvoir de ngociation sur les fournisseurs (capacit signer des contrats
dexclusivit long terme), sur les distributeurs (capacit se faire rfrencer
rapidement), sur les clients (capacit mettre en place des clauses augmentant
les cots de transfert) ou sur les fabricants de produits complmentaires (pour
pouvoir proposer rapidement une gamme daccessoires donnant plus de valeur
au produit). Notons quau-del du seul pouvoir de ngociation, on prendra ici
en considration la capacit de lentreprise nouer des partenariats. De ce point
de vue, lexistence dun rseau de partenaires constitu avant le lancement de
linnovation peut tre un atout considrable ;
de leurs capacits de production et de la qualit des services dingnierie
associs. Pour bnficier des avantages de la courbe dexprience, il faut en effet
la fois produire plus que les concurrents (pour les rattraper ou pour accentuer
son avantage) et, on loublie souvent, savoir activer ses facults dapprentissage
(par exemple par une politique damlioration continue) ;
de leurs capacits de communication, aussi bien sur le plan qualitatif (ce qui
rejoint partiellement la connaissance du march, mais en y ajoutant dautres aspects
plus spcifiques comme la capacit innover dans ce domaine) que quantitatif (le
consommateur retiendra souvent plus le premier communiquer massivement que
le premier entrer sur le march). De manire plus globale, la rputation jouera
un rle important, notamment pour lever les barrires lachat.
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Section 2
Diffuser et/ou protger ?
671. Compte tenu des investissements et des risques associs linnovation, il est
naturel pour celui qui la initie de vouloir viter que ses concurrents ne reprennent
ses ides sans avoir les subir. Il va donc le plus souvent chercher protger ces
dernires de limitation. Il utilisera pour cela essentiellement le secret ou les droits
de la proprit intellectuelle. Mais cet impratif de protection peut dans certains
cas sopposer celui de permettre la diffusion la plus rapide et complte possible
de linnovation. Avant de dresser un panorama des principaux outils de protection
disponibles, nous posons les termes de ce dilemme, ce qui nous amnera raisonner
en termes de dosage.
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en trouver le plus possible trs vite sur le march ; et concevoir des priphriques
ou accessoires compatibles avec un produit principal ncessite den connatre les
spcifications techniques.
674. Plus surprenant peut-tre est le fait que ce dernier peut aussi avoir intrt
communiquer ces mmes informations ses propres concurrents. Dans certains cas
en particulier en prsence de standards technologiques, nous y reviendrons on
gagne ce que les produits des concurrents soient au moins partiellement compatibles avec les ntres. La prsence sur le march de plusieurs produits de mme type
est galement rassurante pour le consommateur. Pour les innovations radicales, ce
dernier prouve parfois des difficults construire une catgorie sortant de celles
dont il a lhabitude. Cela peut tre un handicap pour la diffusion de linnovation.
Par exemple, assimiler le monospace une camionnette conduisait un a priori
dfavorable sur son confort. Or, le lancement dun mme produit par plusieurs
concurrents simultanment peut faciliter ce travail de catgorisation16.
675. Le fait quun secret soit difficile conserver en particulier sil concerne
directement le produit, qui fera sans doute lobjet dun processus de rtro-ingnierie
conduit beaucoup dentreprises y prfrer le dpt de droits de la proprit
industrielle, par exemple de brevets dinvention. Mais, l encore, le simple fait den
dposer ne signifie pas ncessairement que lon va les utiliser pour empcher ses
concurrents de reprendre ses inventions. Tmoins ces propos dun des responsables
de la proprit intellectuelle que nous avons pu interroger dans le cadre de nos
recherches sur lutilisation du brevet : Disons quun des lments cls dans notre
business cest quen fait on nutilise pas le brevet pour interdire.
676. On peut alors opposer les stratgies consistant essayer de retirer ce que les
conomistes appellent des rentes de monopole de la situation et les stratgies
douverture17. Dans le premier cas, il sagit de retirer un bnfice dune situation de
monopole sur un produit ou sur une caractristique dun produit, soit travers les
marges supplmentaires que cette situation permet de conserver, soit travers les
redevances (ou royalties) que lon rclamera aux concurrents que lon autoriserait
utiliser linvention. Dans le second, il sagit de compter sur dautres facteurs comme
la rapidit de mise sur le march ou la capacit conserver une avance technologique sur ses concurrents pour tirer bnfice de son innovation, ce qui conduit
diffuser les informations sur cette dernire sans rechercher dexclusivit.
677. Dans certains cas, la volont de retirer le maximum de rentes de monopole
dune situation peut conduire une issue trs dfavorable. La socit californienne
Rambus stait ainsi trouve dans une position exceptionnelle au milieu des annes
quatre-vingt-dix. Elle avait invent un nouveau type de mmoire vive dordinateur,
la RDRam (pour Rambus Dynamic Random Access Memory), beaucoup plus
16. LE NAGARD-ASSAYAG E. et MANCEAU D., Marketing des nouveaux produits, Dunod, 2005, pp. 24-25.
17. BOISOT M. et MACK M., Stratgie technologique et destruction cratrice , Revue franaise de
gestion, n 103, 1995, pp. 5-19.
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rapide que celles qui taient alors disponibles. Intel y vit un moyen de donner un
avantage au Pentium 4 quil se prparait lancer. Il a conclu en 1996 un accord
dexclusivit avec Rambus prvoyant que seul ce type de mmoire serait utilis
avec son nouveau microprocesseur. Compte tenu de la part dIntel sur le march
des microprocesseurs, cela garantissait cette technologie une part de march
terme de 80 %. Rambus nayant pas les moyens de fabriquer seul sa mmoire,
elle va accorder des licences, mais un taux lev. Outre une srie de problmes
techniques qui vont handicaper le Pentium 4 sa sortie, ce dernier va souffrir dune
pnurie de RDRam : ces conditions, peu de fabricants avaient fait le choix de
fabriquer ce type de mmoire. Entre temps, un autre type tait en effet propos :
la DDR-Dram (Double Data Rate DRAM) qui rduisait lcart de performance
avec la RD-Ram. La plupart des fabricants sy rallirent et Intel finit par dnoncer
son accord dexclusivit avec Rambus On peut penser que le rsultat aurait t
diffrent si Rambus avait fix un niveau de royalties moins lev, pour maximiser
la diffusion de sa technologie18.
678. Comme lillustre assez bien le cas prcdent, en prsence, soit dune situation
de monopole, soit dun niveau de redevances lev, les concurrents vont tre incits
entamer des recherches pour contourner la ou les technologies bloquantes. Ce type
de situation est particulirement risqu en prsence de standards technologiques.
