Du Monopole Au Marché

TEXTES A LAPPUI
sous la direction de
pierre-eric tixier
du monopole
au march
les stratgies de modernisation
des entreprises publiques
publi avec le concours

du ministre de lemploi et de la solidarit
(direction de lanimation, de la recherche,
des tudes et des statistiques)
DITIONS LA DCOUVERTE
9 bis, rue abel-hovelacque
PARIS XIIIe
2002
Remerciements
Nous remercions lensemble des personnes que nous avons interviewes au cours de ces dernires annes et qui ont bien voulu
rpondre nos multiples sollicitations pour comprendre leurs
univers sociaux, ainsi que les entreprises qui nous ont laisss effectuer ces enqutes et, la plupart du temps, les ont finances.
Catalogage lectre-Bibliographie
TIXIER, Pierre-Eric
Du monopole au march : les stratgies de modernisation des entreprises publiques /
collab. Renaud Damesin, Patricia Maingenaud, Claire Gulaud et al. Paris : La Dcouverte, 2002. (Textes lappui)
ISBN 2-7071-3617-4
Rameau :
entreprises publiques : France : gestion entreprises : rorganisation :
France
Dewey :
338.5 : conomie de la production. Organisation
et conomie de la production. Microconomie
658.11 : Gestion des entreprises. Gestion. Gnralits
Public concern :
Professionnel, spcialiste. Niveau universitaire
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dalerter le lecteur sur la menace que reprsente pour lavenir du livre, tout particulirement dans le domaine des sciences humaines et sociales, le dveloppement massif du
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ditions La Dcouverte & Syros, Paris, 2002.
Introduction
Les entreprises publiques ont frquemment dfray la chronique ces dernires annes. Elles ont t au centre de diffrents
mouvements sociaux, comme le conflit de novembre-dcembre
1995 qui, pendant trois semaines, a vu les salaris du secteur
public descendre dans la rue pour dfendre des acquis mis
mal par le plan Jupp. Cette prsence dans lactualit, provoque
par linquitude de personnels dsireux de sauvegarder ce quils
considrent comme des droits structurant des conditions de vie au
travail, des modes de rmunration, de construction des carrires
et de formes de dialogue social, pose lvidence des problmes
de gouvernance.
En France, les entreprises publiques occupent une place singulire. Elles ont t au cur de la constitution des classes
moyennes dans le giron de ltat. Elles ont contribu la performance de ltat-nation industriel autour de la russite de grands
projets technologiques comme le TGV 1. Et elles ont servi de
lieux dintermdiation en crant un lien social entre le citoyen et
ltat. Elles participent donc de ce modle franais caractris la fois par limportance dun secteur public sous la tutelle de
ltat national et par la faiblesse des mcanismes de ngociation
collective et de rgulation intermdiaire. En ce sens, elles apparaissent comme des marqueurs identitaires de la socit franaise. Leur transformation na pas seulement des effets internes :
elle remet en cause le tissu et les arrangements institutionnels qui
1. E. SULEIMAN, Les ressorts cachs de la russite franaise, Seuil, Paris, 1995 ;
E. SULEIMAN, G. COURTY, Lge dor de ltat, une mtamorphose annonce, Seuil,
Paris, 1997.
du monopole au march
lient socit nationale, entreprises publiques et mcanismes de

rgulation collective. Do une sorte d effet socital 2 quil est
essentiel de comprendre pour conduire paisiblement les changements ncessaires.
Mais, autant les dbats sont nombreux sur les ncessits du
changement et la remise en cause des monopoles, autant les politiques internes dadaptation au march ont souffert dun dficit de
pdagogie et leurs effets sont peu connus. Les lites franaises ont
agi comme si, sagissant dun chemin inluctable, les salaris
navaient pas de choix, mme celui de rsister. Elles ont, par l
mme, nglig les faons de vivre, dtre ensemble, les socles
culturels de ces entreprises. Or le passage du monopole au march
se traduit par des remises en cause fondamentales des formes de
travail, de gestion des ressources humaines et des relations
sociales. Et il peut provoquer un vritable trouble identitaire chez
les personnels, qui ne savent plus ce qui fonde leur activit et leurs
missions.
Pourquoi changer ?
Le changement des entreprises publiques se situe au carrefour
de plusieurs problmatiques : la modernisation du service public,
la construction europenne et la mondialisation. Ces diffrents
niveaux de changements se croisent et sentrelacent. Et composent un cocktail socialement explosif dans un pays aussi fortement centralis que la France.
Lenjeu de la modernisation du service public
Lvolution des entreprises publiques a t favorise par la
volont politique de moderniser le service public, telle quelle
apparat dans le dcret de novembre 1983 sur les rapports entre
usagers et administration, dans les circulaires de fvrier 1989 sur
le renouveau du service public et de juillet 1995 sur la rforme de
ltat et des services publics. Ces textes traduisent une certaine
continuit de la politique de ltat. Le rapport aux usagers y
reprsente un dnominateur commun, un principe de justification. Lusager, comme le note Philippe Warin, (re)devient la
2. B. GAZIER, D. MARSDEN, J.-J. SILVESTRE, Repenser lconomie du travail, de
leffet dentreprise leffet socital, Octars, Toulouse, 1998.
introduction
rfrence ultime du service public, au moment o limpratif

defficacit d des obligations tant conomiques que politiques
conduit oprer de profondes transformations 3 . Ces orientations sont nourries dans la dcennie 1980-1990 dun r-enchantement de lentreprise prive propose comme modle un secteur public ringardis . Volont de rduire les cots,
damliorer les prestations offertes, notamment aux plus dfavoriss, ou encore daller vers une socit librale de type anglosaxon : plusieurs lectures de la modernisation du service public
sont possibles. En remettant en cause la notion dgalit de traitement au sein dune mme catgorie sociale, toutes les rformes
possdent le mme effet : elles entranent un traitement diffrenci des besoins sociaux sujet des interprtations contradictoires et elles interrogent la conception normative du service
public la franaise . La dissociation du statut des personnels et
des missions de service public, jusque-l amalgams par les syndicats 4 , interroge dune part la nature des missions et des
garanties apporter aux citoyens et, dautre part, celle des
compromis socitaux fondant ces changes. En 1989, le gouvernement de Michel Rocard annonce que la modernisation de ltat
fera lobjet dun grand chantier . Ce dernier vise transformer
les modes de gestion de la main-duvre, crer un nouveau
modle managrial de ladministration tout en contenant les
dpenses publiques, partir de quatre lignes de force : lamlioration des relations avec les usagers, lvaluation des politiques
publiques, la rnovation des relations de travail et lencouragement la prise de responsabilits. De ces rformes devait
dcouler, au lieu dune ngociation entre ltat et les syndicats,
un nouvel quilibre trois partenaires avec lusager.
La circulaire de juillet 1995 dcalque les dispositions prises
antrieurement, mais cherche en plus donner au service public
un caractre suppltif en modifiant ses normes daccs. Tout
en dfendant le maintien du service public la franaise au
niveau europen, le gouvernement Jupp affirme la possibilit de
transfert de missions de service public vers des acteurs privs.
Cette ouverture au march peut tre interprte comme une
marchandisation des services publics. Elle introduit la
3. P. WARIN, Les services publics : modernisation, dcouverte de lusager et
conversion librale , in P. WARIN, Quelle modernisation des services publics ? Les
usagers au cur des rformes, La Dcouverte, Paris, 1997.
4. . COHEN, La tentation hexagonale, Fayard, Paris, 1996.
possibilit de rapports de concurrence l o ltat disposait dune

situation de monopole.
Derrire ces trois tapes de la modernisation se profile un changement de rationalit de ltat 5 , qui devrait sapparenter
dsormais davantage une instance de rgulation. La proccupation dun service public plus ractif, centr sur lusager avec un
personnel dont on mesurerait la performance 6, pose, enfin, aux
directions des problmes nouveaux de mobilisation des ressources humaines : comment faire accepter ces transformations,
sur quoi construire le changement, quelles stratgies adopter ?
La construction europenne et la mondialisation
Autre dfi encore plus prsent : lEurope, qui modifie le primtre daction de la majorit des entreprises publiques 7. Jusquau
milieu des annes quatre-vingt, les services publics avaient t
quasi ignors de la construction europenne et leur dfinition
rsultait des cadres nationaux. partir de lActe unique, les
choses changent. Ce texte de 1986 visait prparer, pour janvier
1993, la libre circulation des biens, des services et des capitaux 8,
et prvoyait linstauration, pour ce march unique, du vote la
majorit. cet difice, le trait sur lUnion europenne, adopt
Maastricht en 1991 et entr en vigueur en 1993, ajoute une pierre
supplmentaire : il fait le choix dune conomie de march
ouverte, de la libre concurrence, dune Union conomique et
montaire traduite par une monnaie unique et la cration dune
banque centrale indpendante. Lobjectif est de construire un
grand espace conomique unifi, considr comme une source de
progrs par tous les tats membres, et donc de limiter ce qui
entrave le libre jeu de la concurrence, comme les effets de position dominante ou les subventions publiques. Mais, si les traits
europens sont clairs sur lobjectif dune conomie de march, les
5. C. STOFFAS, Services publics, question davenir, Commissariat gnral au
plan, Odile Jacob/La Documentation franaise, Paris, 1995, et Le service public en
crise , Science de la socit, n 43, 1998 (2).
6. R. FAUROUX, B. SPITZ (sous la dir.), Notre tat, le livre vrit de la fonction
publique, Robert Laffont, Paris, 2001.
7. P. BAUBY, J.-C. BOUAL, La prise en compte de la notion de service public
dans la construction europenne in P. WARIN, Quelle modernisation des services
publics ?, op. cit. Voir aussi J. LECA, Gouvernance et institutions publiques. Ltat
entre socit nationale et mondialisation, Odile Jacob, Paris, 1996.
8. Sur la saga de la libralisation des marchs, D. RERGIN, J. STANISLAS, The
Commanding Heights, Simon & Schuster, New York, 1999.
introduction
tats ont fait des choix diffrents en matire de services publics

et le statut des agents qui en sont chargs varie. Ainsi, en France,
o les services publics sont associs des monopoles, llectricit tait dans ce cas depuis 1946, alors quen Belgique elle relve
dagences intercommunales, et quen Grande Bretagne elle est
compltement privatise. Cet cart entre les objectifs de la
construction europenne et la diversit des pratiques des tats
membres a pos un problme aigu en France en raison du caractre hautement intgr des entreprises de service public ltat.
Cette forte intgration ne se retrouve dans aucun pays europen
et suscite la mfiance de nos voisins ports y voir un appareil
labor pour protger les monopoles nationaux et les intrts
catgoriels, que le mouvement engag dans lUnion sur la base du
trait vise prcisment dmanteler 9 . Quoi quil en soit, les
politiques communautaires se dveloppent dans les domaines de
lconomie, de lindustrie, des rseaux, de lenvironnement, de la
solidarit rgionale, de la protection des consommateurs et dune
Europe sociale laquelle ne sassocient pas les Britanniques.
Alors que lintgration europenne stait mene jusquici
selon la seule logique de la concurrence et du march, on assisterait lmergence possible de deux autres logiques, la fois en
coexistence et en concurrence avec la premire, celle de la coopration entre les acteurs des diffrents pays et celle de la solidarit 10 , analysent Pierre Bauby et Jean-Claude Boual. Il faut, toutefois, attendre le conflit de lautomne 1995 en France et les
interrogations parallles qui se font jour en Allemagne, au Danemark ou en Italie, pour voir rapparatre la volont de rapprocher lEurope des citoyens et remettre en cause la conception
strictement librale de lActe unique de 1986.
Entre 1986 et la priode actuelle, se droule une ngociation
quatre entre ltat franais, les entreprises publiques, les diffrentes instances de lUnion europenne et les mouvements
sociaux qui ont pes ou psent encore pour obtenir le maintien de
certaines spcificits. Cette ngociation multiacteurs, pour partie
implicite, sest traduite par un questionnement sur le niveau
douverture des monopoles et par des bras de fer entre les diffrents protagonistes.
9. C. HENRY, Concurrence et services publics dans lUnion europenne, PUF,

Paris, 1997, p. 6.
10. P. BAUBY, J.-C. BOUAL, art. cit., p. 311.
cela sajoute la mondialisation, porteuse de plusieurs phnomnes, notamment de la diffusion dun imaginaire de leffacement construit autour de lhypothse de labolition de toute
frontire politique, culturelle et historique. Pour lidologie ultralibrale, les marqueurs identitaires non marchands disparatraient au bnfice exclusif du march 11 . Do un dplacement de la formation des compromis sociaux de lespace national
vers lespace mondial et une remise en cause de la position des
classes moyennes qui prouveraient de profondes difficults
voluer dans cet espace mondialis. Dans cette pseudo-thorie du
changement social, dcrypte par Z. Ladi, il ny aurait pas
dautres rgles que celles du march, exception faite du droit
pnal. Cette vacuation des histoires, des spcificits nationales,
pour une nouvelle fusion dans lespace mondial, ferait de la firme
et de lchange marchand une nouvelle parabole qui sappliquerait aux individus lis les uns aux autres par une logique du
contrat.
partir du milieu des annes quatre-vingt, la modernisation du
service public, la construction europenne et la mondialisation
ont ainsi conjugu leurs effets et inject dans le social des entreprises publiques un mlange fortement volatil, le changement
propos dplaant fondamentalement les modes de fonctionnement antrieurs.
Comment changer ?
Sil existe des dbats sur la ncessit du changement, cest sur
les moyens et les politiques concrets que les controverses et les
conflits ont t et demeurent les plus forts.
Le premier paramtre prendre en compte pour comprendre la
nature des transformations actuelles est louverture des marchs.
cet gard, les entreprises publiques se trouvent dans des situations diffrentes. La RATP conserve un monopole naturel pour le
mtro sur la rgion parisienne. France Tlcom se retrouve
demble en concurrence au niveau mondial : la mise sur le
march de sa filiale Orange Londres et Paris en fvrier 2001
en est un vivant exemple, de mme que les mouvements de yo-yo
de son cours en Bourse. EDF verra rapidement un tiers de son
11. Z. LADI, Nous passons de lconomie de march la socit de march , Le
Monde, 9 juin 1998.
10
introduction
march ouvert et veut raliser 50 % de son chiffre daffaires

linternational dans cinq ans, et La Poste devrait voluer dans un
march concurrentiel partir de 2003. La SNCF elle-mme va
tre en concurrence sur les rseaux rgionaux. Ces diffrences
conditionnent la temporalit des changements mais aussi leur
nature et leur intensit.
Le second enjeu, dordre managrial, est li aux tentatives de
dcentralisation engages par les entreprises publiques pour se
rapprocher de leur clientle et amliorer leur qualit de service.
La dcentralisation des organisations, contraire leur tradition,
dplace les repres. Autrefois charges dappliquer des rgles et
daccomplir des tches techniques, les directions locales se voient
transformes en responsables des politiques de lentreprise, souvent sans en avoir lautonomie ! De plus et cest une autre difficult , les rformes organisationnelles peuvent tre contradictoires. Les dirigeants dunits doivent-ils rester de loyaux
serviteurs du service public, le doigt sur la couture du pantalon,
ou devenir des patrons ? En 1989, par exemple, la RATP voulait
transformer ses units dcentralises en centres de profit. Cependant, il est apparu lusage que cela ntait pas pertinent, les
entres et les sorties des passagers ntant pas isolables dans un
rseau interconnect Lautonomie des units ayant subi, partout, des coups daccordon, les managers ne savent plus quoi
sen tenir. EDF, au dbut des annes quatre-vingt-dix, on avait
tendance faire des patrons de PME des cow-boys , selon les
syndicalistes et les voil, dix ans plus tard, transforms en chefs
de projet ou dunit dans une entreprise au primtre modifi par
le regroupement ou la mutualisation de certaines fonctions (la
comptabilit, les achats, etc.). France Tlcom, les anciens
chefs de service technique doivent devenir des patrons oprationnels responsables du business et du dialogue social avec le
personnel.
La troisime source de tension est le statut des entreprises et
celui des personnels, crs la fin de la Seconde Guerre mondiale en fonction de leurs missions. La modification de ces statuts
se rvle fort complexe, particulirement pour les entreprises
publiques qui emploient des fonctionnaires, comme La Poste ou
France Tlcom. En effet, les textes qui les rgissent appartiennent la fonction publique et ne peuvent tre modifis unilatralement par ces entreprises sauf donner lieu des contentieux
rpts. Mme dans les entreprises dont le personnel ne relve pas
de la fonction publique comme EDF, la modification des statuts
11
aboutit des contestations diverses, sinon de vritables imbroglios juridiques, comme lannulation, en septembre 1998 par la
cour dappel de Paris, de laccord du 31 janvier 1997 dont prs de
11 000 personnes bnficiaient. Les statuts des personnels reprsentent aujourdhui une sorte de no mans land juridique, la scne
dune guerre judiciaire lissue incertaine et qui est facteur
dinstabilit.
La transformation des rgles de gestion du personnel constitue
un autre dfi. Autrefois, les agents admis un concours ou un
examen professionnel taient nomms dans un grade et faisaient
carrire dans un corps, avec des systmes davancement contrls
par les syndicats. Aujourdhui, les entreprises publiques tendent
substituer ces systmes une valuation des performances individuelles accompagne dentretiens effectus par la hirarchie,
qui mesurent les comptences dans le poste. Ces changements
inquitent une partie des personnels qui craignent dtre valus
sur des critres subjectifs, l o rgnaient lgalitarisme et la promotion lanciennet. Ils sont, dans tous les cas, objets de controverse avec les syndicats qui y lisent larbitraire et lingalit. De
fait, les outils dvaluation individuelle et les dmarches
comptences sont complexes et difficiles matriser dans le
secteur public comme dans le priv.
La cinquime dimension introduite par les directions concerne
les systmes de relations professionnelles qui reposaient, traditionnellement, sur des structures paritaires. Y participaient les
directions, au nom de ltat, et les syndicats qui reprsentaient le
personnel en fonction du nombre de voix obtenu aux lections
professionnelles. Ces instances taient le sige de dbats sur les
politiques concernant le personnel ou les rformes organisationnelles. Mais il ny avait pas dengagement rciproque entre les
parties, les dcisions prises relevant toujours du sommet des
entreprises. Aux PTT, par exemple, avant la sparation en 1990
de La Poste et de France Tlcom, il nexistait pas de ngociation
proprement dite sur les salaires. Or, en une dizaine dannes, le
dveloppement de la ngociation collective et la volont des
directions daffaiblir les instances paritaires bousculent les traditions. Ces modifications, qui sapparentent un changement de
rgle en cours de partie, crent un trouble et entranent de nombreux contentieux 12. Les syndicats, gnralement majoritaires,
12. E. REYNAUD, J.-D. REYNAUD, La rgulation des marchs internes, lexemple
des tlcommunications, CEE, mars 1996.
12
introduction
contestent les rformes et sont souvent ports voir dans la stratgie des directions une faon de les contourner.
Dernier problme et non des moindres : la division syndicale.
Au fil des annes, une sorte de spcialisation syndicale sest
opre entre les syndicats oppositionnels et les syndicats rformateurs. Les premiers, souvent majoritaires, sappuyaient sur un
paritarisme tournant vide mais o ils disposaient dune reprsentativit prouve. Les seconds, gnralement minoritaires,
misaient sur la ngociation collective. Ces clivages laissaient aux
directions des marges considrables, qui ntaient pas dnues
deffets paradoxaux. En effet, les directions pouvaient faire
passer leurs projets, contests par les syndicats majoritaires, en
sappuyant sur les minoritaires. Mais elles couraient le risque de
voir leur politique invalide par les juridictions de droit priv ou
administratives. Lensemble des rgles qui gouvernaient les
faons de travailler, de faire carrire, dexercer un mtier sest
effectivement trouv modifi, mais dans un climat social tendu.
Les effets pervers de ces stratgies dun ct, le maintien de la
gauche au pouvoir en 1988 de lautre conduisent les directions
assouplir leur politique et rechercher davantage une modernisation ngocie. Toutefois, le paysage syndical a t boulevers par
lapparition de nouveaux venus comme SUD ou lUNSA. Le jeu
social nest plus stabilis et le risque de nouvelles explosions se
profile lhorizon. Le problme pos par le changement est alors
autant une bataille sur les reprsentations et limaginaire, sur les
modes de vivre ensemble, quune simple querelle sur les avantages acquis des salaris, par ailleurs rels.
Une problmatique commune, des trajectoires diffrencies
Rapport au march, dcentralisation, dveloppement de la
ngociation collective, etc. : les changements que vivent les entreprises publiques ont lair similaires. En ralit, les quilibres entre
ces divers lments sont profondment diffrents et construisent
des trajectoires spcifiques. Chaque entreprise reprsente un cas
particulier dont il faut comprendre la rationalit et lhistoire, en
fonction des mtiers, des marchs, des caractristiques des populations au travail et des types de syndicalisme qui sont les siens.
Le management pensait devoir agir sur de simples politiques
dadaptation au march. Il sest trouv confront des sdimentations culturelles sans prendre ncessairement la mesure des difficults quil allait affronter.
13
Pour comprendre ce qui est en jeu, les formes darrangements

qui se sont construites et qui sdimentent des compromis collectifs, les rgulations sociales 13, nous examinerons les fondements de la structure sociale des entreprises publiques et la dynamique qui les affecte, dans la longue dure 14. Cest dans une
plonge vif dans les mandres des pratiques de management et
de la redfinition des rgulations sociales que nous voulons
entraner le lecteur 15. Pour ce faire, nous nous appuyons sur un
ensemble denqutes de terrain ralises depuis une dizaine
dannes par le GIP Mutations Industrielles et des Services. Ce
travail reprsente plus dun millier dentretiens individuels, de
nombreuses restitutions de rsultats et plusieurs rapports de
recherche. En cela et au-del de ses seuls auteurs , ce livre doit
beaucoup aux travaux auxquels ont collabor de nombreux chercheurs, particulirement E. Chauffier, L. Duclos, L. Merlin et
A. Vila. Les outils analytiques qui ont t utiliss reposent sur la
sociologie des organisations indispensable la comprhension
des jeux des acteurs, sur les sciences politiques pour analyser la
nature des compromis sociaux et leurs transformations, et sur
lconomie du travail pour tudier la dynamique des marchs
internes du travail.
Quatre mtaphores sur le changement
La transformation actuelle des entreprises publiques se prte
diverses interprtations. Ce livre ne tranche pas entre elles. Il
offre la possibilit de comprendre, de faon plus ouverte, la
complexit du rel partir dun matriau empirique et
dapproches varies. Aussi propose-t-il de lire les changements
comme des rcits, des mtaphores, qui insistent sur des dimensions diffrentes dune histoire largement commune 16.
13. J.-D. REYNAUD, Le conflit, la ngociation et la rgle, Octars, Toulouse, 1995.

14. Un ouvrage a port sur une telle problmatique partir dune comparaison
europenne, mais sans entrer dans la spcificit de chaque entreprise, Y. MOREAU,
Entreprises de service public europennes et relations sociales, lacteur oubli,
ASPE Europe, collection Prospective , Paris, 1996.
15. P. E. TIXIER, Quelles rgulations sociales pour les entreprises publiques ,
Revue dadministration publique, n 80, 1996.
16. G. MORGAN, Images of Organization, Sage, Thousand Oaks, 1986. Nous
empruntons cet auteur lide de mtaphore quil a utilise dans cet ouvrage avec
bonheur pour analyser les diffrentes thories de lorganisation.
14
Rationnel lgal
Technique
Paritarisme et
corporatisme
Concours/anciennet
examens professionnels
notation :
galitarisme et anciennet
Syndicalisme
oppositionnel et
rformiste
dfense du statut, droits
acquis
Relations
professionnelles
GRH
Action
syndicale
Reproduction
Management
Composantes
des compromis
Mtaphores
Reprsentation
corporatiste
Dveloppement dun
pragmatisme radical,
Dfense du statut des
droits acquis
Performance individuelle,
comptences
Entretiens dvaluation
Ngociation collective :
win to win
Stratgie de rupture : du
service public au march
Responsabilit dactivit
Substitution
Coprsence avec emprunt

aux deux modles crant
un mixte
change politique
dmarche conjointe
pour inventer un nouvel
quilibre ?
Coprsence dun
syndicalisme dopposition
et rformiste
Incertitude sur la stratgie
des acteurs
Coprsence : aller retour

entre paritarisme et
ngociation
Coprsence service public

et march
La question du sens
Comme effet induit
Hybridation
Coprsence des deux

systmes avec
affaiblissement du modle
du service public
Introduction de
lvaluation de la
performance
Coprsence et clivage
entre paritarisme et
ngociation collective
Apprentissage du march
Conduite du changement
pas pas
Transition
Quatre mtaphores sur le changement
introduction
15
La mtaphore de la reproduction
La mtaphore de la reproduction renvoie deux conceptions
diffrentes sinon contradictoires. Dans une premire acception,
lordre ancien est pens par les acteurs comme adapt. Il sagit de
le conserver. Et, sil existe des problmes, cest justement parce
que certains ne le respectent pas. Les syndicats accusent les directions de ne pas tre fidles la tradition de lentreprise par
exemple le paritarisme et de chercher les contourner. Les
directions reprochent aux syndicats de mconnatre les
contraintes de lentreprise et la ncessit du changement. La
mfiance mutuelle rgne. Les syndicats rsistent au changement
peru comme dangereux et interprt de faon univoque :
lemploi est menac, le service public brad, le priv est peru
comme porteur dingalits. Dans un tel contexte, les innovations
sont trs difficiles mettre en place. Elles se heurtent aux barrires institutionnelles des statuts et, lintrieur de lentreprise,
la rsistance dune large partie des acteurs. La Poste, par exemple,
avait propos que des commissions mixtes dbattent des questions dorganisation, mais la CGT et SUD ont refus de participer aux ngociations sur le terrain. Lorsque, localement, ces
syndicats taient largement majoritaires, les directions pouvaient
ventuellement obtenir la signature des organisations minoritaires, mais elles ne disposaient pas de ressources pour faire appliquer les accords signs, ou dans des conditions extrmement difficiles. EDF, jusquen 1998, le dialogue directions-CGT tenait
plus du dialogue de sourds que de la volont de trouver des solutions. Dans ce genre de situation, lentreprise devient le champ
dune bataille sur les reprsentations sociales du changement, qui
mne souvent une situation bloque dcrite depuis longtemps
par Michel Crozier 17 ou un changement incrmental avec son
lot inhrent dincertitudes.
Dans une seconde acception, la mtaphore de la reproduction
fait rfrence la capacit dautoproduction dun systme social.
On peut utiliser lanalogie dun systme ferm de type biologique, quHumberto Maturana et Francisco Varela dsignent du
terme d autoposis 18 . Selon ces deux chercheurs, un systme ferm, mme connect un environnement, maintient son
identit en subordonnant les changements la structure de
17. M. CROZIER, Le phnomne bureaucratique, Seuil, Paris, 1963.
18. Voir le rsum que fait G. Morgan de ces travaux, ouvrage prcit, chapitre 8.
16
introduction
relations prexistantes. Il peut voluer mais condition de produire des changements didentit. En dautres termes, le systme
slectionne lui-mme les opportunits de changements qui apparaissent compatibles avec sa structure. Cette thorie, qui na pas
pour champ lorganisation ou lentreprise, pose une question intressante en ce qui concerne les entreprises publiques : quelles
innovations sapproprient-elles ? quelles conditions les acteurs
ont-ils le sentiment de matriser les changements et les acceptent-ils ? En examinant sous cet angle les mutations, nous voyons
que les entreprises publiques ont une forte capacit intgrer les
changements techniques ou mme vivre des ruptures technologiques. On ne peut pas en dire autant de leurs formes de rgulations sociales qui nvoluent que difficilement.
La mtaphore de la substitution
Les acteurs et les institutions sont perus comme des freins au
changement. La direction de lentreprise dfinit un but atteindre
et met en place de nouvelles structures. Elle cre un parti du changement dans lentreprise ou, au minimum, contourne ceux qui
rsistent pour substituer un nouveau modle au modle historique. Les directions souvent accusent les anciens qui appartiennent la plupart du temps leur classe dge de ne pas
comprendre les enjeux du changement, de saccrocher leurs
droits acquis. Do lide de transfuser du sang neuf qui doit
permettre dimpulser des stratgies adaptes au march. On
pousse les anciens au dpart, notamment avec des prretraites. Et
le renouvellement des gnrations est cens accompagner une
transformation des institutions. Lordre ancien, notamment le
paritarisme, est rang au rayon des accessoires. Il est remplac par
la ngociation collective qui est conue comme un change
dintrts matriels et ne tient pas compte de lidentit des entreprises. Ce type de stratgie se heurte des obstacles imprvus : il
peut provoquer des mouvements sociaux ou tre invalid par le
juge. Mais, au dbut des annes quatre-vingt-dix, le contexte
idologique le favorise. Le modle de lentreprise prive et le
libralisme apparaissent triomphants. Ladaptation des entreprises publiques est pense comme un dcalque de lentreprise
prive. Le dveloppement de stratgies de substitution tient aussi
la psychologie des dirigeants qui peuvent tre conduits penser
le changement sur le mode dun clivage entre lancien et le
nouveau. Incertains sur la meilleure faon de conduire la
17
transformation de ces entreprises, qui sont des ensembles

complexes et de grande taille, les dirigeants sont parfois tents de
scotomiser une partie de la ralit quils ne savent pas
comment grer sans la reproduire. Ils clivent leurs reprsentations entre un ordre ancien rejet et un ordre nouveau porteur dun
avenir radieux. Pourtant, les histoires de transformation de monopoles en entreprises concurrentielles ne sont pas toutes des histoires heureuses, y compris aux tats-Unis o ATT, par exemple,
a vcu de nombreux rebondissements. En fait, cest la figure du
sujet 19 dissimul derrire la position dacteur dirigeant avec
ses peurs et ses craintes, qui vient envahir la scne organisationnelle et qui participe de la difficult de la conduite du
changement.
La mtaphore de la transition
Comme pour la stratgie de substitution, le management
dfinit les objectifs de lentreprise par rapport un tat ou un but
atteindre. Mais, au lieu dun changement radical et immdiat
imposant une recomposition pralable des acteurs, on conserve
les arrangements institutionnels pour assurer une transition progressive vers le nouveau paradigme. Pour pouvoir se produire,
le changement nimplique pas de grands bouleversements institutionnels, il exige seulement que la distribution des pouvoirs
lintrieur des institutions permette aux acteurs en prsence de
comprendre les effets des politiques et de visualiser un ou plusieurs paradigmes alternatifs : le changement est alors plus ou
moins planifi par ces derniers, et se produit par ajustements successifs, impliquant les mmes acteurs et les mmes rseaux 20.
Les stratgies de transition sont souvent mises en place aprs
lchec de changements radicaux. Les cercles dirigeants valorisent moins ces politiques qui demandent du temps, sont peu
visibles lextrieur et difficiles vanter aux mdias. La RATP,
aprs la prsidence de Christian Blanc et sa tentative de rupture,
a choisi la voie de la transition. Mais la question reste pose de
savoir si une telle politique peut chapper une reproduction
19. B. OLLIVIER, Lacteur et le sujet, Descle de Brouwer, Paris, 1995.

20. E. FOUILLEUX, Le polycentrisme : contraintes et ressources stratgiques. Le
cas de la politique agricole commune , in J. COMMAILLE et B. JOBERT (sous la dir.
de), Les mtamorphoses de la rgulation politique, LGDJ, Paris, 1998.
18
introduction
dguise et quelles conditions elle conduit effectivement un

changement des rgulations internes.
La mtaphore de lhybridation
Cette mtaphore emprunte la gntique rend compte des
situations o deux types dinstitutions ou de fonctions vont
shybrider. Cest lhypothse laquelle les acteurs se rfrent le
moins mais elle est, nos yeux, la plus probable. Tradition et
modernit se mlangent pour donner des quilibres qui varient
suivant les champs ou les sous-systmes considrs. Il y a bien eu
rupture dun quilibre avec apparition de nouvelles institutions,
mais celles-ci peuvent cohabiter avec des anciennes et les usages
sociaux se recomposent.
Compte tenu des rsistances opposes la stratgie de substitution quelle a joue jusquen 1992, EDF sest engage en 1998
sur la voie de lhybridation avec laccord du 25 janvier 1999
sur la rduction du temps de travail sign, la diffrence des
prcdents, par lensemble des syndicats. Il sagissait de crer
une conscience commune sur les nouveaux enjeux auxquels
lentreprise doit faire face, en tentant de renouveler lchange
politique fondateur qui a donn naissance lentreprise. La direction voulait ainsi viter un climat social dsastreux et, en organisant un dbat social interne sur les missions dEDF, coordonner
les forces de lentreprise. Ce genre de stratgie est compatible
avec la ncessit de maintenir ou de crer un espace transitionnel qui permet aux acteurs de conserver leur identit et o
ils peuvent la fois se rfrer la tradition et exprimenter des
changements.
Les processus dhybridation dessinent des trajectoires originales susceptibles de sajuster aux jeux des acteurs. Ils intgrent
le fait que lensemble des sous-systmes pris dans le champ des
compromis internes peut voluer des rythmes diffrents et
donner des architectures varies. Lentreprise nest pas conue
comme un champ daction unifi mais diffrenci. En mlant
lancien et le moderne, le march et le service public, la stratgie
dhybridation pose le problme du sens des mouvements engags
et de la lgitimit du changement sur lesquels le management de
lentreprise est interpell. phmre, la stratgie dhybridation
dissimule une simple transition. Durable, elle peut signer linvention dun nouveau modle.
Pour tudier ces diffrentes faces du changement, nous avons
concentr nos investigations sur cinq entreprises qui font chacune
19
lobjet dun chapitre : lectricit de France (EDF), la Rgie Autonome des Transports Parisiens (RATP), France Tlcom, La
Poste et la Socit Nationale des Chemins de Fer Franais
(SNCF). Enfin, la comparaison des compromis sociaux et lanalyse des pratiques de management font lobjet de deux chapitres
transversaux.
1
EDF : le renouvellement dune stratgie
dchange politique
par Nelly Mauchamp
Le march europen de llectricit a t ouvert la concurrence par une directive de la Communaut europenne, ratifie en
juin 1996 par le Conseil des ministres de lnergie des Quinze 1.
La directive europenne imposait chaque pays membre une
ouverture progressive : au moins 25 % du march en 1999, 33 %
en 2003. En fvrier 2000 avec un an de retard sur lchance
prvue , le Parlement franais a adopt une loi mettant le droit
franais en conformit avec le texte europen.
Pendant toute la dcennie prcdente, EDF, premier nergticien au monde avec 57 tranches nuclaires, se trouvait dans une
situation un peu trange plusieurs gards. Par rapport au
march, lentreprise jouait en quelque sorte attendre Godot, un
personnage qui narrive jamais : les managers devaient prparer
EDF un march insaisissable ! Lentreprise disposait dun
monopole sur le territoire franais, mais sa surcapacit de production lamenait vendre de llectricit dans les pays limitrophes.
De plus, elle dveloppait un rseau de filiales dans le monde
entier.
Le march franais de llectricit, ouvert depuis 2000 hauteur de 30 % (pour les plus grands clients industriels situs sur le
territoire), reste lun des plus ferms dEurope (avec lIrlande et
le Portugal). Alors quEDF vise faire 50 % de son chiffre
daffaires ltranger dici cinq ans, par une politique de rachats
de filiales, les oprateurs dsireux dentrer sur le march franais
1. Cet article reprend largument de louvrage publi en 2000 : P.-E. TIXIER et
N. MAUCHAMP, EDF-GDF, une entreprise publique en mutation, La Dcouverte,
Paris, 2000.
21
se voient appliquer une rgle quils considrent comme un barrage financier : ils doivent adopter comme une sorte de convention collective de branche le mme statut du personnel que
lentreprise publique.
Pour faire face ses objectifs douverture la concurrence,
lentreprise a t rorganise. Elle a aussi un enjeu majeur li la
restructuration du march nergtique mondial, o domineront
dsormais les oprateurs multinergies. Si elle veut jouer un rle
de premier plan, elle doit engager des alliances non seulement
avec des lectriciens, mais aussi avec des gaziers et des ptroliers.
Dans une entreprise imprgne dune culture de lexcellence
technique, mais qui a une faible exprience de la concurrence,
comment mobiliser les hommes face aux incertitudes dun
march nergtique en reconfiguration ? Quels compromis
sociaux passer avec les personnels et les syndicats pour adapter
lentreprise un avenir en totale mutation ?
Nous nous efforcerons danalyser les compromis sociaux instaurs dans lentreprise dans son histoire rcente et les enjeux
auxquels elle se trouve affronte aujourdhui partir de la
notion dchange politique 2. Cette notion permet de comprendre
le jeu auquel se livre une direction lorsquelle cherche accrotre
la capacit de mdiation dun syndicat susceptible de sopposer
elle. Lchange politique joue, en premire instance, sur lconomie que procure la direction le bnfice des capacits du syndicat agrger des soutiens et produire du consentement :
il sagit daugmenter ses ressources pour restaurer des capacits
de contrle, en change prcisment de sa participation au
contrle social. Lchange politique est donc une forme particulire dassociation, un exercice de recomposition des forces,
qui instaure, voire institutionnalise, un espace de jeu critique et
de participation, en vue daccrotre leffectivit et la lgitimit de
la politique engage, en loccurrence celle dune entreprise
publique.
2. A. P IZZORNO , Political exchange and collective identity in industrial

conflict , in C. CROUCH et al., The Resurgence of Classe Conflict in Western Europe
since 1968, McMillan, Londres, vol. 2, 1978.
22
EDF : le renouvellement dune stratgie dchange politique
Une tradition de cogestion

Le principe des nationalisations des secteurs cls de lconomie, notamment lnergie, tait inscrit dans le programme du
Conseil national de la Rsistance (sign en 1944), qui fixait les
mesures appliquer ds la Libration pour la reconstruction du
pays. Aux lendemains de la guerre, gaullistes et communistes
saccordent sur un modle de dveloppement construit autour de
grandes firmes nationalises, disposant de monopoles et de
statuts spcifiques. Ce choix repose sur un double compromis,
politique et social. Le monde des ingnieurs et les syndicats se
rpartissent les rles : aux ingnieurs, la technique ; aux syndicats, la gestion du social. Ces arrangements institutionnels sont
au cur de ce que lon appellera plus tard le modle franais ,
un systme de dcision hautement centralis, compos dentreprises contrles par ltat, orientes autour dun pacte liant
modernisation, recherche dexcellence technique et promotion de
la classe ouvrire.
Dans cet ensemble, EDF, cre en 1946, est le modle le plus
avanc. Le communiste Marcel Paul, ministre de la Production
industrielle (ex-responsable CGT dans le secteur de lnergie),
veut faire de lentreprise un exemple de coopration entre les
forces productives. Il cre un principe de coresponsabilit dans la
bonne excution du service public et fait de la CGT et de la CFTC
les cofondateurs du statut de lentreprise. Cette volont politique
se traduit par la cration de quatre instances de dbat entre syndicats et directions : sur le plan de la production, les comits
mixtes la production (CMP) et les sous-CMP (au niveau des
units de travail) ; sur le plan de la gestion du personnel, les
commissions du personnel ; pour la scurit sociale, les caisses
mutuelles complmentaires et daction sociale (CCAS) ; pour la
sant, les comits de mdecine du travail. Ces structures constituent le ressort dune vritable cogestion.
Ds 1947, avec la guerre froide, les communistes sortent du
gouvernement, le pouvoir institutionnel des syndicats est rduit.
Le schma mis en place un an plus tt est modifi. Les CMP,
pierres angulaires du modle puisque Marcel Paul voulait en faire
des parlements de lindustrie , voient leur champ daction
limit. Le paritarisme originel se transforme, lide de cogestion
de droit est abandonne. Dans les diverses commissions paritaires, les directions sont tenues de sexpliquer sur leurs politiques devant les syndicats, les syndicats mettent des avis, mais il
23
ny a pas daccord explicite entre les parties, celles-ci ne sont pas

engages par les avis exprims. Le fonctionnement qui
merge, caractristique des relations sociales dans le secteur
public, satisfait la fois la tradition des lites franaises, toujours
enclines dcider sans consulter les acteurs. Il satisfait aussi,
dune certaine faon, la CGT : la cogestion supposait daccepter
que le syndicalisme ft un acteur rformiste, ce qui tait une
entorse la doctrine lniniste, dautant plus difficile tenir en
pleine guerre froide. Ce choix idologique et cette architecture
institutionnelle aboutissent un fonctionnement observable dans
dautres entreprises publiques : le syndicat ayant gagn un
droit sur ladministration du march interne du travail, on
peut parler dans ce domaine dune cogestion de fait. Dans de
nombreuses units, les directions dlguent le recrutement et la
gestion des carrires aux syndicats.
En dpit de quelques explosions sociales, ce systme a bien
fonctionn de nombreuses annes, pendant toute la priode o
lentreprise devait fournir un service public, et non pas vendre un
produit. Les premires expriences commerciales dEDF avaient
eu lieu dans les annes soixante, avec le compteur bleu , une
campagne de promotion incitant les particuliers renforcer la
puissance de leurs installations pour utiliser leurs appareils lectriques. Elles furent relances dans les annes soixante-dix, avec
le tout lectrique . Cest cette poque que fut dcide la mise
en place du parc de centrales nuclaires. La vision techniciste et
industrielle que portait le nuclaire tait en harmonie avec les
valeurs industrialistes de la CGT : le dveloppement du
nuclaire a t possible grce la cogestion de fait et malgr les
rsistances des cologistes. La crise ptrolire du milieu des
annes soixante-dix changea la donne commerciale puisque
ltat cherchait alors limiter la consommation dnergie.
Faire dEDF une entreprise comme les autres
Au milieu des annes quatre-vingt, la politique de lentreprise
changea en profondeur sous leffet de deux facteurs : le ralentissement de la croissance de la demande dlectricit (tombe de
7 % ou 8 % par an 3 %) et le choix europen qui supposait,
terme, une concurrence entre les tats membres de lUnion.
Lentreprise savait quelle devrait souvrir au march, sans pouvoir en imaginer les rgles. EDF assurait alors 95 % de la
24
production franaise dlectricit ; elle avait le monopole du

transport et de lessentiel de la distribution (le reste tant partag
en 150 rgies). Pour pallier la baisse de la demande, les directions voulurent augmenter la productivit du travail, particulirement la productivit de lemploi. Entre 1985 et 1992, les effectifs
diminurent de 1 000 1 500 personnes par an (par le jeu de
dparts naturels). EDF commena dcentraliser ses tablissements, mit en place une gestion des ressources humaines axe sur
lvaluation et le dveloppement des comptences individuelles.
Dans le mme temps, lentreprise engagea son dveloppement
international.
Cette stratgie, nonce par les directions comme une ncessit, provoqua une rupture du compromis implicite qui structurait
les relations avec la CGT. Alors quil y avait jusque-l, dans les
units, malgr un certain nombre de conflits, une cogestion de
fait, les directions considrant les structures paritaires comme des
instances lourdes et coteuses, mais nanmoins utiles, bon
nombre de chefs dunit commencrent percevoir le paritarisme comme un thtre dombres pollu par latmosphre
conflictuelle, une sorte dobligation formelle dont lconomie
ntait plus productrice de rgulation sociale 3. Le systme de
relations professionnelles se trouvait dans limpasse : un dialogue
formalis trs intense, mais qui ne produisait pas de compromis
sociaux. La tentation tait forte de disqualifier tout la fois les
structures paritaires et la CGT, considre comme dfendant une
stratgie obsolte, car elle restait attache au monopole et voulait
limiter la stratgie internationale de lentreprise. Faute de pouvoir abolir le paritarisme, inscrit dans le statut de lentreprise, les
directions essayrent de minimiser linfluence de la CGT auprs
des agents. Entre 1984 et 1985, elles lancrent un projet dentreprise, relay par des projets dtablissements. Pour mobiliser
toutes les forces de lentreprise sur des objectifs communs, elles
cherchrent contourner la mdiation syndicale en sadressant
directement au personnel. On ne peut pas dire que ces essais
furent couronns dun franc succs. Ils constiturent cependant
pour les directions un premier apprentissage de la communication
interne, alors quauparavant elles avaient tendance seffacer
devant le savoir-faire de la CGT.
3. Le jugement gnral tait moins ngatif pour les structures les plus dcentralises (les sous-CMP) qui permettaient de lier les rformes de lentreprise aux enjeux
les plus immdiats et concrets du travail.
25
Au dbut des annes quatre-vingt-dix, le prsident Delaporte

lana un nouveau mot dordre. Dans un entretien accord au
Figaro Magazine dat du 16 janvier 1991, il dclarait vouloir
faire de lentreprise une entreprise comme les autres , savoir
substituer au monopole un nouveau modle dentreprise concurrentielle. Ce projet tait difficile conduire : il supposait de modifier en profondeur lensemble des rgulations socio-conomiques
de lentreprise, et notamment de transformer les fondements du
dialogue social en introduisant la ngociation collective. La succession des essais et erreurs atteste des difficults rencontres.
La stratgie de contournement de la CGT sest rvle assez
inefficace. Ce syndicat continuait faire fonctionner le systme
paritaire, jouait un rle dans la gestion des carrires, tenait les
uvres sociales. Dans une entreprise o le taux de participation
aux lections professionnelles a toujours t exceptionnellement
lev (90 %), la CGT disposait dune grande stabilit des votes :
plus de 53 % des lecteurs (depuis les dbuts dEDF). Elle navait
donc pas de problme de lgitimit. Plutt que laffrontement
direct, les directions sessayrent au contournement en douceur . Elles annoncrent leur volont de rquilibrer le systme paritaire, accus dtre trop formel et de favoriser lirresponsabilit des syndicats, en proposant un espace de dialogue
alternatif, la ngociation collective, une possibilit ouverte dans
les entreprises publiques par les lois Auroux de 1982. Cette stratgie semblait devoir permettre de modifier le poids relatif des
diffrents partenaires sociaux. La ngociation collective devait
sefforcer de montrer quelle permettait dobtenir plus davantages que le paritarisme et le conflit 4.
Aprs dix mois de ngociations, le 19 novembre 1993, un
accord Pour le dveloppement de lemploi et une nouvelle
dynamique sociale fut sign au niveau national par les directions gnrales dEDF et GDF et quatre organisations syndicales
(CFDT, CFTC, CGT-FO, CFE-CGC). En affirmant la volont
dinsuffler une nouvelle dynamique sociale , en associant les
organisations syndicales la gestion de lemploi dans le cadre de
la ngociation collective, les signataires marquaient leur volont
de se dmarquer radicalement des compromis antrieurs. Sur le
fond, laccord de 1993 tait prsent comme un accord de gestion
4. Sur la gense de laccord et ses tribulations, voir Laurent DUCLOS, Laccord
emploi comme instrument de gestion des relations professionnelles , Cahiers des
relations professionnelles, n 12, mai 1998, p. 57-78.
26
prvisionnelle de lemploi interne ; il visait aussi apporter un

soutien lemploi externe. Sur la forme, il stipulait que les organisations non signataires au plan national ne pouvaient pas signer
au niveau local. La CGT, qui avait refus de signer laccord
national, dans lequel elle voyait une atteinte au statut du personnel, se trouvait donc exclue des ngociations locales. Les
units avaient dix-huit mois pour ngocier au niveau local. Au
bout du compte, 145 avenants furent signs (72,5 % des
200 units) et 97 200 agents (68,7 % des effectifs globaux) furent
concerns par lapplication de laccord.
Les avenants locaux ont le plus souvent t de simples
dcalques de laccord national. Les chefs dunit, pour la plupart
dentre eux, considraient la ngociation comme une obligation
formelle, qui ne les engageait pas au-del de la production dun
document du type circulaire administrative interne, listant les
nouveaux droits des agents, en particulier le temps choisi 5 (le
temps partiel). Mise part lutilisation massive de CES (contrat
emploi solidarit), savoir des emplois non statutaires, le nombre
de crations demplois a t jug dcevant par les syndicats signataires. Le dbat sur la gestion des ressources humaines, qui aurait
pu permettre de modifier les rgles de gestion du march interne
du travail, a t occult. En dehors des mesures daccompagnement de la mobilit, les syndicalistes locaux ne se sont pas aventurs intervenir sur le chapitre management , jug trop
compromettant.
Le fait que laccord du 19 novembre 1993 ait donn peu de
rsultats appelle plusieurs commentaires. Le flou des pratiques
des directions (certaines annonaient les prvisions de baisses
deffectifs, dautres pas), lindtermination sur la comptabilit
des emplois taient des sources permanentes de rumeurs et
dincertitudes pour les agents 6. La logique du partage de
lemploi tait loin dtre acquise. Une grande partie des agents
tait daccord pour considrer que lentreprise avait bien un
devoir de solidarit, condition de conserver le primtre de
5. Les mesures de temps choisi proposes par laccord associaient deux mesures
complmentaires : la rduction du temps de travail, considre comme un progrs
social pour les salaris, et la cration demplois par mutualisation du temps libr,
pour rpondre un principe de solidarit. Le nombre de personnes ayant opt pour le
temps choisi a t infrieur aux prvisions et le profil des bnficiaires ntait pas trs
novateur : par exemple femmes avec de jeunes enfants voulant prendre le mercredi.
6. N. MAUCHAMP, Un accord emploi, des dsaccords sur les mots , Cahiers des
relations professionnelles, n 12, 1998.
27
lemploi interne. Une question prgnante traversait lentreprise :

plutt que de pourvoir les crations demplois par des embauches
externes, ne fallait-il pas dabord les utiliser pour rsorber les personnels EDF en surnombre (sans affectation) ? Quant aux
emplois prcaires, beaucoup se demandaient sils nallaient pas
mettre en cause les emplois statutaires, ou encore sil ne fallait pas
les attribuer en priorit aux enfants des agents.
Une autre faiblesse de laccord a t quil na gure produit de
dynamique sociale . Une des raisons majeures de lchec a
sans doute tenu outre linsuffisance de savoir-faire des ngociateurs labsence de la CGT, le syndicat majoritaire. Exclue de
la ngociation locale et des comits de suivi de laccord, la CGT
a souvent jou le conflit pour obtenir des crations demplois et
dmontrer ainsi sa supriorit. En outre, la cohabitation entre instances statutaires et ngociation collective tait parfois difficile.
Le paritarisme et la culture de la reprsentativit demeuraient la
rfrence partage par tous 7. Si la qualit de signataire permettait
des organisations syndicales minoritaires de conqurir une
place institutionnelle dans le jeu des ngociations, elle ne leur
confrait pas de lgitimit auprs des agents (ce qui peut aussi
expliquer leur refus dentrer en dbat avec les directions sur les
modes de gestion du march interne du travail). De surcrot, les
syndicalistes qui participaient aux ngociations taient souvent
coups de leur base sociale. Puisquils passaient beaucoup de
temps en runions, expertises, examens de dossiers, ils taient
peu sur le terrain, ils ne dbattaient pas avec les salaris. Comme
dans dautres entreprises, qui se sont lances dans la gestion prvisionnelle de lemploi, laccord a produit une sorte d effet
club , avec des dbats intressants entre syndicalistes signataires
et directions, mais sans interactions avec le personnel. Par ailleurs, la concurrence entre syndicats signataires et syndicats non
signataires a continu se jouer sur le thme de lemploi. Entre la
voie du conflit et la voie de la ngociation collective, chacun des
camps sefforait de prouver que sa stratgie tait la plus efficace. Les directions se trouvaient au final en position darbitre :
elles devaient lcher des emplois, soit pour sortir dun conflit,
soit pour soutenir les signataires. Autant dire que les crations
7. Dans certaines units, le syndicat signataire majoritaire la CFDT ou FO selon

les cas , a demand disposer la table de la ngociation dun nombre de reprsentants suprieur celui des autres syndicats.
28
demplois paraissaient plus lies des considrations tactiques

qu des besoins clairement identifis en termes conomiques.
Cest sans doute au niveau du sommet de lentreprise responsables des fdrations syndicales, directions oprationnelles et
direction du personnel (DPRS) 8 que laccord a donn lieu aux
apprentissages les plus consquents. Les uns et les autres ont
commenc apprendre grer le social, et pas seulement
ladministrer. Laccord a enclench une dynamique organisationnelle dans la mesure o il a permis des changes entre syndicats
et directions, sans la dramatisation du paritarisme. Il a contribu
faire merger des enjeux partags autour de lemploi. On peut
avancer quil a particip une prise de conscience : lemploi des
entreprises publiques ne peut se rsumer la dfense du service
public , ce nest pas un patrimoine intangible dans lequel
samalgameraient ncessairement les intrts du personnel et
ceux des consommateurs.
Vers une stratgie de transition :
la recherche dun nouveau compromis
Devant ces rsultats insatisfaisants et un climat social de plus
en plus dltre, les directions sengagrent dans une nouvelle
dmarche dbut 1996. LorsquEdmond Alphandry, ancien ministre de lconomie, fut nomm prsident dEDF pendant lt,
son mandat tait clair : apaiser la situation sociale. La France
venait de connatre en novembre-dcembre 1995 trois semaines
de grves qui avaient fait tanguer le pays. La direction dEDF faisait un diagnostic pessimiste de la situation : elle reconnaissait la
fragilisation sociale de lentreprise, qui avait vu, pour la premire
fois de son histoire, lenvahissement de salles de commandes de
centrales nuclaires ; elle constatait une inquitude gnrale du
personnel sur lemploi. Le modle EDF tait vraiment en difficult. Les rformes engages passaient mal, le management ne
disposait gure que dune pdagogie de la souffrance pour les
justifier au nom du march, il ne pouvait aligner que des
moins : moins deffectifs, moins dheures
supplmentaires, etc.
Il y avait urgence retrouver une capacit de rgulation sociale
au moment o des chances dcisives se rapprochaient : la
8. DPR : direction du personnel et des relations sociales.
29
directive europenne permettant lentre de concurrents sur le

march devait entrer thoriquement en application partir de
1999. Lheure ntait plus au contournement des forteresses
ouvrires , mais la recherche dune transition entre le modle
antrieur de service public et celui, venir, dentreprise concurrentielle. Prparer lentreprise au march supposait den amliorer la flexibilit, notamment en allongeant les heures douverture au public des centres de distribution. En change, et pour
apaiser le climat social interne, les directions taient prtes
rduire le temps de travail, accrotre le volume des
recrutements.
Cest sur ces bases que dmarre, en fvrier 1996, la ngociation dun nouvel accord. Lors des premires runions, le corps
social porte encore les stigmates du conflit de lautomne 1995
(qui a donn lieu des mesures disciplinaires), la CGT et FO prchent pour une ngociation en forme d armistice . La ngociation commence par une priode dexploration des diffrentes
positions, au dpart fort loignes. Les syndicats rformistes
considrent quun nouvel accord doit renforcer leur lgitimit et
viter que ne se renouvellent les pertes dadhrents ayant suivi
laccord de 1993 ; ils rclament des gains clairement identifiables
en termes demplois. La CGT affirme quun ventuel accord doit
dabord prserver le statut de lentreprise. Remisant leurs querelles, les cinq fdrations syndicales prsentent un front uni pour
rclamer un moratoire sur les effectifs et les rformes de structures ( La direction elle-mme sentait bien quon ne pouvait pas
faire de la productivit sur la seule diminution des effectifs.
hauteur de 1 500 agents en moins par an, les directions dunit
ny arrivaient plus. La question tait maintenant de savoir
comment on pouvait faire de la comptitivit tout en maintenant
les effectifs , nous confia un cadre de lentreprise). En avril, les
directions gnrales font un premier pas en prenant trois engagements : le recrutement de 2 500 agents, dont 400 apprentis, avant
la fin de lanne ; la stabilisation des effectifs pendant les ngociations ; lajournement des rformes de structure pendant au
moins six mois. Mais ces promesses ne suffisent pas aux organisations syndicales. Le dialogue social est difficile, ponctu de
plusieurs grves dune journe (dont certaines sont unitaires), le
rapprochement des points de vue est dlicat. Les directions se
projettent dans le futur de la concurrence ; les agents, attachs au
fonctionnement antrieur, ne voient dans le march quune abstraction inquitante. Alors que la socit franaise est saisie dune
30
angoisse collective sur son avenir le chmage na jamais t

aussi haut (13 % de la population active) , les directions acceptent de faire une seconde concession majeure : donner aux syndicats les perspectives relles demploi. En novembre, les responsables des deux principales directions oprationnelles leur
prsentent une note portant sur les perspectives dvolution de
lemploi dEDF et de GDF . Cette prsentation commune
tmoigne autant dun compromis entre directions (qui faisait largement dfaut en 1993) que de la volont daboutir un accord
avec les syndicats. Dbut janvier 1997, la ngociation reprend
un rythme acclr, avec une programmation de sances intense 9,
utilise comme argument de vente dans la communication
institutionnelle des syndicats. La ngociation-marathon est
cense tmoigner de lpret des changes et apporter la preuve
de lengagement de chacun. Limage de la ngociation comme
huis clos anim par un jeu de concessions rciproques est valorise dans une mise en scne de leffort de reprsentation.
Laccord national, intitul Dveloppement service public,
temps de travail emploi des jeunes, 15 000 embauches ; un projet
pour tous 10 , est finalement sign le 31 janvier 1997 par trois
organisations syndicales, la CFDT, la CGC et la CFTC (qui reprsentent elles trois 33 % du personnel). Au dernier moment, FO
refuse de le signer, en raison dune disposition prvoyant lapplication obligatoire des 32 heures tous les nouveaux recruts 11.
masse salariale officiellement constante, il sagit de
convertir en emplois les diffrents dispositifs proposs la ngociation et de trouver la formule la plus labour saving 12 . La
9. Nous assistons [] une premire dans nos tablissements. Une ngociation
non-stop est mene du 16 au 20 janvier 1997. noter, lintensit des dbats, mais
aussi la mini-rvolution culturelle que ces quelque 100 heures de ngociation ont
provoque. Les relations entre partenaires et directions en seront durablement
changes , Pierre GAUDONNET (dlgu national CFE-CGC), in Prsence nergie,
n 813, p. 12.
10. Ce long nonc traduit la complexit des logiques en prsence. Les directions
veulent mettre en avant la dimension conomique avec le chapitre Dveloppement . Les syndicats nont pas tous les mmes objectifs. Ils sont partags sur les
mesures concernant le temps de travail, ils sont daccord sur lemploi des jeunes et le
service public.
11. Cf. Liaisons sociales, cahier joint au n 12367, n 7617, mardi 25 fvrier 1997.
FO tait oppose aussi au dveloppement des expriences collectives de rduction du
temps de travail. Elles devaient reposer sur le volontariat, mais elles auraient pu tre
loccasion, selon FO, de pressions intolrables .
12. ce stade, les raisonnements portant sur le partage du travail sont gnralement tenus : toutes choses gales par ailleurs, il suffirait pour crer un nouvel emploi
salari de rallouer un stock dheures gagn ailleurs. Le partage du travail grandeur
31
CFDT, focalise sur la rduction du temps de travail, peut difficilement refuser de composer avec lexigence de comptitivit. FO
et la CFTC considrent, lune et lautre, que le volontariat fait
partie de leur culture, mais la CFTC, au contraire de FO, nen fait
pas un principe intangible ; ds lors que lembauche est statutaire,
la question des volumes demploi et du recrutement des jeunes
lintresse davantage que la nature de ces emplois.
La concurrence syndicale sest longtemps nourrie de lidentification de la CFDT la ngociation collective, tandis que la CGT
dfendait prement le paritarisme. En demandant que soit rappele, dans le prambule de laccord de 1993, la complmentarit
des deux procds, FO et la CFTC voulaient teindre la querelle
et marquer un certain attachement au paritarisme. Dans laccord
du 31 janvier 1997, les ngociateurs neutralisent les rfrences au paritarisme. Lexclusion des organismes statutaires du
processus conventionnel est ainsi entrine.
la diffrence du texte qui lavait prcd, laccord du 31 janvier 1997 engendra un dbat social dimportance. Par les objectifs
quil ouvrait, il interrogeait chacun sur son rapport au temps et
lemploi, sur ses quilibres de vie. En participant au dbat plus
vaste sur les orientations de lentreprise et sur la situation socitale de lemploi, il sinscrivait dans la tradition dEDF et faisait
revivre le mythe de la cit entreprise constitutif de sa fondation. Dans le mme temps, il heurtait profondment la culture de
lentreprise dans le domaine de la dure du travail. En effet, dbut
1997, 2,5 % seulement des salaris dEDF-GDF travaillaient
temps partiel (contre 16 % dactifs au niveau national) ; or, pour
permettre le recrutement de 11 000 personnes minimum 13 (ce sur
quoi les entreprises staient engages), il fallait, selon les directions, que 30 000 personnes 14 en trois ans acceptent de travailler
moins (ce chiffre na t atteint quen janvier 2001).
nature ne peut tre, quant lui, que le produit dune stratgie de gestion. Il faut produire, en remontant parfois trs en amont, les conditions qui permettront de crer le
gisement demplois dont lquation de partage du travail, lorsquelle est rduite
sa plus simple expression, suppose a priori lexistence. Le sachant pertinent, laccord
construit toute une rhtorique de l organisation du travail et de ladaptation du
service aux conditions locales de sa production (vingt mentions dans le texte final)
qui ne font, finalement, que dlguer au terrain linvention de cette gestion.
13. Lobjectif de laccord tait plus ambitieux (que le contrat) puisquil prvoyait
15 000 embauches.
14. Ces chiffres sont ceux donns par la direction du personnel commune aux deux
entreprises (DPRS).
32
Une des inconnues majeures concernait donc le comportement

des agents par rapport lamnagement et la rduction du temps
de travail (ARTT). Durant les cinq premiers mois, les demandes
de temps rduit restrent modestes (800), montrant la prennit
des comportements sociaux : prgnance du temps typique, marginalit relative des temps partiels, crainte pour le droulement de
la carrire. Except une faible minorit dagents considrant les
objectifs de crations demplois comme un devoir civique, les
salaris optant pour les nouvelles dispositions dARTT continuaient dtre majoritairement des femmes, jeunes et avec
enfants, gnralement non cadres. Une recherche montrait que la
majorit des salaris se dclarait favorable au statu quo 15. Un premier groupe dagents, majoritaire, continuait dfendre le travail
plein temps, considr comme une norme protectrice et quitable. Un second groupe considrait que les rgles antrieures
accordaient suffisamment de souplesse dans la gestion du temps
de travail et trouvait peu de motivations dans les nouvelles dispositions sur la RTT. Un troisime groupe, compos dindividus fragiles sur le plan conomique (souvent des hommes en couple avec
un salaire unique), insistait sur le fait que la RTT reprsentait une
perte de salaire trop importante 16. Six mois aprs sa signature,
laccord de 1997 semblait sur une trajectoire proche de celui de
1993. Le pari pris sur 6 000 embauches paraissait peu ralisable.
Deux facteurs concomitants modifirent profondment cette
donne. Un facteur externe : pendant lt 1997, le gouvernement
Jospin dcida dengager le chantier des 35 heures, un choix politique venant lgitimer laccord dEDF et de GDF. Un facteur
interne : face la monte de la grogne syndicale (en juin 1997, la
CFDT menaait de dnoncer laccord national), la direction gnrale imposa fermement aux directions oprationnelles de faire
appliquer laccord dans leurs units, notamment en matire
dembauche.
Dix-huit mois aprs la signature de laccord national, un bilan
dress pour le groupe de contrle faisait apparatre des
rsultats assez encourageants : 179 accords locaux signs,
30 units prvoyant une rduction collective du temps de travail
dans certains services, 16 855 salaris au total recourant au temps
15. G. DAHAN SELTZER, N. MAUCHAMP, Les reprsentations sociales de lemploi
EDF-GDF , rapport de recherche GIP MIS/LSCI, 1998.
16. Les pertes de salaire occasionnes par le passage 32 heures taient variables
suivant les revenus des agents. Suivant la direction du personnel, cela reprsentait
une diminution de salaire de 2 % pour un agent dexcution, 8 % pour un cadre.
33
rduit sous diverses formes (dont 11 000 dans le cadre

de laccord). Ces rsultats taient pourtant critiqus par les
syndicats signataires : ils faisaient remarquer que le nombre
des embauches ntait pas conforme aux engagements
(3 567 embauches au lieu de 6 000 prvues) et en juin 1998, ils
menaaient, nouveau, de dnoncer laccord. Les directions
acceptrent alors dinciter davantage lutilisation de mesures
collectives de RTT ; les prsidents dEDF-GDF rappelrent
limportance du texte dans une lettre conjointe lensemble du
personnel.
Mais le 22 septembre 1998, coup de thtre ! la suite de
recours engags par les syndicats non signataires (CGT et FO) et
aprs que la justice eut dabord donn raison lentreprise, une
dcision de la cour dappel de Paris annula laccord pour nonrespect du statut.
Laccord de 1999 : le march plus le service public
Quatre mois aprs son arrive, en juillet 1998, le nouveau prsident dEDF, Franois Roussely, prcise ses intentions dans un
texte intitul Vers le client , qui fixe les objectifs gnraux de
lentreprise. Il dclare quil nentend pas construire une entreprise
contre 53 % du personnel, cest--dire contre les salaris qui
votent pour la CGT aux lections de reprsentativit ! Les cots
dune modernisation arrache au personnel et la CGT apparaissent dsormais comme un luxe que ne peut pas soffrir lentreprise. Si lapprentissage de la relation avec le client a t un rude
exercice, celui du march sannonce plus sportif et demande le
soutien du personnel ; lapaisement du climat social devient un
objectif prioritaire. Lannulation de laccord de 1997 donne la
nouvelle direction lopportunit de mettre rapidement ses
objectifs en pratique.
En janvier 1999, un nouvel accord est sign, cette fois par les
cinq organisations reprsentatives prsentes dans lentreprise.
Plusieurs facteurs peuvent expliquer ce succs. Dune part,
comme nous venons de lvoquer, il parat primordial dessayer
damliorer le climat social de lentreprise un moment o les
enjeux dadaptation sont vitaux pour sa stratgie (de multiples
enqutes font tat dun climat social excrable). Dautre part, la
CGT, qui a vu sa lgitimit corne lors des rsultats dlections
ayant suivi lannulation de laccord en novembre 1998, se sait
34
confronte la ncessit dvoluer ; faute de quoi, elle risque de

se trouver dans une position dfensive, conforme aux critiques de
ses dtracteurs qui laccusent dtre un syndicat conservateur . De plus, la confdration CGT vient de changer de direction et dengager un virage stratgique en affichant sa volont de
dvelopper un syndicalisme de proposition . Au moment du
congrs confdral, la signature dun accord par une fdration
importante est une belle occasion de faire dune pierre deux
coups : la dmonstration dune vise modernisatrice et de la capacit dautonomie stratgique de la fdration nergie. Enfin, dans
cette priode, la loi Aubry sur les 35 heures connat quelques
dboires dans le secteur priv, en raison de lhostilit du MEDEF
et de la CGP-ME. Il y a peu daccords de branche signs, les
crations demplois massives annonces ne sont pas au rendezvous le gouvernement Jospin souhaite que les entreprises
publiques donnent le bon exemple. Autant de facteurs favorables
la conclusion dun nouvel accord collectif EDF-GDF 17.
Apparemment, laccord de 1999 est dans la continuit du prcdent. Il a les mmes caractristiques institutionnelles : un
accord national et des accords locaux, dont la ngociation doit se
faire sans prjudice des attributions des organismes statutaires
comptents . Le temps laiss pour la ngociation des accords
locaux est cependant plus court : neuf mois au lieu de douze prcdemment. Il est prvu un dispositif de contrle aux niveaux
national et local. Le prambule dveloppe un argumentaire
proche de celui de 1997 : la comptitivit, la ncessit de
moderniser le service public , le dveloppement, la disponibilit des services. En revanche, les objectifs sociaux prcdent les
dimensions conomiques (laccord est une opportunit pour
contribuer la lutte contre le chmage et lexclusion ), il est fait
explicitement rfrence au respect du statut, et le style dcriture
a chang : laccord de 1999 est prudent dans ses formulations et
noublie pas de mentionner les droits des agents. La forme est certainement plus acceptable par la culture de lentreprise et par la
CGT. Laccord est aussi plus ambitieux en termes demplois : il
prvoit entre 18 000 et 20 000 embauches, soit 3 000
4 000 crations nettes demplois. Enfin, les signatures de la CGT
17. Le ministre de lconomie et des Finances, Dominique Strauss-Kahn, souhaitait mme venir fliciter les ngociateurs publiquement, ce quils refuseront car cela
ferait apparatre lentreprise comme une sorte dappendice de ltat. Il devra se
contenter de dclarer la tlvision quil sagit dun bon accord .
35
et de FO en modifient profondment la signification, puisquelles

ouvrent la possibilit de fonder un nouveau pacte social.
Laccord de 1999 permet le passage 35 heures pour
lensemble du personnel sans perte de salaire, assorti dune
modration salariale. Il prvoit aussi le dveloppement de la
rduction collective du temps de travail 32 heures, quasiment
sans diminution du pouvoir dachat (32 heures 18 payes
36,9 heures, soit 97,1 % dun salaire pour un temps plein) : cette
possibilit est ouverte aux quipes o plus de la moiti des agents
sont volontaires, condition quil y ait maintien a minima dun
fonctionnement sur cinq jours (il est cependant possible aux individus qui le souhaitent de travailler sur quatre jours). Laccord
comporte des mesures damnagement du temps de travail afin
daugmenter la disponibilit de service lgard de la clientle.
Le temps de travail des cadres (sur lequel laccord de 1997 navait
pas t innovateur) est abord de manire explicite. Le texte leur
accorde des avantages non ngligeables : ils peuvent bnficier,
sous certaines conditions, dune rpartition du temps de travail
avec une alternance dune semaine de quatre jours et dune
semaine de cinq jours ; les dpassements dhoraires peuvent
donner lieu quinze jours de congs supplmentaires par an. Le
temps choisi individuel est laiss au volontariat, y compris pour
les nouveaux embauchs (qui taient contraints dans laccord prcdent). La rduction des heures supplmentaires fait toujours
partie des objectifs viss, avec une ambition qui ne dpasse pas
les termes de laccord prcdent (une rduction dau moins un
quart dici trois ans). Laccord ne prvoit pas dengagement
prcis sur la diminution des rmunrations complmentaires, le
dbat (dlicat !) tant renvoy ultrieurement. Le dispositif prcdent sur les dparts anticips en retraite est maintenu (avec une
possibilit supplmentaire de drogation pour les salaris ne totalisant pas les 37,5 annuits ncessaires 19), les dparts en retraite
devant intgralement tre compenss par des embauches au
niveau global des entreprises . Enfin, EDF et GDF se fixent pour
objectif certains syndicalistes y tenant beaucoup davoir en
permanence au moins 1 500 jeunes de tous niveaux en formation
18. La rduction collective 32 heures tait prvue dans laccord prcdent, mais
sur une base financire moins intressante.
19. Les salaris qui nauraient pas atteint 37,5 annuits peuvent bnficier dune
indemnisation financire calcule sur la base de deux mois de rmunration par
annuit manquante (dans la limite de 5 annuits et avec un plancher gal trois mois
de rmunration) .
36
par alternance (apprentissage ou qualification) ayant vocation

tre embauchs par nos entreprises .
Les ngociations se sont engages le 26 novembre 1998,
laccord est sign le 25 janvier 1999. Un temps record. Elles se
droulent dans un temps contraint par la pression dun double
enjeu : un enjeu explicite, associ la loi Aubry sur les 35 heures ;
un enjeu implicite, li au dbat sur la loi portant sur la transcription de la directive europenne sur louverture du march de
llectricit (qui devait tre prsente au Parlement en
janvier-fvrier 1999).
Les premires propositions des directions suscitent un toll de
la part des organisations syndicales : le document prparatoire
la ngociation qui leur est remis le 24 novembre prvoit 7 000
8 000 suppressions demplois ! Le 3 dcembre, la ngociation est
suspendue : dans une dclaration commune, les fdrations syndicales rejettent le plan social des directions . Le 8 dcembre,
FO et la CGT appellent la grve. La ngociation entre dans une
nouvelle phase avec de multiples runions bilatrales pour
reprer les demandes de chaque participant. Paralllement, le
projet de loi prsent au Conseil des ministres tend de facto le
statut du personnel dEDF lensemble des oprateurs voulant
entrer sur le march de llectricit. En dpit de la rsistance affiche de FO et de la CGT, un dcret du gouvernement dat du
30 dcembre 1998 modifie les articles 15 et 28 du statut, qui
avaient donn lieu lannulation de laccord de 1997. Dbut janvier 1998, la ngociation entre dans sa phase finale.
Laccord de 1999 peut tre interprt de manire contradictoire. Ses partisans affirment quil peut permettre EDF de mener
les modernisations ncessaires dans un climat interne apais.
Aprs lexprience de laccord de 1997, le management est
inform des difficults rencontres par la hirarchie de premier
niveau lorsquelle doit grer les absences des agents temps
rduit : la gnralisation des 35 heures suppose une nouvelle
organisation du travail, les recrutements massifs prvus doivent
permettre dallger les charges de travail. Sur le plan individuel,
les salaris, y compris les cadres, sont satisfaits par les avantages
dont ils bnficient. Laccord permet ainsi de tracer un cercle vertueux entre amlioration des conditions de travail et mobilisation
des salaris sur les objectifs de lentreprise. linverse, les
dtracteurs de laccord considrent que le texte peut tre assimil
une nouvelle circulaire administrative une PERS dans le
langage de lentreprise qui renforce les droits des agents, sans
37
vritable contrepartie pour lentreprise. Ils dnoncent un march

de dupes
Quobserve-t-on aujourdhui ? EDF parat gagne par une
puissante torpeur sociale, comme si laccord avait jou leffet
dun anesthsique puissant, au moins temporairement 20. La CGT
semble, au moins en thorie, avoir accept la sortie du monopole.
Il y aurait eu un vritable change politique la franaise, savoir
un change implicite Laccord donne aux directions la capacit de faire dEDF un groupe international dans le secteur de
lnergie. En change, le syndicalisme voit reconnatre sa place
singulire dans lentreprise. La direction accepte de continuer
verser 1 % de son chiffre daffaires au comit dentreprise, elle
efface les dettes lies une mauvaise gestion des uvres sociales,
en change de lacceptation dun plan dconomie de la mutuelle
qui devrait se traduire par une diminution de 200 emplois. Tout
cela conforterait lhypothse dun nouveau pacte social dveloppe par Franois Roussely 21.
Un nouveau modle dentreprise ?
Les accords signs depuis une dizaine dannes ne peuvent pas
se rduire un change davantages et de contraintes ou des
gains matriels. Ils comportent des lments symboliques qui
participent de leur dynamique.
Les accords peuvent tre interprts comme une mtaphore de
lorganisation sur son histoire et son destin. Cette mtaphore peut
se dcliner tant pour le management que pour les agents
comme un ensemble dimages qui vise justifier le changement
et retrouver un sens collectif face aux transformations de
lentreprise. Les accords effectuent sur le plan symbolique deux
types de mise en travail. Dune part, ils provoquent la construction de scnarios dalignement , qui produisent une mise en
cohrence, un forage symbolique dans lequel un lment dun
raisonnement renvoie un deuxime lment, lequel implique un
troisime, etc. (March = exigence de ractivit > dcentralisation = logique adaptative > autonomie stratgique > management
par les objectifs > ngociation des implications sociales des choix
20. D. COSNARD, Les chos, 13 fvrier 2001.
21. Entretien avec Franois Roussely, Valrie DEVILLECHABROLLE, Liaisons
sociales, janvier 2001
38
conomiques > ngociation collective = engagement par contrat