On laisse ainsi apparatre un standard concurrent auquel les diffrents acteurs du
march seront dautant plus enclins se joindre que ses concepteurs fixeront des
conditions plus avantageuses pour accder leurs technologies. Certes, le cas o
une entreprise parvient imposer un standard propritaire est lidal en termes de
retour sur investissement potentiel. Mais un standard propritaire aura souvent du
mal rsister face un standard ouvert.
Notons toutefois que ces catgories trs contrastes cachent des situations souvent
plus nuances. Un standard peut en fait tre la fois propritaire et ouvert19. On
peut distinguer trois configurations types qui refltent en ralit un continuum entre
standard entirement ouverts et standards ferms :
les standards entirement ferms sont ceux o le propritaire empche toute
entreprise de vendre des produits compatibles. Les appareils photographiques de
Polarod se rapprochaient dune telle configuration ;
les standards propritaires mais ouverts sont ceux pour lesquels une entreprise ou
un consortium dtient des droits exclusifs sur une partie au moins des lments du
standard mais qui ouvrent la possibilit de proposer des produits complmentaires
connectables. Cest le cas de liPod dApple ou encore du systme dexploitation
Windows de Microsoft. Parfois, pour imposer leur standard, les entreprises en question
18. Voir CORBEL P., Proprit intellectuelle et externalits de rseau : le cas dIntel et de la micro-informatique , Gestion 2000, vol. 20, n 1, 2003, pp. 103-120.
19. MORRIS C. R. et FERGUSON C. H., How Architecture Wins Technology Wars, Harvard Business
Review, mars-avril 1993, pp. 86-96.
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sont amenes proposer des licences des concurrents. Cest ainsi quil est possible
pour AMD de fabriquer des microprocesseurs compatibles avec ceux dIntel ;
les standards entirement ouverts : ils sont gnralement soit le fruit de dcisions
gouvernementales ou dagences de normalisation (par exemple le standard SECAM
pour la tlvision), soit issus de communauts fonctionnant sur la base de licences
ouvertes, limage de la communaut Linux.
679. Lensemble de ces considrations a conduit deux conomistes amricains
proposer une prsentation claire du dilemme. Carl Shapiro et Hal Varian20 rappellent
ainsi que la valeur cre par un march pour une entreprise est gale sa valeur
totale multiplie par la part de march de cette dernire. Selon eux, une stratgie de
contrle (recherche de rentes de monopole) conduit maximiser la part de march
et une stratgie douverture la valeur totale de ce dernier. Il y a alors un juste quilibre trouver entre les deux. Les relations tablies par les auteurs sont certes un
peu simplificatrices, mais cela a le mrite de poser les termes du dilemme de faon
simple. Cela nous conduit aussi une optique de dosage de louverture qui ncessite
de connatre un peu mieux les outils disponibles pour se protger.
A. Larsenal de protection
Nous prsentons ici les principaux outils disponibles. Cette prsentation sera ncessairement brve. Pour une prsentation globale plus dveloppe, nous renvoyons le
lecteur intress vers des ouvrages spcialiss, comme notre propre ouvrage sur le
management stratgique des droits de proprit intellectuelle21 ou celui de Pierre
Brees22. Des rfrences complmentaires sont indiques dans les parties consacres
individuellement aux diffrents droits.
I Le brevet
681. Nous avons dj eu loccasion dvoquer certains des multiples rles du
brevet23. Son rle fondamental pour linnovateur reste toutefois un rle de protection.
Le brevet confre en effet son dtenteur un droit de proprit sur une invention.
20. SHAPIRO C. et VARIAN H. R., conomie de linformation, De Boeck Universit, 1999.
21. CORBEL P., Management stratgique des droits de la proprit intellectuelle, Gualino, 2007,
chapitre 1.
22. BREES P., Stratgies de proprit industrielle, Dunod, 2002, partie 1.
23. Voir notamment partie 1, chapitre 5, 377.
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Ce droit sobtient travers une procdure de dpt auprs dun office national
(lINPI en France) ou international (par exemple loffice europen des brevets).
Celui-ci va vrifier que le brevet rpond bien aux exigences de brevetabilit (linvention doit tre susceptible dune application industrielle, avoir un caractre suffisant
de nouveaut et impliquer une relle activit inventive) et accorder ou non le brevet
(aprs parfois une priode o il est possible de faire opposition). Cela permet alors
son dtenteur, soit de conserver un monopole dexploitation de la technologie, soit
de se faire rmunrer pour lutilisation de cette technologie par dautres.
682. Cela peut donner lentreprise qui a dpos le brevet un avantage concurrentiel dcisif. Michel Vivant24 rappelle que des socits aussi importantes que lAir
Liquide ou Pechiney sont nes partir de brevets. Yann de Kermadec25 complte
la liste avec la General Electric, AT&T, Rank Xerox, Tefal ou Gemplus. Il a aussi
t la base de lexpansion de nombreuses autres entreprises comme Michelin
(pneumatique carcasse radiale), Essilor (verres progressifs) ou Salomon (fixations
puis chaussures de ski).
683. Le brevet ne permet pourtant que rarement de protger un avantage concurrentiel significatif de longue dure, ce pour les raisons suivantes :
la plupart des brevets portent sur des inventions dampleur limite. Ds lors, cest
gnralement un ensemble dinventions et non une seule qui est susceptible de crer
une diffrence significative par rapport aux concurrents. La protection de chacune de
ces inventions sur tous les marchs cls de lentreprise peut alors reprsenter un cot
important. Si le dpt dun brevet en France revient quelques milliers deuros, y
compris les honoraires du conseil en proprit industrielle (ou le temps pass par un
ingnieur brevet en interne), lextension linternational et le maintien dans le temps
de ces mmes brevets peuvent augmenter considrablement la facture. Ainsi, Pierre
Brees26 value une fourchette de 125 000 200 000 euros le cot du dpt et du
maintien pendant vingt ans dun brevet en Europe, aux tats-Unis et au Japon ;
les inventions protges par brevet couvrent un moyen darriver un rsultat
technique, pas le rsultat en lui-mme. La plupart des brevets peuvent ds lors tre
contourns (on trouve un autre moyen de parvenir au mme rsultat). Nous avons
vu dans le chapitre 2 de la premire partie que certaines entreprises mettaient mme
en place des processus spcifiques pour inventer autour des brevets de leurs
concurrents (on parle de design around ). Les entreprises qui voudraient viter
de voir leurs technologies contournes de cette manire doivent mettre en place une
dmarche active pour tenter de dtecter les diffrentes voies possibles pour arriver
ce rsultat, puis dvelopper et breveter les inventions correspondantes : Cela, cest