> syndicalisme constructif.) Dautre part, et dans le mme temps,
les accords proposent, par les opportunits offertes aux individus, des possibilits dassociation, de composition, de bricolage, de chanage entre vie prive, vie de lentreprise et socit.
La puissance symbolique dploye, lintensit des discours suscits sont dues cette capacit darticuler ce double registre, mise
en alignement et association. Les accords participeraient ainsi
une sorte dencadrement cognitif collectif, en crant une liaison
oblige entre march, modernisation et performance, dans lequel
l imaginaire moteur 22 pourrait se dployer. On est loin dune
lecture simple en termes davantages et de cots : les accords
entranent la mobilisation dlments symboliques qui font sens
sur la place de chacun dans la socit et sur ses choix.
Les accords comme mtaphore de la cit
Lambition des accords de 1997 et de 1999 va bien au-del de
laccord de 1993 en termes denjeux. Les accords reposent sur
une analyse de la situation socitale au terme de laquelle lemploi
implique un gros effort de la part des entreprises publiques. Les
directions nationales ont pris des engagements chiffrs
dembauches qui contraignent les directions dunits les
dcliner localement. LorsquEDF-GDF se mobilise sur ce terrain, elle conforte sa lgitimit dans la socit franaise et fait, en
mme temps, fonctionner le mythe interne de la cit entreprise . Aprs la reconstruction de la France dans laprs-guerre
et la mise en place du nuclaire pour assurer lindpendance nergtique du pays, le nouveau dfi de lentreprise lgard de la
nation serait lemploi. Il est vrai que cette dimension, trs prsente dans le discours des directions nationales, lest beaucoup
moins dans le discours des directions locales : laspect instrumental est dominant, les embauches sont surtout considres
comme une monnaie dchange avec le personnel. Le discours
des directions locales fonctionne lui aussi sur une mise en alignement : Nous crerons des emplois dans la mesure o vous
accepterez de vous adapter et de rduire votre temps de travail.
Cette nouvelle comptabilit de laction de lentreprise a engag
un dbat intense, la cration demplois constituant une sorte de
dclencheur civique renvoyant chacun son appartenance la
22. E. ENRIQUEZ, Lorganisation en analyse, PUF, Paris, 1992.
39
nation, sa participation aux mutations de la socit. Les accords

fonctionnent sur une sorte de mtaphore de l effort de guerre ,
qui nest pas sans cho dans linconscient collectif de lentreprise,
puisquils la renvoient lpoque de sa fondation. Ces accords
construisent ainsi un autre type dalignement, entre pratiques de
management et lgitimit des actions de direction, au moment
mme o ces pratiques sont les plus contestes par la nature des
changements que connat lentreprise et les incertitudes que cela
cre. Les accords proposent enfin un alignement entre efficacit
conomique, effort civique et mieux-tre pour les salaris.
Lentreprise devrait tre plus performante, devrait recruter, mais
elle offrirait aussi aux individus la possibilit dun mieux-tre, en
leur permettant de dvelopper leur vie personnelle. Elle crerait
ainsi une sorte de nouvelle totalit articulant le social et lconomique, en quelque sorte lesquisse dune nouvelle socit.
Les accords porteurs dun nouveau mythe
Au mythe ouvririste port par la CGT lors de la cration de
lentreprise un temps typique de travail (comme lusine), un
march du travail rgul permettant la mobilit sociale par les
coles ouvrires, lentre de la classe ouvrire dans la socit de
consommation, des structures de dbat organises au sein du systme paritaire sur le mode classe contre classe (les directions
dun ct, les ouvriers de lautre) , les accords opposent un
nouvel imaginaire : celui dune socit dans laquelle se dessine
une nouvelle rationalit de lhomme au travail, o chacun
construirait son destin individuel, avec de nouveaux quilibres
entre vie de travail et vie hors travail. Le temps typique, constructeur de la classe ouvrire et de lindustrialisation, disparatrait au
profit de temps variables, atypiques , o se construirait un
change entre les besoins de lentreprise et les besoins individuels. Le travail ne renverrait plus uniquement lactivit de la
classe des producteurs, fiers de participer la construction dun
monde meilleur pour les gnrations venir. Le travail ne supposerait plus seulement lobissance aux ordres dune hirarchie
fonde sur la technique, selon une conception scientiste de lorganisation : les travailleurs responsables et impliqus devraient
sengager dans le processus de production.
La logique de la ngociation collective viendrait ainsi sceller le
nouveau pacte social, porteur de cette socit venir. Le modle
antrieur de lentreprise faisait fonctionner une cit entreprise
40
fonde sur un ordre socio-politique interne, o le paritarisme forait au dbat permanent sur les finalits de lentreprise. Les
accords font rsonner cette tradition du dbat en proposant un
imaginaire o lentreprise se repositionne sur une des questions
de socit les plus brlantes de cette priode lemploi mais
avec une autre technologie politique, la ngociation collective. Ce
faisant, laccord construit une transition entre le modle antrieur
de rgulation sociale et lentreprise venir. En mettant lemploi
au cur de son action, il projette symboliquement une autre dfinition des rapports sociaux : EDF abandonnerait partiellement le service public (le bien produit et distribu par lentreprise devenant concurrentiel), mais crerait avec lemploi un
nouveau bien public. Autant dimages potentielles qui peuvent
tre associes et qui tracent les fils dune nouvelle lgitimit de
lentreprise comme dune nouvelle forme de gestion symbolique 23 . Il existerait ainsi une continuit entre les objectifs stratgiques de lentreprise (le march linternational, les clients
industriels, le service public pour les consommateurs individuels)
et sa stratgie sociale.
Conclusion : un compromis mis lpreuve
Les conditions du succs ou de lchec des politiques dpendent du comportement des acteurs sociaux, de leurs capacits collectives btir des compromis permettant ladaptation de lentreprise au march. Or les choix des partenaires sociaux (syndicats
et direction) sont autant lis des systmes de contraintes et
dopportunits qu des choix idologiques.
Du ct des syndicats
Pour comprendre le rle du syndicalisme, arrtons-nous sur le
rle des deux syndicats principaux, tout en analysant la dynamique globale du systme.
La CGT : une lgitimit historique questionne
Au dbut de la dcennie quatre-vingt-dix, la CGT dfendait le
paritarisme et la lgitimit fonctionnelle quelle y avait acquise,
23. V. DEGOT, La gestion symbolique , Revue franaise de gestion, n 52, juin,
juillet, aot 1985
41
le statut de lentreprise tant considr comme un acquis de la

classe ouvrire. Elle a cherch mobiliser le personnel autour du
refus des accords, notamment en organisant des rfrendums. En
1993, elle avait laiss les signataires sengager en terrain dcouvert dans la ngociation, puis elle avait cherch invalider juridiquement les accords locaux en sappuyant quelquefois sur le
CHSCT. La stratgie de ldredon avait trouv sa limite. En
1997, elle sest engage activement dans la lutte contre laccord,
car celui-ci reprsentait, ses yeux, une attaque frontale contre le
modle EDF 24 historique. Mais les dbats internes ont t
beaucoup plus intenses que prcdemment : ainsi, le GNC (la
CGT cadres) na pas toujours suivi les positions de la CGT sur les
recours juridiques. Les dbats tournaient principalement autour
de deux points. tait-il judicieux dexercer un droit dopposition
ayant pour consquence de bloquer les opportunits personnelles
offertes par les accords locaux (dpart anticip en retraite, rduction du temps de travail) ? Une stratgie avant tout dfensive ne
risquait-elle pas disoler le syndicat par rapport aux agents ? La
CGT tait consciente que, malgr la stabilit de ses scores aux
lections de reprsentativit, ses options ntaient pas ncessairement partages par le personnel. Sa stratgie sest joue en deux
temps. Dans un premier temps, les sections locales ont largement
utilis leur droit dopposition devant les tribunaux (la volont de
gagner les recours ntant cependant pas toujours manifeste !).
Dans un second temps, la CGT sest employe renforcer sa position juridique dans quelques units, pour que les recours puissent
aboutir, mais lexercice du droit dopposition entranait lannulation des accords locaux et des avantages potentiels qui leur taient
lis. Les directions, notamment la DEGS, en ont profit pour
engager une campagne de communication efficace : elles montraient que par la faute de la CGT lannulation dun accord dans
une unit faisait perdre aux agents de nouveaux droits, particulirement les possibilits de retraite anticipe. Do quelques revirements de sections locales CGT, soucieuses de satisfaire aux
demandes des agents.
Le mouvement stratgique effectu par la CGT en signant
laccord de 1999 lui a permis de sortir dune situation inconfortable. Puisque les objectifs de laccord en matire demploi suscitaient un consensus interne, le syndicat retrouvait sa lgitimit
24. M. WIEVIORKA, S. TRINH, Le modle EDF. Essai de sociologie des organisations, La Dcouverte, Paris, 1989
42
auprs des agents. Il avait la fois la possibilit de btir de nouvelles convergences avec les autres organisations syndicales et de
discuter de la politique industrielle et commerciale avec les
directions.
Cette stratgie participe dune nouvelle donne dans lentreprise. Les dclarations de Denis Cohen, secrtaire gnral de la
CGT nergie, propos de la directive europenne, laissent prsager une volution majeure 25 , qui nest pour linstant pas
dmentie, bien au contraire. Le 15 novembre 2001, la CGT a
accept de signer avec les directions la constitution des comits
dentreprise europens (CEE) dEDF et GDF ( Nous allons pouvoir nous exprimer sur les fusions et acquisitions, obtenir des
droits nouveaux et rassembler les syndicats concerns en
Europe , dclare Denis Cohen, au journal Le Monde). Les changements ne se feront pas sans quelques -coups. Les militants
locaux ne partagent pas tous ncessairement les options prises par
la fdration. La nouvelle ligne du syndicat 26 ngociation et
lutte implique des ajustements multiples en fonction des situations locales. Le pari du syndicat dans une stratgie dchange
politique est toujours dinfluer la direction au-del de ce quelle
est prte engager. Cette stratgie rsistera-t-elle lpreuve de
ralit du march ?
La CFDT, un pari modernisateur de la cit entreprise ?
Faute de pouvoir peser dans le jeu paritaire, la CFDT a pari
sur le dveloppement de la ngociation collective, dabord avec
laccord de 1993, encore plus avec laccord de 1997. Elle se proposait de renouveler le modle de la cit entreprise en participant, dans une alliance objective avec les directions, une redfinition de lentreprise venir.
Au couple antrieur CGT/direction, sest substitu, pendant
une dizaine dannes, un couple CFDT/direction, approuv et
suivi par les autres syndicats minoritaires. La tradition de dbat
sur le rle de lentreprise construite, comme nous lavons vu,
travers le paritarisme, autour du temps typique, de lemploi
25. Oui, mais la concurrence europenne , interview de Denis Cohen par
Herv NATHAN, Libration, 17 fvrier 1999.
26. Avant nous avions la rputation de privilgier le rapport de forces et
doccuper la rue. Le fait que la CGT sengage ngocier a beaucoup contribu
dbloquer la situation EDF Le syndicalisme, cest la lutte mais cest aussi la
ngociation, nous retrouvons quelque chose que lon avait oubli , interview de
Denis Cohen, Libration, op. cit.
43
statutaire, de la mobilit interne a t oriente vers de nouveaux

enjeux : la rduction du temps de travail, la flexibilit, la question
du march. La CFDT a dvelopp, dans les units, une stratgie
participative explicite. Ses reprsentants ont organis des rencontres avec le personnel, parfois en tandem avec le management, pour expliquer les diffrentes mesures de laccord de 1997
et convaincre le personnel de les utiliser. La question du volontariat a pu donner lieu des dbats intenses dans les units entre
le personnel, le management et les syndicats. Si les positions de la
CFDT ont parfois rencontr au dpart une rsistance de la part de
sa propre base, qui avait du mal tre convaincue par les avantages de laccord, les adhrents ont gnralement suivi la direction fdrale. En crant des espaces de parole, de dbats, la CFDT
a contribu la dfinition dune forme de gouvernement alternatif
au modle paritaire. Le pari modernisateur de la CFDT a dune
certaine faon connu un certain succs, mais quel bilan peut-on
faire de ses gains ?
Lengagement de la CFDT aux cts de la direction, au niveau
central et au niveau des units, la souvent fait percevoir comme
un syndicat de direction . Ctait un choix risqu, particulirement dans un systme pluraliste. On peut, certes, dresser un parallle entre lalliance CGT/direction en 1946 et lalliance CFDT/
direction en 1997, mais la nature des enjeux nest pas vraiment
quivalente. Aux lendemains de la guerre, lobjectif tait de
fdrer des personnels trs divers, daugmenter la productivit,
plus largement de favoriser la reconstruction de la France. Dans
les annes quatre-vingt-dix, il sagissait, pour btir une Europe
conomique et sociale, dadapter lentreprise la concurrence en
limitant les destructions demplois, un thme sans doute moins
motivant. En sengageant dans la logique de laccord, en mobilisant lensemble de ses ressources cet effet, la CFDT a acquis le
statut d autorit gouvernante , pour reprendre un terme de
Pierre Rosanvallon 27. Mais, ce faisant, elle a support en contrepartie les effets ngatifs de sa stratgie, alors quelle ne disposait
pas de ressources militantes suffisantes pour construire lopinion
des salaris et peser pleinement sur les choix des directions. Elle
sest heurte la rsistance dune partie du personnel, et ce
dautant plus que les embauches promises ntaient pas toujours
au rendez-vous.
27. P. ROSANVALLON, La question syndicale, Calmann-Lvy, Paris, 1988.
44
En 1997, la CFDT tait le seul syndicat dimportance soutenir

laccord. En 1999, elle sest retrouve signataire aux cts de la
CGT. Le changement de cap de celle-ci lui pose dvidents problmes de positionnement. Pour la fdration CFDT, laccord de
1999 est prsent comme traant une continuit avec laccord de
1997 28. Ses militants peuvent alors avoir le sentiment que la CGT
adopte leur point de vue. Cela ne les protge pas vraiment, ni
dans le dbat avec les salaris ni face la CGT. La crise de la nouvelle fdration Chimie nergie, interprte comme une crise de
fusion, semble galement cause par la difficult du syndicat
renouveler un positionnement stratgique au sein dEDF et GDF.
La CFDT risque de navoir t quune autorit gouvernante
de transition, sauf inventer de nouveaux ressourcements
stratgiques.
La bipolarisation de la vie syndicale au sein de lentreprise
dix annes de concurrence entre les deux organisations sur le
systme juridique et sur le projet dentreprise a renforc, aux
yeux des agents, la dimension politique du syndicalisme. Les
dbats leur paraissent souvent relever denjeux nationaux plus
que locaux. La CFDT et la CGT risquent en fait dtre
confrontes au mme type de difficults : il nest pas impossible
que lon assiste, dans les annes venir, la naissance dun syndicalisme dimension corporatiste, les salaris faisant moins
confiance aux confdrations, quels que soient les habillages.
Du ct des directions
Si on sattache maintenant la position des directions, il faut
souligner que la difficult majeure a t, pendant au moins une
dcennie, de devoir conduire le changement sans savoir quelles
seraient les rgles douverture du march. Leur stratgie premire a t certains gards paradoxale. Dun ct, elles ont opacifi le fonctionnement de lentreprise pour freiner la pntration
du march. De lautre, elles ont jou, sur le plan social, la menace
du basculement du modle du service public vers lentreprise
concurrentielle. Cette stratgie a suscit une grande inquitude du
personnel et des rsistances majeures. Cest pourquoi, partir de
1997, les directions ont donn du grain moudre dans la ngociation, pour rendre crdibles leurs choix et pour obtenir le soutien
28. La CFDT se flicite de lunit syndicale retrouve chez EDF-GDF , interview de Bruno Lchevin par Dominique GALLOIS, Le Monde, 26 janvier 1999.
45
du personnel. Cela a pu convaincre certains agents, mais pas la

CGT.
Lentreprise souhaite aujourdhui obtenir une paix sociale afin
dassurer la gouvernabilit ncessaire pour faire face au march.
Louverture la concurrence peut entraner des rductions
deffectifs, des mouvements dachats ou de cessions dactivits.
De plus, lentreprise est profondment remanie par des mutualisations qui redfinissent le primtre des units et des directions.
La nouvelle configuration, trs loigne du modle historique de
lentreprise intgre, dplace les repres des gnrations antrieures, mme si elle sduit de jeunes recruts, intresss par la
possibilit de participer une aventure collective.
Lentreprise annonce explicitement son intention de constituer
un groupe mondialis. Elle entend raliser, dici 2005, 50 % de
son chiffre daffaires ltranger. Elle a dj rachet de nombreuses entreprises en Europe : London Electricity, EMW en
Allemagne, Montedison en Italie (en alliance avec Fiat).
La cohabitation entre activits de service public et activits de
march suscite des interrogations. Quels sont les nouveaux
repres crer ? Au nom de quelle lgitimit agir ? Une stratgie
qui joue lhybridation de modles est ncessairement confronte
ces questions. Elle exige de la direction un travail dorientation
permanent permettant de construire un sens pour les acteurs.
Dans la priode qui vient de scouler, lemploi et le temps de travail ont t une sorte de monnaie dchange, ils ont lgitim la
transformation des formes de travail et ont dessin un nouveau
modle dentreprise. La priode venir suppose, pour que cette
stratgie dchange politique trouve son efficacit, que les termes
en soient renouvels. Quels en sont les termes aujourdhui ?
Le dveloppement durable
Les achats dentreprises trangres sont une faon de
compenser les pertes que lentreprise doit connatre sur le territoire franais dans les annes venir. Mais la stratgie internationale dEDF est souvent critique, car lentreprise apparat certains gards comme ne jouant pas le jeu. Son capital est dtenu par
ltat franais ; il y aura sans doute des changements aprs les
lections de 2002, mais il restera dominante publique. Le
march de llectricit est peu ouvert sur le territoire franais
(30 %), mme si son ouverture doit augmenter dans les annes qui
viennent.
46
Pour se dmarquer du modle nord-amricain, pris en dfaut

travers les problmes dlectricit de la Californie et sa non-prise
en compte des problmes environnementaux, la stratgie de
lentreprise est de sinscrire dans les valeurs du dveloppement
durable , de passer des contrats avec des socits nationales et
locales respectueuses de lenvironnement conomique et
cologique.
Un dialogue en profondeur avec les syndicats
Lobjectif de la direction est dengager une stratgie dchange
politique, ayant pour ambition de refonder le compromis historique dorigine. Le pari est quen impliquant les syndicats dans la
dfinition des orientations la direction en retirera une capacit de
mobilisation des personnels sur des objectifs communs. Le passage de lentreprise intgre au groupe concurrentiel international se ferait ainsi avec laccord des syndicats, en particulier
celui de la CGT, a contrario des positions prises prcdemment.
Il sagirait de ngocier avec les syndicats des contreparties pour le
personnel, pour quil accepte de sadapter la transformation de
son environnement. De nouveaux champs de ngociations sont en
train de souvrir aujourdhui avec la transformation de la GRH et
de la rmunration de la performance. Il nest pas possible de dire
aujourdhui si cette stratgie va russir. Elle se dveloppe plutt
dans de bonnes conditions depuis la signature de laccord de
1999. Mais un nouveau syndicat, SUD, rentre petits pas dans
lentreprise.
Un dialogue interactif avec le personnel
Le dialogue avec les syndicats est nourri par une mise en
expression et une participation du personnel grande chelle.
Dans chacune des 200 units, les agents ont t invits discuter
avec la direction des enjeux de lentreprise. Des forums rgionaux ont t organiss. leur suite, les salaris pouvaient faire
des propositions sur des thmes cibls. Lensemble des propositions (6 000) a t tudi au sommet de lentreprise, et celles qui
ont t retenues sont devenues des engagements de changement des directions, avec mise en place de mcanismes dvaluation. Lensemble du dispositif sest conclu par la rencontre de
Bercy qui sest droule en juin 2001, o 7 000 agents avaient
t invits.
47
Ce dispositif a pour objectif de favoriser une prise de

conscience commune des enjeux de lentreprise, une confrontation entre directions et agents, et vise implicitement exercer une
pression sur le management pour quil modifie ses comportements encore souvent bureaucratiques. Ce systme permet aussi,
travers la remonte des propositions, danalyser les principales
dysfonctions internes du systme. Il est ainsi ressorti de nombreuses propositions concernant les ressources humaines, avec
des problmes lis la rmunration ou lentretien dapprciation du professionnalisme, qui vont donner lieu de nouvelles
ngociations avec les syndicats.
Le pacte social propos par la direction semble rencontrer
aujourdhui un certain succs. Il sinscrit dans une orientation
plutt centriste de la socit, que lon peut observer de faon
manifeste en politique. La (re)construction dun nouveau modle
EDF reprsente pourtant un redoutable dfi. Linvention dun
modle dentreprise alliant service public et march est attendue,
mais elle doit dmontrer son efficacit.
2
La RATP : une modernisation sous contrainte
par Pierre-Eric Tixier
Aprs vingt ans defforts considrables de modernisation, la

Rgie autonome des transports parisiens (RATP), ce poumon
de la capitale , soriente vers une stratgie proche de celle
dEDF 1. Elle remplit une mission de service public, tout en sortant du principe de spcialisation afin dtre mieux arme dans la
comptition pour lexploitation des rseaux de transport en
dehors de la rgion parisienne.
La RATP a t cre en 1949. Elle a connu de profondes transformations techniques au long de son histoire maille de conflits
sociaux majeurs. En mai 1990, Christian Blanc y engage un vaste
processus de modernisation dans le droit fil du chantier de
rnovation du service public de Michel Rocard. Lancien prfet
de Nouvelle-Caldonie, nomm prsident en fvrier 1989, entend
placer le voyageur au centre des proccupations de la RATP.
Il en dcentralise la gestion. Cette rorganisation radicale
sappuie sur un constat de dfaillance du fonctionnement de la
Rgie. Le conflit des ouvriers de maintenance en dcembre 1988 2
a rvl un malaise profond : une perte de cohsion sociale et un
1. Le texte de cet article est issu de diffrentes tudes ralises par le GIP Mutations Industrielles, particulirement les travaux suivants : E. C HAUFFIER ,
P.-E. TIXIER, Gestion du changement et rle du syndicalisme , dpartement du
dveloppement, Prospective et recherches socitales, RATP, n 115, avril 1997 ;
R. FOOT, Le voyageur, llectricit et le conducteur , Cahier du GIP Mutations
Industrielles, n 56, 1991 ; J.-C. THNARD, P.-E. TIXIER, La fonction de directeur de
ligne , dpartement du mtro, 1998.
2. Le conflit de la maintenance a dur trois semaines, ce qui sest traduit par une
thrombose de lentreprise. Les agents de maintenance neffectuant plus le petit
entretien ont ainsi peu peu bloqu les trains pour des raisons de scurit, amenant
au fur et mesure la fermeture des lignes et larrt quasi complet du mtro.
49
besoin de reconnaissance non satisfait. Les dirigeants y ont vu la

consquence de la position hgmonique occupe par les conducteurs de mtro dans le systme des rapports salariaux 3. Lorganisation bureaucratique et centralise est galement considre
comme une faiblesse proccupante au regard dun environnement plus menaant, de lvolution du profil de la clientle et des
attentes professionnelles des salaris.
Moderniser la RATP devient un impratif. La ncessit de
satisfaire la clientle est rige en raison dtre dune entreprise
publique au service de tous 4 . Elle constitue le pivot de la
rforme Blanc qui conjugue une refonte de la structure organisationnelle, une transformation des modes de gestion de la mainduvre et une redfinition des rgles du dialogue social. Lamlioration de la productivit et de la ractivit de lentreprise, la
valorisation des comptences et du professionnalisme des agents,
la restauration dune quit de gestion entre les catgories de personnels sont dsignes comme trois objectifs prioritaires. Mais
comment faire voluer une entreprise conflictuelle, dote dune
trentaine de syndicats et confronte, en le-de-France, une
concurrence difficile apprhender, en lespce ces milliers
dindividus qui dcident de prendre ou non leur voiture ?
La stratgie de changement de la RATP
Longtemps, les usagers de la RATP ont constitu une clientle captive : le taux dquipement des mnages en voitures tait
bas et les Franciliens se dplaaient principalement pour aller
leur travail ou en revenir. La croissance du trafic tait essentiellement fonction de laugmentation de la population concerne
par loffre de transports collectifs, de lextension de lurbanisation de la rgion parisienne et de la gographie mouvante des
zones rsidentielles et dactivits.
3. R. FOOT, De lcriture de la production lcriture du travail : un processus

dautomatisation dans un terminus de mtro , Cahier du GIP Mutations Industrielles, n 54, janvier 1991, p. 33.
4. Conseil dadministration du 30 juin 1989, grandes orientations du prsident
directeur gnral, RATP.
50
la RATP : une modernisation sous contrainte
Vers une approche client 5

partir du milieu des annes quatre-vingt, un double phnomne apparat : une croissance fortement ralentie et dpendante,
cette fois-ci, de lextension de loffre de transport, ainsi que des
mouvements globaux de faible amplitude de lordre de 1 %
2 % dune anne sur lautre. Les premires analyses en termes
de march aboutissent en 1992 un triple constat :
la faible amplitude du trafic en volume rsulte paradoxalement dimportants mouvements, pouvant atteindre jusqu 20 %
lan, au sein de lensemble des voyageurs de la RATP lorsquils
sont dcomposs en segments de clientle ;
la part de la clientle captive a considrablement chut.
Le transport collectif est confront la concurrence de lautomobile, avec des arbitrages peu stabiliss, lis aux phnomnes saisonniers, aux jours ouvrables, au week-end ou aux 35 heures par
exemple ;
ces arbitrages sont dautant plus instables quils correspondent llargissement du spectre des motifs de dplacement :
domicile-travail, domicile-cole, courses hebdomadaires ou
shopping , promenades, loisirs, augmentation des dplacements daffaires , etc.
La RATP perd des parts de march sur les dplacements professionnels ; elle en regagne ailleurs. Les clients-usagers sont de
plus en plus volatils . Leur comportement lors du conflit de
dcembre 1995 la rvl : pour la premire fois, une grve aussi
forte et tendue des moyens de transport collectifs ne paralyse
pas, mme temporairement, les activits en le-de-France. Cette
situation indite renseigne sur la capacit darrangements et
dajustements de la population francilienne qui, dans certains cas,
a dfinitivement choisi dautres systmes de transport. Autrement
dit, cest au moment o la politique de la RATP se veut fortement
oriente vers le client que les comportements de ce dernier
deviennent insaisissables
5. J.-C. THNARD, Lactivit et la politique commerciale de la RATP, de la

mesure du trafic lapprhension du march jusqu lapproche client , note
GIP MI, janvier 1998.
51
La dcentralisation de lorganisation
Pour amliorer les relations avec la clientle, la direction
dcide de dcentraliser la gestion et de se rapprocher du terrain.
Trois niveaux de responsabilit sont instaurs : la direction gnrale, les dpartements et les units dcentralises. La direction
gnrale est compose du P-DG et dun directoire. Les dpartements regroupent les units dcentralises et des structures transversales. Les units dcentralises comportent, entre autres, les
units dcentralises oprationnelles que sont les lignes de mtro
ou de RER et les dpts dautobus.
Ces units oprationnelles, diriges par un responsable, constituent le concept de base choisi pour reconstruire lentreprise
partir du service au voyageur 6 . Elles doivent intgrer et grer
des objectifs qualitatifs et quantitatifs de performance conomique (qualit du service, matrise des cots, croissance du
trafic) et de gestion des ressources humaines. Les responsables
oprationnels ont un rle majeur jouer. Intgrs au collectif
managrial, placs sur le devant de la scne 7 de la modernisation, ils disposent de dlgations dautorit sur les horaires du
personnel, les conditions de travail et la gestion des effectifs (qui
restent pourtant calculs suivant une formule mathmatique).
Les lignes hirarchiques sont recomposes. Le statut et le rle des
cadres et des agents de matrise sont revaloriss, les relations
managriales entre lencadrement et les agents dexcution sont
personnalises.
Cette stratgie saccompagne dune transformation de la gestion du personnel, connue sous le nom de progrs partag . Le
systme dvolution des agents est remani. Lavancement tend
tre modul en fonction de lapprciation professionnelle de
lencadrement direct. Paralllement, lentreprise sefforce
dhomogniser le traitement des diffrentes catgories de
salaris. Les conducteurs de mtro achvent ainsi leur carrire au
mme niveau que les agents de matrise. En 1998, la direction
avait voulu refondre les grilles de classification de la matrise et
de lencadrement en une grille unique. Elle a d y renoncer devant
la rsistance de la CFE-CGC. Mais une rgle fondamentale a t
transforme : lautomaticit de lavancement a t supprime, ce
6. E. HEURGON, Un regard de lintrieur, enjeux stratgiques de la modernisation
de lentreprise publique , in A. DAVID, RATP : la mtamorphose, ralits et thorie
du pilotage du changement, Interditions, Paris, 1995, p. 297-316.
7. E. HEURGON, op. cit.
52
qui laisse une place plus grande lvaluation des performances

et des comptences 8.
Toutes ces modifications ont, pourtant, des effets limits. Car
le principe dune libre mobilit gographique, considr par les
agents, y compris la matrise, comme un droit acquis historique, laisse de larges marges de manuvre aux salaris. En effet,
linstabilit du personnel sur les lignes rend difficile une valuation des performances individuelles. Par ailleurs, les horaires des
lignes de mtro restent grs de faon centralise et les tentatives
pour transformer la gestion du temps dans les bus ont t abandonnes aprs des conflits douloureux. Enfin, le rgime des
primes (environ 150 dans la STC 15 , bible interne de la gestion du travail) na pas t modifi : les responsables ont trs peu
de latitude pour rmunrer davantage les agents les plus efficaces
ou les plus dvous.
Le temps au cur des relations de travail
Le temps est au cur de la gestion et de la rgulation des systmes de transport. Il en assure la fluidit et dtermine les attentes
de la clientle. Il est un des enjeux essentiels du travail. En effet,
lobjet produit nest pas un objet au sens courant de bien matriel mais un dplacement de voyageurs, cest--dire un bien qui
est consomm dans le mme temps o il est produit 9 . Ce qui
est vendu, cest le processus de travail lui-mme, donc quelque
chose qui nest pas stockable 10. Labsence de mdiation temporelle entre la production et la consommation aboutit ce que la
rponse une demande ne peut tre diffre dun jour sur lautre,
ni mme dune heure sur lautre sans que son utilit sociale ne
sen trouve remise en cause 11 . Cette caractristique impose
dintgrer, dans loffre de production, la variabilit de la demande
dans le temps, qui exige un personnel disponible. Les systmes
8. Voir interview de Josette Thophile, directeur des ressources humaines, La

Lettre du management, n 15, septembre 1997, spciale gestion de lencadrement.
9. R. FOOT, Le voyageur, llectricit et le conducteur , Cahier du GIP Mutations Industrielles, n 56, mai 1991, 41 p.
10. A. LIPIETZ, Le tribu foncier urbain, Maspero, Paris, 1974, p. 279, cit par
R. FOOT, Le voyageur, llectricit et le conducteur , op. cit.
11. R. FOOT, De lcriture de la production lcriture du travail : un processus
dautomatisation dans un terminus de mtro , op. cit.
53
dchanges entre la hirarchie et les agents se construisent dans le

creuset de cette exigence de disponibilit pour la clientle.
Temps de travail et temps hors travail
Le temps de travail est dfini par des programmes prvisionnels de production, par loffre de service et par ses conditions de mise en uvre. Loffre de service recouvre lhoraire de
circulation des rames de mtro et des bus ainsi que la construction
des tableaux de marche (ou tableaux de prsence) qui prcisent le
nombre de personnes et les services ncessaires pour assurer
lhoraire. Ces tableaux constituent les normes sur la base desquelles va se drouler lexploitation en temps rel 12 des lignes
de mtro et de bus et ils dterminent les heures et le rythme de travail des agents. Le temps de travail individuel est dcoup en services successifs qui couvrent les diffrentes priodes de la
journe. Continuit de service oblige, les agents de la RATP ont
des horaires atypiques (soire, jours fris, jours de ftes, weekend, etc.) qui psent sur leur vie sociale et familiale.
Le temps est ensuite gr au quotidien. En cas de perturbation
du trafic, lintervention des agents chargs de la rgulation se
rpercute sur les conditions de travail des machinistes et des
conducteurs (raccourcissement des temps de repos prvus entre
deux tours, etc.). Les agents peuvent bnficier de repos compensateurs ou les transformer en gain montaire. Dans les bus, les
machinistes se plaignent beaucoup de leurs conditions de travail.
Lirrgularit du service est lie aux alas de la circulation routire quils ne peuvent anticiper. La recherche de temps compensateur, vcue comme une rparation de la pnibilit du travail, se
traduit par des phnomnes dvasion producteurs de dysfonctionnements. Lorsquun agent estime ne pas avoir assez de repos
compensateur, il est parfois tent de se mettre en maladie . Cet
absentisme cre un retard dans le service, lorigine de lagressivit de certains clients, qui provoque son tour un dsir de fuite
des agents. Pour rsoudre le problme pos par un agent dfaillant, le responsable hirarchique fera appel un autre agent qui
lui demandera du temps en contrepartie. Cest ainsi que le systme sautoalimente En comparaison, le mtro se dplace dans
un espace ferm o le trafic est moins sujet aux alas de
12. R. FOOT, N. RAJOHARISON, Groupe interface homme/machine et systme de
rgulation : le rseau routier et le rseau ferr , Rseau 2000, 1985, 80 p.
54
lenvironnement. Les conducteurs ont des horaires plus rguliers, mais ils se plaignent aussi de la pnibilit de leur travail, de
l univers du tunnel et de lennui quils prouvent. Quant aux
agents de station, ils trouvent leur activit difficile en raison de sa
polyvalence (la vente de titres de transport, linformation de la
clientle, le contrle exerc dans les stations, etc.).
Une sociabilit construite autour de l ambiance
La qualit de l ambiance , mise en avant comme un lment dcisif de la vie de travail, dsigne la capacit collective des
agents mobiliser un ensemble de ressources : collgues, hirarchie, rgles de conditions dutilisation du personnel, tableaux de
marche, radiotlphonie et installations sur la voirie. Ces ressources permettent de grer la relation au voyageur, de produire
le transport, dassurer la qualit de service et de maximiser le
temps hors travail. Lattachement lambiance dmontre sa fonctionnalit dans la gestion des situations de travail : rendre efficace la coopration, neutraliser les conflits intercatgoriels dans
les terminus, lutter contre lennui, contre le temps qui passe lentement, procder des changes de services, etc. Veiller au maintien de bonnes relations entre les diffrentes catgories dagents
est considr par lencadrement comme essentiel au bon fonctionnement des lignes. La hirarchie doit pouvoir compter sur les
machinistes et les conducteurs, tre certaine de leur prsence, de
leur ponctualit, de leur collaboration en cas de coup dur , etc.
Les alas dun systme de transport impliquent la coopration de
tous, avec comme corollaire des jeux de ngociations rgulant les
rapports entre les groupes. Les services rendus sont changs
contre du temps hors travail. En contrepartie de leur disponibilit, les agents enregistrent des minutes supplmentaires,
cumules et comptabilises, qui sont ensuite rcuprables sous
forme de temps libre ou de rtribution financire. Ce temps transform est fortement valoris.
Les arrangements autour des horaires sont de nature et
dimportance diffrentes. Dans le mtro, la rgulation collective
prvaut. Dans les lignes de bus, o le temps de travail est considr comme la principale variable dajustement du systme de
production, les arrangements interindividuels dominent les relations avec la hirarchie de proximit ou avec les collgues. Le
fonctionnement du rseau routier participe une drive du systme. Lacte de production se dplace dune activit collective
55
vers une multiplicit dactes individuels. Le dpt nest plus un

espace cr par une collectivit, mais une somme de parcours
individuels tracs par une qute de temps personnel.
Les conditions de travail, enfin, crent des situations
contrastes en termes de sociabilit. Les terminus de mtro sont
des lieux de socialisation intercatgoriels. Pour que le systme
fonctionne, chacun doit intgrer dans son action la logique de
lautre et les liens entre les diffrents participants. Par ailleurs, les
conducteurs disposent dun champ de ressources relationnelles,
matrielles et organisationnelles, plus large que les machinistes.
Ils peuvent plus facilement sarranger avec leurs collgues. Le
groupe des conducteurs gre collectivement ses conditions de travail. Les machinistes manifestent un sentiment disolement, qui a
une incidence ngative directe sur les conditions dexercice du
mtier et sur leur motivation lexercer, fortement altre aprs
quelques annes de conduite 13 . Toutefois, ils peuvent peser
ensemble sur leurs conditions de travail. En effet, si le graphicage 14 (sur lequel reposent les discussions entre les dlgus de
ligne et le responsable de lquipe de ligne) reprsente le premier
lieu stratgique dlaboration des conditions de travail, le second
est la ligne elle-mme. Cest partir des pratiques de conduite des
machinistes que sont faits les ajustements entre les temps de parcours de rfrence et les temps de battement, entre les tours
queffectuent les bus. La cohsion de lquipe occupe une place
essentielle pour viter que certains ne cassent les minutes . Ces
changes quotidiens crent parfois des situations de contredpendance, qui peuvent conduire les agents de matrise devenir
des adjoints des conducteurs ou des machinistes.
Dans les stations, des microliens de solidarit se constituent
pour rsoudre les problmes lis lisolement et la sdentarit.
Les directions ont cherch dvelopper la polyvalence du travail, mais cette tentative est diversement suivie. Les agents de station rencontrent moins frquemment la matrise et leurs marges
de ngociation sur le temps de travail sont troites.
Ces ajustements et les types de sociabilit qui les accompagnent, constituent le cur de la rgulation sociale de lentreprise.
Pourtant, le temps rcupr nest pas reconnu comme lgitime. Il
13. J.-M. WELLER, Le machiniste et le voyageur, expertises et apprentissage
dune relation , Travaux sociologiques du LSCI, n 35, Laboratoire de sociologie du
changement des institutions, IRESCO, 108 p.
14. Le graphique correspond aux passages des voitures en des points donns et
partir duquel vont tre ensuite mises plat les heures de dpart et darrive des bus.
56
est mme jug contraire lthique et la mission de service

public. Certes, il compense la duret de la vie professionnelle et
rcompense la qualit du travail ou le dvouement de certains
agents, dont les salaires voluent peu. Mais ce systme
dchanges interhirarchiques doit rester implicite. Les possibilits de transformation de lorganisation du travail et des formes
de management sen trouvent limites : car elles impliqueraient,
pour certains agents, une remise en cause de ces arrangements
quHenri Vacquin a appels les acquis mortifres .
Le client : une figure ambigu
La direction a voulu faire du client une figure mobilisatrice,
porteuse dune transformation de la Rgie, et dplacer lactivit
des agents vers le service. La valorisation de comptences
commerciales devait rquilibrer celle de lexcellence technique
caractristique de la priode antrieure. Cette volont se heurte
un obstacle de taille : le client lui-mme, figure contraste et
ambigu. Il donne sens lactivit, mais sa prsence peut tre difficile vivre et engendrer des attitudes de repli et de dsengagement. Pour les agents de station, les machinistes ou les conducteurs, il ny a pas une clientle mais des clients. Certains ne posent
pas de problme et sont respectueux du travail ralis. Dautres
fraudent, refusent de montrer leur titre de transport ou manifestent leur hostilit. Cette double face du voyageur, reprsentant du
march et expression dune violence sociale 15, fait partie de la
ralit quotidienne. Elle cre un sentiment dinscurit aux
racines complexes, qui pse sur les comportements des acteurs
sociaux et dclenche ce quric Mass a nomm un corporatisme dfensif 16 . La modernisation doit donc compter avec
lhritage des cultures de travail et des modes de sociabilit collectives spcifiques.
15. Lentreprise doit faire face par jour calme quatre ou cinq agressions ,
dont 90 % sexercent en direction des machinistes.
16. . MASS, Transports publics et inscurit urbaine , Sociologie du travail,
Dunod, Paris, avril 1997.
57
La redfinition des rgles du dialogue social