vraiment une stratgie et alors a a deux avantages : Un. Je ne laisse pas despace
libre aux concurrents. Deuxime avantage qui est aussi assez intressant vu sous
24. VIVANT M., Le droit des brevets, Dalloz, 1997.
25. KERMADEC (DE) Y. Innover grce au brevet. Une rvolution avec Internet, Insep, 1999.
26. BREES P., op. cit., pp. 259-260.
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ceux des concurrents, mais cela donne des armes pour rpliquer en cas dattaque :
Puisque, finalement, on a des armes et quun titulaire dun gros portefeuille
brevets, on peut supposer quil est plus dangereux, quil a des moyens de rtorsion
une agression. [] lexistence dun portefeuille brevets devrait pouvoir limiter
lagressivit des concurrents. De plus, le fait de bien connatre le fonctionnement de linstrument permet de mieux ragir : les socits qui ont lhabitude de
dposer des brevets [] sont moins fragiles, vont pouvoir rpondre beaucoup plus
facilement des agressions dorigine brevets que [celles] qui ne savent absolument
pas ce que cest quun brevet. Et en cas de litige, la dtention de brevets offre
galement une porte de sortie travers les accords de licences croises : Quand
une business unit est attaque, donc, cest nous qui la dfendons, et a veut dire que
dans certains cas, on peut utiliser des brevets quon a pour ngocier des accords
de licences croises qui nous donnent accs aux brevets de lautre partie des taux
plus intressants.
Le brevet permet de dlimiter clairement la proprit dune invention, ce qui est
particulirement utile dans le cadre daccords de coopration. Mme si nous avons
vu dans le chapitre 3 que les questions de partage de la PI pouvaient donner lieu
des discussions longues et difficiles, labsence de ces droits formaliss rendrait les
ngociations encore plus compliques. Par ailleurs, la dtention de brevets dans
un domaine, pralablement un partenariat, permet de se faire identifier comme
un spcialiste : on est dans un milieu assez ferm o on connat les brevets des
diffrents confrres.
Cest aussi un actif financier qui peut non seulement justifier des flux de royalties,
mais qui entre aussi en ligne de compte dans lvaluation dune entreprise (par
exemple en cas dacquisition ou de fusion).
Enfin, cest aussi un moyen damliorer le processus dinnovation, notamment
travers les informations quil vhicule de manire particulirement bien structure
et le rle quil peut jouer dans la motivation des collaborateurs. Nous y avions
consacr un encadr dans le chapitre 2 de la premire partie (encadr n 2).
Le brevet nen est pas pour autant adapt tous les types dinnovation. On doit
alors se tourner vers dautres moyens de protection.
II Le secret
686. Plusieurs tudes concordent pour montrer que le brevet est rarement considr par les entreprises comme le moyen le plus efficace de sapproprier les
bnfices dune innovation32. La solution alternative la plus souvent voque est
le secret.
32. Voir par exemple BROUWER E. et KLEINKNECHT A., Innovative output, and a firms propensity to
patent. An exploration of CIS micro data, Research Policy, vol. 28, 1999, pp. 615-624 ou ARUNDEL A.,
The Relative Effectiveness of Patents and Secrecy for Appropriation, Research Policy, vol. 30, 2001,
pp. 611-624.
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33. Voir DUSSAUGE P. et RAMANANTSOA B., Technologie et stratgie dentreprise, McGraw-Hill, 1987.
34. Les recherches menes sur ce thme insistent dailleurs de plus en plus sur la complmentarit des
deux instruments. Voir ARUNDEL A., op. cit. ou ARUNDEL A. et KABLA I., What percentage of innovations
are patented? Empirical estimates for European firms, Research Policy, vol. 27, 1998, pp. 127-141.
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B. Combinaisons et dosages
Ces diffrents droits peuvent tre utiliss seuls ou en combinaison pour mieux
protger une innovation donne, mais aussi pour mieux doser entre protection et
diffusion et rpondre ainsi de faon plus fine au dilemme prsent dans le 1.
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modles (sur les formes des contenants et, l encore, les distributeurs). On voit
que larsenal de protection dpasse de loin le secret sur la formule.
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Section 3
Linnovation comme comptence fondamentale
698. Nous avons pu constater tout au long de cet ouvrage quinnover ncessitait
la mise en uvre de comptences multiples. Or, il se trouve qua merg, principalement partir des annes quatre-vingt-dix, un courant dans la recherche en
stratgie mettant en avant limportance des ressources et comptences matrises
par une entreprise dans la construction de son avantage concurrentiel. Il apparat ds
lors intressant de se poser la question de savoir si la capacit innover peut tre
considre comme une forme de mta-comptence, cest--dire une comptence
en regroupant dautres.
De ce point de vue, il est courant de distinguer la capacit des entreprises gnrer
des innovations radicales de celle de gnrer des innovations incrmentales. Nous
avions eu loccasion dans le chapitre 1 de dvelopper les difficults de cette distinction. Ds lors quil sagit de raisonner en termes de comptences, elle se justifie
toutefois pleinement. Schmatiquement, la capacit innover de manire incrmentale consiste savoir capitaliser sur ses ressources et comptences existantes
tandis que linnovation radicale oblige en construire de nouvelles, ce qui rejoint
largement le dilemme exploration/exploitation qui occupe une place importante
dans certains travaux en management de linnovation.
1. Linnovation continue
699. Certaines entreprises semblent manifester sur la dure une capacit particulire innover de manire incrmentale. Cela se traduit par deux tendances (non
exclusives) :
la capacit amliorer marginalement ses propres produits et ceux de la concurrence. Cest le profil idal du suiveur qui ne se contentera pas dimiter les caractristiques du produit du pionnier mais en profitera pour y apporter des modifications.
Les entreprises japonaises dlectronique grand public ( lexception de Sony) ont
longtemps eu cette rputation. Notons que celle-ci est parfois excessive : certes, ces
entreprises taient rarement lorigine de nouvelles catgories de produits mais les
37. VANHAVERBEKE W. et NOORDERHAVEN N. G., Competition between Alliance Blocks: The Case of the
RISC Microprocessor Technology, Organization Studies, vol. 22, n 1, 2001, pp. 1-30.