Pour soutenir la transformation de la RATP, le dialogue social
est reconfigur. Il se pratique, dsormais, aux trois niveaux de
dcision de la Rgie : direction, dpartements et units dcentralises. Le modle corporatiste laisse place une organisation
intercatgorielle. La ngociation collective se dveloppe aux
dpens du paritarisme.
Les institutions reprsentatives
Certaines structures de reprsentation sont empruntes au droit
commun, mme si elles sont amnages. Dautres sont propres
lentreprise. Lensemble du systme, trs complexe, tend disperser les forces syndicales et accentue, par l mme, un des traits
dominants du syndicalisme franais : son clatement.
Les dpartements : comit dtablissement
et dlgus syndicaux
Le comit dentreprise (CE) est une institution cl des entreprises franaises, dot dattributions conomiques et sociales. Les
projets, les dcisions de gestion courantes, le fonctionnement de
lentreprise sont soumis au CE pour consultation, de mme que
la politique sociale (plan de formation ou temps de travail). la
RATP, la configuration actuelle du CE, compos du comit Rgie
Entreprise (CRE) et des comits dpartementaux conomiques et
professionnels (CDEP), est le fruit de deux rformes majeures
datant de 1984 et de 1990. Avant 1984, le systme de relations
professionnelles tait trs centralis. Outre le CE au niveau central, existaient six comits professionnels (CP) qui jouaient un
rle tenant la fois du comit dtablissement et du dlgu du
personnel sur une base catgorielle. Les syndicats exeraient
alors un fort contrle sur la politique de lentreprise.
En 1984, les CP sont supprims. Leurs missions principales
sont transfres aux dlgus du personnel dcentraliss et aux
comits dtablissement dpartementaux (CED), qui deviennent
des instances complmentaires et dpendantes du CE. Les
membres des CED sont dsigns par le CE sur proposition des
syndicats, en fonction des rsultats obtenus aux lections CE
dans chaque direction. Les CED fonctionnent sur une base
58
intercatgorielle. Ainsi, pour le rseau routier, le CED regroupait

lexploitation, la maintenance et la filire administrative.
En 1990, le dcoupage par dpartements signifie le retour la
sparation de lexploitation et de la maintenance, avec la cration
dunits denviron 1 000 personnes. Cette dcentralisation
saccompagne dune refonte du systme de reprsentation et de la
mise en place des comits dtablissement (CDEP) et du comit
central dentreprise (CCE). Les syndicats interprtent la dcentralisation comme une volont daffaiblir la CGT qui risque, avec la
cration des CDEP, de perdre la majorit de contrle au CE.
La rforme entrane des conflits entre direction et syndicats et
lintrieur mme des organisations syndicales, car la dcentralisation du dialogue social diminue la capacit de contrle des responsables syndicaux sur les militants de terrain. Finalement,
aprs moult rebondissements, diverses expertises et procdures
en justice, dix CDEP seront crs sur dcision du directeur
rgional du travail en aot 1990. Six ans plus tard, les dpartements sont dots de dlgus syndicaux. Ce qui dplace lquilibre des rapports de forces au sein des organisations syndicales
entre centre et priphrie.
Les units oprationnelles : dlgus du personnel (DP),
dlgus de ligne (DL) et tableaux de marche
Les dlgus de ligne au bus, la ngociation des tableaux de
marche au mtro et les heures dinformations syndicales structurent la vie syndicale dans les units.
Sur le terrain, la gestion du temps de travail met en scne deux
institutions originales. Dans les dpts de bus, les dlgus de
ligne jouent un rle de rgulation effectif 17. Ils doivent fournir un
important travail dtude sur les temps, consulter les machinistes
(consultation faite par crit dans les terminus), rencontrer les responsables dquipes de ligne et le RH de lunit. En cas de
contestation, les DL jouent un rle dcisif. Ils sont au cur de
la gestion des temps de production et des microcompromis avec
la hirarchie de proximit et les collgues. Un bon dlgu de
ligne sait monter un tableau de marche en maximisant le
temps de repos des agents, en rduisant le nombre de tours, tout en
remplissant les contraintes de production. Les dlgus se prsentent cette fonction, soit partir dune formation ou dun mandat
17. Voir le rapport de Nolle GROME, Les dlgus de ligne du dpartement bus
de la RATP , fvrier 1993.
59
syndical, soit directement la demande des collgues ou de la hirarchie. Issus de la collectivit de travail, ils ressemblent aux shop
stewards anglais. En cas de difficult, les syndicats relaient les
problmes recenss par ces dlgus auprs de la direction.
Dans le mtro, la ngociation des tableaux de marche qui dfinissent les temps de travail et de repos, peut prendre plusieurs
annes. Les conducteurs votent sur les propositions de la direction et selon des procdures qui ne sont pas standardises.
Contrles par les syndicats, elles dpendent des lignes : soit le
nouveau tableau est affich dans les terminus et les conducteurs y
inscrivent leurs observations, soit le vote se fait par crit. Les syndicalistes agissent alors plutt comme dlgus de la corporation
des conducteurs que comme des reprsentants autonomes.
Linstance des dlgus du personnel
Linstance des dlgus du personnel tait prvue dans le
statut, mais lentreprise a mis trente-sept ans se conformer au
droit commun. Jusque-l, la fonction tait occupe la fois par les
comits professionnels et par des syndicalistes.
La nouvelle configuration mise en place en 1985 la suite des
lois Auroux a suscit de nombreux dbats internes car elle a
modifi profondment les traditions institutionnelles. Les syndicats ont perdu une partie de leur contrle sur le systme de
reprsentation 18. Il y avait autrefois 35 DP. Ils sont actuellement
650 DP titulaires et autant de supplants. Mais, tous comptes
faits, linstance des DP fait lobjet dun certain consensus.
Laction au sein dune mme unit permet dassocier des professionnalits diffrentes, de favoriser la cration dune communaut locale centre sur son environnement. Paralllement, elle
dconstruit les dimensions corporatives et amliore la capacit
dajustement au terrain. En revanche, certains dlgus font le
constat dune diminution des changes et des rencontres avec les
autres dpts ou les lignes de mtro. Lintensit des critiques est
lie la densit syndicale : la CGT, qui dispose de ressources
militantes fortes, nest pas pnalise par ce systme. Elle peut
construire par elle-mme un rseau entre units diffrentes. Ce
nest pas le cas du dlgu isol dune organisation faible. Lagrgation des revendications, lchange dinformations relatives
18. Pour les DP, les salaris lisent les reprsentants que les syndicats peuvent prsenter, mais ils ne sont plus dsigns par les syndicats comme antrieurement dans le
cadre des comits professionnels
60
plusieurs lignes de mtro par exemple sont dsormais lis aux ressources internes des syndicats.
Les DP sont chargs de prsenter des rclamations individuelles et collectives et de poser des questions sur les conditions
de travail la direction. Nayant pas vocation ngocier, ils ne
constituent pas un vritable enjeu pour les syndicalistes et les
directions dunit. Citons le discours dun syndicaliste sur une
ligne de mtro : Un syndicat, cest fait pour ngocier quelque
chose, discuter dun plan de travail. On na rien ngocier, les
plans sont faits. On entrine, cest frustrant. Et a se retourne
contre nous, quand on discute avec les agents, ils nous demandent des choses importantes dans leur travail, leurs conditions
dhygine. On dit daccord, on va le dire au chef dunit et la
sortie on a rien leur dire puisquon ne peut rien faire. Les trois
quarts des gens pensent que le syndicat ne sert rien et ils nont
pas tort. Quand on demande, on nous dit cest pas possible, cest
pas ngociable.
Les dlgus du personnel sont galement chargs de prsenter les rclamations individuelles et collectives propos de
lapplication de la rglementation sociale. Cette mission prenait
tout son sens dans des organisations tayloriennes ou militarobureaucratiques , o lapplication de la rgle donnait lieu des
conflits permanents entre la hirarchie et les salaris. Elle est
moins vidente dans des entreprises la culture participative. Par
ailleurs, le rle des dlgus se trouve rduit dans les organisations contemporaines du fait de la dcentralisation des
responsabilits.
Au-del de ces constats, linstance des DP participe la
construction du dialogue social, qui varie suivant les units en
fonction de la politique du directeur et du climat social. La stratgie des reprsentants syndicaux vis--vis des mandats de DP, de
DL et de la ngociation des tableaux de marche au mtro est fondamentale dans la construction de la lgitimit du syndicalisme.
Ces mandats peuvent servir avant tout une stratgie de quadrillage organisationnel, de contrle du territoire de lunit, sans tre
fortement investis. Ils peuvent aussi ne correspondre qu des
motivations personnelles (chapper au travail quotidien, exercer
des responsabilits, etc.). Ces phnomnes dappropriation personnelle, frquents pour le mandat de DP, sont plus rares pour les
mandats de DL, quasi absents au mtro pour les conducteurs.
linverse, un DP ou un DL disponible et attach trouver des
solutions innovantes lgitime le rle du syndicalisme. La
61
dispersion syndicale et le grand nombre dinstances aboutissent

une multiplication des mandats. Il arrive frquemment que les
DP soient aussi les reprsentants syndicaux, ce qui les amne
tre prsents aux audiences et en DP 19 . Do, parfois, une certaine confusion
Les heures dinformation syndicale
Lheure dite dinformation syndicale est une heure supplmentaire accorde chaque mois aux salaris pour que les syndicats les
informent sur le lieu de travail. Cette heure, intgre dans le temps
de travail, nest paye que sil y a contact entre reprsentants syndicaux et salaris. Cette situation transforme une partie des agents
en acheteurs utilitaristes Citons deux propos cet gard :
Lheure dinformation syndicale rapporte 60 minutes de temps
supplmentaire, point final. Cest ni plus ni moins pay, les
gens ont 60 minutes pour lire un tract, on vous file un papier
remplir. Nimporte quel syndicat. On remplit la feuille et on a
gagn 60 balles.
Le problme est dobtenir que lheure soit distribue, peu
importe par qui. Et il arrive mme, lorsque les dimensions corporatistes transcendent les appartenances syndicales, que les syndicats eux-mmes abondent dans le sens des agents : Une
fois X, une fois Y, une fois Z, on sarrange pour les faire chacun
notre tour.
Les syndicats deviennent, ainsi, des prestataires de services.
Mais, au-del de la qualit de leurs prestations, cest leur capacit dorganisation qui est significative. En fonction des rapports
de forces locaux, de la densit des ressources, de la qualit des
liaisons entre sommet et base, des qualits personnelles des individus et de leur connaissance des problmes, il existe de trs
fortes disparits entre organisations syndicales. Dans un dpt,
par exemple, la qualit du travail effectu par la CGT lui donne
un rle central, y compris pour les heures syndicales, mme sil
peut y avoir des consommateurs attirs par autre chose.
A contrario, les syndicats minoritaires peuvent ntre que des distributeurs dheures. Par ailleurs, si lclatement syndical cre une
varit de loffre, il participe aussi de la colonisation du milieu
professionnel par un syndicalisme sans capacit de construction
19. N. GOULLIN, Bilan du protocole de 1996 , RATP, GIP MIS, mars-avril

2000.
62
de lopinion des salaris, CGT et syndicalisme autonome

excepts.
Lessor de la ngociation collective
La ngociation collective ne se dveloppe rellement la
RATP qu partir des annes quatre-vingt-dix et de la rforme de
Christian Blanc qui essaya, sans parvenir ses fins, de limiter le
droit de grve. Deux textes principaux ont dfini larchitecture
des relations professionnelles : laccord de 1970 sur le droit syndical et lavenant de 1996.
Laccord sur le droit syndical de 1970
Ce texte formalise les droits et les moyens, considrables dont
disposent les syndicats depuis 1959. Il conforte la centralisation
syndicale et le syndicalisme catgoriel. Lentreprise, en se montrant gnreuse, poursuit la tradition et achte la paix sociale au
moment o les machinistes-receveurs et 15 000 chefs de train perdent leur emploi.
Laccord distingue trois sortes de relves : les relves spciales, les relves A et B. Les relves spciales concernent les permanents syndicaux. Les relves A correspondent un montant
chiffr attribu chaque anne chaque syndicat qui peut utiliser
ces heures en relevant les salaris de son choix. En gnral, il
sagit de membres actifs du syndicat ayant des mandats lectifs.
Les relves B servent maintenir et financer la rmunration
des syndicalistes pendant les runions avec la direction (intersyndicales, audience).
La relve spciale apparat relativement simple. Chaque syndicat dispose dun permanent ds lors quil atteint le seuil trs
bas de 401 voix. Le nombre de permanents augmente en fonction de paliers successifs. Gnreux, laccord de 1970 est aussi
imprcis sur les moyens dvolus aux syndicats. Le systme de
relves A sapparente au crdit dheures institu par le Code du
travail pour le dlgu syndical 20, mais il est trs dnatur. la
RATP, les relves A ne sont pas rattaches la personne, elles
sont globalises et accordes au syndicat qui est globalement
matre de leur affectation. Autre diffrence notable avec le droit
20. Larticle L. 412-20 prcise cependant que ces crdits peuvent tre rpartis
entre les diffrents dlgus syndicaux, condition den informer le chef dentreprise.
63
commun, le crdit dheures nest pas forfaitaire, mais tient

compte de la reprsentativit relle des syndicats (plusieurs
grandes entreprises procdent des dmarches similaires).
Laccord de 1970 prvoit deux sortes de crdits : en premier
lieu, un crdit destin chaque groupe , qui sert aux dlgus
syndicaux et aux reprsentants locaux. Il est de 2 000 heures
(art. 31) et augmente en fonction des rsultats aux lections. La
notion de groupe, souvent utilise, nest pas clairement dfinie.
Elle semble correspondre un regroupement de syndicats dune
mme confdration. En second lieu, laccord cre un crdit de
1 000 heures par syndicat, major par paliers. Le calcul des
crdits dheures et du nombre de permanents peut tre fait par
catgorie de syndicats. La complexit du systme complique
mcaniquement les relations entre la direction et les syndicats,
mais aussi entre les syndicats et les sections locales. Elle cre une
double situation de bargaining, objet de multiples jeux
organisationnels.
Laccord de 1970 a provoqu un clatement de la reprsentation syndicale. La CGT dispose de cinq syndicats en 1970 et de
dix en 1977. FO en a deux en 1970 et sept en 1977. En 1995, bien
que tous les acteurs institutionnels aient conscience de la fragilit
du systme de reprsentation, le Syndicat indpendant (SI) dcide
dclater en cinq syndicats pour augmenter les moyens dont il dispose. Devant le refus de la direction dappliquer laccord de 1970,
il crera une fdration syndicale
Le protocole daccord de 1996 relatif au droit syndical
et lamlioration du dialogue social
Consciente des effets pervers de laccord de 1970, dsireuse de
stabiliser les relations professionnelles et de recomposer le paysage syndical, la direction ouvre une ngociation sur le dialogue
social la suite du conflit de 1995. Un protocole daccord est
sign, le 30 mai 1996, par toutes les organisations syndicales sauf
la CGT. Ce texte propose une nouvelle architecture des relations
professionnelles et vise remdier lmiettement syndical. Il
durcit les conditions de reprsentativit et de dlgation et propose un code de dontologie clarifiant les procdures internes de
consultation et de ngociation. Une alarme sociale est cre
dans les units pour anticiper les conflits et amliorer le retour
dexpriences. Enfin, lavenant de 1996 prcise les niveaux de
ngociation avec les systmes de dlgation affrents. Il applique
64
donc le principe de subsidiarit de la ngociation collective,

jusqualors contest.
La procdure dalarme sociale vise limiter les dpts frquents de pravis de grve dans une entreprise o dominait une
culture de laffrontement. La loi de 1982 sur le droit de grve dans
les services publics, compltant un dispositif de 1963, avait lgalis les arrts de travail de courte dure et rendu la grve moins
coteuse pour les agents, ce qui dans le transport permet
dexercer une pression forte sur les directions. La possibilit de
dclencher une alarme sociale doit dsormais permettre, par une
concertation froid 21, danticiper les conflits et de rechercher des
solutions aux problmes poss. Elle fait entrer lentreprise dans
une culture de la ngociation. Exprience faite, le protocole a t
largement utilis par les syndicats : 1997, 103 dpts dalarme et
63 % de constats daccords ; mme situation en 1998 ; 1999,
129 dpts dalarmes et 57 % de constats daccords. Toutefois, la
conflictualit, aprs avoir baiss de moiti dans la seconde partie
des annes quatre-vingt-dix, a remont en 2000 et 2001.
La dcentralisation du dialogue social
Paralllement la redfinition des formes du dialogue social,
lentreprise intensifie les ngociations visant favoriser une
recomposition des mtiers dans les dpartements. En 1996-1999,
29 accords sont signs, dont 15 ce niveau.
Si le protocole de 1996 a permis damliorer notablement la
qualit du dialogue social tous les niveaux, la modernisation de
lentreprise sapparente un paradoxe : la mobilisation de la
main-duvre, le management et la gestion des relations sociales
ont sensiblement volu, mais la gestion du temps de travail et les
institutions qui la soutiennent, apparaissent inchanges.
Linstitution des comits dpartementaux conomiques et professionnels (CDEP) a trouv sa place et son rythme. Les questions traites ny sont plus noyes dans le formalisme dune structure centralise qui enfermait lactivit dans un carcan de rgles
inefficaces. La pertinence de linstitution des DP au niveau des
tablissements est moins vidente car ils se trouvent en
21. Le nombre de pravis a tendance diminuer dans les dix dernires annes : en
1990, ils sont au nombre de 790, alors quils ne sont plus que 339 en 1996 dont 30 %
nont pas donn lieu un arrt de travail, alors que 15 % reprsentaient moins de 5 %
des agents.
65
apesanteur par rapport aux instances qui dfinissent et ngocient

le temps de travail.
La capacit des syndicats jouer un nouveau rle dans le cadre
de la dcentralisation dpend de la densit des ressources dont
chacun dispose pour tre prsent sur le terrain, pour construire
lopinion des salaris et une offre syndicale mme de fdrer les
attentes. Dsormais, les syndicats doivent passer, chaque fois,
lpreuve de llection et composer avec un systme de relations
professionnelles trois niveaux : un niveau local, thtre de
microenjeux lis la vie quotidienne de travail, mais avec un
espace de ngociation limit ; le niveau du dpartement, o se
jouent les recompositions autour de lactivit et du mtier ; un
niveau central, o se ngocient les enjeux collectifs de porte plus
gnrale (salaires, droulement de carrire, etc.). Pour les syndicats forts, ce nouveau mode de fonctionnement ne pose pas de
problme. Ainsi, la CGT, qui avait perdu la majorit au comit en
1984, contrle aujourdhui les dix CDEP. En revanche, les syndicats faibles, mme trs actifs sur le terrain, ont des difficults
dfinir des orientations collectives. Et se laissent souvent coloniser par les problmes locaux. Le personnel des units attend
essentiellement des dlgus quils manifestent des qualits de
traitement des dossiers et doptimisation du temps hors travail. La
mobilisation de qualits personnelles par les reprsentants syndicaux est au cur de la relation entre les salaris et les syndicats
la RATP. Elle sert justifier le vote, voire ladhsion, alors que,
par ailleurs, lintrt dclar pour le syndicalisme et la confiance
accorde aux syndicats sont faibles. Cette personnalisation des
liens et son instabilit rvlent la fragilit structurelle du syndicalisme la RATP.
La dcentralisation a modifi aussi les pratiques des responsables dunit. Leur fonction, autrefois centre sur lapplication
des rgles, relve dsormais dun vritable management des
hommes et de lorganisation. Cette transition sest accompagne
dune professionnalisation de lencadrement intermdiaire. La
gestion du conflit de novembre-dcembre 1995, situe au niveau
des units et non plus uniquement au sommet de lorganisation,
est le signe le plus manifeste de ces volutions et dune certaine
capacit dautonomie du management local.
66
Attentes des salaris et offre syndicale

Le systme de relations professionnelles de la RATP est quasi
unique dans le secteur public. Sa singularit tient la nature du
compromis social interne, aux attentes des salaris lgard du
syndicalisme, aux rgles juridiques qui structurent les changes
entre les syndicats et la direction, et la multiplicit de loffre
syndicale.
Les attentes des salaris face au syndicalisme
Limplication des salaris dans le syndicalisme et le taux de
participation aux lections de reprsentativit sont en baisse rgulire. Les interviews voquent frquemment un manque
dintrt pour les questions syndicales.
Pour la majorit des salaris toutefois, la crise du syndicalisme
trouve son origine dans des pratiques trs critiques. Les griefs
ressortent de diffrents motifs : politisation trop forte des syndicats, division et clivages catgoriels, partialit des informations donnes aux salaris, problmes de fiabilit des modes de
traitement des revendications, etc. La faible visibilit des stratgies et des revendications syndicales, lie lclatement syndical, la raret des contacts entre les agents et les reprsentants
syndicaux, accrot les suspicions. Lintensit des critiques
conduit une perte de confiance et de crdit. Mais elle ne fait pas
disparatre lintrt de la majorit des salaris pour une reprsentation collective.
Trois fonctions idales sont attendues des syndicats dans
lexercice de la reprsentation :
lexpression des revendications : les syndicats devraient
jouer un rle de porte-parole, dintermdiaire au sujet de thmes
divers, plus ou moins clairement noncs (salaires, temps de travail, conditions de travail). Cette fonction concerne tantt
tous les agents , tantt le groupe professionnel auquel appartient lagent, parfois les deux ;
la protection collective et individuelle : les syndicats
devraient se montrer vigilants quant aux dcisions prises par la
direction, veiller ce quelles soient conformes aux intrts des
salaris. Leur rle est aussi dintercder en faveur de lagent
auprs de la hirarchie en cas de problme ;
67
linformation : les syndicats devraient informer les salaris

sur les rgles de fonctionnement en matire administrative, sur
leurs droits, etc.
Les salaris ont des attentes varies et, parfois, contradictoires.
Sils expriment une exigence gnrale abstraite de solidarit collective, ils rclament notamment les conducteurs une ligne de
dfense troitement catgorielle. De mme, tout en dfendant le
principe de la ngociation pralable, la plupart juge lgitime le
recours la grve. Plus gnralement, ils attendent du syndicalisme quil protge le compromis social interne. Lors du conflit
de lautomne 1995, les agents en particulier les roulants ont
ressenti la mise en cause par le plan Jupp de la rgle du un cinquime gouvernant le rgime des retraites comme une dnonciation unilatrale du compromis social interne sur le temps de travail, considr comme un bien collectif acquis par le fruit de
luttes antrieures. Comme le dclarait un conducteur de mtro :
Quand je suis entr la RATP, on ma dit que je travaillerai les
dimanches et jours fris, mais que je pourrais prendre ma retraite
cinquante ans.
Lmiettement de loffre syndicale
La recherche de crneaux est au cur de lactivit syndicale
la RATP. Pour attirer les salaris, certains syndicats dveloppent
des stratgies de niches sophistiques, que ne renieraient pas des
professionnels du marketing. Lentreprise compte une trentaine
de syndicats reprsentatifs, quils soient regroups selon des
principes idologiques et catgoriels ou quils se proclament
indpendants.
Le premier type de regroupement sorganise autour des cinq
grandes confdrations franaises (CGT, CGT-FO, CFE-CGC,
CFDT, CFTC). Si le syndicalisme catgoriel est port par les syndicats autonomes, les syndicats confdrs portent des traces
catgorielles : les familles syndicales sont divises entre rseau
routier, rseau ferr, la maintenance, et chaque syndicat regroupe
un nombre restreint de mtiers. Seuls quelques syndicats de petite
taille chappent cette division par activit ou catgorie : la
CFDT, qui a refus la partition pour des raisons idologiques ce
qui explique son affaiblissement ; le Syndicat indpendant
jusquen 1959 et la CFTC.
Les organisations autonomes sont regroupes dans trois syndicats : le Syndicat autonome Traction (SAT), ouvert depuis peu
68
lensemble des personnels du rseau ferr, le SAM (machinistes)

et le GATC (toutes catgories).
Le syndicalisme dentreprise est reprsent par le Syndicat
indpendant qui, aprs avoir t confdr la CFT de 1968
1977, revendique son autonomie.
Des organisations peuvent galement se donner pour objectif
de reprsenter les intrts des salaris en dehors de toute appartenance syndicale. Ce fut le cas de lAssociation de dfense des
agents de la RATP (ADAR), cre en octobre 1991 par quelques
dissidents du SAT, ou lors de la tentative dimplantation de
lextrme droite
De 1949 1953, le nombre de syndicats passe de trois quatorze. Ce foisonnement est facilit par le comportement de la
direction et du ministre des Transports qui reconnaissent la reprsentativit des nouveaux syndicats, ds quils russissent
obtenir quelques siges dans les institutions reprsentatives du
personnel. Cette stratgie, courante lpoque, vise affaiblir
une CGT puissante et revendicative. Mais elle favorise le dveloppement dun syndicalisme autonome et catgoriel, gnralement issu de scissions au sein des syndicats confdrs. Le Syndicat autonome Traction, cr en 1947 la suite dun conflit entre
les conducteurs de mtro et la CGT, obtient ainsi la reprsentativit gnrale en 1950 22. Une division plus large, par branche
dactivit, sajoute aux divisions catgorielles. Cette situation
trouve son origine dans la diversit des mtiers du transport et
dans lorganisation de la Rgie, marque par une sparation nette
entre le ferr, les bus et la maintenance. Trs tt, les syndicats
confdrs adaptent leurs structures cette ralit.
La deuxime vague de division syndicale intervient aprs
laccord de 1970 sur le droit syndical. Paralllement, des rapprochements au sein de chaque famille syndicale dbouchent sur la
cration dunions communes.
En rgle gnrale, la division renforce les jeux de concurrence,
essentiellement sur un mode dfensif et dans une rhtorique
basiste. Les syndicats se spcialisent dans un registre ou un autre
de laction syndicale : certains optent pour la mobilisation catgorielle, dautres pour des stratgies globalisantes ou participatives.
Ces jeux de spcialisation et de concurrence limitent la possibilit de fdrer les diffrentes dimensions de laction syndicale. Ils
22. Voir P. BGUE, Aspects du syndicalisme et conflits du travail la RATP
1949-1982 , matrise dhistoire, universit de Paris-VII, septembre 1984.
69
interdisent de construire une stratgie qui serait partage par les

groupes sociaux de lentreprise, sinon pour partie sur un registre
dfensif incarn par la CGT.
Dans un contexte intersyndical trs concurrentiel, un syndicat,
pour tre fort, doit tre avant tout oppositionnel. Cela conduit
des surenchres intersyndicales permanentes et accentue les
effets de diffrenciation. En revanche, un syndicat faible a intrt
signer des accords pour exister institutionnellement. Mais sa
signature jouera comme un effet de leurre : les ralisations ne suivront pas, le syndicat ne pouvant faire appliquer laccord sign
Le problme nest pas ici que les syndicats dfendent les
intrts catgoriels ou la communaut dentreprise, mais quils se
spcialisent. Cette tension entre intrt gnral et intrts spcifiques prend un tour paroxystique la RATP. La double spcialisation des syndicats produit des empilements de compromis
sociaux construits autour de la maximisation du temps hors travail. La pnibilit du travail reprsente par les horaires, lunivers
souterrain ou les conditions de circulation de la rgion parisienne, dimensions auxquelles sajoute la violence urbaine, justifie un travail stigmatis avec le risque dvasion qui laccompagne. Les syndicats sont tenus de dfendre les comportements
de repli ou de dsengagement des agents, mme lorsquils ny
sont pas favorables. Il se constitue ainsi une sorte de rationalit
perverse de lorganisation qui ne doit pas changer pour justifier
les avantages acquis. La pnibilit du travail est pourtant tout
fait relle et entrane des cots sociaux trs lourds pour les individus et la collectivit, comme en atteste laugmentation du
nombre des inaptes chez les machinistes 23.
Attentes des salaris et offre syndicale ne font pas systme.
Elles reprsentent un ensemble dsarticul, ouvert aux surenchres, crateur dune incertitude permanente sur la gestion du
social dans lentreprise avec ses effets connus pour la clientle.
En dpit des efforts de modernisation de la RATP, le cur de la
rgulation sociale interne, construite autour des conditions et du
temps de travail, continue se reproduire. Le compromis catgoriel des conducteurs sert encore dtalon aux autres catgories et
lgitime les pratiques des diffrents groupes professionnels. Il
existe mme un ensemble de sous-compromis qui sont des
mlanges catgoriels lis des lieux dexercice du travail (telle
23. Voir I. JOSEPH, J.-F. LAE, D. BONNIEL, Y. BUCAS-FRANAIS, Gnalogie et
itinraire de linaptitude , op. cit.
70
ligne, tel dpt ou tel terminus). La qualit des relations avec les
collgues et la hirarchie de proximit construit des isolats
sociaux avec leurs habitudes et drogations, justifies dune part
par le sentiment de vivre dans un univers social stigmatis, une
culture de la dtresse , pour reprendre lexpression dYves
Bucas-Franais 24 et, dautre part, par une attention trs forte
porte lambiance de travail. Dans un univers social o peu de
choses peuvent voluer court terme, la qualit de la vie quotidienne prend une importance primordiale : elle permet de supporter le destin collectif de la communaut.
La stratgie de modernisation la hussarde et qui a servi de
dclencheur, engage par Christian Blanc, a fait place des
rformes conduites de manire plus paisible. Si lentreprise est
bien confronte un march concurrentiel pour les dessertes en
le-de-France, particulirement pour le rseau routier, elle dispose dun monopole pour le rseau ferr. Aux yeux du personnel,
une modernisation marche force ne simpose donc pas. Le
client, cette figure ambigu parfois porteuse dinscurit, nest
pas un alli vritable pour lentreprise : la direction ne peut pas
mobiliser le personnel autour du service la clientle. En dautres
termes, les ressources de changement par lappel la contingence externe sont ici plus faibles que dans dautres entreprises
publiques comme France Tlcom.
Le problme de la RATP est plus de participer lamlioration
de lintgration urbaine et de diminuer la violence sociale.
Lentreprise doit se mobiliser davantage sur ses missions, effectuer un travail sur elle-mme au nom du milieu urbain et de la
socit franaise. Dans ce cadre, le systme de relations professionnelles est un enjeu majeur. La stratgie de contournement de
la CGT a t abandonne. La direction a renonc encourager la
division syndicale, ce qui lui permettait dobtenir des gains
momentans, mais posait, long terme, des problmes majeurs de
gouvernabilit de lentreprise et de conduite du changement. Elle
vient de complter la rforme de 1996 en mettant en place un systme de ngociation reposant sur le principe de laccord majoritaire. Il faut dsormais que les syndicats signataires dun accord
reprsentent 35 % du personnel pour quil soit valide.
24. Y. BUCAS-FRANAIS, Une culture de la dtresse, lments de gnalogie ,

document interne RATP, 17 p.
71
Conclusion : une modernisation petits pas ?

Aujourdhui, lheure est la mobilisation des ressources collectives internes. La direction a engag depuis cinq ans un dialogue de fond avec toutes les organisations syndicales pour faire
voluer le systme de relations professionnelles. Mais le chemin
sera long pour passer dune culture de laffrontement une
culture de la ngociation. Et il implique damliorer les carrires
des agents et leurs conditions de travail, ce qui suppose que
lentreprise soit plus performante.
La RATP reste confronte des forces de rappel qui la renvoient au modle antrieur. La dcentralisation ou la ngociation
peuvent ntre quun acquis de faade. Le retour la centralisation et au repli est toujours sduisant pour les syndicats, car il
diminue lpreuve de la reprsentativit. Une gestion par le renforcement des rgles, juge la plus protectrice par les agents, peut
tenter aussi une partie du management.
Le chantier de la modernisation engag en 1989 est mi-chemin.
Il a donn la possibilit dvoluer certains agents, que Laurence
Servel a joliment nomms les braconniers du changement 25 .
Lentreprise sest mise en mouvement. Mais sa mutation, qui
avait t pense comme une rupture, se rvle un processus itratif
et de long terme. Ce type de changement, qui suppose une grande
continuit des objectifs, ne permet pas de transformer fondamentalement les rgulations internes. Il reste, en outre, beaucoup faire
pour dvelopper une culture gestionnaire la RATP. Un premier
pas en ce sens a t fait dans le contrat de plan 2001-2003. Y figure,
en effet, un accord pass avec le Syndicat des transports dle-deFrance, qui rend la RATP responsable des dpenses, des ventes et
des recettes annexes et qui cre un systme dintressement. Par
ailleurs, lentreprise affirme son ambition de devenir un des oprateurs mondiaux pour la gestion des systmes multimodaux des
grandes agglomrations. La ralisation de cet objectif, insparable
dun benchmarking avec dautres oprateurs, peut constituer un
levier de modernisation. La diffusion dune culture du rsultat
procde du mme objectif. Dans les prochaines annes, la modernisation de la RATP se jouera beaucoup sur la capacit de la direction transformer les modes de gestion de lentreprise.
25. L. SERVEL, Temps du changement et changements de temporalits , in
D. GERRITSEN, D. MARTIN (sous la dir. de), Effets et mfaits de la modernisation dans
la crise, Descle de Brouwer, Paris, 1998.
3
France Tlcom : dune rgulation administre
une rgulation de march
par Patricia Mainguenaud
Lessor du secteur des tlcommunications en Europe a engag

les anciens oprateurs de tlphonie fixe dans des processus de
transformation acclrs. En France, sous le premier ministre de
Grard Longuet (1986-1988), lide de privatisation simpose
progressivement pour faire face la libralisation des marchs
tant internationaux queuropens. Une libralisation inscrite,
selon le rapport Stoffas 1, dans lesprit et la lettre du trait de
Rome de 1957, dont larticle 90 tablissait clairement que la
concurrence dans des services comme ceux des rseaux est la
rgle et que les distorsions de concurrence ne sauraient tre que
lexception dment motive . Un Livre vert, rendu public le
30 juin 1987, assigne la politique europenne des tlcommunications lobjectif de crer les conditions dun march offrant
aux utilisateurs europens une plus grande varit de services de
tlcommunication, dune meilleure qualit et un prix rduit .
En 1989, alors que Paul Quils tait ministre de lIndustrie, la
mission Prvost lance un dbat public sur le statut des Postes et
Tlcommunications (P & T). Il aboutit au vote de la loi du
2 juillet 1990 qui cre deux tablissements autonomes de droit
public (EADP), France Tlcom et La Poste, compter du 1er janvier 1991. Cette rforme institutionnelle donne naissance au
groupe France Tlcom compos de lexploitant public, de la holding et de diffrentes filiales. En juin 1990, une directive europenne dite ONP (open network provision) dfinit les conditions
douverture des rseaux publics de tlcommunication et affirme
1. Rapport de la commission prside par C. STOFFAS, Services publics, question
davenir, op. cit.
73
le principe de libert daccs. La libralisation du secteur

samplifie. Sous le second ministre de Grard Longuet
(1993-1994), le Conseil europen dcide, dans une rsolution de
juillet 1993, que la tlphonie vocale sera libralise partir du
1er janvier 1998. Les infrastructures alternatives (au rseau de
France Tlcom) ainsi que les rseaux de tlvision cbls sont
libraliss le 1er janvier 1996. Louverture du march saccompagne dune transformation du statut de lentreprise en socit
anonyme le 1er janvier 1997. Une premire tranche de 25 % du
capital est mise en Bourse en octobre 1997, une seconde en 1998.
En 1999, sur la place de Paris, un actionnaire sur deux possdait
des actions France Tlcom. Et les salaris de lentreprise, actionnaires 75 %, dtenaient 3,4 % du capital. Le 1er janvier 1998, le
march est totalement libralis. En 2000, plus de 80 oprateurs
ont obtenu des licences doprateurs ou de fournisseurs de services tlphoniques.
Lentreprise publique, qui tait encore une administration il y
a une dizaine dannes 2, est le premier oprateur de tlcommunication en France, le deuxime oprateur mobile et fournisseur
daccs Internet en Europe. Elle est active dans 75 pays et elle a
plus de 71 millions dabonns dans le monde en 2001. Cette
mutation sest faite avec un personnel compos 89 % de fonctionnaires. Pour sadapter au march et une succession de ruptures technologiques, lentreprise, qui conserve des missions de
service public, a lanc une stratgie de croissance linternational
et sest tourne vers le client. Elle a modifi en profondeur sa politique de ressources humaines et redfini son systme de relations
professionnelles en cherchant rapprocher la gestion de son personnel public de ses salaris de droit priv.
De lentreprise publique au groupe concurrentiel
Pour se transformer en entreprise, France Tlcom commence
par modifier son organisation 3. Elle substitue au point de mire du
2. C. BERTHO, Tlgraphes et tlphones. De Valmy au microprocesseur, Le Livre

de poche, Librairie gnrale franaise, Paris, 1981. C. Giraud, Bureaucratie et changement. Le cas de ladministration des tlcommunications, du 22 Asnires la
tlmatique, LHarmattan, coll. Logiques sociales , Paris, 1987.
3. E. COHEN, France Tlcom, les trois modernisations, Le service public la voie
moderne, Colloque de Cerisy, LHarmattan, 1995.
74
France Tlcom : dune rgulation administre une rgulation de march
rseau technique 4, celui du client et ce, jusquau niveau local. Sa

mtamorphose en un groupe concurrentiel sest faite en deux
tapes : en 1996 puis en 2000. Les rformes organisationnelles
ont entran des ajustements difficiles vivre pour le personnel.
Au niveau national, deux branches sont cres autour des segments de clientle entreprises et service fixes grand public
(rsidentiels et professionnels). La branche entreprises doit crer
de nouveaux services et usages et favoriser lmergence de nouveaux usages associs aux services existants. La branche grand
public a pour objectif daccrotre lusage des tlcommunications
en France, ce qui impliquait, dans la seconde moiti des annes
quatre-vingt-dix, une tarification moins complexe et une coordination de laction commerciale. Trois autres branches 5 leur proposent des ressources et des services : la branche rseaux ; la
branche ressources, charge doptimiser la gestion de lentreprise, et la branche dveloppement, qui doit reprer les opportunits de croissance nationale et internationale, prvoir la tarification tlphonique ou encore effectuer le suivi du programme des
autoroutes de linformation.
Cre plus tard, la branche Internet grand public a t transforme en filiale : Wanadoo dveloppe les services daccs
Internet, des solutions pour le e-commerce et des rseaux
dInternet. En janvier 2000, Wanadoo SA avait plus de 1,5 million dabonns. En fvrier 2001, France Tlcom rachte Orange
Vodaphone et en fait une nouvelle filiale, Orange SA, sur le secteur des mobiles aux perspectives de croissance prometteuses.
Faire face au cot des technologies
Avec la libralisation des tlcommunications apparaissent des
oprateurs concurrents. En raison de la numrisation du rseau
franais, ces nouveaux entrants ne peuvent se limiter au seul
transport dinformations : ils doivent offrir des services pour
gagner des parts de march. Do le rle central des volutions
4. Entretien avec J. Champeaux, directeur excutif de la branche Entreprises ,
Frquences Tlcom, n 98, mars 1996 et entretien avec J.-F. Pontal, directeur excutif de la branche grand public , Frquences Tlcom, n 101, juin 1996.
5. Entretien avec J.-Y. Gouiffs, directeur excutif de la branche rseaux , Frquences Tlcom, n 100, mai 1996 ; entretien avec P. Dauvillaire, directeur excutif
de la branche ressources , Frquences Tlcom, n 105, novembre 1996 et entretien avec J.-J. Damlamian, directeur excutif de la branche dveloppement , Frquences Tlcom, n 103, septembre 1996.
75
technologiques dans la comptition mondiale. Le Web na pas

cess de se dvelopper depuis sa gnralisation en 1992. Son
accs largi aux entreprises et aux particuliers tient en grande
partie la convivialit de linterface propose. Potentiellement, la
demande peut senvoler sur la base de services lectroniques
dinformation ou de vente distance.
Une mission rsiduelle de service public
Au sein de lUnion europenne, le service universel est fond
sur les principes duniversalit, dgalit et de continuit qui,
dans le domaine des tlcommunications, doivent permettre
laccs un ensemble minimal de services dfinis dune qualit
donne, ainsi que la fourniture de ces services tous les utilisateurs, indpendamment de leur localisation gographique et, la
lumire des conditions spcifiques nationales, un prix abordable . Cet ensemble de services a t dfini par la loi de rglementation des tlcommunications (articles L. 35-1 L. 35-4). Le
service universel est fourni dans des conditions tarifaires et techniques qui prennent en compte les difficults daccs au service
tlphonique de certaines catgories de personnes, en raison
notamment de leur handicap ou de leur niveau de revenu. France
Tlcom est charg du service universel, mais son cot doit tre
partag entre les oprateurs de rseaux et les fournisseurs de services tlphoniques, au prorata de leur part de trafic.
En France, la dfinition du service public des tlcommunications est plus large que le service minimum europen prcdemment dcrit. Elle intgre des missions dintrt gnral du fait des
obligations inhrentes la relation entre lexploitant et ltat. Le
maintien dobligations de service public, devenues rsiduelles au regard de la part prise par lactivit commerciale de
lentreprise, constitue un lment essentiel de justification de la
mise disposition dagents de la fonction publique auprs de
lancien oprateur national.
Quelles dynamiques pour les ressources humaines ?
Une nouvelle politique des ressources humaines a t mise en
place. Elle vise transformer le contrat qui liait les fonctionnaires
ladministration des tlcommunications. Lancien pacte social
tait fond sur un systme de concours, sur la scurit de lemploi,
76
sur une progression rgulire de la rmunration et sur la possibilit de revenir dans sa rgion dorigine. La direction cherche le
remplacer par un autre contrat, qui repose sur la performance des
individus et sur des rmunrations individualises. Soucieuse
dadapter lentreprise son environnement, elle sefforce de rapprocher les modes de gestion du personnel soumis au droit de la
fonction publique de ceux du personnel de droit priv. Mais, pour
ce faire, elle a d effectuer quelques bricolages juridiques
lavenir incertain.
Dans la nouvelle politique des ressources humaines, deux
questions taient centrales 6 : Peut-on maintenir un corps de fonctionnaires en position dactivit au sein dune socit anonyme ?
Quel pouvoir donner au prsident de lentreprise ? Le Conseil
dtat a rpondu positivement la premire question, en jugeant
que ces fonctionnaires appartenaient bien la fonction publique
dtat et non une nouvelle catgorie de la fonction publique.
Mais linstitution du Palais-Royal a assorti sa rponse dimportantes conditions : La loi doit prcisment dfinir les missions
de service public dvolues France Tlcom ; le capital de
lentreprise doit tre majoritairement dtenu de manire directe
ou indirecte par ltat ; la loi doit fixer les rgles essentielles
dun cahier des charges imposant la socit anonyme le respect
dobligations garantissant la bonne excution du service public ;
la continuit du service public doit tre garantie par le
lgislateur 7.
La seconde question portait sur le pouvoir du prsident de
France Tlcom sur ce corps. Le Conseil dtat a considr que le
prsident de la socit pouvait dtenir un pouvoir hirarchique sur
les fonctionnaires de ltat au sens de larticle 4 de lordonnance
de 1958. Autant de changements qui ont boulevers la gestion des
ressources humaines.
La gestion des emplois : du grade la fonction
Pour sadapter lvolution des mtiers, qui rsulte des mutations technologiques, des besoins nouveaux des clients et des
contraintes commerciales des marchs, France Tlcom adopte
6. Sur limbrication des logiques entre droit de la fonction publique et droit du travail : L. MAGNIENVILLE, France Tlcom, lintrt gnral et les mtiers des tlcommunications , in Servir lintrt gnral, PUF, Paris, 2000.
7. DE MAGNIENVILLE, op. cit., p. 209.
77
en 1993 un nouvel outil de classification volutif. La direction se