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modifications quelles apportaient aux produits pionniers taient parfois trs significatives. Par exemple, sil est certes exact que lintroduction des premiers magntoscopes est mettre au crdit de lentreprise amricaine Ampex, les machines
introduites aprs des annes dinvestissement par JVC ou Sony au milieu des annes
soixante-dix navaient plus grand-chose voir avec les machines de grande taille
et trs chres proposes par Ampex ses clients professionnels38 ;
la capacit amliorer constamment ses procds de fabrication : lexemple
typique est l encore japonais : le symbole mme des systmes damlioration
continue est Toyota. De nombreuses entreprises se sont inspir des mthodes dont
la cohrence permet de parler de systme toyotien ou toyotiste . Son cur
est la qualit totale, cest--dire la fois un tat desprit et un ensemble doutils
organisationnels (dont les fameux cercles de qualit ) et techniques (par exemple,
le diagramme dIshikawa) destins traquer les causes de dysfonctionnement et les
corriger, et lorsque cest possible, les prvenir (les poka-yoke ), le tout mis sous
tension par une production en flux tendu (le juste--temps ), qui ne pardonne
pas les erreurs.
Dans les deux cas, on voit que ce type dentreprise sera plus mme de tirer son
pingle du jeu aprs quune architecture dominante se soit impose dans un secteur,
rendant plus difficile la mise en uvre dinnovations radicales de produit.
700. Ces firmes seront tournes vers la construction progressive dune base de
comptences technologiques et marketing quelles vont enrichir rgulirement
et exploiter de manire efficace. Leurs services de R&D vont particulirement
dvelopper leurs connexions vers laval du processus de dveloppement : les
dpartements de production et le march. Leur systme de production devra tre
relativement flexible pour pouvoir faire face des modifications frquentes des
produits et des procds. Elles dveloppent galement une trs bonne connaissance
du march (produits des concurrents, distributeurs, clients et consommateurs,
prescripteurs, etc.) qui leur permet dapporter des modifications pertinentes aux
produits des concurrents.
2. Linnovation radicale
701. Dautres entreprises se sont singularises par le nombre de produits radicalement innovants quils ont lanc. Ainsi en est-il de Sony qui lon doit les postes
de radio transistors, les balladeurs ( Walkman ), ou encore, avec Philips, le CD
audio. Cest aussi le cas dIntel, au moins dans ses premires annes, inventeur des
puces mmoires, de la mmoire morte rinscriptible (et plus tard de la mmoire
flash) et du microprocesseur. Il est galement possible de citer des entreprises franaises comme Salomon (qui est arriv avec des innovations significiatives dans les
38. Voir ROSENBLOOM R. S. et CUSUMANO M. A., Technological Pioneering and Competitive Advantage:
The Birth of the VCR Industry, California Management Review, vol. 29, n 4, 1987, pp. 51-76.
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trois marchs des sports dhiver : fixations, chaussures, skis) ou Tefal qui on doit
de nombreux concepts innovants dans le domaine du petit lectromnager39.
702. Les qualits que doivent runir les entreprises qui choisissent cette voie sont,
selon Richard dAveni40 :
savoir innover : est en jeu ici la capacit des services de R&D mettre au point des
produits avec des nouvelles comptences ou de nouvelles combinaisons de comptences. Par rapport aux entreprises pratiquant linnovation continue, les connexions
sont plutt tournes vers lamont (universits et organismes de recherche fondamentale), notamment dans les industries fondes sur la science. Mais des concepts
radicalement innovants peuvent aussi tre imagins dans dautres dpartements, et
notamment les dpartements de marketing ;
connatre la clientle : nous ajouterions : potentielle. Il sagit ici dune connaissance plus inuitive que formelle compte tenu des difficults des tudes de march
dans le cas dinnovations radicalement nouvelles ;
possder des comptences de pntration du march : cela intgre notamment
des comptences en marketing stratgique permettant de trouver un juste niveau de
prix pour autoriser lamortissement des investissements raliss et, simultanment,
une perce suffisamment rapide du produit pour permettre de profiter des avantages
du pionnier. Une bonne notorit et image de marque peuvent constituer des atouts
considrables en rduisant, pour le consommateur, le risque peru ;
possder une souplesse de fabrication : le systme de fabrication doit permettre
de passer facilement dun produit lautre. Il sagit l dun degr de flexibilit diffrent de celui des entreprises spcialistes de linnovation incrmentale : il ne sagit
plus dintgrer des amliorations mineures, mais des changements importants lis au
fait que les caractristiques du nouveau produit ne sont pas fixes, ainsi quau risque
dchec, qui peut provoquer une sortie rapide du march. Ce besoin de flexibilit
conduit sacrifier en partie lefficience du processus (contrairement aux entreprises
qui font de lamlioration continue, qui le perfectionnent en permanence), par
exemple en utilisant des quipements moins productifs mais plus polyvalents.
703. Ces qualits sont, on le voit assez diffrentes de celles dune entreprise favorisant linnovation continue. Or, nous lavons vu, les avantages du pionnier ne sont
pas toujours prennes et une entreprise peut rarement prosprer uniquement en
lanant des produits radicalement nouveaux et en se retirant ds quune architecture
dominante merge, ce qui avantage plutt les tenants de lamlioration continue.
Cela pose alors la question de la coexistence, au sein dune mme organisation, des
deux types de comptences
39. On pourra se reporter LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation, Herms,
Lavoisier, 2006 pour une analyse du modle dinnovation mis en place par cette entreprise, analyse
fonde sur une tude mene par Vincent Chapel dans le cadre dune thse de doctorat.
40. DAVENI R. A., Hypercomptition, Vuibert, 1995, pp. 91-92.
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41. MARCH J.-G., Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organization Science,
vol. 2, n 1, 1991, pp. 71-87.
42. NEMETH C. J., Managing Innovation: When Less Is More, California Management Review, vol. 40,
n 1, 1997, pp. 59-74.
43. BURGELMAN R.-A., Stimuler linnovation grce aux intrapreneurs , Revue franaise de gestion,
n 56/57, mars-avril-mai 1986, p. 138.
44. OREILLY C. A. et TUSHMAN M. L., The Ambidextrous Organization, Harvard Business Review,
avril 2004, pp. 74-81.
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sur les performances de lensemble et non plus de chacune des units sparment),
tout en conservant lindpendance formelle des activits. Les auteurs considrent
que ce type de structure, quils qualifient d ambidextre , est la plus mme
de permettre dobtenir des performances sur les deux dimensions : exploration et
exploitation.
708. Dautres chercheurs prfrent parler dorganisations hybrides . Les activits
dexploration et dexploitation y sont galement spares de manire ce quune
des deux cultures ne prenne pas le pas sur lautre, mais des liens sont tisss
entre ces deux types dactivits sans passer par les dirigeants. Nous avions ainsi
voqu dans le chapitre 1 le dilemme entre les centres de recherches centraux,
inscrits dans une optique de long terme (donc plutt tourns vers lexploration)
et les centres des units oprationnels beaucoup plus centrs sur la rsolution
de problmes biens dfinis court terme (donc tourns vers lexploitation). Ces
structures hybrides vont voir cohabiter les deux tout en organisant des liens entre
eux : par exemple, certains chercheurs ayant travaill sur des projets davant-garde
peuvent continuer les suivre dans leur phase de dveloppement, aprs leur transfert
aux units oprationnelles.
709. Il ne faut pas ngliger les difficults lies au passage dune organisation
centre sur lun ou lautre des ples vers une organisation hybride. Valrie Chanal
et Caroline Mothe45 ont tudi le cas dun grand quipementier automobile trs
performant dans la gestion de projets bien dfinis et qui a tent en 2001-2002
dintgrer une orientation davantage tourne vers lexploration. Le groupe a cr
une cellule de recherche transversale et lune de ses branches (celle quelles ont
tudie) a galement mis en place une cellule de R&D davantage tourne vers le
long terme en interne. Les problmes soulevs se situent aussi bien au niveau de
la coordination entre ces nouvelles structures et les centres de R&D des branches
quau niveau des structures de management et dvaluation. Par exemple, les projets
de la direction Innovation et Marketing de la branche climatisation transfrs
aux centres de R&D classiques ntaient plus suivis par les chercheurs qui en
taient lorigine. De mme, lvaluation du directeur des achats, hrite dune
optique exploitation ne prenait pas en compte le dveloppement de partenariats
innovants avec les fournisseurs.
710. On voit quun raisonnement en termes de structures ambidextres ou
hybrides ne permet pas daboutir des solutions de nature rsoudre compltement le problme. La tension entre exploration et exploitation demeure. Mais
elle illustre parfaitement la ncessit, pour grer les multiples dilemmes et
tensions paradoxales cres par lactivit dinnovation, de raisonner en termes
de dosage entre plusieurs lments prsents simultanment plutt que de choix
manichens.
45. CHANAL V. et MOTHE C., Concilier innovations dexploitation et dexploration Le cas du secteur
automobile , Revue franaise de gestion, n 154, 2005, pp. 173-191.
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Conclusion
711. Ainsi sachve notre priple travers les principales problmatiques reliant
technologie, innovation et stratgie. Nous avons commenc par linnovation qui a
monopolis le plus lattention des enseignants et chercheurs et probablement de
la majorit des dirigeants dentreprises : linnovation technologique (partie 1).
712. Nous nous sommes dabord intresss limpact des innovations technologiques sur les industries. Cet impact varie considrablement en fonction du type
dinnovation concerne (radicale/incrmentale, de produit/de procd, architecturale/modulaire). Nous avons vu que la plupart des industries suivaient un processus
similaire voyant un nouveau produit apparatre, faire lobjet de nombreux changements radicaux, avant de se stabiliser, focalisant la comptition par linnovation
sur les procds de production, dabord de manire radicale puis plus incrmentale.
Nous avons galement pass en revue les principaux freins qui sont susceptibles
dempcher les ventes du produit de dcoller et donc ce scnario de se raliser.
Ce chapitre 1, pourtant avant tout destin introduire des concepts assez classiques,
laisse dj poindre certaines proprits des systmes complexes comme les interactions potentielles entre les diffrents types dinnovation (dveloppes de faon
plus large dans le chapitre 2 de la seconde partie) ou les phnomnes dynamiques
susceptibles de faire exploser la demande dune innovation technologique ou de la
condamner (rendements croissants dadoption).
713. Le chapitre 2 entre, lui, dans les aspects organisationnels et humains que lon
peut pressentir comme plus complexes. Aprs quelques clarifications de vocabulaire,
nous y avons dcrit le processus de dveloppement, en reprenant ses diffrentes tapes
classiques. Les difficults sont relles chacune dentre elles (stimuler la crativit,
slectionner les ides, finaliser le concept, prparer la mise en place dune structure de
dveloppement, etc.). La mise en uvre de groupes pluridisciplinaires et de logiques
dingnierie concourante a, certes, t un moyen de limiter les dlais et les dysfonctionnements lis aux passages dune phase lautre mais elle est loin davoir rsolu
toutes les tensions qui peuvent surgir lors du dveloppement dun nouveau produit
(crativit/formalisation, focalisation sur un projet/capitalisation des connaissances,
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processus de mise en uvre de nouvelles technologies posait lui aussi des dilemmes
spcifiques, ncessitant des dosages fins et dlicats.
720. Le chapitre 2 aborde plus directement la question des innovations non technologiques. Un panorama de ces dernires y a t propos : innovations esthtiques,
innovations de service, innovations commerciales, innovations financires, innovations organisationnelles. Mais beaucoup dinnovations sont en fait des combinaisons
de plusieurs de ces dernires, do lintrt dadopter un raisonnement systmique.
Non seulement une innovation peut changer de type, du fait par exemple dune
utilisation non prvue, mais elle peut aussi en entraner dautres de sorte que cest
la cohrence du systme qui fait alors sa force.
721. Parmi ces systmes, certains sont mme de modifier profondment les rgles
du jeu sur un march. On les qualifie alors dinnovations stratgiques, objet du
chapitre 3. Celles-ci sont souvent utilises par des nouveaux entrants ou des challengers pour dstabiliser les leaders. Dans certains cas, toutefois, ces derniers
peuvent en sortir renforcs. La mise en uvre dinnovations stratgiques dans
des structures en place se heurte toutefois des difficults. Et cela ne va pas sans
introduire de nouvelles tensions : comment explorer de nouveaux horizons sans
remettre en cause les acquis et investissements passs ?
722. Cette problmatique, formalise sous la forme dun dilemme entre exploration (dveloppement de nouvelles comptences) et exploitation (des comptences existantes) a t directement aborde dans le chapitre 4, mme si elle recoupe
certaines des problmatiques dj abordes. Ce dernier est en effet consacr aux
stratgies dinnovation travers trois grands dilemmes : celui-ci, celui de lordre
dentre sur un nouveau march (dilemme pionnier/suiveur) et celui du degr de
protection contre limitation mettre en uvre (dilemme protection/diffusion).
Cela nous a permis daborder le thme classique des avantages du pionnier, mais
aussi de ses handicaps, ainsi que celui de larsenal de protection dont dispose un
innovateur (notamment les droits de la proprit intellectuelle) et de la manire
dont ils peuvent se combiner pour mieux se protger, mais aussi pour doser plus
finement entre les deux termes de ce dernier dilemme.