lance dans la gestion prvisionnelle des emplois avec lobjectif de
mieux prendre en compte les responsabilits des salaris. Trois
cents fonctions sont identifies dans lentreprise et positionnes
sur une grille en 15 niveaux regroups en 4 classes 8. Cette liste
est labore partir de 80 fonctions-repres dcrites puis values partir de huit critres mesurant le degr de contribution au
fonctionnement de lentreprise (autonomie, dimension relationnelle, pnibilit, niveau dencadrement, tendue des responsabilits, impact, comptence/exprience, complexit des problmes). La reclassification consiste rapprocher chaque
poste dun niveau de fonction, avant de rattacher chaque agent
sa fonction et de lui attribuer un grade de reclassement. Lindice
de rmunration est dfini avec le grade de reclassification et
lanciennet, qui dtermine lchelon. Les fonctionnaires ont d
choisir entre lintgration dans le nouveau grade dit de classification et le maintien dans le grade de reclassement indiciaire de
la grille fonction publique. La reclassification a rduit de 45 6
le nombre de corps (agents professionnels, agents professionnels
qualifis, collaborateurs et agents de matrise, cadres dexploitation, cadres et cadres suprieurs), et de 111 10 le nombre de
grades. Lentreprise a effectu un travail considrable sur ellemme en dplaant les rfrents traditionnels de la gestion de
lemploi.
La gestion des carrires : changement et continuit
Les nouvelles rgles de gestion sont issues de laccord social
du 9 juillet 1990 et du dbat en comit technique paritaire des PTT
du 21 dcembre 1990. Elles prcisent les conditions de mise disposition auprs de France Tlcom de fonctionnaires recruts
dans les corps de ladministration des PTT. Et procdent dune
logique de changement dans la continuit, quil sagisse du recrutement externe, de la mobilit, de lvaluation professionnelle ou
de la promotion interne. En dynamique, ces rgles empruntent au
systme de lemploi dans lequel lagent est recrut pour occuper
un poste prcis, choisi en fonction de ses comptences et li
lentreprise par un contrat. Actuellement, une gestion des carrires axe sur la fonction exerce court terme et sur les
8. Classe IV : bac + 5 ; classe III : bac + 3 et bac + 2 ; classe II : bac ; classe I : BEP.
78
comptences, se surajoute, sinon se substitue une gestion axe

sur les missions rsiduelles de service public.
Un recrutement externe dcentralis
Traditionnellement, les fonctionnaires taient recruts lors de
concours nationaux qui leur permettaient daccder un grade et
doccuper des emplois varis. Pour combler un poste vacant, des
rgles statutaires fixaient des proportions respecter entre recrutement externe, mutation et concours interne. Or, du fait des
procdures nationales, le recrutement dagents pour les rgions
peu recherches provoquait le mouvement de jeunes vers ces
rgions. En contrepartie, France Tlcom assurait aux agents la
possibilit de retourner dans le lieu o ils souhaitaient aller. Le
droit mutation garanti par le statut stait concrtis par la rgle
gnrale de la priorit la mutation sur tout autre mode de
comblement des postes. Cette rgle avait suscit un mouvement
analogue de dlocalisation des agents obtenant une promotion
interne puisque la priorit la mutation empchait toute promotion sur place 9 .
Afin de rompre avec ce systme, qui privilgiait la prise en
compte de critres non professionnels et excluait toute possibilit
de promotion sur place, le recrutement externe a t dcentralis
aux niveaux oprationnels. Il appartient dsormais la direction
et aux organisations syndicales de ngocier, au niveau des
rgions, le taux de promotion-mutation-recrutement , cest-dire la part rserve chacune de ces manires de pourvoir des
postes. Thoriquement, France Tlcom pouvait embaucher des
agents publics par voie de concours externe jusquau 1er janvier
2002. En pratique, elle a cess de recruter des fonctionnaires
ds 1997.
Et, depuis 1996, elle peut recruter des salaris sous contrat de
droit priv.
Une mobilit la recherche dintrts congruents
Troisime axe de la nouvelle politique de ressources
humaines : le dveloppement dune mobilit professionnelle qui
permet de changer demploi en restant au mme niveau de fonction. Ce systme se double parfois dune mobilit gographique
appele mutation , laquelle, comme nous venons de le voir,
9. Extrait du CTP des PTT du 21 dcembre 1990.
79
lusage confrait une priorit. Lampleur des vux de mutation

non satisfaits avant 1990 a fait de la politique de mobilit un enjeu
central des rformes. De nombreux fonctionnaires taient sceptiques sur la capacit de lentreprise rsorber les demandes en
instance tout en privilgiant ladquation des comptences aux
fonctions pourvoir. Le CTP des PTT du 21 dcembre 1990 a pris
acte de ces difficults. In fine, lampleur des redploiements que
ncessitait la transformation dune entreprise technique en entreprise commerciale, aura certainement contribu la russite de ce
pari. Entre 1996 et 2000, 40 000 personnes ont chang de poste et
un cadre sur quatre a chang de mtier.
De la notation l entretien de progrs
Pour reconnatre et dvelopper le professionnalisme, la direction a mis sur lvaluation des comptences des salaris. Ce
principe dapprciation nest pas nouveau mais, lpoque du
monopole, sa mise en uvre passait par une procdure de notation annuelle codifie par dcret 10, qui se traduisait par une inflation de la notation. Dans un systme o les responsables hirarchiques avaient peu de moyens de rcompenser ou de sanctionner
les agents en termes de carrire celle-ci dpendant largement
des concours et de lanciennet , il tait rationnel de survaloriser
la note attribue. Cela permettait de diminuer le face--face entre
hirarchie et subordonns et rendait la vie au travail plus facile
pour chacun. Ds 1990, un entretien de progrs mesure la
matrise du poste et la contribution aux rsultats. Mais cet outil
dvaluation heurte la vision traditionnelle du principe dgalit
de traitement des agents publics, quand il nest pas assorti de
rgles de contrle suffisantes pour prvenir larbitraire. Dans cet
esprit, le CTP des PTT du 21 dcembre 1990 avait nonc quil
doit tre tabli des rgles gnrales claires et connues de tous,
des procdures et des dcisions quitables et motives assorties
de possibilits de recours, des garanties daccs la formation et
des mesures particulires pour assurer labsence de discrimination entre les hommes et les femmes . Lexigence dun formalisme qui garantisse le principe dgalit a t confirme par le
10. Pour lensemble des fonctionnaires, la notation est rgie par le dcret n 59-308
du 14 fvrier 1959, publi au Journal officiel du 20 fvrier 1959, qui dispose en son
article 2 que la note chiffre [] est tablie selon une cotation de 0 20 par le chef
de service ayant pouvoir de notation aprs avis, le cas chant, des suprieurs hirarchiques du fonctionnaire noter .
80
dcret du 2 avril 1996 relatif la notation annuelle des agents

publics de France Tlcom. En labsence dune instruction rglementaire prcisant les lments prendre en compte dans lapprciation du professionnalisme, les directions rgionales ont
apport leurs propres rponses cette question. Pour la Fdration SUD-PTT, il sagit dune porte ouverte lindividualisation outrance, tous les drapages 11 . Toutefois, les commissions administratives paritaires qui ont connaissance des notes et
apprciations servent de recours aux intresss en cas de
dsaccord.
Une promotion interne fonde sur lquit
Ayant besoin de personnels mobiliss et motivs, lentreprise
a donn la priorit aux promotions internes sur critres professionnels. Historiquement, le statut de la fonction publique distinguait changement de grade et changement de corps. Pour le changement de grade, corrl lanciennet et la mobilit
gographique, lagent tait propos au choix avant dtre formellement inscrit sur un tableau annuel davancement. Pour le
changement de corps permettant dobtenir plusieurs avancements de grade, lagent devait prsenter des concours internes et
acqurir un diplme reconnu par lducation nationale.
Les nouvelles rgles de gestion ont substitu lexamen de
laptitude au changement de grade, et maintenu le principe du
concours interne pour le changement de corps. Lexamen de
laptitude (EDA) permet de franchir un niveau de fonction en
tenant compte de lexprience dans le poste, sous rserve dune
anciennet minimale de trois ans et de lapprciation porte par
le responsable hirarchique. Il favorise la mobilit professionnelle dans un bassin demploi rgional. Le concours interne
permet de franchir plusieurs niveaux de fonction et atteste que les
laurats ont le mme niveau que les salaris recruts sur titre.
Laccord social du 9 janvier 1997 a apport de nouveaux changements. Il a cr la promotion reconnaissance des comptences qui donne accs un niveau de fonction suprieur,
partir dune prslection sur dossier, suivie dun entretien avec un
jury ; et la promotion aptitude et potentiel qui permet, de la
mme manire, de changer de classe et le plus souvent de corps
dappartenance professionnelle. Cet accord va au-del des
11. Les Nouvelles du Sud, journal aux adhrents, n 81, avril 1998.
81
amnagements ngocis en 1990 : il rompt avec le systme de la

carrire en vigueur dans la fonction publique franaise. Le
8 fvrier 1999, le Conseil dtat a annul pour excs de pouvoir
la dcision prise deux ans plus tt par le directeur des ressources
humaines de France Tlcom de rendre ces nouvelles rgles
opposables aux fonctionnaires 12.
La gestion des rmunrations : une individualisation croissante
La politique de rmunration, encadre par un principe de gestion associant lconomique et le social, a t un des leviers dune
certaine acceptation du changement : [] Les gains de productivit doivent tre rpartis dune manire quitable entre la
recherche dune situation financire rpondant aux perspectives
de dveloppement des activits ; lvolution des tarifs ; lamlioration de la qualit et loffre de nouvelles gammes de services ;
lamlioration des rmunrations, dont lintressement, et les
conditions de travail du personnel 13. Globalement, la direction
poursuit un double objectif : susciter une mulation en valorisant
la performance individuelle, crer une passerelle entre march
interne et march externe de lemploi en fournissant des lments
de comparaison salariale.
Le salaire
la classification des emplois correspond une grille de rmunration. Celle-ci peut tre corrle la grille indiciaire de la
fonction publique, o les emplois sont positionns les uns par rapport aux autres partir dindices dterminant le salaire. En 1946,
cette grille indiciaire tait venue remplacer les chelles de traitement spcifiques chaque corps de ladministration. Sa structure
avait t conue sur un principe dgalit de traitement entre tous
ceux qui avaient les mmes grades et chelons. Depuis cette date,
les fonctionnaires ont droit une rmunration comprenant le
12. Dcision du Conseil dtat, Association syndicale des cadres suprieurs et
ingnieurs aux tlcommunications (ASCIT) et Fdration syndicale Sud des PTT
c/France Tlcom en date du 8 fvrier 1999. Il a t jug quen substituant aux prescriptions des statuts particuliers une prslection fonde sur un dossier individuel
constitu des apprciations et notations des trois dernires annes, les critres cherchant instaurer dans la fonction publique lgalit des chances daccs aux
concours et examens de promotion professionnelle navaient pas t respects.
13. Article 27 du dcret n 90-1213 du 29 dcembre 1990 relatif au cahier des
charges de France Tlcom.
82
traitement, lindemnit de rsidence (lie au diffrentiel gographique du cot de la vie) et les indemnits institues par un texte
lgislatif ou rglementaire. Si ladministration des PTT respectait le principe dgalit pour le traitement de ses agents, diverses
indemnits avaient rintroduit la diffrenciation des revenus qui
existait antrieurement. La cration progressive dindemnits
locales le coutumier a suscit des disparits parfois significatives et opaques.
Entre 1993 et 1994, une commission mixte de concertation et
de ngociation nationale nonce les diffrents lments constitutifs du revenu 14 en distinguant : le traitement qui, pour les fonctionnaires, correspond lindice dtenu dans le grade de classification et le complment France Tlcom, prime mensuelle
dfinie individuellement qui intgre les indemnits permanentes
lies la fonction, laffectation ou au grade, ainsi quune partie
du coutumier ; les avantages non montaires attribus en nature
tels que voiture, logement, units tlphoniques, et les avantages
montaires lis la qualit dagent public ; les rtributions spcifiques lies des vnements tels que le surcrot de travail (heures
supplmentaires) ; et le bonus variable pour les cadres dont le
montant est fix chaque anne en fonction des objectifs atteints.
la fin de 1995, une nouvelle structure de rmunration est
adopte 15. Elle individualise les revenus des personnels en fonction de leurs performances dans lemploi occup. La rmunration globale comprend, pour les fonctionnaires, le traitement indiciaire brut, le complment France Tlcom, les avantages
montaires ou non montaires ainsi quun bonus variable pour les
cadres ; et pour les salaris relevant de la convention collective
commune La Poste et France Tlcom, le salaire de base correspond au traitement indiciaire brut et au complment France
Tlcom. linstar des entreprises prives, la part fixe du salaire
est rvise dans le cadre dune ngociation annuelle au lieu dtre
lie au point de la fonction publique. celle-ci est ajoute, pour
les cadres contractuels, une prime variable qui quivaut au bonus
variable des cadres fonctionnaires. Une dernire partie intitule
autres ressources comprend les primes et indemnits lies des
situations spcifiques.
14. Frquences Tlcom, n 68, juin 1993.

15. Frquences Tlcom, n 95, dcembre 1995.
83
Lintressement, la participation et lactionnariat

Trois composantes priphriques au salaire, tout fait trangres au statut de la fonction publique, contribuent la transformation de France Tlcom en entreprise concurrentielle. Dune
part, la loi du 2 juillet 1990 a rendu lintressement applicable
lensemble des personnels. Il est vers tous les salaris, sous
rserve dune anciennet minimale de trois mois, immdiatement
perceptible ou plac sur lun des fonds communs de placement
(FCP) du plan dpargne de lentreprise. Lentreprise entend ainsi
motiver ses salaris et renforcer lide de communaut dappartenance, les organisations syndicales ngociant avec la direction les
critres sur lesquels lintressement est calcul.
La transformation de France Tlcom en socit anonyme a
soumis de plein droit le groupe la mise en place de la participation aux bnfices 16 et laccord sign le 19 novembre 1997 17
permet aux salaris ayant au moins trois mois danciennet de se
partager une rserve spciale de participation 18. Son montant est
calcul en tenant compte de la rmunration brute annuelle
(80 %) et du temps de prsence (20 %). Les sommes attribues
sont obligatoirement verses sur lun des trois FCP constituant le
plan dpargne du groupe 19 et restent bloques pendant cinq ans.
Enfin, lactionnariat vise favoriser une pargne individuelle
dans des conditions fiscales et financires favorables aux salaris.
Ltat a cd en octobre 1997 une premire fraction de 25 % du
capital de France Tlcom. En novembre 1998, il a vendu 5 % de
plus, procd une augmentation de 5 % et un change
dactions hauteur de 2 % avec Deutsche Telekom. Selon le
16. Loi n 96-660 du 26 juillet 1996, Frquences Tlcom, n 130, mai 1999 :
environ 508 millions de francs ont t verss aux salaris en 1998, ce qui reprsente
1,8 % de la masse salariale.
17. Outre France Tlcom SA, les socits franaises de France Tlcom dont le
capital est dtenu plus de 50 % par la maison mre et dont le groupe assure la gestion sont signataires de laccord.
18. France Tlcom, Bilan social 1997 , Frquences Tlcom, n 119, avril
1998 ; Frquences Tlcom, n 129, avril 1999 : environ 990 millions de francs ont
t redistribus aux salaris au titre de lexercice 1997 et 940 millions de francs pour
celui de 1998.
19. France Tlcom a cr un plan dpargne entreprise (PEE) le 15 avril 1993 afin
de permettre aux salaris de constituer un portefeuille de valeurs mobilires qui est
aliment par les versements facultatifs de tout ou partie de lintressement, et volontaires des salaris pargnants. Louverture du capital de France Tlcom en Bourse a
t loccasion de lui substituer un plan dpargne de groupe (PEG), destin
lensemble des personnels de France Tlcom, Cogecom et TDF qui peuvent, depuis
1997, y affecter le montant annuel de la participation.
84
prsident de la Fdration des associations dactionnaires

salaris, le taux de dsengagement, une fois termin le dlai
lgal de gel des actions (gnralement cinq ans) est denviron
80 % . Les salaris semblent considrer lactionnariat comme un
moyen de rmunration complmentaire. Il nest pas extraordinaire, dans ces conditions, quil y ait eu dans lentreprise un fort
pourcentage de salaris mobiliss contre la privatisation (75 % en
1993, 65 % en 1995) et une proportion leve de salaris actionnaires (70 % en 1997, 60 % en 1998). Reste, aujourdhui, savoir
comment le personnel ragit au yo-yo de la Bourse
Toutes ces rformes ont permis un dplacement de la nature de
lchange social entre les salaris et la direction, et lacceptation
des rgles du march sans rupture radicale. La cohabitation des
statuts demploi perdure. Hier, elle runissait agents publics titulaires ou stagiaires, agents contractuels, et agents auxiliaires non
permanents. Aujourdhui, elle rapproche fonctionnaires et
contractuels sous contrat dure indtermine (agents de droit
public et salaris sous convention collective) et indtermine.
Par leur varit et leur intensit, ces rformes participent dune
stratgie de rupture par rapport lancien modle du service
public. Les changements ont dailleurs donn lieu de nombreux
recours, rsistances et conflits. Les deux plus fortes zones de
rsistance ont concern la reclassification et le coutumier. Norbert Alter montre la difficult dun exercice de clarification :
Comment prendre par exemple en considration lutilisation
dun vhicule pour rentrer au domicile, aprs lavoir utilis pour
les besoins du service. Le dispositif bute galement sur la conversion des rtributions officieuses en rtributions rglementaires. Il
est par exemple extrmement difficile de convertir des frais de
mission ou des heures supplmentaires fictifs en revenus transparents, parce que les uns et les autres obissent des pratiques
variant selon les tablissements ou les mtiers, et parce que le
montant de ces rtributions nobit pas aux mmes rgles dimposition fiscale quune rmunration classique 20.
Tous ces changements ont t servis par une forte progression
des rsultats (6 % en 1997 ; 9 % en 1998), qui a rendu possible une
redistribution quitable des fruits de la croissance entre salaris,
entreprise et clients. Une des questions poses France Tlcom
est de savoir si le groupe pourra soutenir cet effort dans la priode
venir.
20. N. ALTER, Linnovation ordinaire, PUF, Paris, 2000, p. 105.
85
86
2 322
CDI droit public
1 111
CDD droit priv
2 418
2 875
486
151 513
1993
Source : Bilans sociaux.
* Chiffre incluant les fonctionnaires et les agents sous CDI de droit public
601
CDI droit priv
Contractuels autres que de droit public
152 749
Fonctionnaires
1992
2 780
3 429
443
148 954
1994
2 550
3 814
487
146 832
1995
1 794
6 550
427
140 596
1996
volution des statuts demploi entre 1992 et 1999
3 824
10 932
133 673*
1997
2 644
12 359
122 908
1998
1 786
13 373
122 726
1999
Quelles formes de dialogue social pour faire face au march ?

Au temps du monopole, la rgulation des tensions internes prsentait une certaine stabilit. Le conflit tait toujours surgissant , comme dans toute la fonction publique, et il tait marqu
par la confrontation des principes de continuit du service public
et de licit du droit de grve 21. partir du moment o France
Tlcom agit sur un march concurrentiel, la grve comporte un
risque : celui de voir les clients acheter leurs services ailleurs.
Lentreprise sest donc employe prvenir dventuels conflits
en renforant la ngociation collective froid . Pour ce faire,
le lgislateur a introduit en 1990 une obligation de ngocier dont
lobjet est trs large : lemploi, la formation, lorganisation et les
conditions de travail. Ctait une premire rupture par rapport la
tradition.
Un modle historique : fonction dclamatoire centralise
et gestion localise des conflits
Avant les rformes des annes quatre-vingt-dix, le systme de
relations professionnelles se caractrisait par un dialogue de type
dclaratif centralis et par une rgulation informelle et masque
au niveau local.
Deux types de structures innervaient alors le dialogue social :
les institutions paritaires de droit public cres dans les annes
cinquante et les CHSCT crs en 1970. Le statut gnral des fonctionnaires de 1946 cre les CAP pour toutes questions concernant le personnel , et les comits techniques paritaires (CTP)
pour les problmes intressant lorganisation ou le fonctionnement de ladministration ou du service . Lors des modifications
successives du statut des fonctionnaires en 1959 et en
1983-1984 22, ces institutions sont maintenues, avec la possibilit
de crer des CAP et CTP dits locaux . Les CAP ont, ds lorigine, t institues aux diffrents niveaux de lorganisation administrative des PTT (national, rgional, dpartemental), tandis que
les CTP locaux ont t mis en place la suite des accords du 4 juin
1968 et ce jusquen 1993. Les institutions paritaires en vigueur
21. P. CHARPIN, J.-B. DEBOST, P. GONIN, C. NEVEU, Histoire des relations sociales
aux PTT depuis 1945, Qipo, rapport dtude interne France Tlcom, 1992.
22. Ordonnance n 59-244 du 4 fvrier 1959 et dcret n 59-306 du 14 fvrier
1959 ; loi n 83-634 du 13 juillet 1983 et loi n 84-16 du 11 janvier 1984.
87
comprennent la CAP et le CTP centraux, les CAP rgionales pour

les agents fonctionnaires, et les commissions consultatives paritaires des contractuels (CCPC) nationale et rgionales. Ces instances disposent en propre dun droit de saisine pour avis et/ou
information sur tout sujet en rapport avec les rgles du contrat de
travail et avec lactivit productive. Les CAP sont garantes de la
bonne application des rgles de gestion du contrat de travail vis-vis de chaque agent : recrutement, disponibilit, rintgration,
dmission, promotion, apprciation, discipline, mouvements de
personnel, dtachement. Pour leur part, les CTP territoriaux
taient obligatoirement saisis des projets de texte relatifs lorganisation gnrale des services. Ils intervenaient pralablement
la dcision de lautorit comptente, titre consultatif, pour
lorganisation du travail et les problmes dhygine et scurit. Et
devaient garantir le respect des engagements statutaires pris par
ltat-patron vis--vis de ses personnels, charge pour ceux-ci
dassumer les obligations inhrentes au service public. Symboliquement, la prsence parit des reprsentants de la direction et
des reprsentants syndicaux dfinit un quilibre de droits et
dobligations rciproques entre les parties. Lorsquau dbut des
annes 1990 le volet social de la rforme a introduit des principes
individuels de GRH, qui ont supplant lancienne gestion uniforme et collective des personnels, la CAP est devenue pour les
agents un espace de justiciabilit quant lapplication des nouvelles rgles de gestion, un lieu o se dfinissent des limites et o
les positions de chacun sont actes dans un compte rendu. Les
CAP ont t dvitalises peu peu par une participation symbolique des reprsentants de la direction. Simultanment, les CTP
organisaient un espace public au sein duquel les syndicats prenaient position lgard des projets de mutation organisationnelle
et sociale des directions.
compter de 1982, limplantation de comits dhygine et de
scurit (CHS) est autorise si les CTP rgionaux et dpartementaux en font la demande ou en fonction de limportance des
effectifs et de la nature des risques professionnels. En 1993,
France Tlcom met systmatiquement en place des CHS (CT) au
niveau des directions rgionales pour couvrir ses tablissements.
Les diffrences rglementaires entre entreprises publiques et
prives sestompent progressivement dans ce domaine avec la
transposition des directives europennes en droit franais. ce
jour, les instances de droit commun qui se runissent sont le
CNHS (CT) au niveau national et les CHS (CT) aux niveaux
88
rgional (directions rgionales) et local (units). En canalisant

lexpression directe des personnels les CHS (CT) locaux dsactivent dune certaine faon le systme de reprsentation. Les
directions ont t tentes de prendre appui sur cette institution
pour largir le dbat lorganisation du travail, mais elles se sont
heurtes aux rticences des partenaires sociaux, ingalement
reprsents dans les units.
Dans un tel systme, la rsolution des tensions internes inhrentes aux rapports de travail bute sur la distance entre les espaces
paritaires et les espaces de travail comme sur lingalit des
parties lie la double qualit demployeur et de puissance
publique de ltat. Comment construire la rgulation des conflits,
comment faire entendre la voix des travailleurs ? Au sein de la
direction gnrale des tlcommunications et dans un premier
temps, la presse associative interne servira dexutoire aux dsaccords existants. Ainsi, ds 1865, les agents du tlgraphe
staient regroups autour dun journal, le Journal des tlgraphes dont les articles, souvent anonymes, faisaient connatre
les sujets de mcontentement des agents 23 . La lgitimit de
cette modalit daction sera dailleurs confirme par larrt
Winkell du Conseil dtat, en date du 7 aot 1909 24. Puis, lorsque
le droit de grve figurera au prambule de la Constitution de
1946, le conflit ouvert simposera progressivement, comme un
exutoire permettant de rpondre aux revendications des fonctionnaires : Jusquen 1968, il ny avait pas de section syndicale
dentreprise au niveau local, pas de dialogue ; lhistorique de
notre maison cest une structure quasi militaire (un chef dtablissement). Pour autant, la pratique sociale avait dvelopp la
ngociation collective chaud comme mode de solution des
grves, bien avant de faire lobjet dune lgislation 25.
23. C. BERTHO, Tlgraphes et tlphones. De Valmy au microprocesseur, op. cit.

24. Par son acceptation de lemploi qui lui a t confi, le fonctionnaire sest
soumis toutes les obligations drivant des ncessits mmes des services publics et
a renonc toutes les facults incompatibles avec une continuit essentielle la vie
nationale.
25. Daprs Yves CHALARON, La validit du procd semble avoir t reconnue
par la jurisprudence, suite au vote de la loi du 24 mars 1884 lgitimant le syndicalisme , in Conventions et accords collectifs , Juris-classeur, fascicule 19-10,
1995. En outre, la loi du 31 juillet 1963 a instaur un encadrement minimal des
conflits en imposant aux organisations syndicales le dpt dun pravis de grve et en
autorisant ladministration rquisitionner des personnels afin de garantir le maintien dun service minimum.
89
Ces deux lments constitutifs dune rgulation informelle

(ingalit des parties, obligation de continuit du service public)
participaient la dtermination du niveau territorial de la rgulation. Dans un univers bureaucratique centralis, seuls les cadres
suprieurs taient investis dun pouvoir de reprsentation institutionnelle de ltat-patron. Cette dlgation restreinte permettait
de garantir la permanence de ltat-puissance publique indpendamment des gouvernements en place, car la neutralit des fonctionnaires garantit la continuit des institutions. Le prolongement
sui generis de ce raisonnement a conduit appliquer le mme
principe aux niveaux territoriaux intermdiaires, en attribuant aux
reprsentants rgionaux et dpartementaux mandats par ltat la
capacit de ngocier avec les organisations syndicales. La loi du
31 juillet 1963 les a rendus destinataires des pravis de grve touchant les personnels sur lesquels ils ont autorit et la loi du
19 octobre 1982 les a obligs ngocier pendant le pravis.
Cependant, comme la ngociation doit rechercher un point
dquilibre entre un droit de grve inscrit dans la Constitution
mais non rglement par le lgislateur et lobligation de continuit de service public, cest au plus prs du terrain que cet quilibre peut tre trouv. Le niveau local tait ainsi le niveau pertinent de la gestion des conflits. Jusqu la remise plat en 1993
du rgime des indemnits locales, les tablissements disposaient
dune allocation de ressource spcifique le coutumier bien
utile pour apaiser les tensions. France Tlcom tait une entreprise avec des moyens considrables et quand on avait un problme avec du personnel on distribuait de largent, alors il ny a
pas de problmes sociaux avec a (un chef dtablissement). La
logique de larrangement, dun ct, une justification dclamatoire des principes au niveau central, de lautre, reprsentaient un
systme coteux, dans lequel le conflit possdait une utilit fonctionnelle dajustement.
Un systme de concertation-ngociation
Pour renforcer sa capacit dadaptation et conduire le changement, France Tlcom entame, avec les rformes de 1990 et de
1996, un processus dapprentissage institutionnel, encore inachev, construit autour dune concertation ngocie . Le lgislateur pousse au dveloppement de la ngociation collective
90
hors conflit 26 . Lentreprise inaugure un systme original de

concertation-ngociation 27 . La force institutionnelle de ces
changes conduit un engagement dhonneur liant moralement
les parties sans crer dobligations juridiques entre elles. La
concertation se distingue dune part de la consultation, en ce
quelle comporte lide dun engagement moral, et dautre part de
la ngociation collective, en ce que la partie syndicale ne dispose
daucun pouvoir de dcision en raison du caractre rglementaire
de la fonction publique 28. Le principe de concertation construit
un espace intermdiaire entre le fonctionnement dclaratif des
structures paritaires et linformel des arrangements localiss antrieurs. La consultation et linformation des reprsentants du personnel constituent un autre stade de concertation, assur dans les
instances paritaires de la fonction publique. Or cest ce
niveau-l et au sein dinstances ad hoc, que la direction promeut
au cours des annes quatre-vingt-dix une concertation ngocie . Simultanment, le basculement progressif de lentreprise
en secteur concurrentiel entrane une reconfiguration des
anciennes structures de concertation.
Les institutions conventionnelles des annes quatre-vingt-dix
Le 8 juillet 1993, France Tlcom signe avec trois organisations syndicales (CFDT, CFTC, CFE-CGC) un accord sur les
structures de concertation et de ngociation qui instaure des
commissions permanentes de concertation et de ngociation
(CPCN) nationale et rgionales et cre en leur sein des commissions mixtes (CMCN), et des commissions locales de suivi (CLS)
situes au niveau rgional 29.
Les CPCNL sont ddies la consultation des partenaires
sociaux, sans droit de saisine particulier. Elles peuvent traiter la
26. Le dcret n 90-1213 du 29 dcembre 1990 relatif au cahier des charges de
France Tlcom et au code des postes et tlcommunications, prconisant la ngociation collective hors conflit dans son article 27 a trouv une base lgale avec la loi
n 96-660 du 26 juillet 1996 venant modifier larticle 31.1 de la loi n 90-568 du
2 juillet 1990.
27. Le systme des dcisions concertes est n historiquement de lurgence politique quil y avait dsamorcer certains conflits sociaux. Les pouvoirs publics ont
pris linitiative dune telle concertation avec les organisations syndicales, aprs la
grve des mineurs en 1963 ou aprs les vnements de mai 1968.
28. Y. SAINT-JOURS, Rflexions sur la politique de concertation dans la fonction
publique , Revue de droit social, avril 1995, p. 227-238.
29. Sur ltude de ces structures P. MAINGUENAUD, Structures de reprsentation
du personnel et dialogue social France Tlcom , GIP MI, 1996.
91
fois de la gestion collective des personnels et de lorganisation du

travail qui ne dpend daucune instance territoriale depuis la disparition des CTP rgionaux. Les commissions permanentes nont
peut-tre quune validit temporaire compte tenu de la cration de
comits territoriaux et de commissions pour la ngociation et la
concertation qui seront les lieux privilgis dinformation et de
concertation sur les enjeux conomiques et sociaux (en particulier lemploi, la formation et lorganisation du travail) 30. La
finalit de ces instances est de construire des compromis de court
terme adapts au nouvel environnement concurrentiel de lentreprise. Ainsi les CPCNL proposent un espace de dbat ouvert la
volont des parties. Lobjectif est de lgitimer les dcisions et
orientations qui seront prises en rgion aprs avoir t
confrontes aux points de vue des partenaires sociaux. Dorigine
conventionnelle, et contrairement aux institutions qui les ont prcdes, elles dfinissent un espace de jeu auquel les acteurs
sociaux sont libres daccder. Ces instances ont t utilises diffremment suivant les situations rgionales. Souvent boudes
par les acteurs rgionaux, le dveloppement des CPCNL a t
entrav par lindtermination du champ de comptences attribu
chaque niveau de dcision territorial.
Dans certains cas, la CPCNL a fait fonction dinstance substitutive au CTP, de droit public, ou au comit dentreprise (CE), de
droit priv. En jouant un rle dinformation, elle a aussi limit le
risque dun dialogue social deux vitesses entre syndicats signataires et non signataires. Certaines rgions avaient opt pour une
rationalit dfensive face des syndicats majoritaires qui, absents
de la structure, dconstruisaient la lgitimit des dcisions prises
aprs dbat avec les autres organisations. Dautres rgions
avaient adopt une rationalit offensive en prenant leurs distances
avec une institution qui, de leur point de vue, recherchait prmaturment un soutien explicite auprs des partenaires sociaux. Ce
faisant, soit la CPCNL ntait pas runie, soit elle tait linverse
utilise comme un lieu dinformation des syndicats.
De faon distincte, les commissions locales de suivi ont t
ddies dans un premier temps la ngociation daccords collectifs rgionaux et lapplication de ceux conclus au niveau
national. Ici encore, les acteurs rgionaux se sont montrs rticents se mobiliser, ce qui a contribu restreindre lobjectif initial de concertation ngocie . Il y a cela plusieurs raisons.
30. En Direct, n 327, 22 septembre 1998.
92
Les syndicats signataires de laccord du 8 juillet 1993 (CFDT,

FO, CGE-CFTC) estimaient que safficher garant de la traduction concrte des ngociations centrales ne prsentait pas toujours un intrt rgional suffisant pour saligner sur la stratgie de
leurs fdrations respectives quand, localement minoritaires, ils
ne pouvaient garantir lapplication des accords rgionaux quils
signaient. Les syndicats non signataires (CGT et SUD) rejetaient
la cration dune IRP qui ne fonctionnait pas sur le principe dune
reprsentativit prouve. la suite de ces difficults de mise en
place au niveau des units, lentreprise a revu sa copie en renforant la pratique dun dialogue dcentralis et en crant, en 1998,
des lieux de ngociation et de concertation locaux. Chaque unit
a runi en moyenne deux commissions de concertation et de
ngociation afin de conduire les changements au plus prs des
proccupations des salaris (essentiellement les rorganisations
et lvolution de la politique indemnitaire). Les directeurs
dunit, qui taient davantage jusque-l des responsables de services techniques que des managers, ont fait lapprentissage des
relations professionnelles. Lentreprise a aussi fait le point avec
les diffrents acteurs en runissant la table ronde de la commission nationale de concertation et ngociation (CNCN) du 16 juin
1999. Cette volont damplification du dialogue social sest traduite par lengagement de favoriser la visibilit sur les grands
enjeux et volutions, de donner du sens aux projets envisags,
dorganiser des changes sur leur finalit et douvrir le dialogue
sur les consquences en matire de ressources humaines 31 .
Nanmoins, un arrt du Conseil dtat a annul les dispositions
crant ces commissions au motif que la reprsentation des syndicats tait fonde sur les rsultats des lections nationales et non
locales, ce qui donnera probablement lieu de nouveaux ajustements pour permettre lexpression dune reprsentativit locale.
Les ressorts de la ngociation collective
La dcennie quatre-vingt-dix a t riche en accords collectifs
ngocis au niveau de la direction de lentreprise. Au cours de
cette priode, on peut distinguer trois types daccords : des
accords fondateurs qui jettent les bases dun nouveau rapport dchange entre direction et organisations syndicales signataires en favorisant leur accs des dotations en ressources
31. Bilan social, France Tlcom, 1999.
93
institutionnelles ; des accords tests qui portent sur des thmes

priphriques au regard des rgles de gestion collective du contrat
de travail. Ils permettent aux acteurs sociaux dprouver la validit du compromis en gestation et dacqurir un savoir-faire en
ngociation ; des accords de partenariat qui portent sur des
thmes sensibles lis la gestion du march interne de lemploi,
et au travers desquels les syndicats signataires avalisent les politiques de ressources humaines de la direction (emploi, carrire,
rmunration, temps de travail).
Si les salaris sous contrat sont soumis aux rgles de droit
commun du travail, et donc celles issues de la ngociation collective, les fonctionnaires relvent, thoriquement, du statut de la
fonction publique. Les dirigeants de France Tlcom ont dvelopp la concertation avec les partenaires sociaux, de telle sorte
que les accords ngocis soient suffisamment consensuels pour
tre entrins par un acte rglementaire les rendant opposables
aux fonctionnaires. Cette stratgie prsente un inconvnient : la
phase de ngociation dun accord saccompagne dune conflictualit qui peut tre intense.
De la rgulation administre la rgulation de march ?
Le formalisme des dbats dans les organes paritaires et la rgulation localise des conflits taient adapts un certain type
denvironnement et dorganisation : la sphre publique en appui
sur un monopole et une bureaucratie dtat. Louverture au
march et la constitution dun groupe crent des rapports de coopration conflictuelle entre partenaires du dveloppement
conomique plus quelles ne rgulent des rapports conflictuels
entre pouvoir de direction et contre-pouvoir syndical.
France Tlcom peut sappuyer sur les outils de gestion des
ressources humaines pour reconnatre la contribution de chacun
aux objectifs. La suppression du coutumier traduit le changement
de modle qui tait au cur de la ngociation informelle mene
par les chefs de centre. Politique de rmunration et politique de
ngociation ont uvr la remise en cause des anciens
compromis locaux 32. Une rgulation rgionale sest substitue
32. Selon Nathalie TRUY, Primes et indemnits lies au grade, avantages montaires et en nature, indemnit de rsidence, primes exceptionnelles, indemnit de
sujtions, sans parler des frais de missions et heures supplmentaires plus ou moins
rels : les divers lments qui composent lensemble des revenus dun salari de
France Tlcom sont tellement nombreux quils ont aujourdhui, pour beaucoup,
perdu leur sens. Il faut bien le reconnatre, ctait jusqu prsent le seul moyen de
94
lancienne rgulation locale informelle depuis que la lgitimit de

la concertation ngocie autorise les directeurs rgionaux
assumer ce rle. Ce changement nest pas all de soi puisque la
majorit dentre eux ntait pas engage antrieurement par les
choix de ltat-patron. Le temps de la neutralit des cadres est
dsormais rvolu. Pour autant, le systme dirigeant ne peut
ignorer la prsence de cadres fonctionnaires qui, au niveau local,
doivent construire des ajustements entre rationalits marchande
et non marchande et qui peuvent sestimer porteurs de la logique
du service public. De fait, lencadrement local a t plutt plac
en situation dintermdiation auprs des agents pendant la dernire dcennie et lencadrement rgional en situation de mdiateur auprs des organisations syndicales. Mais cette configuration
organisationnelle est en train de changer. Pour mieux sajuster
aux besoins de ses clients, lentreprise doit augmenter les marges
dautonomie des directeurs dunit, ce qui implique de dcentraliser les mcanismes de rgulation sociale au niveau des units.
Elle a commenc le faire en mettant en place des commissions
de concertation locale au niveau des units et en formant son
encadrement la conduite des relations sociales. Elle devrait renforcer cet effort dans la priode venir. Paralllement, lentreprise a dcentralis la politique de gestion des ressources
humaines avec la reconnaissance de bassins demploi territoriaux. En prenant ses distances avec lancienne organisation
administrative et territoriale (rgion, dpartement, commune),
France Tlcom a supprim les directions dpartementales et
fusionn les directions rgionales trop petites pour tre
viables. Ces changements profonds des formes de rgulation
sociale et de la politique de ressources humaines se sont accompagns dune redfinition des stratgies syndicales. Les choix de
direction ont t accompagns sinon partags par la CFDT au
nom dobjectifs de socit, notamment la construction europenne et le renouvellement du dialogue social. Le syndicat a
donc sign les accords collectifs : cette politique lui a cot cher
en termes lectoraux ainsi qu la CFTC. Linquitude des
rtribuer les personnes, du fait de la rigidit dun systme codifiant les augmentations
indiciaires en fonction de la seule anciennet. Sujet tabou que ce systme de rtribution annexe, conduisant des situations aberrantes o des primes lies des situations provisoires devenaient des lments de rmunration sans rapport avec leur
objet initial ; ce que lon appelle pudiquement le coutumier , in Le Volet Social de
la rforme, une nouvelle structure de rmunration, n 68, publication interne
France Tlcom, juin 1993.
95
96
28,02
2000
32,47
29,07
28,25
1994
1997
2000
55 945
grves locales
Total
20,42
18,14
33,00
CFDT
FO
15,23
15,23
20,00
4,63
4,63
6,90
CFTC
141 185
6 319
134 866
1993
28,02
25,79
21,83
5,88
SUD
13,53
13,97
15,94
16,15
FO
91 743
39 474
52 269
1994
204 984
19 670
185 314*
1995
Mouvements de grve
19,53
17,75
18,19
27,14
CFDT
157 137
4 732
152 405
1996
5,96
5,28
5,55
6,48
CFTC
58 360
6 630
51 730
1997
23 845
18 988
4 857
1998
2,59
1,01
0,86
0,88
CFE-CGC
3,35
3,35
4,30
CFE-CGC
Rsultats nationaux des lections aux commissions administratives