723. Dcidment, quel que soit le thme abord, on se trouve toujours en prsence de
dilemmes, de points de tension. Cela se retrouve dailleurs au niveau des approches thoriques des liens entre stratgie et innovation. Alain-Charles Martinet1 montre trs bien la
tension qui existe entre les tenants de lapproche par les ressources et comptences, et
notamment Hamel et Prahalad, et les tenants de lapproche par lhypercomptition. Les
uns mettent laccent sur la construction progressive davantages concurrentiels durables
tandis que les autres prnent la mise en place de structures suffisamment souples pour
supporter les mouvements permanents lis la recherche davantages concurrentiels
ncessairement provisoires et la dstabilisation permanente des concurrents. Il en
1. MARTINET A.-C., Stratgie et innovation in P. MUSTAR et H. PENAN (dir.), Encyclopdie de linnovation, Economica, 2003, pp. 27-48.
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CONCLUSION
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726. Par ailleurs, si nous avons insist sur les paradoxes qui traversent le management stratgique de linnovation, on peut aussi remarquer quun management centr
sur linnovation conduit dpasser certains dentre eux. Pascal Le Masson et ses
collgues8 notent ainsi que le passage un paradigme de conception innovante
rend inoprant la traditionnelle distinction entre stratgie dlibre et mergente :
Ainsi du point de vue de la conception innovante, lopposition entre stratgie
intentionnelle et stratgie mergente ne tient plus : lmergent peut lui-mme tre le
rsultat dune vise intentionnelle, et cest clairement le cas lorsque lon construit
des prototypes ouverts et vise exploratoire.
Cela montre nouveau lintrt quil peut y avoir penser les contraires en termes
de complmentarits et pas seulement dopposition. Il ne sagit pas de nier les
antagonismes mais de penser leur prsence simultane dans les systmes de
management.
Bibliographie
I. Ouvrages sur les paradoxes en management
PERRET V. et JOSSERAND E., Le paradoxe : penser et grer autrement les organisations,
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II. Quelques articles de rfrence pour ceux qui souhaitent aller plus loin
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MARTINET A.-C., Stratgie et innovation in P. MUSTAR et H. PENAN (dir.), Encyclopdie
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8. LE MASSON P., WEIL B. et HATCHUEL A., Les processus dinnovation, Lavoisier, 2006, pp. 389.
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Glossaire
Accord de licences croises : Arrangement entre deux possesseurs de brevets consistant se donner mutuellement accs un ou plusieurs des titres de leur portefeuille
respectif.
Acteur mtier : Individu participant un projet de manire ponctuelle tout en
restant rattach un dpartement permanent correspondant sa spcialit technique
(mtier).
Acteur projet : Individu dtach temps plein et pour une longue dure sur un
projet.
Adopteur prcoce : Catgorie de consommateurs adoptant rapidement les
innovations.
Alliance : Partenariat dune certaine envergure entre deux entreprises (le terme est
plutt utilis pour les partenariats entre concurrents).
Ambidextre (organisation) : Entreprise qui parvient mener simultanment des
activits dexploration (cration de nouvelles connaissances pour prparer lavenir)
et dexploitation (utilisation des comptences existantes de manire efficace).
Analyse de la valeur : Mthode destine amliorer le rapport qualit/prix dun
produit en sappuyant sur une analyse des fonctions assures par ce dernier.
Architecture dominante (traduction de dominant design ) : Ensemble de caractristiques techniques adoptes par tous les acteurs dun secteur (ou la grande majorit
dentre eux).
Brevet (dinvention) : Titre de proprit sur une invention technique donnant son
propritaire un droit dexclusivit sur son exploitation pendant une dure maximale
de vingt ans.
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334
Bureau dtudes (ou bureau des tudes) : Services chargs de la conception des
produits nouveaux. Dans les entreprises o lessentiel des activits de R&D consiste
dvelopper de nouveaux produits et leurs composants (automobile, aronautique), ce terme peut dsigner lensemble des services de R&D.
Business Angel : Entrepreneur qui, souvent aprs avoir lui-mme cr et revendu
une ou plusieurs entreprises, investit dans de jeunes entreprises dans les premiers
stades de leur dveloppement.
Business Unit : Voir Domaine dactivit stratgique.
Cahier des charges : Document dcrivant le rsultat attendu dun projet.
Capacits dabsorption : Comptences dveloppes par une organisation lui
permettant de comprendre et de mettre en uvre des connaissances cres
lextrieur.
Capital-risque : Secteur de la finance qui se consacre au financement par prise
de participation au capital du dveloppement de jeunes entreprises, souvent
forte dimension technologique.
Certificat dobtention vgtale : Titre reconnaissant la cration dune nouvelle
varit vgtale et confrant son dtenteur un monopole dexploitation dune
certaine dure (en gnral 25 ans) sur cette dernire.
Co-conception (ou co-dveloppement) : Intgration de fournisseurs au processus
de dveloppement dun produit sur la base de relations de partenariat.
Communaut de pratique : Ensemble auto-organis de personnes partageant
la mme activit et cherchant amliorer leurs pratiques par des changes entre
membres du groupe.
Communaut pistmique : Ensemble de personnes partageant une base commune
de connaissances et cherchant atteindre un but dtermin en amliorant cette base
travers des changes rguls par une autorit procdurale.
Comptences centrales ( Core competencies ) : Comptences organisationnelles qui servent de socle au dveloppement des activits dune entreprise.
Conception cot objectif : Processus de dveloppement qui fixe ds le dpart
une limite en termes de cot final du produit.
Conception modulaire : Conception de produits autour dinterfaces standardises
permettant de dconnecter au moins partiellement le dveloppement du produit de
celui de ses composants.
Copyright : Voir Droits dauteur, sachant toutefois que le copyright anglo-saxon
protge un peu moins lauteur et un peu plus linvestisseur que le droit dauteur
proprement parler.
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GLOSSAIRE
335
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336
Essaimage : Stratgie mene par certains groupes consistant prendre des participations dans de multiples start-up (qui peuvent tre cres par des salaris du groupe)
pour prendre position dans des technologies potentiellement prometteuses mais qui
ne se sont pas encore imposes.
Externalits de rseau : Phnomne par lequel laugmentation du nombre dutilisateurs dun produit augmente sa valeur.
Facteur cl de succs : Ressource ou comptence stratgique particulirement
importante pour obtenir un avantage concurrentiel sur un march.
Hypercomptition : Environnement conomique empchant les entreprises de
constuire un avantage concurrentiel durable.
Invention : Nouveaut technique obtenue lissue dun processus actif de
dveloppement. Linvention est une construction artificielle, contrairement la
dcouverte.
Innovation architecturale : Innovation touchant aux interfaces entre plusieurs
modules dans les produits complexes.
Innovation incrmentale : Innovation se situant dans la continuit de lexistant.
Innovation modulaire : Innovation ne touchant quun des modules dun systme
complexe.
Innovation radicale : Innovation introduisant de la discontinuit par rapport
lexistant, soit au niveau du march, soit au niveau des comptences technologiques
mobilises.
Innovation stratgique : Innovation modifiant les facteurs cls de succs sur un
march.
Intrapreneuriat (ou intrapreneurship) : Comportements entrepreneuriaux prenant
place lintrieur dune entreprise existante.
Layout planning : Agencement des lignes et ateliers de production pour optimiser
le processus de fabrication.
Licence : Droit accord un tiers dutiliser un objet juridique (invention, marque)
protg par un droit de la proprit intellectuelle.
Maintenabilit : Degr de facilit des oprations de rparation et de maintenance
raliser sur un quipement.
Market pull : Se dit des innovations qui rpondent un besoin clairement identifi
sur le march.
Mtatechnologie : Ensemble de technologies formant un systme cohrent.
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GLOSSAIRE
337
Modle daffaires ou modle conomique : Principes fondamentaux qui structurent la cration de valeur par une entreprise et son partage avec les autres intervenants de la chane de valeur.
Nomenclature : Liste dtaille des principaux composants entrant dans la fabrication dun produit.
Pntration (stratgie de) : Stratgie consistant ds le lancement dun produit
pratiquer des prix relativement peu levs pour capter le plus vite possible une
demande leve en volume.
Plateforme technologique : Systme modulaire permettant de dcliner une grande
varit de produits partir dune mme base. Ce type de plateforme permet la fois
de combiner besoin de personnalisation des produits et conomies dchelle et, si le
systme a t conu pour tre volutif, de maintenir un rythme lev dinnovations
incrmentales sur les diffrents modules.
Point mort (global) : Quantit vendue partir de laquelle les marges ralises sur
un produit dpassent les cots fixes quil gnre ( un moment donn ou sur son
cycle de vie : on parle alors de point mort global).
Pool de brevets : Consortium runissant les brevets de plusieurs entreprises de
manire faciliter loctroi de licences (on sadresse une seule organisation au lieu
de devoir signer des accords avec chacun des dtenteurs de brevets) et leur reversant
leur quote-part des royalties rcoltes.
Produit complmentaire : Produit confrant plus de valeur un autre.
Programme : Terme souvent utilis pour dsigner de grands projets eux-mmes
subdiviss en sous-projets.
Projet : Dsigne la fois un but atteindre et lensemble des moyens mis en uvre
sur une dure limite pour y parvenir.
Recherche applique : Recherche visant rsoudre des problmes bien dfinis
lis la conception ou la fabrication dun produit.
Recherche fondamentale : Recherche visant comprendre des phnomnes sans
quune application prcise soit cible.
Redevances (ou royalties) : Sommes verses en contrepartie du droit accord
dutiliser un objet protg par un droit de la proprit industrielle dans le cadre
dun accord de licence.
Rtro-ingnierie (traduction de reverse engineering ) : Reconstitution, par un
processus de dconstruction, des principales caractristiques dun produit (et parfois
de son processus de fabrication).
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Routine organisationnelle : Processus ancr dans les pratiques des membres dune
organisation, de sorte quelle ne fait que rarement lobjet dune analyse critique.
Start-up : Jeune entreprise en phase de dmarrage. Le terme est le plus souvent utilis
pour dsigner des entreprises ayant une activit fort contenu technologique.
Tacite (savoir) : Difficile formaliser. La transmission dun savoir tacite ne peut
se faire travers des documents et ncessite des changes approfondis, voire une
pratique commune.
Technology push : Innovation cre sur la base de comptences techniques ne
rpondant pas des besoins pralablement identifis.
Transfert de technologie : Opration permettant une organisation davoir accs
la technologie matrise par une autre. Un accord de transfert de technologie
comprend gnralement un accord de licence sur des brevets et un accord de transfert de savoir-faire pour permettre la transmission des savoirs tacites associs la
technologie.
Veille technologique : Activit consistant suivre lavance des connaissances
scientifiques et techniques dans un domaine de manire mieux anticiper les
tendances venir.
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Bibliographie gnrale
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Index
(Les chiffres renvoient aux paragraphes de louvrage)
A
Accord cadre : 257
Accord de licences croises : 227
Achats : 312, 313
Acteur mtier : 175
Acteur projet : 175
Adopteur prcoce : 100
Alliance : 74, 247
Ambidextrie organisationnelle :
707 710
Analyse de la valeur : 307
Analyseur : 92
Annonce : 74, 296 298
Architecture (dun produit) : 44
Architecture dominante : 67, 68, 69
Automatisation : 475
B
Barrires lentre (dun march) : 655
Brevet (dinvention) : E2.138, 213,
225, 377, 681 685, 688, 695
Bureau dtudes : 302
Business angel : 348
Business model : 621
Business plan : 333
C
Cahier des charges : 142
Capacits dabsorption : 221
Capacits dynamiques : 66
D
Dfendeur : 92
Dpendance de sentier : 618
Design : 563 572
Design for manufacturing : 304
Design to cost : 149
Dessin : 690
Dveloppement : 121, 122
Diffrenciation : 1, 407 409
Diffusion : 96 102
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E
co-conception : 484
crmage : 291
Effet dannonce : 74
Enabling technology : 95
Escalade de lengagement : 151
Essaimage : 352, 449
tude de march : 287
Exploration / exploitation : 704 710
Exploration concourante : 200
Externalisation : 182
Externalits de rseau : 71, 392
F
Facteurs cls de succs : 637
Financement : 331 356
Fonction I : 128
Force de vente : 293
Friction crative : 175
G
Gestion des ressources humaines :
319 330
Groupe de projet : 167, 173, 174
H
Hypercomptition : 165
I
Industrialisation : 152 157,
302 304, 316
Inertie organisationnelle : 616
Ingnierie concourante : 167, 169 172
Ingnierie modulaire : 179, 181 186
J
Justice procdurale : 327
K
Knowledge management : 213, 445
L
Lancement commercial : 152
Layout planning : 155
Lead user : 102, 138, 286
Licence : 226, 695
Ligne de produits : 190
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INDEX
Lobbying : 487
Logistique : 314 318
M
Majorit prcoce : 100
Majorit tardive : 100
Management des connaissances :
442 448
Marketing : 272 300
Marketing viral : 299
Marketing-mix : 74
Market-pull : 126, 130
Micro-crdit : 587
Modle : 690
Modle daffaires
ou modle conomique : 621
Module : 44
Motivation intrinsque : 136
O
Oso-Anvar : 346, 354
P
Partenariat : 249 269
Patent pool : 228
Path dependency : 618
Pntration (stratgie de) : 291
Phase de transition : 67, 68 81
Phase fluide : 59, 60 66
Phase spcifique : 82, 83, 84
Pionnier : 163, 652 670
Plan de marchage : 74
Plateau : 175
Point mort global : 162
Ple de comptitivit : 355
Portefeuille de projets : 184
Positionnement : 282, 283 300
Prix : 290 292
Processus tourbillonnaire : 5
Produit complmentaire : 108
Produit complexe : 44
Production : 309, 310
Q
Qualit : 305 308
Quality Function Deployment : 307
R
Recherche applique : 121, 194
Recherche fondamentale : 121, 194
Redevances : 226, 676
Rendements croissants dadoption :
70, 71, 395
Retardataire (consommateur) : 100
Rtro-ingnierie : 223
Reverse engineering : 223
Routines organisationnelles : 84,
618
Royalties : 226, 676
S
Savoir-faire : 377
Savoirs tacites : 135, 229, 446
Scientomtrie : 380
Secret : 686 688
Segmentation : 274
Slection (des projets) : 139, 140,
337, 340
Six sigma : 307
Spirale de la connaissance : 135, 443
Standard : 67, 69, 70 80, 657, 678
Start-up : 253, 347 353, 425,
426, 451
Structure hypertexte : 175
Structure matricielle : 169
Structure mcaniste : 435
Structure organique : 435
Suiveur : 163
Syndicat : 527
Systme propritaire : E1.74
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360
T
Technologie cl : 379
Technologies de linformation :
360 367, 445
Technologie gnrique : 427
Technology-push : 126, 130, 138
Topographie de semi-conducteurs : 690
U
Utilisateur avant-gardiste : 102,
138, 286
Utilisateur pilote : 285
V
Veille technologique : 219
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AVANT-PROPOS ................................................................................................... 5
SOMMAIRE ........................................................................................................... 7
LISTE DES ABRVIATIONS ................................................................................ 13
INTRODUCTION .................................................................................................. 15
1.