et consultatives paritaires de France Tlcom (%)
27,42
26,69
SUD
* Hors grve nationale lie au conflit de novembre-dcembre 1995 (319 113 jours)
44 951
10 994
grves nationales
1992
Mouvements de
grve en jours
35,10
1989
CGT
31,97
1995
CGT
35,80
1991
Rsultats nationaux des lections au conseil dadministration

du groupe France Tlcom (%)
175 353
20 077
155 276
1999
2,13
7,14
5,15
4,53
DIVERS
salaris face aux changements nest pas pour rien dans la monte
en puissance de la Fdration syndicale SUD-PTT cre la suite
du conflit postal des camions jaunes en 1988 sur un dsaccord
avec la CFDT.
Le dialogue social est fragile car il est cliv : ngociation collective avec les syndicats minoritaires dun ct, paritarisme avec
les syndicats majoritaires (CGT, SUD) de lautre. Ce clivage a
conduit lmergence des salaris comme acteurs non institutionnels du systme de relations professionnelles, avec qui les
responsables hirarchiques locaux sont en prise directe pour
garantir la faisabilit sociale des accords conclus. La remonte de
la conflictualit en 1999 dmontre dailleurs que le systme nest
pas encore stabilis (la rnovation de la politique indemnitaire et
le changement du systme de restauration dentreprise ont t
lorigine de 64 % des journes de travail perdues, 32 % pour
lamnagement et la rduction du temps de travail). La fragilit
du compromis obtenu dans le cadre de concertations ngocies et linsuffisante diffrenciation des formes de la ngociation collective (concertation ngocie rendue opposable aux
fonctionnaires par une dcision administrative, et ngociation
collective de droit commun) suivant les statuts demploi des personnels constituent autant de ttonnements qui ne garantissent
pas, ce jour, la pleine efficience de ce mode de rgulation. la
diffrence dun certain nombre dentreprises prives, France
Tlcom reste caractrise par le poids majoritaire des syndicats
reprsentatifs oppositionnels et le maintien dobligations de service public avec un personnel compos de fonctionnaires. En
dynamique les changements engags peuvent tre interprts
comme le rsultat dune nouvelle articulation entre finalit
commerciale de lentreprise et gestion des intrts des acteurs
internes.
Conclusion : le march mais jusquo ?
France Tlcom est le groupe public qui a connu les changements les plus profonds et les plus rapides en termes dorganisation, de formes demploi et de rgulation sociale. Le compromis
social interne face ces changements reste cependant calcul
laune de la russite conomique et dune srie dobstacles institutionnels qui ne sont pas tous franchis. Le transfert de logique du
service public au march a abouti au cumul actuel dinstances
97
paritaire, lgale et conventionnelle. Cette cohabitation quelquefois houleuse a t porteuse de transformations fondamentales du systme de relations professionnelles. Dans les annes
cinquante, les institutions paritaires taient charges de rquilibrer les forces respectives des parties en prsence (puissance
publique, agents publics). En 1991, cet quilibre a t transform
par la direction dont les reprsentants se sont dsengags des institutions paritaires (suppression des CTP en 1993, dvitalisation
des CAP). Dans les annes soixante-dix, la mise en place des
CHSCT a soutenu lmergence et la constitution progressive dun
espace de dbat et dimplication dmocratique o sexpriment de
nombreux acteurs internes et externes. Dans les annes quatrevingt-dix, la cration dun nouvel espace de dialogue a t structure par le jeu des acteurs sociaux et notamment par lintrt
commun que direction et syndicats confraient au produit de leurs
dbats. Lentreprise a construit des accords aux chances temporelles rapproches, qui sont lis la ncessit de se caler sur les
volutions du march, l o ltat recherchait un compromis
intemporel rendu possible par la situation de monopole. Et les instances conventionnelles ont fonctionn avec les organisations
syndicales minoritaires. Cette situation va probablement voluer,
ce qui pourrait permettre de renforcer les rgulations internes. Au
fond, lintrt de ce dtour est davoir mis les acteurs en situation
de dbattre de leurs reprsentations communes et de reconnatre
finalement que les IRP ont pour finalit premire de maintenir
une certaine permanence dans la communication entre direction
et syndicats. Le dveloppement de la ngociation collective a suscit une vingtaine daccords collectifs entre 1990 et 2000, et
introduit une bipolarisation de la vie syndicale qui propulse les
syndicats minoritaires au rang de partenaires et a cantonn les
syndicats majoritaires dans un rle dopposants, mme si cette
lecture binaire tend sestomper en partie aujourdhui. Peu peu,
le dialogue social se dveloppe sur un mode tripartite entre la
direction de France Tlcom substitue ltat, les organisations
syndicales et les salaris.
En se saisissant des outils de la gestion des ressources
humaines, la ligne managriale a accru le dialogue avec les agents
au niveau local, de mme quelle a dvelopp lindividualisation
des rapports professionnels. Dans les units, la notion de dialogue social rfre aux relations humaines qui sengagent autour
du travail dans un face--face entre hirarchie et agents. Ce
dbordement de la reprsentation institue des personnels par
98
la ngociation directe et interpersonnelle entre diffrentes catgories de salaris saccompagne dune volont dharmonisation
sociale qui saffranchit sans doute un peu rapidement de la diversit des statuts demploi. Les politiques de communication
interne et externe recherchent dailleurs ladhsion directe des
salaris aux choix et orientations de lentreprise. Ainsi, les structures dinformation telles que les forum et institut des mtiers ont
pour finalit de donner aux salaris une plus grande visibilit sur
le march interne de lemploi. La communication externe
construit une image dynamique de lentreprise sur son march qui
est destine ses clients, mais aussi renvoye aux salaris pour
leur donner une image valorisante deux-mmes. In fine, limage
institutionnelle de lentreprise reflte limage de soi chez lautre.
La ngociation de droit commun produit un rsultat prcis
(accord collectif ou convention collective) la diffrence des
organismes de concertation prcdents. Elle ne suffit cependant
pas gnrer automatiquement de la rgulation, car la finalit des
institutions sociales est danimer une organisation productive en
lui donnant un sens commun, cest--dire une direction, une
orientation. Si, court terme, les accords collectifs conclus permettent de rpondre aux attentes des salaris (ARTT, travail
temps partiel, redploiement, mutation, dpart en retraite anticip, etc.), il nest pas certain quils rendent acceptables dans la
dure les orientations mises en uvre. Il reste lentreprise
fdrer plus avant lensemble des acteurs sur la logique du
march.
4
La Poste : territoires, march
et compromis sociaux
par Renaud Damesin
La Poste occupe une place singulire parmi les entreprises

publiques. Lancienne administration postale dispose, en effet, de
17 000 points de vente ou de contact ralisant des oprations
courrier et financires. Elle effectue la relve de 130 000 botes
aux lettres et ralise chaque jour 74 000 tournes de distribution.
Ce maillage de services en fait un acteur cl de la politique damnagement du territoire sur lequel les acteurs politiques (Bercy et
les lus locaux) psent de diverses faons. Or ltat se comporte
de manire ambigu lgard de La Poste : il exige quelle
contribue la cohsion nationale par sa prsence sur lensemble
du territoire, tout en lui demandant dtre rentable.
Les trois activits principales de lentreprise sont la lettre, le
colis et les services financiers 1. La clientle courrier est avant tout
constitue dentreprises (90 % du total trait). Ltablissement
public achemine 95 % des colis de particuliers vers des particuliers mais galement 65 % des colis dentreprises vers des particuliers. Si 21,4 millions de livrets dpargne taient grs par La
Poste fin 1999, le rapport annuel de cette mme anne souligne
que, pour le rseau grand public, 83 % des bureaux sont situs
dans des communes de moins de 10 000 habitants. Seulement
17 % sont dans les communes de plus de 10 000 habitants, o
vivent 49 % de la population franaise mtropolitaine. [] Les
1. Le chiffre daffaires consolid du groupe La Poste en 2000 se rpartit comme
suit : 9 903 millions deuros pour les activits courrier, 3 711 millions deuros pour
les activits financires, 2 247 millions deuros pour les activits de colis et logistique. Le chiffre daffaires des activits colis et logistique est celui qui connat la plus
forte progression ces dernires annes, notamment grce au dveloppement des
filiales.
100
la Poste : territoires, march et compromis sociaux
7 300 premiers bureaux du rseau ralisent ainsi 90 % du

chiffre daffaires ! Et parmi eux, les 1 380 bureaux les plus actifs
(soit 8 % du rseau) ralisent la moiti de lactivit . Les postiers en contact avec la clientle fournissent une activit dont une
part non ngligeable est consacre des prestations de cohsion sociale 2 . Ce mlange complexe de logiques (ancienne
administration publique-entreprise, oprateur orient vers les
acteurs conomiques-oprateur de service public) constitue une
source de tensions fortes sur le terrain.
Pour raliser localement les missions confies par ltat et
attendues par les usagers, les personnels, leurs reprsentants et les
dirigeants (les receveurs, devenus chefs dtablissement) avaient
construit des compromis sociaux divisant et organisant lactivit
pour partie en fonction de lanciennet et de la vie hors travail.
Participait historiquement aux termes de lchange la perspective
dun retour dans la rgion dorigine, aprs lembauche par la russite un concours national impliquant de facto une mobilit gographique. Les rgles nationales de la fonction publique faisaient
office dune rgulation de contrle 3 qui bornait les
compromis locaux spcifiques et leur donnait sens 4.
Lvolution du contexte conomique et politique a contraint les
dirigeants de La Poste et les fdrations syndicales modifier leur
jeu traditionnel. Leur champ daction sest largi au-del du territoire national, au fil du processus menant ladoption de la directive postale et engageant louverture au march des activits sous
monopole, dont une nouvelle tape est prvue ds 2003.
2. Une recherche dirige par Jean Gadrey en 1998 value le temps de travail
consacr aux prestations de cohsion sociale, qui demandent un effort particulier
(cest--dire plus important) en direction des publics les moins favoriss pour rduire
leurs difficults dexistence et amliorer leur participation la vie sociale . Dans la
relation de guichet, les aides personnalises, les retraits multiples, les autorisations de
retraits de faibles montants, reprsentent environ 8 % des activits observes ; les
facteurs consacrent 17 % de leur temps de tourne des activits obligatoires comme
les retraits et dpts dargent sur les CCP et les livrets, et des activits dites hors
cadre comme remplir des papiers administratifs, des chques pour facture, fournir
divers coups de main ; dans les centres financiers, la gestion des personnes
impayes, des interdits bancaires, des facilits de trsorerie reprsente 23 % des
appels et 32 % du temps de travail au tlphone. J. GADREY et al., Les prestations de
cohsion sociale La Poste, d. Mission recherche de La Poste, 1998.
3. J.-D. REYNAUD, La rgle du jeu, Armand Colin, Paris, 1992.
4. D. BOURGEOIS, J.-M. DENIS, N. MAUCHAMP, Tensions et compromis dans les
bureaux de poste, rapport GIP-MIS pour La Poste, 2001.
101
La Poste, entre conomie, politique et territoire

La Poste franaise sest historiquement constitue au carrefour
de trois dimensions conomique, politique et territoriale : elle a
initialement pour mission de fournir un service (qui deviendra
service public) marchand sur lensemble du territoire national 5.
Jusquaux annes quatre-vingt-dix, les compromis sociaux se
sont agencs sur cette base.
Du service du roi au service public commercial
Les premires tentatives dorganisation des postes au
sicle sont ralises au service du souverain qui entend
rgner sur un espace politiquement circonscrit et matris. La prsence postale incarne la prsence/puissance du roi. Paralllement,
lactivit essentiellement marchande du service rendu soutient le
dveloppement conomique du pays : les changes de lettres et
colis dynamisent le tissu marchand. La rvolution industrielle
donnera une vritable importance ces dimensions, au moment
o le service postal devient administration dtat. partir du
XIXe sicle, les activits du service postal et des services financiers vont stendre. Les mandats postaux sont crs en 1817. Le
service de lettre recommande apparat en 1829. Lanne suivante, la distribution et le relevage du courrier dans lensemble
des communes sont instaurs. Le service ambulant (triant le
XVIII e
5. Trs tt dailleurs, La Poste considrera quelle offre un service des

clients . Jean Animi, administrateur la direction du budget et de la comptabilit
aux PTT, explique ainsi en 1957 : Sils ont la nature de service public, les PTT
sont aussi au service du public, cest--dire quils doivent fonctionner comme
auxiliaires de la vie conomique, comme une entreprise capable de fournir les services demands aux meilleures conditions et dune qualit irrprochable , in
J. ANIMI, Organisation financire et comptable des PTT , Encyclopdie des Postes
Tlgraphes et Tlphones, vol. 1, d. Rombaldi, Paris, 1957, p. 55. B. CornutGentil, ministre des Postes et Tlcommunications en 1959 prsente firement son
administration quil vient de renommer : La Poste est aussi soucieuse dconomiser
le temps de ses clients []. La Poste a mis en uvre cet impratif de notre poque :
Le temps cest de largent []. Les PTT marchent au rythme de lindustrie
prive. (B. Cornut-Gentil, ministre des Postes et Tlcommunications, La Revue
des Deux Mondes, 1959, n 22, p. 196-197 et p. 205). Lhistorienne O. Join-Lambert
souligne qu la fin des annes soixante et durant les annes soixante-dix, ladministration postale engage une nette orientation commerciale conscutive aux
rflexions sur la modernisation de ltat : Pour les partisans de la nouvelle politique, lintroduction de plus en plus nette de proccupations commerciales dans
laction du service postal rpond une vocation commerciale fondamentale compatible avec le service public , in O. JOIN-LAMBERT, Les receveurs des postes, entre
ltat et lusager (1944-1973), Belin, Paris, 2001, p. 183.
102
courrier pendant son acheminement) est cr en 1845. Le timbreposte arrive en 1848. La Caisse nationale dpargne est cre en
1881. Les chques postaux font leur apparition en 1918. Cette
dernire cration, qui rpond au besoin dencours de ltat,
permet galement de reverser les pensions de guerre en utilisant le
maillage des (dj) 17 000 bureaux existants.
Au dbut du XXe sicle, les finalits de ladministration postale
seront reformules via lmergence dune doctrine de service
public : Si lon reconnat un pouvoir aux gouvernants, ce nest
plus en vertu dun droit primaire de puissance publique, mais
raison des devoirs qui leur incombent ; par consquent, ce pouvoir nexiste que dans la mesure o ils remplissent ces devoirs.
Ces activits dont laccomplissement simpose aux gouvernants
constituent lobjet mme des services publics 6 , crit ainsi Lon
Duguit en 1913.
Lintervention de ltat dans les affaires postales nen demeure
pas moins, en pratique, sujette critique. Lexistence dun monopole pour rendre le service (monopole institu par la Constituante en 1790) nest pas conteste. Du rapport dHenri Fayol
(1921) 7 celui dHubert Prvot (1989) 8, en passant par ceux de
Jacques Chevalier (1984) 9, les dnonciations auront plutt pour
cible le lien entre conjoncture politique (changements de gouvernement) et turn-over des dirigeants de ladministration postale.
Ce lien est prsent comme un frein majeur la modernisation du
service. Lensemble des rapporteurs souligne la csure croissante
entre lunivers politique fluctuant des dirigeants des PTT et
lunivers de travail des fonctionnaires excutants, qui assurent la
permanence du service.
6. La rfrence au service public est abandonne dans ldition de 1899, ne distinguant plus ce qui relve du monopole de ce qui nen relve pas. L. Duguit, Les transformations du droit public, Librairie Armand Colin, coll. Le mouvement social
contemporain , Paris, p. XVIII. Lide dun service public postal tait apparue avant
cette thorisation juridique. On en trouve une premire trace dans lInstruction gnrale sur le service des Postes en 1822 : Art. 1er. Les postes sont un service public
auquel les lois attribuent : 1 Le transport exclusif des lettres et des journaux, et de la
conduite des voyageurs en poste ; [] 2 Le transport non exclusif des livres brochs,
des brochures et imprims, ainsi que des voyageurs, par les malles-postes ; [] 3 La
remise des valeurs dargent.
7. H. FAYOL, Lincapacit industrielle de ltat : les PTT, Dunod, Paris, 1921.
8. H. PRVOT, Rapport de synthse, pour le ministre des PTE, 1989.
9. J. CHEVALLIER, Lavenir de la Poste, rapport de mission au ministre des Postes et
Tlcommunications et de la Tldiffusion, La Documentation franaise, Paris,
1984.
103
Des compromis sociaux autour dun modle administratif

de relations professionnelles
Au point de rencontre entre dimensions conomique, politique
et territoriale ne se trouve pas en effet simplement ltat comme
institution, mais galement le personnel des postes.
Lactivit mme de ladministration des PTT rendait difficile
ses agents titulaires le sentiment dappartenance ltat de
fonctionnaires comme les autres . Cest ce que rappelle Jeanne
Siwek-Pouydesseau 10 en citant le secrtaire de lAssociation
gnrale des agents des PTT en 1911 : Ladministration des
postes est industrielle. Nous avons des conditions de travail, une
situation sociale un peu diffrente de celle quon attribue ceux
quon appelle fonctionnaires. Le service rendu, essentiellement
tourn vers lentreprise, semble un facteur fort de diffrenciation
des personnels. Ceux-ci sidentifient plus leur mission qu
ltat qui les emploie. Toutefois, aprs la Seconde Guerre mondiale, leur adhsion au statut gnral des fonctionnaires les rapprochera du reste de la fonction publique.
Lapplication de la loi de 1946 portant statut gnral des fonctionnaires permit la cration dinstances paritaires. Dans ladministration des PTT, les commissions administratives paritaires
(CAP) sont consultes pour la titularisation, les contentieux lis
aux titulaires (refus de temps partiel, refus de cong pour prparation de concours), les recours concernant lapprciation et la
mobilit fonctionnelle, les problmes de discipline, les tableaux
de mutation, les stagiaires (prolongation de stage, reclassement,
rintgration, licenciements, congs sans traitement). Les
comits techniques paritaires (CTP) nationaux et locaux donnent
leur avis sur lorganisation et le fonctionnement des services, les
statuts particuliers et lvolution des classifications 11.
Le recrutement se droule essentiellement par concours
national et le premier poste est souvent pourvu Paris ou dans la
rgion parisienne. La perspective dun retour au pays (dans sa
rgion dorigine) est une contrepartie lexcution des rgles.
Les ambulants qui trient le courrier dans les trains, les agents
des centres de tri notamment en fonctionnement de nuit, les
agents des bureaux de poste, les facteurs, les agents des
10. J. SIWEK POUYDESSEAU, Les syndicats et la rforme des PTT , Bulletin de
LIRPP, 1991, p. 48.
11. Les CTP locaux sont une spcificit de ladministration des PTT, crs en
1969, suite aux vnements de mai 1968.
104
chques tous ces ensembles professionnels construisent euxmmes localement des rgles qui permettent dquilibrer vie au
travail et vie hors travail, et de remplir les objectifs de production 12. Mais, lorsque les rformes de ladministration remettent
en cause ces quilibres, il nexiste pas dinstances de reprsentation du personnel qui permettent de ngocier le changement. Les
CTP, par exemple, mettent de simples avis sur les rformes organisationnelles. Les positions des dirigeants et des reprsentants
des personnels sont donc souvent fixes avant la runion : comme
il nest pas ncessaire de sengager contractuellement, chacun
dfend ses positions, ce pour quoi il est mandat. Ce systme de
relations professionnelles est in fine producteur de conflits locaux
et nationaux qui sont le moyen privilgi dexpression des rapports de forces entre les personnels et leur administration.
Tirant parti des expriences passes, les pres de la rforme
de 1990, qui a transform ladministration postale en deux tablissements distincts La Poste et France Tlcom , ont organis une large consultation des personnels et des fdrations syndicales. Mais, derrire les transformations institutionnelles
considrables qui sengageront, les compromis sociaux se trouveront pour partie mis en cause.
La rforme de 1990 : les compromis perturbs
La cration des tablissements publics La Poste et France
Tlcom, vote par le Parlement en 1990, devait confrer une
autonomie administrative et financire aux deux entits, permettre danticiper une ouverture plus large la concurrence.
Ltat est prsent au conseil dadministration tripartite de La
Poste et les missions de service public que cette entreprise doit
accomplir sont consignes dans un cahier des charges. Les fonctionnaires conservent leur statut mais disposent dune nouvelle
grille de classification, les auxiliaires de la fonction publique
deviennent contractuels dpendant dune convention (collective)
commune La Poste et France Tlcom. De nouvelles rgles de
gestion des personnels apparaissent.
12. V. AZYKOFF, Organisation et mobilit, LHarmattan, collection Logiques

sociales , Paris, 1993.
105
Une mobilit gographique freine

Les transformations conscutives la loi de 1990 ne concernent pas simplement le statut de La Poste. Sajoute galement la
volont, dfendue par certaines fdrations syndicales (CGT-FO,
CFDT, CFTC), de modifier la grille de classification et les rgles
de gestion du personnel. La rforme tait un compromis entre
gouvernement et dirigeants des PTT dun ct, entre certaines
organisations syndicales de lautre 13. Les agents de La Poste restent fonctionnaires bien que leur statut ait t amnag.
Ainsi, du comit technique paritaire ministriel (CTPM) du
9 juillet 1990 rsulte un accord sur le cadre gnral de la rforme
des classifications du personnel des PTT sign par les fdrations
CFDT, CGT-FO et CFTC. Il a notamment statu sur le reclassement de tous les agents. Par le regroupement de grades, sopre un
glissement sur lchelle indiciaire qui permet une redfinition des qualifications et une revalorisation des rmunrations. Le
principe dune nouvelle classification est adopt : Quinze
niveaux de fonctions ont t identifis et rpartis entre quatre
classes de fonctions (art. 1-3), o sont localiss les agents
compte tenu du poste quils occupent effectivement au moment
de la reclassification 14 . La reclassification est un choix des
agents. Mais, si ces derniers conservent lancien systme, leurs
perspectives de carrire sont quasi nulles.
Un autre CTPM, tenu le 21 dcembre 1990, est loccasion
dacter le principe dune dconcentration de la gestion des personnels. Ainsi le prsident de La Poste peut dlguer une part de
ses pouvoirs en matire de recrutement et de gestion des personnels aux chefs de service des directions rgionales, dpartementales, et des directions oprationnelles, sous rserve de lexistence de CAP locales. De plus, tendue la mobilit, la
promotion et aux recrutements, la dconcentration tend plus particulirement limiter les dplacements des personnes et, par
consquent, leur assurer une plus grande stabilit dans leur
intrt comme dans celui du service dont le bon fonctionnement
dpend, pour une grande part, de lpanouissement personnel des
agents . Dans ce cadre, les compromis sociaux fonds sur la
13. J. SIWEK POUYDESSEAU, Les syndicats et la rforme des PTT , op. cit. et
J. BARREAU, La rforme des PTT. Quel avenir pour le service public, La Dcouverte,
Paris, 1995.
14. La prcdente grille comportait 111 grades, la nouvelle 11 plus 4 statuts gestion individualise hors grille de la fonction publique.
106
possibilit dun retour au pays sont perturbs. La possibilit pour

les tablissements postaux dembaucher directement des contractuels 15 et la stabilit gographique promise par les textes sur la
dconcentration de la gestion des personnels ralentissent en effet
la mobilit des agents qui souhaitaient retourner au pays.
Changement des rgles de reprsentation locale
des personnels
En vue de lapplication locale des nouvelles rgles de gestion
du personnel, la direction, certaines fdrations syndicales
(notamment la CFDT) et, indirectement, le ministre des Postes,
des Tlcommunications et de lEspace souhaitent construire un
systme de concertation-ngociation permanent qui ne soit plus
bas sur la squence traditionnelle aux PTT : mcontentementgrve-ngociation.
Laccord du 28 fvrier 1992 introduit un changement important dans les relations professionnelles : il modifie la place des
organismes paritaires et de la ngociation collective. Les comits
techniques paritaires (CTP) locaux qui discutaient au niveau
dcentralis des conditions et de lorganisation du travail sont
abandonns au profit de commissions mixtes locales en charge de
lapplication de la rforme. Les dirigeants et certaines organisations syndicales (principalement la CFDT) veulent viter
laffrontement en CTP local ou national. Toutefois, leur systme
de ngociation du changement ne prend pas en compte la spcificit de la reprsentation du personnel fonctionnaire, qui doit en
principe transiter par des instances paritaires, et qui reconnat aux
organisations syndicales une place proportionnelle leur reprsentativit. Le non-respect de ces deux lments a conduit le
Conseil dtat abroger le systme de concertation-ngociation
mis en place, la suite dun recours de la fdration SUD-PTT 16.
En ne prvoyant pas pour les commissions mixtes locales de
concertation et de ngociation la prsence de syndicats reprsentatifs aux diffrents niveaux auxquels ces commissions seront
15. En 1999, sur 10 293 personnes recrutes en CDI, seules 1994 ltaient par
concours. Cette mme anne 23 551 personnes faisaient lobjet dun recrutement en
CDD. La Poste comptait cette anne-l 81 860 contractuels parmi ses 312 439 postiers.
16. Le Conseil dtat statuant au contentieux, sance du 21 mai 1997, lecture du
18 juin 1997, propos dune requte de la fdration SUD-PTT enregistre le 7 juin
1993.
107
appeles se runir, ledit accord a port atteinte aux droits syndicaux et au principe gnral de reprsentativit , explique le
Conseil dtat en 1997 dans sa dcision dinvalidation de
laccord de 1992. Les militants des syndicats SUD-PTT, qui
taient reprsentatifs localement dans de nombreuses instances,
nont en effet pas pu prendre part aux dbats dans les commissions mixtes. Ds leur mise en place, CGT et CGT-FO ont largement dnigr les commissions mixtes considres comme des
chambres denregistrement. Lviction de SUD et le blocage de
ces instances par la CGT et FO permirent un dtachement des responsabilits entre fdrations syndicales signataires et fdrations syndicales non signataires. La CFDT, qui a perdu de nombreuses voix aux lections professionnelles entre 1990 et 1995,
explique ses mauvais rsultats par le soutien quelle a apport au
volet social de la rforme sans avoir pu matriser sa mise en
uvre. In fine, la suite de la dcision du Conseil dtat, les dirigeants de La Poste furent contraints de rtablir des structures paritaires locales calques sur le modle de la fonction publique pour
prenniser et dvelopper les pratiques de ngociation quils
avaient mises en place.
Rsultats aux lections professionnelles CAP/CCP
Organisations
syndicales
CAP/CCP
1990-1992
CAP/CCP
1995-1997
CAP/CCP
1998-2000
CAP/CCP
2001-2003
CGT
35,37 %
37,67 %
34,76 %
33,5 %
CGT-FO
22,46 %
21,87 %
19,63 %
17,55 %
CFDT
23,01 %
17,76 %
17,23 %
17,45 %
SUD
4,5 %
12,11 %
16,37 %
18,74 %
CFTC
6,26 %
5,65 %
5,19 %
4,72 %
CSL
5,81 %
2,87 %
3,41 %
2,57 %
FNSA
1,87 %
1,28 %
2,51 %
2,75 %
CGC
0,66 %
0,75 %
0,91 %
1,65 %
1,09 %
UNSA
Sources : Bilans sociaux.
Il faut ainsi distinguer, dune part, ce qui constituait les attentes

(valuation plus relle des tches effectues) et les acquis
108
(augmentations de salaire) de la rforme, dautre part, les lenteurs dans sa mise en place, la remise en cause dune partie des
compromis locaux quelle a pu induire, et les mcontentements
qui ont pu sexprimer via les urnes lors des lections des reprsentants des personnels. Les lections aux CAP pour les annes
1995-1997 consolident ainsi la prsence des syndicats SUD dans
lentreprise, tandis que la CFDT, qui avait soutenu les deux volets
(statutaire et social) de la rforme, perd une partie de son
lectorat 17.
Europe postale versus prsence postale ?
Dans la seconde moiti des annes quatre-vingt-dix, la
construction de lEurope postale et ladaptation de La Poste continueront de marquer les relations professionnelles.
La loi de 1990 et les accords sociaux qui suivirent, furent
conus pour adapter La Poste et ses personnels louverture au
march du secteur postal. Cette dernire sest effectivement
engage au cours des annes quatre-vingt-dix. Et le fait que lconomie postale soit essentiellement tourne vers le service aux
entreprises pourrait peser lourd, conomiquement et socialement,
dans un contexte de disparition totale des monopoles.
Autour de la directive europenne,
un largissement du jeu la disposition des acteurs
En 1992, un livre vert publi par la Commission ouvre une
rflexion sur lespace postal europen en soutenant lide dun
service universel, cest--dire un service de base offert tous
dans lensemble de la communaut des conditions tarifaires
abordables, et avec un niveau de qualit standard . La distinction entre un service rservable et un service ouvert la concurrence se justifie par un critre de rentabilit : prsent, personne ne croit plus srieusement que limpratif de service
universel serait ralis si une libralisation complte avait lieu. Il
est certain quaucun oprateur priv ne semble intress de
fournir un service de lettres standard sur la totalit dun territoire
17. R. D AMESIN et J.-M. D ENIS , Syndicalisme(s) SUD , Les Cahiers du

GIPMIS, n 77, avril 2001.
109
national quel quil soit (Commission des communauts europennes, 1992).

Louverture au march telle que souhaite par la Commission
sest accompagne dune tude des contours du service postal
rendu en termes de dfinition des besoins et des modalits de service. La directive du 1erdcembre 1997 adopte par le Conseil des
ministres des postes europennes dfinit le service universel, les
services rservs et les services non rservs de lactivit de courrier en Europe.
Diffrents services de courrier dfinis
par la directive du 1er dcembre 1997
Service universel
Services rservs
Services non rservs
Une offre de services

postaux, de qualit
dtermine, fournie de
manire permanente,
en tout point du territoire, des prix abordables pour tous les utilisateurs, cest--dire
au moins cinq fois par
semaine :
la leve, le tri, le
transport et la distribution des envois postaux (correspondances,
livres, catalogues,
priodiques) jusqu
2 kg ;
la leve, le tri, le
transport et la distribution des colis postaux
jusqu 10 kg ;
les services relatifs
aux envois recommands et valeur dclare.
Dans la mesure o cela

savre ncessaire au
maintien du service
universel, les services
susceptibles dtre
rservs sont :
la leve, le tri, le
transport et la distribution des envois de correspondance intrieure
dont le prix est infrieur cinq fois le tarif
de base et dun poids
infrieur 350 g ;
le courrier transfrontalier et le publipostage
dans les limites de prix
fixes ci-dessus.
Ouverts aux oprateurs

autoriss par rglementation nationale. Ils
concernent :
le champ dapplication des services universels hors envois
entrant dans le champ
des services rservs ;
le champ dapplication hors service universel (Express, mail,
changes de documents).
La ngociation de la directive postale a dur prs de cinq

annes. Pendant cette priode, une manifestation simplement
nationale des positions des acteurs na pas suffi influer sur le
contenu du texte final, que celui-ci soit ou non in fine jug acceptable. Les stratgies des fdrations syndicales comme des
110
dirigeants de La Poste ont donc t pour partie supranationales.

Une intense activit de lobbying sest dveloppe auprs des institutions europennes et du gouvernement franais en tant que
membre du Conseil europen. La CFDT, la CGT-FO (par lintermdiaire de leur fdration europenne dappartenance 18), la
CGT (directement reprsente) et La Poste (par lintermdiaire
du CEEP) ont pu participer une instance paritaire europenne :
le comit paritaire des postes europennes (CPPE) 19. Linstance
peut mettre des avis ou recommandations tentant dinfluer directement sur la rdaction des rgles. Ainsi le CPPE a approuv la
directive europenne. Dans le cadre de cette instance consultative, si FO et la CFDT (par lintermdiaire de lIC) ont marqu
avec La Poste (par lintermdiaire du CEEP) leur approbation du
texte communautaire, la CGT na pas pris part au vote lors de
lapprobation.
Les fdrations CFDT et CGT-FO ont mis sur la capacit de
rgulation de la directive. Ce positionnement tait dj perceptible dans les annes quatre-vingt lors des premiers dbats sur
lEurope postale. Comme leur homologue de la CGT, ces deux
organisations sopposaient aux positions des commissaires europens en matire de service public et de monopole public. En
revanche, contrairement la fdration cgtiste, elles estimaient
que lespace communautaire europen pouvait devenir un cadre
de rgulation et de redfinition du service postal. La position de
la fdration SUD se rapproche de celle de la CGT au sens dune
opposition formelle la directive 20.
la suite du vote du texte europen, les fdrations se sont
engages dans une nouvelle activit de lobbying auprs des lus
et du gouvernement, pour que la transposition de la directive se
ralise au profit de La Poste dans le cadre dune loi postale.
Arguant que la rdaction dune loi ncessite du temps, et tenu au
18. La fdration de branche Poste Europe de lInternationale des Postes et Tlcommunications (IPTT) tait affilie la Confdration europenne des syndicats
(CES). LIPTT sest ensuite transforme pour devenir en 1998 lInternationale des
communications (IC), puis en 2000 lUnions Networks International (UNI). LUNI
compte dsormais douze secteurs dactivit (contre deux principaux pour lIPTT),
dont le secteur postal, donc la branche Europe reste affilie la CES.
19. Il est aujourdhui dnomm comit sectoriel.
20. R. DAMESIN, 1998, Ouverture au march du service public et positions syndicales dans le secteur postal , Colloque Le syndicalisme dans la rgionalisation de
lconomie mondiale , Ple Marne-la-Valle, 23-24 septembre. J.-M. DENIS, Le
syndicalisme autonome face la cration europenne : Quelles menaces ? Quelles
perspectives ? Rflexions partir dun cas particulier : lUnion syndicale du Groupe
des Dix , Droit Social, n 5, mai 2001.
111
respect dun certain dlai, le gouvernement de Lionel Jospin a

dcid une transposition provisoire. Il a fait insrer des articles
concernant le service postal dans la loi dorientation pour lamnagement et le dveloppement durable du territoire du 25 juin
1999. Ce choix est significatif des tensions actuelles qui portent
sur la rgulation de lactivit postale en France : tandis que la
directive avait pour projet dengager louverture du march postal
europen, le texte se trouve finalement insr dans une problmatique damnagement du territoire national.
Aprs le vote de la directive, la Commission europenne a trs
rapidement souhait faire progresser la libralisation du courrier : le texte adopt en 1997 nouvrait la concurrence que 3 %
du march europen dans ce secteur. En dcembre 2000, son souhait de fixer une date pour une concurrence complte essuyait le
refus de la France, aux cts de lItalie, de lEspagne, du Luxembourg et de la Grce. Le 10 octobre 2001, les fdrations des postiers CGT, FO, CFDT, SUD, CFTC et CGC signrent un communiqu commun exprimant ensemble leur refus dune plus large
ouverture du secteur la concurrence, mettant ainsi fin la bipolarisation des positions (CGT-SUD versus CFDT et FO)
constate quatre annes plus tt. Lorganisation syndicale europenne UNI et lorganisation patronale europenne PostEurop
refusaient toutes deux lide dune libralisation complte, PostEurop proposant un abaissement des seuils de poids et de prix des
envois de correspondance. Le compromis finalement dgag le
15 octobre 2001 entre les tats membres de lUnion europenne
prvoit un tel abaissement pour le 1er janvier 2006, fixant 50 g et
deux fois le tarif de base le monopole possible pour un oprateur
national.
Dans leur communiqu commun doctobre 2001, les cinq organisations affirment que La Poste, oprateur charg du service
universel, doit bnficier de services rservs suffisamment
importants pour exercer toutes ses missions de service public. Le
service public est le meilleur garant de cohsion sociale et damnagement du territoire pour notre pays. Il ne peut tre soumis la
logique commerciale et doit demeurer sous la tutelle de ltat .
La prsence postale au niveau local, incarne par lactivit de ses
bureaux de poste et ses tournes de facteur, demeure un enjeu
politique central.
112
La prsence postale fait de la rsistance

En 1990, le snateur Grard Delfau indiquait dans un rapport
au ministre des Postes, des Tlcommunications et de lEspace :
Lenjeu majeur du dbat parlementaire, cest davoir fait apparatre que la mission fondamentale de La Poste est de contribuer
organiser lespace, y compris dans les zones les plus peuples. En
ce sens on peut dire que La Poste, cest le territoire, cest-dire un lment essentiel darticulation entre les portions de territoire qui constituent le territoire national. [] lheure o la
France construit lUnion politique europenne, il serait dangereux de vouer la dsesprance des populations isoles et marginalises 21. En fait, la contrainte europenne, tout comme les
invectives du secteur bancaire, nentameront que trs peu lide
dun statu quo sur la prsence postale, statu quo largement soutenu par les lus locaux.
Le 10 mai 1993, douard Balladur qui vient dtre nomm Premier ministre, dcide par voie de circulaire un moratoire sur
la fermeture des services publics dans les communes de moins de
2 000 habitants, qui concerne les bureaux de poste. Les dirigeants de La Poste mis devant le fait accompli adaptent leur stratgie. Aussi lopration zro fermeture avance par Andr
Darrigrand (prsident de La Poste jusquen 1996) est-elle
annonce la presse le 21 juin 1995 et entrine dans le contrat
de plan 1995-1997. Elle implique une rorganisation du rseau
(projet Rseau 2000) : une concentration de la distribution, une
transformation des bureaux en agences postales, segments selon
les besoins des utilisateurs.
Le dveloppement des activits financires des bureaux de
poste est contest par les tablissements bancaires. Ceux-ci critiquent lusage que fait ltablissement public de son rseau de
bureaux de poste indirectement subventionn, pour y vendre des
produits financiers. En effet, le rseau postal bnficie dune exonration de la taxe professionnelle au titre de sa contribution
lamnagement du territoire. Il sagit l dune compensation
financire pour la prsence postale , conomiquement non
rentable, notamment dans les espaces ruraux. Consult sur ce
point par lAssociation franaise des banques (AFB) en 1996, le
Conseil de la concurrence na pas conclu un abus de position
21. G. DELFAU, Maintenir chaque fois que possible, conforter la prsence postale
en milieu rural, ministre des PTE, 1990.
113
dominante ni lexercice dune concurrence dloyale, mais a

mis un avis favorable la filialisation des activits financires,
afin de les distinguer de celles du courrier au sein des bureaux de
poste (avis n 96 A 10) 22. Dans le cadre des questions au gouvernement au Snat, un snateur (Michel Moreigne) interrogea le
ministre de lIndustrie, de la Poste et des Tlcommunications :
Les agents de La Poste sont vivement proccups par une possible filialisation des services financiers, ainsi que les lus des
petites communes rurales, inquiets pour le maintien des petites
agences locales. Quelles suites seront rserves lavis du
Conseil de la concurrence ? Rponse de Frank Borotra : Le
choix de la filialisation fait dans certains pays europens a mis en
lumire les difficults qui en dcoulent notamment sur la question de laccs au rseau et de sa tarification. Le gouvernement ne
remettra pas en cause lunicit de La Poste, qui est ncessaire au
bon accomplissement de ses missions de service public. Cette
garantie remporte-t-elle aujourdhui la satisfaction des dirigeants
de La Poste ? Si la question peut tre pose, il nen est pas moins
sr que la position du gouvernement serait dterminante avant
toute tentative de rforme.
En 1997, le gouvernement dAlain Jupp ne scarte pas des
procds de celui ddouard Balladur. Le 6 fvrier 1997,
Franois Fillon rappelle, ainsi, que La Poste est un outil de la politique publique. Les 17 000 bureaux de poste ainsi que les
dcentralisations ou oprations pilotes de services supplmentaires offerts par les postiers la population rurale sont dcrits
comme la participation de La Poste la politique damnagement du territoire. Et Franois Fillon dajouter que labsence de
fermeture des bureaux reprsente un cot que ltat devra
compenser dune manire ou dune autre , La Poste, sur
lensemble de ses activits devant en sortir bnficiaire (AFP,
6 fvrier 1997). Les remarques du rapport de Henri Fayol (1921)
sur le lien entre gouvernement et service postal ne semblent pas
tre dmenties : le politique intervient toujours dans la stratgie
industrielle de La Poste. Lalternance politique et la cohabitation
ne changeront pas cette donne.
22. Dans lanalyse quils font de lavis, C. Courtois, chef du service juridique de
La Poste et D. Laffont, remarquent : La filialisation ne simpose pas dun strict
point de vue du droit de la concurrence, puisquelle ne permettrait pas de clarifier un
dbat dont il ressort dores et dj que les activits financires de La Poste ne sont pas
subventionnes par les services en monopole.
114
Lors du comit interministriel damnagement du territoire