2.
3.
4.
PARTIE 1
LINNOVATION TECHNOLOGIQUE
CHAPITRE 1
Innovation technologique
et volution des industries .................................... 27
Section 1
1.
A.
B.
2.
A.
B.
3.
A.
B.
Section 2
1.
A.
B.
30/06/09 10:34:44
362
2.
3.
A.
B.
4.
A.
B.
Section 3
1.
A.
B.
2.
A.
B.
C.
CHAPITRE 2
Section 1
1.
2.
A.
A.
B.
C.
B.
C.
3.
A.
B.
30/06/09 10:34:44
C.
4.
A.
B.
Section 2
1.
A.
B.
2.
A.
B.
3.
A.
B.
363
Apports et difficults de management
des groupes de projet ....................................................... 90
I Les apports potentiels des groupes de projet .............. 90
II Difficults de gestion des groupes de projet .............. 91
Lingnierie modulaire ..................................................... 94
Principes de lingnierie modulaire ................................. 94
I Principes fondamentaux ............................................. 94
II Modalits pratiques ................................................... 96
La problmatique plus globale des synergies
entre projets ...................................................................... 98
Gestion de la recherche .................................................. 101
Missions et mesures de la performance ......................... 101
Des rles multiples et pas toujours visibles ................... 101
La mesure de la performance ......................................... 102
La localisation des activits de R&D ............................. 103
Centralisation ou dcentralisation
de la fonction R&D ? ..................................................... 103
Limplantation gographique des laboratoires ............... 107
I Le choix des lieux dimplantation des laboratoires .. 107
II Larchitecture des laboratoires ................................ 108
Limportance des liens avec lextrieur ......................... 109
lintrieur de lentreprise ............................................ 110
I Les liens avec les autres dpartements ..................... 110
II Les liens entre chercheurs de lentreprise ............... 112
lextrieur de lentreprise ........................................... 114
I La ncessit des liens avec lextrieur ...................... 114
II La forme des liens ................................................... 115
CHAPITRE 3
Section 1
1.
A.
B.
2.
A.
B.
Section 2
1.
A.
B.
C.
30/06/09 10:34:45
364
2.
A.
B.
CHAPITRE 4
Innovation technologique
et grandes fonctions de lentreprise ................ 143
Section 1
1.
A.
B.
2.
A.
B.
C.
D.
Section 2
1.
2.
3.
4.
A.
B.
Section 3
1.
2.
3.
Section 4
1.
A.
B.
2.
A.
B.
3.
A.
30/06/09 10:34:45
B.
Section 5
365
II Le dveloppement ................................................... 174
III Lintroduction en bourse ou le rachat .................... 174
Les sources complmentaires de financement ............... 175
B.
CHAPITRE 5
Section 1
1.
A.
1.
2.
A.
B.
2.
A.
B.
3.
A.
B.
Section 2
1.
A.
B.
2.
A.
B.
Section 3
1.
2.
Section 4
1.
A.
B.
30/06/09 10:34:46
366
2.
A.
B.
3.
CHAPITRE 6
Section 1
1.
A.
2.
A.
B.
3.
Section 2
1.
2.
B.
PARTIE 2
CHAPITRE 1
Section 1
1.
A.
B.
2.
A.
B.
Section 2
1.
A.
30/06/09 10:34:46
B.
C.
2.
3.
A.
B.
367
Les contraintes organisationnelles ................................. 250
Les contraintes individuelles .......................................... 253
Des exigences contradictoires ........................................ 254
Les mthodes de conduite du changement ..................... 256
Ladquation entre contexte organisationnel,
mthode de changement et but vis ............................... 256
Les stratgies pidmiologiques .................................... 260
CHAPITRE 2
Section 1
1.
A.
B.
2.
A.
B.
C.
D.
3.
A.
B.
4.
A.
B.
5.
Section 2
1.
A.
B.
2.
A.
B.
CHAPITRE 3
Section 1
1.
2.
A.
B.
30/06/09 10:34:47
368
Section 2
1.
2.
CHAPITRE 4
Section 1
1.
2.
3.
Section 2
1.
2.
A.
B.
Section 3
1.
2.
3.
30/06/09 10:34:47
Le sommaire
Lauteur
Pascal Corbel, docteur et habilit diriger des recherches en sciences de gestion, est Matre de
confrences lUniversit de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines. Il mne ses recherches au sein du
LAREQUOI, laboratoire de recherche en management. Celles-ci, centres sur les relations stratgies/savoir
portent plus particulirement sur le management stratgique de linnovation technologique.
Le public
Le contenu du livre
pro
pro
master
master
p. Corbel
Prix : 35 e
ISBN 978-2-297-00014-7
master
pro
Technologie,
Innovation,
Stratgie
De linnovation technologique
linnovation stratgique
Pascal Corbel