(CIAT) de dcembre 1998, Lionel Jospin devenu Premier ministre qualifie de factice la politique de ses prdcesseurs douard
Balladur et Alain Jupp et il dclare souhaiter la remplacer par
une vraie politique assurant un service moderne et solidaire
(AFP, 15 dcembre 1998). Dominique Voynet ministre de
lAmnagement du territoire et de lEnvironnement dclare au
Snat la mme poque : Lvolution des maternits et des services durgence, des commissariats et des gendarmeries ou
encore la modernisation de La Poste affectent la rpartition de ces
services publics sur le territoire. Elles ne peuvent tre conduites
indpendamment les unes des autres ou sans concertation suffisante par chacune des administrations et chacun des tablissements publics concerns 23. Autrement dit, si linterdiction de
fermeture est leve, le contrle reste important sur les stratgies
de rorganisation que pourrait avancer La Poste.
Linterventionnisme des gouvernements est contradictoire
avec les missions quils assignent explicitement ou implicitement ltablissement public. La Poste joue par exemple un rle
de banque sociale non officiel mais reconnu par lintermdiaire
de ses guichets, et sa prsence reste un lien fort entre ltat et les
citoyens. Cependant, sa prsence sur le territoire nest pas bien
rpartie. La Poste est pourvoyeuse demplois dans les zones
rurales les plus durement touches par la dsertification. On la
prsente comme un agent du dveloppement local mme si les
effets proprement conomiques de la prsence postale sont
limits 24. Mais les zones urbaines sont nettement moins bien desservies que les zones rurales, compte tenu de lhistoire du maillage. La contractualisation lintrieur comme lextrieur de
lentreprise permet de garantir le dveloppement de la prsence
postale dans les espaces les moins couverts. Un accord pour le
dveloppement dune politique spcifique de La Poste en zone
urbaine sensible a t sign en mars 1999 avec quatre organisations syndicales : CGT-FO, CFDT, CFTC, et CGC. Il prvoit le
recrutement demplois-jeunes et la rhabilitation ou la cration de
23. Dclaration du gouvernement sur lamnagement du territoire prononce
par D. Voynet, ministre de lAmnagement du territoire et de lenvironnement,
Snat, session ordinaire de 1998-1999, annexe au procs verbal de la sance du
10 dcembre 1998, n 110.
24. H. PANDOLFONI, Impacts de La Poste sur la dynamique des territoires : dfinition, analyse et valuation des effets postaux localiss, Creuset, plaquette mission de
la recherche de La Poste, 2001.
115
points de contact. Dans laccord, il est stipul que 10 % des crations de bureaux ces cinq prochaines annes devront seffectuer
en ZUS, et le contrat de plan tat-La Poste reprend cette disposition. Des mesures spcifiques sont prvues lattention des postiers, notamment un plus large accs la formation, une acclration du droulement de carrire, et la cration dun compte
pargne temps. En juin 1999, une convention a t renouvele
entre La Poste et lAssociation des maires des grandes villes de
France (AMGVF) engageant notamment ltablissement public
dans une politique de recomposition urbaine dans les quartiers en difficult, politique mise en uvre en association avec les
mairies. Laccs aux nouvelles technologies constitue un axe privilgi de cette convention.
Entre lEurope et le local, La Poste se trouve ainsi prise entre
lenclume et le marteau. Restructurant difficilement son maillage
de bureaux de poste comme elle lentend, les marges de
manuvre sa disposition sont essentiellement contenues dans
lorganisation du groupe.
Entre lEurope et le local, La Poste organise le grand cart
Les lments de contexte supranationaux et nationaux mentionns plus haut ont incit les dirigeants adapter lorganisation
de ltablissement public. Trois types de transformations ont t
mens ou sont en cours : une nouvelle rpartition spatiale des
comptences, des diffrenciations fonctionnelles par branche
dactivit, une structuration en groupe.
Trois niveaux de dconcentration
Ds 1991 ont t cres huit dlgations territoriales tailles
lchelle de lEurope 25 . Il sagissait dabandonner le dcoupage en vingt-deux rgions administratives. Ces dlgations ont
pour fonction de dcliner la stratgie du sige sous la forme de
programmes triennaux. Le niveau dpartemental est maintenu. Il
est charg de la dclinaison annuelle des plans de la dlgation et
de la gestion des personnels. En 1993 et 1994 ont t constitus
348 groupements territoriaux. Chacun dispose dun directeur et
25. Connatre expliquer convaincre, document de communication interne
lattention des cadres de La Poste pour prsenter la rforme aux agents.
116
ses limites gographiques sont calques sur les bassins demplois

et zones socio-conomiques locales. Les groupements ont pour
fonction la mise en uvre des dcisions et la concertation locale
avec les lus locaux, les clients, les responsables du personnel.
Segmentation des activits

Pour le courrier, deux branches ont t cres (lettre et colis/
messagerie), qui permettent une prise en charge particulire des
demandes types. Au sein de la branche colis, le march est segment selon la clientle : entreprise/entreprise, entreprise/particulier, particulier/particulier. La branche rseau grand public transforme ses bureaux de poste en consquence : le traitement du
courrier entreprise est de plus en plus nettement spar du traitement du courrier grand public. Des plates-formes spcialises et
un rseau de transport ddi sont crs, essentiellement destination du trafic entreprise-entreprise, cartant parfois le bureau de
poste de son rle de principal transiteur. En 2001, une importante
rforme engage la restructuration des bureaux distributeurs. Ces
bureaux, qui exercent la fois une activit de guichet clientle et
une activit de coordination de la distribution du courrier par les
facteurs, doivent tre scinds en deux tablissements distincts.
Les dirigeants souhaitent ainsi mieux identifier lactivit distribution et consolider une branche distincte du rseau des bureaux de
poste. Cette rforme est refuse par lensemble des fdrations
syndicales qui dnoncent un risque de fragmentation de lactivit
postale et de filialisation. Les rorganisations qui touchent au
cur du mtier de lentreprise sont aujourdhui particulirement
sensibles.
Au milieu des annes quatre-vingt-dix, un rseau de neuf
centres de tri est mis en place pour un acheminement parallle en
cas de grve. Lun de ces centres, dtenu par la Socit de transport automatis et dacheminement (STAA) est charg de trier les
lettres. la demande des fdrations syndicales en 1997, Christian Pierret, secrtaire dtat lindustrie, obtient des dirigeants
de La Poste la rintgration de lactivit de la STAA dans la
maison-mre. La Poste ne peut, de lavis du ministre, dvelopper
dans le secteur priv des activits relevant du monopole.
117
Laffirmation dun groupe La Poste

Il est compos dune importante socit mre (91 % du chiffre
daffaires consolid du groupe en 2000), et dun ensemble de
PME et de grandes entreprises. Pendant dix ans, lensemble des
filiales du groupe La Poste a t regroup dans un holding, Sofipost. Aujourdhui, trois holdings sont constitus distinguant les
activits colis, services financiers, courrier et NTIC. Le holding
colis et logistique (Coelo, aujourdhui Gopost) est rapproch de
la direction des colis de La Poste et a le mme directeur. Cette
rorganisation vise favoriser les synergies entre les rseaux de
la maison-mre et ceux des filiales. Elle accentue le dveloppement de lactivit par branche. Ainsi la messagerie, activit qui
fut toujours en concurrence, est aujourdhui formellement distingue du traitement de la lettre, qui dispose encore dun monopole. La Poste espre galement prendre une participation importante dans un des premiers groupes de transport logistique en
Europe, Godis, et accrotre ainsi sa prsence dans ce secteur
dactivit ddi aux entreprises. Paralllement, en sappuyant justement sur cet ensemble de filiales, La Poste accrot le dveloppement de ses activits internationales, qui reprsentent aujourdhui
10 % de son chiffre daffaires. Son rachat du rseau de colis DPD
en fait le troisime oprateur europen sur cette activit, et son
alliance avec Federal Express tend son maillage dacheminement et de distribution.
Ces diffrentes logiques organisationnelles (territoriale, par
mtier, par statut dentreprise et march) tmoignent bien de
lensemble des injonctions auxquelles les dirigeants tentent de
rpondre. Llargissement des rgions saccompagne dun renforcement de lattention porte aux enjeux de dveloppement
conomique local, attribution des groupements. La segmentation
des activits permet desprer un accroissement de la comptitivit du service rendu aux entreprises, tout en identifiant clairement la prsence postale un rseau grand public. Le dveloppement des filiales permet au groupe de sengager sur les marchs
nationaux et trangers de service aux entreprises.
Prserver et reconstruire des compromis sociaux
Les transformations organisationnelles de La Poste sont donc
relles et dimportance. Au sein du groupe, les rgles nationales
118
de la fonction publique et la gestion administre du personnel sont

aujourdhui des rfrentiels moins lgitimes pour valider laction
des agents. La croissance du nombre de contractuels, lexistence
de poches dactivit concurrentielles gres de faon exclusivement prive, en marge de ltablissement public (les filiales) ou
en son sein (Dilipack, direction nationale des colis express),
contribuent une modification des formes de la rgulation de
contrle La Poste. La pratique de la ngociation reste largement
diffrencie, selon quelle est mene dans ltablissement public
ou dans les filiales. Cest sur ces nouvelles bases que peuvent tre
aujourdhui reconstruits ou prservs les compromis sociaux
locaux.
Une rgulation de contrle partiellement redfinie
Dans ltablissement public : mise en place dun systme mixte
de ngociation-consultation. Le 29 dcembre 1998 parat un
dcret relatif aux comits techniques paritaires La Poste. Il rappelle la place du comit technique paritaire (CTP) national, et
rtablit les CTP locaux en remplacement des commissions mixtes
locales cres pour accompagner la rforme de 1990. Ce rappel
lordre statutaire administratif na cependant pas inflchi le choix
des dirigeants de dvelopper la ngociation collective. Ainsi
Georges Lefebvre directeur des ressources humaines et des relations sociales, rappelle, en 1998 : Lobligation de consulter le
CTP ne couvre que les questions relevant de sa comptence et le
champ du dialogue stend bien au-del. Dautre part, la tenue
dun CTP nexonre en aucun cas du respect des principes ncessaires au bon fonctionnement des relations sociales : informations le plus en amont possible, concertation tout au long de llaboration des diffrentes tapes du projet, ngociation et, quand on
le peut, conclusion daccords. Autrement dit, les deux systmes
vont dsormais conjointement fonctionner, la ngociation collective trouvant une part de sa lgitimit dans le respect des instances paritaires ordinaires que sont les CTP. Localement comme
au niveau national, les accords concernant lorganisation des services ne suffisent pas pour engager les changements. Une consultation pralable du CTP est ncessaire 26. Ce systme mixte de
26. Les reprsentants du personnel dune fdration syndicale peuvent rencontrer
seuls la direction principalement par deux moyens : dune part les audiences, dautre
part les bilatrales qui prcdent la tenue dun CTP et/ou dune ngociation. Le pre-
119
ngociation-concertation contraste avec lapplication unique du

Code du travail dans les filiales.
Dans la fonction publique, la gestion des personnels est suivie
dans les instances paritaires. Dans le systme hybride actuel (instances paritaires et ngociation collective), lessentiel de la rgulation de lemploi revient la fonction ressources humaines. La
fonction ressources humaines doit grer une double logique,
lune spatiale, lautre fonctionnelle. Dans la premire logique, les
dlgations rgionales disposent de la gestion des cadres suprieurs et les dpartements de la gestion des autres catgories de
personnel. Si le sige du groupe reste le lieu de dfinition de tous
les enjeux stratgiques, une dlgation rgionale, un dpartement, un groupement ou un tablissement sont galement des
lieux possibles de ngociation entre acteurs. La seconde logique
sappuie sur la constitution de filires de mtiers. Des directions
de ressources humaines ont t mises en place dans les directions
du courrier, du colis et des services financiers du sige. la suite
de la rforme de 1990, la possibilit de mener de vastes concertations et de signer des accords (prrogative essentielle des ministres auparavant) a redfini la fonction ressources humaines, la
rapprochant dune GRH dentreprise prive par ses outils (valuation et apprciation professionnelles, tentative de gestion prvisionnelle). Les deux logiques se retrouvent au niveau local,
dans les bureaux de poste, les centres financiers ou les centres de
tri.
Dans les filiales : des relations professionnelles relevant du
droit du travail. Les salaris des filiales ne sont pas rattachs
la convention commune des contractuels des tablissements
publics La Poste et France Tlcom. Une partie est affilie des
conventions collectives de branche qui correspondent lactivit
de leur entreprise (transport et logistique, publicit). Les relations professionnelles dans les filiales prennent galement forme
autour dorganes de reprsentation propres aux entreprises
prives : dlgations du personnel, sections syndicales
mier moyen est utilis la demande dun reprsentant syndical. Les audiences sont
un espace traditionnel de revendication La Poste, et permettent didentifier la
requte une organisation syndicale particulire. Les bilatrales, rencontres en tte
tte avec chacune des organisations syndicales reprsentatives indpendamment les
unes des autres, sont quant elles une tape dans la ngociation. Elles permettent
daccompagner les rformes et propositions de rformes des directions de ltablissement public. Dans ce cadre, lappropriation des avances sociales par une seule des
fdrations est plus difficile.
120
dentreprise et dlgations syndicales, comits dentreprise. Un

accord sign entre dirigeants du holding Sofipost et fdrations
syndicales en 1999 concerne lensemble des filiales de La Poste,
et porte sur le systme de prestations sociales (mutuelle, prvoyance). Il permet aux salaris de bnficier dune couverture
propose par la mutuelle des postiers de la maison mre, la MG
PTT.
Les pratiques syndicales des fdrations PTT doivent
sadapter 27. La syndicalisation des salaris des filiales passe
notamment par une modification des statuts des fdrations qui ne
permettaient autrefois que la syndicalisation des seuls agents et
salaris de La Poste et de France Tlcom. La CFDT et la CGT
souhaitent syndiquer les salaris de lensemble du secteur postal,
englobant donc les salaris dentreprises concurrentes du groupe
La Poste. La CGT-FO et SUD circonscrivent aujourdhui leur
action au groupe La Poste. Ces principes ne couvrent pas tous les
cas de figure, par exemple la CGT, la CGT-FO et la CFDT laissent la syndicalisation de TAT Express leur fdration des transports prsente avant le rachat de ces entreprises par La Poste.
Limplantation de SUD-PTT dans les filiales de La Poste est
quasi nulle. Plusieurs explications peuvent tre avances ce
sujet. En premier lieu, labsence de structures interprofessionnelles locales trs dveloppes, lexception de quelques villes,
freine les premiers pas des militants potentiels. Ceux-ci prennent
en effet souvent appui sur les unions locales ou dpartementales
pour crer des sections syndicales, avant mme de contacter une
fdration. En deuxime lieu, la fdration SUD-PTT a dabord
t proccupe par sa survie dans ltablissement public, qui a
mis longtemps reconnatre sa reprsentativit et admettre sa
prsence dans les instances paritaires locales. En troisime lieu,
tre prsent dans les filiales et en reprsenter les salaris ncessite un projet syndical adapt. Toutes les fdrations syndicales
ont dans un premier temps refus la cration des filiales, demandant leur rintgration dans la maison mre, revendiquant un seul
statut, celui de fonctionnaire. Elles ont volu et soutiennent plus
directement les demandes des salaris des filiales (salaires, conditions de travail). SUD-PTT ralise aujourdhui le mme effort
27. R. DAMESIN, Les solidarits corporatives lpreuve. Les fdrations syndicales franaises face aux transformations des secteurs ferroviaire, postal et gazier,
rapport GIP-MIS pour la DARES, 2001. R. DAMESIN, SUD-PTT et SUD-Rail face
la transformation des secteurs publics : entre coopration et conflit , in R. DAMESIN
et J.-M. DENIS, Syndicalisme(s) SUD, Cahier du GIP MIS, n 77, 2001.
121
que celui consenti par les autres fdrations : ajuster une part de
ses revendications aux attentes de lensemble de ses adhrents
potentiels. Les rsultats aux lections des reprsentants des
salaris au conseil dadministration de La Poste, lections qui
concernent les personnels de la maison mre et des filiales de plus
de 200 salaris, tmoignent dune prsence accrue de SUD dans
lensemble du groupe. Cette fdration possde dsormais deux
siges au CA (+ 1), la CFDT un sige (inchang), la CGT trois
siges (inchang), et la CGT-FO un sige ( 1).
Les compromis locaux lpreuve du march :
la RTT comme rvlateur
Les choix stratgiques des dirigeants de La Poste, les contingences de louverture la concurrence du monopole, la mise en
uvre des ngociations nationales se confrontent aux compromis
locaux construits dans les tablissements. Dans un centre de tri de
la rgion parisienne, par exemple, les agents qui ralisent le tri
manuellement (au maximum quelques centaines de lettres
lheure) ne veulent pas faire de manutention, ni charger en courrier les machines lecture optique en mesure de traiter automatiquement 35 000 plis lheure : la noblesse du mtier ne se niche
pas dans la mcanisation. Le directeur accepte que la nouvelle
organisation du travail, notamment la polyvalence des trieurs,
induite par larrive de machines toujours plus performantes,
seffectue sans ces agents. Plus largement, le directeur explique
propos des dispositions de son personnel face au march :
Aujourdhui tout le monde a compris quil y avait lEurope, tout
le monde a compris quil y avait des intgrateurs qui veulent nous
piquer les bonnes parts de march et nous laisser le reste. Ils ne
sont pas fous, nos agents. Ils lisent la mme presse que nous, ils
regardent la mme tlvision que nous. Ils le savent trs bien.
Cela dit mme sils comprennent les volutions de la maison,
ils essaient quand mme de conserver, je ne veux pas parler
davantages acquis, je ne veux pas parler de statut, parce que tous
ces mots sont ambigus je veux dire leur positionnement. Quand
on fait un mtier quon na pas forcment choisi de faire, dans un
lieu gographique quon na pas forcment choisi, sur des
horaires difficiles quau dpart on na pas forcment choisis, avec
une activit quon na pas non plus choisie, et quon a russi se
faire l-dessus une vie, eh bien, on veut se la garder.
122
Au niveau local, le contexte conomique pse sur les agents au

travers des changements dans lorganisation et le sens donn au
travail (rythme des journes, contenu des tches, reprsentations
symboliques de ce contenu, etc.). Ces changements sont particulirement sensibles lorsque les volutions de lenvironnement
affaiblissent les compromis locaux. Dans les tablissements,
lactivit de service se construit en effet sur le rapport au travail,
sur larticulation concrte entre vie au travail et vie hors travail.
Les horaires rsultent ainsi de compromis qui permettent au tri,
la distribution, aux tablissements financiers et aux bureaux de
poste de fonctionner.
Lengagement dans lamnagement et la rduction du temps de
travail la suite de laccord sign le 17 fvrier 1999 par les fdrations CFDT, CFTC, CGC et CGT-FO a remis plat ces
compromis locaux, qui doivent dsormais sarticuler de faon
explicite aux contraintes externes des besoins des clients et de la
concurrence.
Pour ngocier puis appliquer laccord sur lARTT, les communauts construites sur les lieux de travail sont explicitement questionnes, partir des objectifs dentreprise. Ainsi, par exemple,
un chef de bureau de poste souligne : Le but ce nest pas de
rduire les horaires, cest de satisfaire la clientle. Jai bien dit la
clientle dabord, le personnel aprs. [] On ne constitue plus un
rglement intrieur autour des agents, mais autour du taux de frquentation du bureau. Parce que, pour nous, cest la satisfaction
de la clientle au dpart. Si on peut adapter et satisfaire les agents
aprs, pourquoi pas.
LARTT a t conue pour adapter plus encore lentreprise
son environnement (contrepartie des organisations syndicales
signataires) comme pour maintenir et transformer des emplois
(contrepartie des dirigeants). Laccord prvoit la mise en uvre
de lARTT au niveau oprationnel, cest--dire au niveau des tablissements. Ce faisant, les parties signataires ont implicitement
mais pas ncessairement volontairement engag la rengociation et la redfinition des compromis locaux. Les diffrents
niveaux hirarchiques suprieurs que sont les dpartements et les
dlgations disposent dun stock demplois rpartir. Les responsables dtablissement doivent les convaincre de la ncessit den
disposer 28.
28. Au mois de juillet 2001, la commission nationale de suivi de laccord sur la
rduction du temps de travail proposait un premier bilan. Lembauche de 29 393 per-
123
Dans ce cadre, la fonction syndicale est interroge. Le mme

chef dtablissement qui constatait lusage de lARTT pour
mieux sadapter au march, regrette labsence des militants dans
son bureau de poste, soulignant quils sont porteurs dinformations et utiles intermdiaires avec la base pour engager de tels
changements. Le directeur du centre de tri cit ci-dessus constate
la faible capacit des organisations syndicales non reprsenter
les agents, mais se faire suivre par eux. Pour lui, les militants
devraient tre avant tout des leaders dopinion, ce quils taient
daprs lui avant 1990. Devant limportance des transformations
mener localement, transformations qui touchent aux compromis
locaux et donc in fine lefficacit du travail dans chaque tablissement, il arrive que les dirigeants locaux en viennent dfendre
lide selon laquelle le renouveau souhaitable des relations
sociales doit prendre appui sur un mode traditionnel de mdiation
syndicale.
Conclusion
Les dirigeants de La Poste et les fdrations syndicales se trouvent finalement confronts lcart grandissant entre dune part
un contexte conomique et institutionnel en mouvement qui
introduit via lEurope une concurrence postale mondiale, dautre
part la permanence de la prsence postale et des compromis
locaux qui permettent lactivit postale quotidienne en France.
Les uns et les autres exercent sparment une activit de lobbying Bruxelles, Strasbourg et auprs du Conseil, sur des positions qui rejoignent souvent les propositions du gouvernement
franais. Ce dernier ne peut pas sortir du cadre communautaire
fix par la directive, mais a pu obtenir, dans le cadre de la rengociation de ce texte, une limitation des vellits de concurrence
exprimes par dautres tats membres et la Commission. Comme
lactivit de lexploitant public La Poste, historiquement lie au
territoire national, se trouve roriente sur un march terme de
plus en plus concurrentiel, ltat, les dirigeants et les fdrations
sonnes en quivalent temps complet (ETC) est venue remplacer le dpart de
23 969 ETC, soit un gain de 5 424 ETC. Ces gains se sont notamment raliss par une
dprcarisation de lemploi dans lentreprise, par exemple la transformation de
CDD en CDI. Des postes de fonctionnaires ont t pourvus : 7 144 au total contre
6 000 prvus initialement. En revanche, les objectifs de rduction du nombre
dheures supplmentaire et du nombre de CDD ne sont pas pleinement atteints.
124
syndicales voquent la ncessit de dfinir une Europe postale qui

puisse prserver la poste franaise et ses missions de service
public.
Si La Poste remplit celles-ci, elle diversifie galement ses activits, notamment par le biais de ses filiales, accroissant du mme
coup la part de son chiffre daffaires ralis sur des activits hors
monopole. Ltat ne freine pas cette volution lorsquelle se
droule dans le champ dactivits hors monopole. Des entreprises prives sinstallent sur le territoire national, notamment
pour lactivit de la messagerie. Le MEDEF a dailleurs rclam
en 2001 une plus large concurrence dans le secteur postal. Les
fdrations syndicales ont, de leur ct, prendre en charge des
catgories de personnel de plus en plus htrognes, choisissant
de syndiquer non seulement les agents et salaris de la maison
mre La Poste, mais galement les personnels des filiales et
parfois ceux du secteur priv. La pratique syndicale quotidienne
volue : la dfense du service public nest pas un thme fdrateur
pour lensemble des salaris du secteur postal.
Lenjeu consiste pour les fdrations syndicales, comme pour
les dirigeants, dfinir des projets qui soient conciliables avec
lhtrognit des personnels concerns et donc une grande
diversit des intrts. Les compromis locaux permettent encore
aujourdhui La Poste de lever, acheminer, trier et distribuer le
courrier, mais ils ne sont pas applicables lensemble du groupe.
5
La SNCF : une stratgie de croissance,
un imaginaire du dclin
par Claire Gulaud
La SNCF va connatre de profondes mutations dans les prochaines annes. La plupart sont partie intgrante dun long processus douverture du trafic ferroviaire europen. Effectivement
amorc en 1991, avec une directive enjoignant les entreprises ferroviaires de sparer la gestion des infrastructures de celle du
transport, le mouvement sest poursuivi depuis. Trois annes de
discussion viennent daboutir ladoption des directives du
paquet ferroviaire 1 . Ces textes, entrs en vigueur le 15 mars
2001, prcisent notamment les conditions et le calendrier de
louverture du march du fret international. Sil reste de nombreux points prciser, en particulier les liens financiers entre
tats et compagnies de chemins de fer, il est clair quune re nouvelle souvre en Europe pour les entreprises ferroviaires. Dautant
que le commissaire aux transports, Loyola de Palacio, entend
mettre les bouches doubles et pousse la cration dun rail
unique europen.
En cinquante-cinq ans dexistence, la SNCF a eu loccasion de
se frotter la concurrence de lautomobile, du camion et de
lavion. Mais, pour la premire fois, elle va affronter la ralit du
march sur ce qui constitue son cur de mtier : le transport ferroviaire. Certaines chances sont trs proches. Le trafic international de marchandises doit souvrir la concurrence ds le
16 mars 2003. En perdant progressivement son monopole, la
1. Directives 2001/12 relative au dveloppement de chemins de fer communautaires , 2001/13 concernant les licences des entreprises ferroviaires, 2001/14
concernant la rpartition des capacits dinfrastructure ferroviaire, la tarification de
linfrastructure ferroviaire et la certification en matire de scurit.
126
la SNCF : une stratgie de croissance, un imaginaire du dclin
SNCF verra invitablement ses parts de march grignotes sur le

territoire national. Mais, comme toutes les entreprises publiques
engages dans des processus de drglementation, elle fait le pari
den gagner linternational. Pour elle, comme pour ses concurrents, lEurope reprsente la fois un risque et une opportunit de
croissance. Dans une Union sensibilise aux exigences du dveloppement durable, le rail a des arguments faire valoir. Le repli
na donc rien dinluctable.
Le groupe SNCF est compos de ltablissement public SNCF
et de plus de 640 filiales et participations regroupes pour la plus
large part au sein de SNCF participations. Il constitue lun des
tout premiers groupes de transport terrestre en Europe et possde
de nombreux atouts, mme si les associations dusagers de
lentreprise publique pinglent rgulirement ses insuffisances.
Le nom de la SNCF est attach lune des plus belles russites
technologiques et commerciales franaises, le TGV Paris-Lyon.
Son rseau de grandes lignes est lun des meilleurs dEurope. Et,
si la qualit de services est trs ingale dune rgion ou dun type
de train lautre, la scurit est un des points forts des chemins
de fer franais, loin devant leurs homologues britanniques ou
italiens.
La SNCF soutient donc la comparaison avec ses homologues
europens. Mais les cheminots ont du mal sen convaincre. Le
march est, pour eux, synonyme de dclin. De fait, depuis la cration de la SNCF par fusion, en 1937, des deux rseaux dtat et
des cinq compagnies prives de chemins de fer, le train na cess
de perdre du terrain sur ses concurrents. Au dbut des annes cinquante, la SNCF assurait 50 % du transport marchandises en
France. Elle en assure moins de 8 % aujourdhui. Elle employait
515 000 personnes au lendemain de la Seconde Guerre mondiale. Elle en emploie 181 011 lheure actuelle. Et, sil ny avait
pas eu le TGV dans les annes quatre-vingt, la dprime se serait
gnralise. Chez les anciens seigneurs du rail , levs dans la
fiert du mtier de cheminot et dans une certaine ide de la lutte
des classes la CGT fait encore 42 % des voix cheminotes , la
dcroissance relle de lactivit a nourri un imaginaire du dclin.
La SNCF a les plus grandes peines du monde sen dfaire. Cest
une faiblesse au moment o elle renoue avec la croissance et
aborde des chances europennes dcisives.
Lentreprise publique, bien sr, nen est pas sa premire
transformation. En plus dun demi-sicle, elle sest plusieurs fois
modernise. Les trente glorieuses et les vingt annes suivantes
127
ont t marques par de nombreux changements : techniques

(traction lectrique, passage au courant alternatif industriel, etc.),
organisationnels, commerciaux, managriaux. La plupart ont t
imposs den haut. Comme toutes les grandes maisons dingnieurs, o les impratifs de scurit psent lourd, la SNCF est
rompue aux innovations techniques. En revanche, elle est trs
dmunie dans le domaine de la conduite du changement faute de
savoir grer le social et ngocier la modernisation. La duret des
relations direction-CGT sur la longue dure dun ct, le peu de
cas fait du management de lautre nont pas facilit les choses.
Lentreprise est reste bloque dans une culture de laffrontement et dans son tropisme technique. Elle continue de buter et
ce, depuis des lustres sur la mme difficult : comment
changer ?
Le nombre de journes perdues pour fait de grve donne une
ide de la gravit de la situation : 44 000 pour le creux de
1982, 1 054 920 pour le pic de 1995, plus de 104 000 entre
janvier et juin 2001. Cette conflictualit est supportable en situation de monopole, pas dans un march ouvert. Les trois semaines
de paralysie quasi totale du trafic de 1986 et de 1995 seraient
dsastreuses pour le fret en 2003. Le conflit social davril 2001 lui
a dj cot 400 millions de francs, sans compter les dommages
et intrts que lui ont rclams, pour la premire fois, ses grands
comptes. Entre le cot du lancement du TGV Mditerrane et
celui de cette grve des agents de conduite, la SNCF va replonger
dans le dficit en 2001 2.
La transformation de grands groupes, publics ou privs, est un
exercice redoutable. la SNCF, elle tient de la gageure : lentreprise, cette fois-ci, doit mener de front plusieurs mutations et
russir imprieusement sa modernisation sociale. Faute dy parvenir, elle perdra sur tous les terrains. Lok Le Floch-Prigent,
charg par les pouvoirs publics de renouer les fils du dialogue
aprs le conflit de novembre-dcembre 1995, puis Louis Gallois
lont compris. Le premier pendant quelques mois, le second
depuis cinq ans ont fait le pari de redonner des perspectives aux
cheminots pour sortir dune culture du dclin et trouver les termes
dun compromis qui permette daffronter sereinement lavenir.
Plus de croissance, plus deffectifs, de changements ngocis
dun ct, plus de paix sociale de lautre. La stratgie est intelligente, mais difficile mettre en uvre dans une entreprise o la
2. Rapport annuel 2000.
128
logique de laffrontement la longtemps emport. Toute la question pour la SNCF, son personnel et ses clients est de savoir si
cette stratgie narrive pas trop tard dans une entreprise o le corporatisme et le radicalisme syndical combinent, depuis peu, leurs
effets.
Les ressorts du changement
Le choix europen impose, depuis une dizaine dannes,
dacclrer la modernisation des entreprises ferroviaires. Nul ne
lignorait en France : ni la direction ni les gouvernements. Mais
les uns et les autres ont temporis par crainte dun dbordement
semblable celui de 1986. La ncessit du changement est donc
venue de la rue. Le mouvement social de la fin 1995 est n la
SNCF. Trois semaines de grve des cheminots ont contraint
des millions de Franciliens se dplacer sans transport en
commun. Et culmin, le 12 dcembre, avec des manifestations
rassemblant plus dun million de personnes Paris et dans les
grandes villes franaises. Le Premier ministre de lpoque ne sen
est pas relev. Sa mthode en matire de rforme on impose
le changement, on ne le ngocie pas est reste dans les annales
comme un vritable contre-exemple. Alain Jupp y a perdu son
fauteuil de chef du gouvernement : la dissolution de lAssemble
nationale et les lections lgislatives de 1997, marques par le
retour de la gauche, sont une des consquences indirectes du
mouvement social de lautomne 1995.
Quoi quil en soit, la fin de cette anne-l, les pouvoirs
publics sont convaincus de la ncessit dagir. Et persuads que
le rtablissement dune paix sociale durable est une condition sine
qua non de la modernisation de la SNCF.
1995 ou lurgence de la modernisation sociale
Depuis le dbut des annes quatre-vingt-dix, lavenir de
lentreprise a suscit moult dbats et fait couler beaucoup
dencre 3. La prparation du contrat de plan entre ltat et la
SNCF est une source de proccupations permanentes. Elle
inquite les pouvoirs publics : douard Balladur avait dj
3. Voir le rapport de la commission denqute snatoriale prside par Hubert
Haenel (RPR, Haut-Rhin).
129
repouss laprs-prsidentielle le bouclage de ce texte initialement prvu le 1er janvier 1995. Les fdrations syndicales de cheminots redoutent la filialisation et, terme, la privatisation de la
socit nationale. Dans le mois prcdent le conflit, les signes de
crispation se multiplient. Le 10 octobre, une journe nationale
daction est largement suivie. Deux jours plus tard, les syndicats
appellent, ensemble, les agents de matrise et les cadres manifester. Du jamais vu depuis 1979 ! Ils dnoncent ple-mle le
comportement autocratique et mprisant du prsident Bergougnoux, le management coercitif et le dpeage de la
SNCF . Deux semaines plus tard, le 25 octobre, une nouvelle
journe nationale daction pour la dfense du statut mobilise quasiment un cheminot sur trois. Dans ce contexte tendu, les projets
dAlain Jupp de rforme de la Scurit sociale et lventualit
dune remise en cause des rgimes spciaux de retraite, en particulier celui de la SNCF, mettent le feu aux poudres.
Le droit la retraite cinquante ans, rserv aux seuls agents de
conduite, est un des lments du statut des cheminots. Il fait
partie dun ensemble de droits concds la fin du XIXe sicle et
au dbut du XXe par les compagnies de chemins de fer ou les
rseaux dtat, en change des obligations ou des servitudes inhrentes au mtier de cheminot (duret des conditions de travail,
horaires dcals, disponibilit, etc.). Il est inscrit dans la loi
depuis 1909. Mme sil cote fort cher ltat (environ 14 milliards de francs par an lheure actuelle), sa remise en cause unilatrale est particulirement maladroite. Circonstance aggravante, la mthode Jupp rappelle celle quemploient en interne les
dirigeants de la SNCF. Le gouvernement, de son ct, semble
frapp damnsie. Car le conflit de 1986, lui aussi exceptionnellement long (22 jours), avait dbut quelques semaines aprs la
publication dans les colonnes du Monde dune interview de
Jacques Douffiagues, qui fit grand bruit. Le ministre des Transports sy interrogeait dj sur lopportunit dune rforme du
rgime des retraites des cheminots.
Comme en 1986, les vellits rformatrices dAlain Jupp
heurtent de front une population cl dans la corporation des cheminots. Les anciens barons du rail sont en proie un malaise
grandissant. Leurs conditions de travail (matriel frquemment
vtuste, horaires dcals, etc.) sont difficiles. Contrairement aux
contrleurs, qui travaillent gnralement en quipe, les conducteurs sont isols. Ils sont seuls dans leurs cabines depuis la suppression du poste daide-conducteur et ils ont peu doccasions de
130
se retrouver tous ensemble ( peine quatre jours de formation en

commun par an !). Ils se sentent marginaliss et se reconnaissent
de moins en moins dans une entreprise qui essaie de se tourner
vers ses clients. Or, pour eux, le client est une figure ambigu :
lointaine ils peuvent passer leur vie professionnelle sans en rencontrer ou ngative en raison de linscurit et de lincivilit
croissantes dans les TER ou le Transilien. Do la difficult de les
mobiliser sur ce thme.
Historiquement, la CGT et la Fdration gnrale autonome
des agents de conduite (FGAAC), champions du syndicalisme
catgoriel, se disputent les voix des roulants. Depuis les dernires
lections professionnelles, en 2000, la FGAAC et Sud-Rail font
la moiti des voix des agents de conduite, qui ont toujours t
prompts se mobiliser sur la dfense dun statut au cur de
lidentit cheminote. Or 15 % de conducteurs en grve suffisent
immobiliser le tiers des trains !
Une fois la machine emballe, il faudra beaucoup de temps
pour obtenir la reprise du travail. Lannonce par Alain Jupp du
gel du contrat de plan et de la suspension des travaux de la
commission Le Vert sur les rgimes spciaux de retraite mettra
plusieurs jours faire son chemin dans les esprits. Les mmes
causes produisant les mmes effets, Jean Bergougnoux, nomm
la tte de la SNCF aprs le conflit de 1986, est lch par les
pouvoirs publics. Pareille msaventure nest pas nouvelle : on ne
compte plus le nombre de prsidents et/ou de directeurs gnraux
contraints de dmissionner la suite dun conflit social. Ce faisant, ltat donne indirectement raison aux organisations syndicales, construit la lgitimit de la rsistance au changement et
rend impossible lexercice du mtier de dirigeant dentreprise
publique.
Jean Bergougnoux remerci, le gouvernement Jupp senquiert
dun possible remplaant susceptible de mettre un terme au fonctionnement dune entreprise oscillant entre des conflits sociaux
exceptionnellement longs et durs, les mauvaises annes, et des
dizaines de milliers de journes perdues pour fait de grve les
annes normales . Lok Le Floch-Prigent, patron de
gauche et homme de rseaux connu pour son attachement au
dialogue social, est charg par un gouvernement de droite dune
mission claire : remettre de lordre la SNCF et y assurer la paix
sociale. Pour ce faire, lex-prsident dElf-Aquitaine aura les
coudes franches. Il ny a plus, depuis 1995, de contrat de plan
entre ltat et la SNCF. Avantage de la situation : les dirigeants de
131
la socit nationale disposent dune large autonomie de gestion au

quotidien. Revers de la mdaille : ils manquent de visibilit
moyen terme, faute de connatre les intentions de leur
actionnaire
Une entreprise bout de souffle
Ds son arrive, le nouveau prsident lance un audit. Les
rsultats de cet tat des lieux sont loquents. Malgr 50 milliards
de francs daides publiques par an, lentreprise est au bord de la
faillite. Son endettement dpasse les 200 milliards de francs. Elle
a accumul les pertes : 3 milliards de francs en 1992, 7,5 milliards
en 1993, 8,5 milliards en 1994 et prs de 17 milliards en 1995.
TGV except, la SNCF gre la dcroissance : il y a moins de
trafic, moins de cheminots, moins de qualit de service. Faute
dinvestissements suffisants, le parc de locomotives a vieilli.
Sauf sur les TGV et les TER, les locomotives sont vtustes.
Elles ont trente ans en moyenne au fret. Ce qui impose aux cheminots des conditions de travail difficiles dans des cabines
bruyantes et inconfortables , tmoignait encore, dbut 2000,
Michel Lasnes, secrtaire gnral de la FGAAC.
Lorganisation de lentreprise date du dbut des annes
soixante-dix. Elle a vieilli sans se bonifier. Au milieu des annes
quatre-vingt-dix, la SNCF ressemble encore une bureaucratie
militaro-hirarchique, avec des effectifs plthoriques au niveau
du sige et un encadrement sur le terrain qui ne sait plus o donner
de la tte. Le style de commandement est militaire : les impratifs de scurit ont structur le management dans une certaine
forme dautoritarisme, fort loigne de lart de la dlgation et de
lanimation dquipe. Paralllement, existent de multiples possibilits darrangements informels au niveau des tablissements.
Enfin, malgr de nombreux efforts, le commercial reste un des
points faibles de lentreprise.
Les rsultats de laudit sont dautant plus proccupants que le
constat des insuffisances et des faiblesses structurelles de la
SNCF a t dress plusieurs fois depuis les annes soixante. Plans
de redressement et tentatives de modernisation se sont succd,
sans donner beaucoup de rsultats.
132
Laiguillon europen et la cration de RFF

Or le temps presse : les chances europennes se rapprochent.
La France ne pourra pas, indfiniment, freiner des quatre fers. Le
principe de louverture progressive la concurrence est acquis.
La directive de 1991 portant, entre autres choses, sur la sparation de linfrastructure et de lexploitation a t adopte. Les pays
europens avaient deux ans pour la transposer. La majorit sest
excute dans les dlais. Ds le 1er janvier 1994, lAllemagne a
donn naissance la Deutsche Bahn en fusionnant les deux
anciennes compagnies dAllemagne de lEst et dAllemagne de
lOuest. Un holding de tte est cr et la gestion de linfrastructure est confie une filiale. Ltat a repris sa charge les 67 milliards de DM de dette des deux anciennes socits de chemins de
fer. Il sest aussi engag investir quelque 200 milliards de DM
entre 1994 et 2003. La France, elle, a tran ostensiblement les
pieds et prn une application a minima de la directive avec une
simple sparation comptable des activits. Mais elle sait quelle
ne pourra pas en rester l.
Le 11 juin 1996, lAssemble nationale, le ministre des
Transports, Bernard Pons, prsente donc un plan de sauvetage
prvoyant de transfrer le patrimoine ferroviaire de la SNCF
(voirie, foncier, etc.) un tablissement public industriel et
commercial (EPIC) qui doit tre mis en place le 1er janvier 1997
et qui hritera de 125 milliards de francs de dette. Ses ressources
seront pour partie tires dune dotation de ltat et des pages
acquitts par la SNCF et, terme, par les autres transporteurs.
80 milliards de dette restent la charge de la SNCF. Le projet de
loi donnant le coup denvoi la rforme et la cration du Rseau
ferr de France (RFF) est adopt le 15 octobre en Conseil des
ministres. Il sera finalement vot en fvrier 1997 (PS et PCF ont
vot contre). RFF cr, la SNCF doit se recentrer sur son mtier
dexploitant commercial de voyageurs et de marchandises. Quant
au gouvernement, il sest engag, dans la loi, maintenir lunicit de lentreprise ainsi que le statut et le rgime de retraite des
cheminots. Jean-Claude Gayssot, ministre des Transports du gouvernement Jospin, ne reviendra pas sur cette rforme quil a pour
lessentiel reprise son compte.
133
Rconcilier lconomique et le social

Le choix de la croissance
Lok Le Floch-Prigent a exerc peu de temps les fonctions de
prsident de la SNCF. Mais, de lavis gnral, ces six mois ont t
fructueux. Il renoue les fils du dialogue avec toutes les organisations syndicales. Reprend langue, en particulier, avec la CGT.
Esquisse un projet dentreprise qui ouvre des perspectives nouvelles. Rattrap par laffaire Elf, il est incarcr la prison de la
Sant et doit abandonner son poste. Nomm en juillet 1996, Louis
Gallois annonce rapidement son intention de poursuivre et
damplifier la politique engage par son prdcesseur. Il confirme
le choix dune croissance tous azimuts, qui rompt avec une
longue priode de recul. Finie la recherche de niches de trafic,
place la politique de volume ! Pour la premire fois depuis une
vingtaine dannes, les perspectives de dveloppement concernent toute lentreprise et pas seulement cette vitrine technologique quest le TGV. Ce renversement stratgique a les faveurs
des organisations syndicales, qui contestaient la dcroissance de
lactivit et le tout TGV.
Le projet industriel
Louis Gallois et son quipe, soutenus par les pouvoirs publics
qui prparent activement la cration de RFF, laborent un projet
industriel pour les cinq prochaines annes. Les matres mots en
sont Client, Europe, Efficacit . La SNCF, a expliqu son
prsident 4 , vivait sur des valeurs fortes lies son histoire
dentreprise de service public, mais elle avait beaucoup souffert
et perdu assez largement confiance en elle-mme []. Il fallait
donc faire preuve de tnacit, de persvrance, douverture, et
savoir jouer dans la dure. Ces lments taient essentiels dans la
fiabilit du premier volet du projet industriel lanc pour la priode
1997-1999. Nous avons annonc un retour lquilibre de notre
exploitation et nous nous sommes tenus cet objectif. Pour y
parvenir, une cinquantaine de programmes prioritaires sont
arrts pour les annes 1997 1999, une trentaine pour les annes
2000 2002. Tous visent mettre les diffrents secteurs de
4. Cit par Valeurs Actuelles dans son dition du 25 fvrier 2000.
134
lentreprise en ligne avec les objectifs de rentabilit et de reconqute du trafic marchandises et voyageurs.
Seul problme, mais de taille : les cheminots, de laveu du
directeur des ressources humaines, Pierre Izard, nont pas russi
sapproprier ces programmes prioritaires. En consquence,
lentreprise en a rduit le nombre et elle a intim lordre aux directeurs de rgion et dtablissement de btir quelques projets cls
avec lencadrement. De l imaginer quils pourraient associer
les organisations syndicales leurs discussions, il y a un abme.
On peut rver mieux en matire de changement partag ! Si le cap
est fix devenir lentreprise de service public de rfrence en
France et en Europe , la SNCF ne sait toujours pas comment
changer, cest--dire comment associer sur la dure le personnel
et ses reprsentants au changement. Et faute davoir trouv ce
ssame, la rupture se consomme entre une lite acquise au mouvement et la masse du corps social ttanise par le changement.
Lorientation client
Les groupes dans lesquels la culture technique et les impratifs
de scurit sont trs prgnants prouvent des difficults se
tourner vers leurs clients. La SNCF ne fait pas exception la
rgle. Les services commerciaux ont t longtemps traits comme
des parents pauvres. Il a fallu attendre la rvolution commerciale et managriale des annes soixante-dix (Ribeill), uvre du
directeur gnral Roger Guibert, pour voir le marketing faire son
entre la SNCF. Et pourtant, vingt ans plus tard, cette dernire
se prenait encore les pieds dans Socrate, qui fit tant gloser sur
lesprit technocratique des ingnieurs maison et ruina son image.
Comme toutes les entreprises publiques, la SNCF a dabord eu
des usagers avant de se dcouvrir des clients. Le changement de
terminologie, que les associations dusagers tardent sapproprier, a marqu un tournant. partir de ce moment, lide du
march, qui a longtemps rvuls les cheminots, a commenc
faire son chemin. Mais ce travail est loin dtre achev. Do ce
slogan un peu simpliste rpt aux cheminots : Votre patron,
cest le client.
La devise est rien moins quvidente. Car la clientle de la
SNCF a toujours t htrogne. Et cette htrognit saccrot.
Les 400 clients du fret, qui ont confi 141,7 millions de tonnes de
marchandises au transporteur ferroviaire en 2000, ont peu de
points communs avec les 314 millions de voyageurs des grandes
135
lignes et des TER (hors le-de-France) ou les 547 millions de

voyageurs dle-de-France. Lorientation-client, devenue la fin
des annes quatre-vingt une rgle de base du management, est
complexe mettre en uvre la SNCF. Elle lest dautant plus
que, pendant plusieurs dizaines dannes, les clients ont t des
usagers plutt satisfaits de leurs chemins de fer assez bon
march. Il a fallu attendre le tournant des annes quatre-vingt
avec le tout TGV pour que leur comportement change et
quils se mtamorphosent en clients exigeants. Depuis, la direction a entrepris de structurer lentreprise autour de ses diffrents
marchs (fret, grandes lignes, TER, Transilien). Mais, pour des
raisons historiques, on est encore loin du compte, mme si le redcoupage de la direction gnrale et la cration des rgions avaient
cet objectif. Les changements dorganisation, inachevs au
niveau des 300 tablissements, sont dlicats mettre en uvre. Ils
heurtent la sensibilit des cheminots qui, comme lanalysait
Francis Rol-Tanguy 5, directeur gnral dlgu fret, ont besoin
de se sentir appartenir la mme maison .
Rnover le management
La modernisation du management figure en bonne place dans
le projet industriel. Cest un thme rcurrent : au lendemain du
conflit de1986, rappelait Georges Ribeill dans Les cheminots 6,
un audit social montre que les cadres de la SNCF constituent
une population conformiste, insre dans une organisation militaro-hirarchique caractrise par la fragmentation des tches, la
prdominance des fonctionnels sur les oprationnels, le cloisonnement des services et le formalisme des modes de fonctionnement et de communication . Diverses tentatives ont t engages
depuis vingt ans pour faire voluer cette population cl. Jean
Bergougnoux avait essay de dvelopper le management participatif, introduit quelques annes plus tt, sous la forme de groupes
dinitiative et de progrs. La greffe a mal pris dans cette entreprise o lexercice de lautorit ne se partage pas. Mais ladaptation de lencadrement est plus que jamais ncessaire. Impossible,
sans elle, dinsuffler une culture du rsultat.
Dbut 2000, la SNCF a men une enqute auprs de ses
22 000 cadres pour valuer leur degr dadhsion la politique de
5. Cit par Le Nouvel conomiste dans son n 1176 du 18 au 31 mai 2001.
6. M. LEMOINE, G. RIBEILL et A. MALAN, Les cheminots, Syros, Paris, 1993.
136
la direction et recenser ce qui, leur avis, leur manquait. Le taux

de rponse a dpass les 50 %. Les rsultats ont montr que les
cadres taient 45 % demandeurs de formation au management
et quils ressentaient un besoin de clarification sur la gestion des
ressources humaines. Quil sagisse de lvaluation, des entretiens individuels ou des liens que lentreprise tablit entre les
rsultats professionnels et le droulement de carrire. Dans la
foule, des groupes de rflexion ont t constitus. Deux mille
cadres y ont particip. Au mois doctobre, une convention a
adopt vingt mesures. Parmi elles, lintroduction prudente de la
rmunration au mrite : dornavant, la contribution des cadres
sera value une fois par an et donnera lieu, le cas chant,
loctroi dune prime de rsultats.
Lentreprise ne sarrte pas l. Elle va crer un Institut du
management. Dici la fin de 2002, dix mille cadres sy rendront
pour consolider leur formation managriale (comment faire un
entretien individuel, grer un conflit, grer un projet, etc.) ou pour
se perfectionner loccasion dune prise de responsabilits.
Paralllement, le recrutement de cadres lextrieur, venus
dhorizons diffrents (coles de commerce, universits, entreprises prives), va se dvelopper. La direction parie aussi sur le
sang neuf pour renouveler la culture dentreprise.
Une modernisation concerte
Dans la stratgie de changement de Louis Gallois, le choix de
la croissance et celui de la modernisation concerte sont indissociables. Ils se nourrissent mutuellement et donnent au projet
dentreprise sa cohrence. La rupture avec lhistoire rcente est
double : la croissance contre le dclin, la modernisation concerte
contre le changement dcrt. En pariant sur le renouveau du dialogue social, donc sur la capacit voluer des organisations syndicales et du management de lentreprise, le nouveau prsident
rompt avec les pratiques de la plupart de ses prdcesseurs.
Nous savons par exprience quon ne rforme pas une entreprise contre son personnel , analyse Guillaume Ppy, directeur
gnral dlgu clientle. Nous avons donc opt pour une
modernisation concerte. Un choix raisonnable dans une entreprise o la participation aux lections professionnelles est leve
et o les syndicats nont pas de problme de reprsentativit.
Comme Lok Le Floch-Prigent lavait fait, Louis Gallois a
donc pris contact avec lensemble des syndicats. Et cess de
137
contourner la CGT, de loin la premire organisation la SNCF.

La conjoncture politique et sociale a aid lancien militant du
Ceres : la fdration CGT des cheminots, embotant le pas son
ancien secrtaire gnral, Bernard Thibault, dsormais la tte de
la confdration, sest engage sur la voie de la modernisation.
Elle a accept de ne plus se cantonner dans le seul syndicalisme
dopposition. Cette mue a t facilite par la prsence au ministre des Transports, partir de juin 1997, du communiste JeanClaude Gayssot. Figure suffisamment rassurante pour conforter
la CGT dans son dsir de changement.
Lapprentissage du dialogue
La SNCF, toutefois, na pas lhabitude de la ngociation collective. Elle lui a longtemps prfr la consultation au sein
dorganismes paritaires, qui avait lavantage de nengager personne, ni les reprsentants du personnel ni ceux de la direction,
galement rfractaires lide de cogestion. Historiquement, le
changement na jamais t ngoci mais dcrt, par la direction
ou par les cheminots. On ne compte plus le nombre de tables
rondes direction-syndicats organises la suite dun conflit. La
greffe de la ngociation a du mal prendre. Et, si la rgulation de
contrle et la rgulation autonome sont frquentes dans lentreprise ferroviaire, la rgulation conjointe, elle, brille par son
absence.
Les lois Aubry ont donn loccasion la SNCF dcrire une
nouvelle page de son histoire sociale. Dsireuse dobtenir la
signature des syndicats majoritaires, la direction a mis deux ans
laborer un projet daccord sur les 35 heures avec ses interlocuteurs syndicaux. Deux ans de rencontres informelles et de tractations, de ngociations en bilatrale et en plnire, pour dcrocher,
en juin 1999, la signature de la CFDT mais surtout de la CGT.
Ctait une premire dans lhistoire des relations sociales cheminotes. Nous avons beaucoup travaill pour arriver ce rsultat.
Nous avons construit pas pas la structure de laccord. Ce fut un
exercice trs difficile , nous a dclar le DRH, Pierre Izard. Mais
le jeu en valait la chandelle : pour la premire fois, la CGT et la
direction ont accept de sortir dun modle de conflit dans lequel
on ne reconnat lautre que sil est dans cette logique. Seule ombre
au tableau, la SNCF na pas russi contracter avec lUNSA,
pourtant son interlocuteur naturel, ni avec les petits syndicats,
comme FO ou la CFTC, qui se sentent lss par le tte--tte
138
direction/CGT-CFDT. Les non-signataires ont jug le nombre

demplois crs insuffisant et contest le chiffrage de la direction
(environ 5 000 postes supplmentaires). Eux valuaient le solde
net de crations demplois moins de 2 000 sur trois ans.
Laccord, en ligne avec le choix de la croissance, a mis fin plusieurs dcennies de diminution des effectifs. En trois ans, le solde
net de crations de postes a t de lordre de 5 500. Cest beaucoup dans une entreprise habitue tailler dans ses effectifs.
Sign au niveau national, le texte ne prvoyait pas que lapplication des 35 heures fasse, localement, lobjet de ngociations. La
direction y a srement perdu une occasion prcieuse de diffuser
la culture du changement partag aux reprsentants du personnel
comme aux managers.
Une entreprise sous tension
Les premiers effets de la croissance
La nouvelle politique a port ses fruits. Depuis quatre ans,
laugmentation du trafic est sensible quasiment partout : dans les
grandes lignes, dans les trains express rgionaux (TER), en lede-France et mme au fret. En 2000, la progression des trafics a
t historique (Louis Gallois) : + 7,4 % pour le TGV ; + 0,8 %
pour les trains rapides nationaux ; + 6,6 % pour les TER ; + 8,2 %
pour le Transilien ; + 6,2 % pour le fret. Les comptes se sont
redresss. En 1998, lentreprise a affich son premier rsultat
courant positif depuis dix ans (458 millions de francs). En 2000,
pour la premire fois depuis quinze ans, les rsultats du groupe
(177 millions deuros pour un chiffre daffaires de 19,8 milliards
deuros) et de la SNCF elle-mme (68 millions deuros pour un
chiffre daffaires de 14,34 milliards deuros) ont t positifs. Ce
redressement, obtenu malgr les charges lies aux 35 heures et
laugmentation des pages, est de bon augure. Il est aussi fragile.
Lendettement a diminu, passant de 7,3 milliards deuros
(47,8 milliards de francs) en 1999 6,5 milliards deuros
(42,6 milliards de francs) en 2000.
La croissance, toutefois, sest rvle difficile vivre.
La dernire grande modernisation du rseau ferroviaire date
de llectrification dans les annes soixante-soixante-dix. Cest
un peu comme si on voulait faire rouler les voitures sur des
chemins vicinaux ! Nous avions un problme de moyens et
139
dautorisations. Les seuls investissements quon a faits, TGV

except, ont t des investissements de productivit. Nous avons
t trs performants pour grer le dclin. Grer la croissance est
une autre affaire (ric Tournebeuf, secrtaire gnral de
lUNSA). Une fois sign laccord sur les 35 heures, la SNCF a
recrut prs de 10 000 personnes. Mais les embauches ne se sont
pas vues tout de suite : en moyenne, il faut sept mois pour former
un aiguilleur et quinze mois pour former un conducteur. En
revanche, le personnel a d sadapter ds le 1er janvier 2000 de
nouvelles organisations du travail.
Entre la tension sur lemploi et laugmentation du trafic, les
cheminots, quelque niveau quils soient, ne savent plus o
donner de la tte. Les hommes et le matriel sont uss jusqu la
corde. Avec tous les risques de conflit inhrents une telle situation. La mise en service du TGV Mditerrane, le 10 juin, sest
faite moyens constants, dplore Jean-Paul Lahouse, administrateur CGT. Les premires nouvelles rames narriveront quen
2002. Sur les trains rapides nationaux, il y a un programme de
rnovation mais pas dacquisition de matriel nouveau. Les
agents de la maintenance en savent quelque chose. Mme son de
cloche du responsable de la fdration Force Ouvrire des cheminots, ric Falempin : Le rseau est satur. Il faudrait dans
certains cas doubler, quand ce nest pas quadrupler les lignes pour
faire face laccroissement du trafic. Nous manquons cruellement de moyens. La qualit de service sen ressent. Lan dernier
au fret, il y a eu plus de 22 000 trains cals (rests en gare). Et
nous avons laiss un million et demi de voyageurs sur le
carreau.
Le manque de moyens
La direction nignore rien de ces tensions. Elle avait mme
prvu, pour cause de surcrot de travail, de reporter la moiti des
congs RTT de 1999 sur lan 2000. SUD-Rail a valu 4 000 le
nombre de crations demplois ncessaire pour faire face la
hausse du trafic et aux 35 heures. Louis Gallois a fait un pas en
direction des organisations syndicales en avril, en proposant la
cration de 1 000 postes supplmentaires. Une faon implicite de
reconnatre qu la SNCF aussi la productivit humaine a ses
limites.
Les couacs qui ont accompagn la mise en service du TGV
Mditerrane ont plutt donn raison aux organisations
140
syndicales. La direction admet dsormais que la politique de

volume ne doit pas se faire au dtriment de la qualit. Direction
et syndicats devaient se retrouver au dbut du mois doctobre et
en novembre 2001 pour faire linventaire des moyens humains,
techniques et financiers dont dispose lentreprise. Une sorte
d exercice pdagogique , selon lexpression dun dirigeant,
qui peut aussi bien servir en interne qu lextrieur, quelques
mois des lections prsidentielle et lgislatives.
Des fragilits persistantes
Comme la majorit de ses prdcesseurs, Louis Gallois sera
jug par les pouvoirs publics sur sa capacit grer le social. Or,
sur ce terrain, le bilan de ses cinq premires annes de prsidence
est mitig. Le nombre de journes perdues annuellement pour fait
de grve reste trs lev : 124 259 en 1997, 180 431 en 1998,
53 779 en 1999, 85 094 en 2000, 104 446 sur les six premiers
mois de lanne 2000. Et, pour la premire fois de son histoire, en
2001, la SNCF a t dans lincapacit dassurer correctement les
dparts en vacances de Pques en raison dune nouvelle grve des
conducteurs.
Le conflit davril 2001
Le conflit a dmarr la fin du mois de mars, dur une quinzaine de jours et mobilis, pour lessentiel, les agents de conduite.
Les organisations syndicales, dpasses par la base, ont suivi le
mouvement, quand elles nont pas essay, comme la CGT, de le
freiner. Officiellement, le motif de la grve tait lextension de la
gestion par activits aux tablissements dexploitation. La direction voyait dans cette rforme connue sous le nom de Cap Clients
une rationalisation ncessaire, la traduction sur le terrain de
lorientation-clients, donc une faon daccorder lorganisation
territoriale de lentreprise et le march. En lieu et place des
300 tablissements dexploitation multiactivits, il sagissait de
redistribuer les tches en crant des tablissements monoactivit
(voyageur, fret, infrastructure, etc.) et dintgrer les quipes dans
une structure par ligne de produits, plus lisible pour les clients.
Les syndicats redoutaient que la rforme ne prlude dautres
changements, une filialisation par exemple, voire une privatisation. Ils faisaient aussi remarquer, comme SUD-Rail, que les
141
tablissements dexploitation taient un des rares endroits o on

se retrouvait ensemble : les guichetiers, les aiguilleurs, les agents
de main-duvre . Certains, dont la CFDT, ont donc appel la
mobilisation des cheminots. Dans une entreprise que la reprise du
trafic avait mise sous tension, lappel a t, comme dhabitude,
trs entendu par les conducteurs.
Conflit de croissance peut-tre, conflit catgoriel srement. La
propension des agents de conduite la grve pose de redoutables
problmes la SNCF. Elle traduit les tats dme dune catgorie
de personnel qui ne se sent plus reconnue, mme si elle est bien
paye. La direction reconnat avoir du mal manager ces travailleurs nomades aux horaires atypiques et leur donner le sentiment dappartenir lentreprise : Le mtier de conducteur est
assez solitaire. Les agents de conduite dorment hors de chez eux
trois ou quatre jours par semaine. Leur vie est rythme par le travail et, chaque changement dorganisation, on change leurs
repres. Leurs responsabilits en matire de scurit sont grandes.
La charge mentale de leur travail est forte (un dirigeant). Ils
ont une paie de cadre et un statut douvrier. Ils rclament depuis
trs longtemps la reconnaissance du niveau de technicien (un
syndicaliste). De plus, les organisations syndicales qui ont leurs
faveurs (la FGAAC, la CGT et SUD-Rail) ont longtemps entretenu ou entretiennent encore le mythe dun ge dor rvolu, qui
fit deux la fois des seigneurs du rail et llite de la classe
ouvrire.
Une rgulation sociale problmatique
La SNCF est difficilement gouvernable. La rforme ne sourit
gure ses partisans : la CGT a perdu 6,5 points dans lensemble
des collges et 12,27 chez les agents de conduite aprs avoir sign
laccord sur les 35 heures. Ce sont l des pertes considrables.
Nous avons pass des mois entre nous discuter de la rduction du temps de travail. Au point den dlaisser le syndicalisme
de proximit. Mais nous savons aussi que, pour rien au monde, les
gens ne reviendraient en arrire et lpoque davant les
35 heures. (Jean-Paul Lahouse, administrateur CGT la
SNCF). En revanche, le camp des partisans du syndicalisme
dopposition sest toff. SUD-Rail, cr aprs le conflit de 1995,
prospre sur ce terrain, la gauche de la CGT.
142
Les rsultats aux lections professionnelles

(dlgus du personnel, 2000)
Ensemble des collges
CGT
CFDT
UNSA
SUD-Rail
FO
CFTC
FGAAC
CFE-CGC
Divers
Rsultats 2000
42,01 %
19,03 %
11,31 %
10,70 %
6,15 %
5,32 %
3,96 %
1,22 %
0,30 %
volution 2000/1998
+
+
+
+
+
+
+
6,55 points
0,86 point
0,88 point
4,15 points
0,95 point
0,24 point
0,87 point
0,21 point
0,11 point
Inscrits : 184 393 ; votants : 149 421 (81,04 %) ; suffrages valables : 142 207
(77,12 %).
Agents de conduite
CGT
FGAAC
SUD-Rail
CFDT
FO
CFTC
UNSA
Rsultats 2000
33,74 %
36,89 %
14,96 %
8,92 %
3,86 %
0,98 %
0,65 %
volution 2000/1998
12,27 points
+ 7,59 points
+ 4,38 points
1,62 point
+ 1,64 point
0,36 point
Inscrits 19 007 ; votants : 15 887 (83,58 %) ; suffrages valables : 15 253 (80,25 %).
Source : SNCF.
Circonstance aggravante, les dirigeants de lentreprise

publique ont longtemps hsit sur le niveau pertinent de la
concertation (national, rgional, local). Et rien ne dit quils
laient trouv depuis que Louis Gallois est prsident. Lentreprise a jou un jeu dangereux en souhaitant diffuser le dialogue
social jusquau niveau local, terrain de dveloppement de Sud,
alors quil y avait une prdominance forte du national jusquen
1985-1990 (un syndicaliste de lUNSA). Ces allers et retours
compliquent la vie des organisations syndicales qui perdent dj
beaucoup de temps en runions dans de multiples structures
(CHSCT, comits dtablissement rgionaux, commissions professionnelles, CCE, comits de groupe, etc.). Le dialogue social,
qui, selon un chiffrage rendu public fin 1995, mobilise lquivalent de 8 000 personnes temps plein, ne se rvle gure efficace.
143
Historiquement, la CGT et la FGAAC se partageaient les trois

quarts des voix des conducteurs. Mais, depuis le conflit de 1995
qui a vu la FGAAC passer en tte et creuser son avantage, la situation sest complique. SUD-Rail a consolid ses positions.
Reconnue reprsentative en 1997, lorganisation syndicale pse
quasiment 15 % des voix et joue fond la carte du syndicalisme
de proximit. Elle na pas hsit, en avril 2001, trouver dans la
FGAAC un alli de circonstance. La direction a tout perdre du
rapprochement ponctuel du corporatisme et du radicalisme :
dfaut dtre une drogue, comme le dplorent les dirigeants de la
SNCF quand ils expriment leurs tats dme, le conflit social
devient chez les conducteurs une sorte de constituant identitaire
qui est ractiv priodiquement et vient refonder lassise communautaire du groupe 7 .
Les journes daction et de dfense du statut ne devraient pas
manquer dmailler les mois prochains : les organisations syndicales se prparent faire campagne en prvision des lections
professionnelles de mars 2002. Il faut donc sattendre quelques
surenchres. Le scrutin, quelques mois des lections
prudhomales, est dimportance : il permettra de voir si SUDRail a continu sa progression dans lentreprise ou souffert du
conflit de Pques 2001, et si la CGT russit stabiliser ses positions, voire reconqurir le terrain perdu depuis la signature de
laccord sur les 35 heures. Des donnes dcisives pour mesurer
les marges de manuvre de la direction.
Conclusion
La fragilit de la SNCF nest pas seulement sociale. Elle tient
aussi aux fortes incertitudes avec lesquelles lentreprise est
oblige de composer en permanence. Certes, la spirale du dclin
est enraye. partir du 1er janvier 2002, toutes les rgions franaises auront hrit des comptences de ltat en matire de transport collectif rgional. Elles dcideront, en liaison avec les
comits dusagers, du contenu du service public du transport
rgional de voyageurs, notamment des dessertes, des tarifs ou du
niveau de prestations assurer. La dcentralisation, exprimente
7. P. E. TIXIER, cit in Monographie dun conflit : la gare Montparnasse en
grve par V. ANIELLO, S. DALGALARRONDO, N. PETTE et F. SCHOENAERS, mmoire
de DEA de sociologie IEP, 1995-1996.
144
avec succs dans sept rgions 8, ouvre de nouvelles perspectives

de dveloppement au transport ferroviaire rgional. Avec ses
4 800 trains express rgionaux (TER) par jour, la SNCF est bien
place pour en profiter. Sauf si elle ne conserve que les canards
boiteux et si ses concurrents hritent des lignes rentables. La
situation du fret nest pas moins dlicate qui doit, pour tenir ses
objectifs et rsister la concurrence, pouvoir sorganiser en
consquence et nouer des partenariats internationaux.
Sur tous ces sujets, ltat demeure un actionnaire trs silencieux. Certes, le gouvernement franais a fini, avec retard, par se
conformer la directive de 1991 en crant le RFF qui a repris une
partie des dettes de la SNCF. Mais le problme de lendettement
des chemins de fer franais est loin dtre rgl. La plupart des
experts value dsormais 12,2 milliards deuros la somme
ncessaire au dsendettement de RFF qui devait tirer ses ressources dune partie des recettes de privatisation. Ce qui ne sest
pas fait pour cause dalternance. La SNCF, de son ct, doit
acquitter des pages de plus en plus chers au gestionnaire
dinfrastructure. Les pouvoirs publics ne pourront pas jouer la
politique de lautruche ternellement. La suppression des aides
ferroviaires est envisage pour 2003. Elle changera la donne pour
la SNCF et RFF.
De plus, la Commission europenne veut aller vite. Elle vient
de proposer un projet de second paquet ferroviaire . Bien sr,
louverture du march prendra du temps : les trains de voyageurs
espagnols ou allemands nobtiendront pas demain des sillons
en France. Mais cette perspective se rapproche. Il vaudrait mieux
pour la SNCF que le prochain gouvernement adopte rapidement
une stratgie claire. Sinon, lentreprise ferroviaire en ptira.
Cette conjonction dincertitudes rend la tche de la direction
extrmement ardue et complexe. Pendant les cinq premires
annes de son mandat de prsident Louis Gallois a bnfici du
soutien de son ministre de tutelle, du gouvernement et, en
interne, dune CGT rformatrice. Rien ne dit quil en sera ainsi
aprs llection prsidentielle, au moment o les ngociations se
corseront en Europe. Seule certitude : les pouvoirs publics sy
prendront deux fois avant de toucher la SNCF. Ils savent
quelle peut se transformer en poudrire. Cest un atout pour le
prsident de lentreprise ferroviaire qui doit faire face une
8. Alsace, Centre, Nord-Pas-de-Calais, Pays de Loire, PACA, Rhne-Alpes,
Limousin.
145
difficult paradoxale : les effets du dynamisme retrouv sur le

moral des agents. Au lendemain du conflit de lautomne 1995, un
cheminot sur cinq seulement se dclarait optimiste sur lavenir de
la SNCF. Cinq ans plus tard, la proportion doptimistes a grimp
75 %. Mais linquitude demeure : Dune certaine manire,
analyse un dirigeant, pour les agents, attachs lide dentreprise intgre et de service public, la garantie essentielle de nonprivatisation est que la SNCF aille mal. Toute russite est donc
leurs yeux suspecte.
Lenjeu de la nouvelle SNCF, cest la confiance : celle des
cheminots dans son avenir, celle des clients dans la qualit du service, celle de la collectivit nationale dans lefficacit et la fiabilit du service public dont elle a la charge , souligne Louis
Gallois dans le Rapport annuel 2000. Mais, pour faire grandir
cette confiance, la SNCF manque encore dune comptence cl :
la capacit penser le changement organisationnel, managrial et
social sur la dure et lintgrer une stratgie globale. Il a fallu
dix ans une grande entreprise comme EDF pour apprendre
associer les organisations syndicales aux changements. La SNCF
a beaucoup moins de temps devant elle.
6
La conduite du changement
ou le management lpreuve
partir du milieu des annes quatre-vingt, les entreprises

publiques ont t confrontes un exercice dapprentissage
culturel grande chelle : elles ont d dplacer les repres antrieurs qui taient construits autour de la technique, de la rgle et
de lgalit de traitement des usagers 1. Le changement, insparable dune srie de ttonnements et dajustements, a plong les
acteurs dans un malaise la mesure du dfi que reprsentait
lhypothse du march gnralis pour un personnel rompu au
monopole. Pas toujours sr de ses objectifs ni de ses mthodes,
lencadrement a t tent de fuir dans le non-dit, le parti pris, le
repli identitaire ou les affirmations premptoires, l o il aurait
fallu sexpliquer et accepter lchange pour permettre aux agents
de sapproprier les rformes. Le renouvellement managrial a t
difficile raliser. Les politiques traditionnelles, fondes sur un
systme de rfrences partages, ont perdu du terrain. Les nouvelles ntaient pas encore stabilises, posant la question du sens
de laction pour tous les acteurs 2 et de la redfinition des
pratiques 3.
1. La dimension galitaire du modle franais est fondamentale dans sa constitution, voir cet gard F. DREYFUS, Linvention de la bureaucratie, La Dcouverte,
coll. Textes lappui , Paris, 2000.
2. Ces dimensions sont reconnues comme telles dans les entreprises publiques,
voir par exemple, J.-F. RAUX, Le management EDF , in Le service public ? La
voie moderne, LHarmattan, Paris, 1995.
3. M. FINGER, B. RUCHAT (sous la dir. de), Pour une nouvelle approche du management public, rflexion autour de Michel Crozier, Seli Arsan, Paris, 1997.
147
Dans les annes quatre-vingt

Dans un premier temps, les dirigeants des entreprises
publiques se sont inspirs du modle de lentreprise prive pour
penser la transformation des socits dont ils avaient la responsabilit. Ils sattendaient devoir grer une priode de transition de
courte dure avant de pouvoir faire table rase du pass. Cette
vision manichenne, souvent prsente comme dinspiration
anglo-saxonne et librale, trouve aussi son origine dans
langoisse du management face lampleur du changement. Bien
sr, les entreprises publiques staient dj modernises : passage de lhydraulique et du thermique au nuclaire EDF, de la
conduite manuelle la conduite automatique au mtro, des
rseaux la numrisation et la fibre optique France Tlcom
Mais ces transformations, au fort contenu technique, navaient
pas de consquences sur le primtre des entreprises. Ce nest
plus le cas avec le dveloppement de la concurrence.
Incertains sur leurs stratgies, conscients de devoir rformer
des systmes institutionnels rigides, les dirigeants du public ont
offert une alternative magique aux contingences et aux rigidits
du quotidien en parant lentreprise prive de toutes les vertus. Ils
ont pens le changement comme un passage en force. De l des
reprsentations sociales concurrentes entre lancien et le nouveau modle, vcues par les acteurs comme de vritables clivages
et sources de blocages identitaires.
Lobservation du fonctionnement des entreprises publiques,
des rformes et du jeu des acteurs montre sur plus dune dizaine
dannes un phnomne bien diffrent de celui qui tait envisag.
Il ny a pas eu de bascule vers le modle de lentreprise prive,
mais des phnomnes dhybridation, de transition, de reproduction, de substitution ou encore de concurrence entre logiques
publiques et prives. Ces processus, toujours luvre, ont dessin pour chaque entreprise des trajectoires protiformes.
Les tensions et les conflits sociaux ont t nombreux. Les personnels taient, pour une large part, prts au changement. Mais ils
refusaient que la modernisation se jout sur le mode du mpris ou
quelle ne tnt pas compte de leurs traditions. Ils avaient le sentiment que lon bradait leurs avantages acquis sur lautel de la mondialisation pour des raisons qui leur restaient obscures ou qui leur
apparaissaient essentiellement idologiques. Le reaganisme et le
thatchrisme ont mis les privatisations lhonneur. Ils y voyaient
le gage dune performance accrue des entreprises publiques. Dans
148
la conduite du changement ou le management lpreuve
Une reprsentation binaire de lentreprise

Type
dentreprise Entreprise publique
traditionnelle
Caractristiques
Entreprise publique
concurrentielle
Contrle
Actionnaire ou
contrle public
Privatisation ou mixte
public/priv
Missions
Mixte monopole
march
March et service
universel
Management
Rationnel Lgal
Technique
Animation oriente
client
Relations
professionnelles
Paritarisme
Ngociation collective
GRH
Concours
anciennet/examen
daptitudes
Comptences
valuation des
performances
Formes de travail
Mtier
Technique
Orientation client
Rsultats
Statut du personnel
Fonctionnaires
Contractuels
Destinataire du service Usager puis usager

client
Client/march
la foule, la vague librale et la vogue des privatisations se sont

tendues en Europe. En France, on na pas dbattu des causes de
ce mouvement, savoir des relations entre la construction europenne et la disparition des monopoles publics. En consquence,
les rformes nont jamais t pleinement lgitimes, puisque leur
sens est rest opaque.
La priode des annes quatre-vingt-dix :
des stratgies diffrencies
Les annes quatre-vingt-dix ont vu poindre quelques changes
sur les enjeux des rformes, en particulier aux PTT et dans certaines units EDF. Mais cet effort de mise en dbat na pas t
poursuivi 4. Le changement a t impos den haut. Les syndicats
4. J. BARREAU, La rforme des PTT. Quel avenir pour le service public ?, Paris, La
Dcouverte, 1995.
149
ont t renvoys une ringardisation gnralise : interroger les rformes ou les contester tait interprt comme le
symptme dune inadaptation, sinon dune maladie snile
avance. Il a fallu attendre le mouvement de novembredcembre 1995 pour voir les directions inflchir leurs stratgies
et sintresser la modernisation ngocie. Par ailleurs, cest au
cours de cette dcennie que les stratgies des entreprises
publiques se sont diffrencies en fonction de leur degr douverture la concurrence.
Lexemple dEDF ou une gestion virtuelle du march
Pour se prparer au march, EDF a engag des rformes qui se
sont avres contradictoires. La premire consistait accrotre
lautonomie des responsables locaux pour introduire une logique
du client 5. La seconde portait sur la rduction des cots, qui a t
le plus souvent limite la diminution des effectifs. Pour mener
bien cette opration, les fonctions centrales ont labor des batteries dindicateurs que les chefs dtablissement devaient appliquer. Elles se sont englues dans cette tentative pour contraindre
le social obir la nouvelle rationalit du lean management . Les tablissements ont d mettre en uvre des politiques
descendantes sans disposer de marges dautonomie. La situation
a dbouch sur des contradictions difficiles grer et sur les
comportements paradoxaux des managers.
Au lieu de moderniser rellement EDF, les managers ont jou
des stratgies de laffichage. Ils ont souvent mis en scne la
modernisation et le changement plus quils ne les ont mis en
uvre, aids en cela par les rgles de la carrire qui imposaient
une mobilit rapide. Dans un monde social o le march ntait
quune abstraction menaante, non reprsentable sous la forme de
la concurrence, le changement ntait pas valoris si les acteurs
navaient pas un sens aigu de sa ncessit. Le cur de la stratgie
des chefs dunit tait plus la communication, oriente autant vers
le sommet de lentreprise que vers les agents. Les managers projetaient ainsi une image positive du changement, mme si leurs
pratiques restaient classiques.
5. M. CROZIER, tat moderne, tat modeste, stratgie pour un autre changement,

Fayard, Paris, 1987.
150
Lexemple du fonctionnement par projet

Pour adapter son organisation une ouverture la concurrence
encore virtuelle, EDF sest lance dans la gestion de projet, une
dmarche qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir . Dfini et mis en uvre pour
rpondre au besoin dun client, le projet est une cration collective organise dans le temps et lespace, en vue dune
demande 6 . Il peut tre entendu comme une cible mais aussi
comme un mode dorganisation du travail : diffrentes spcialits sont intgres dans un processus de production orient vers
la demande. Dans ces configurations, il y a toujours domination
soit du mtier, soit du projet. La structure reconnat la suprmatie
de lun sur lautre pour des raisons stratgiques internes ou
externes, mais les positions des acteurs peuvent renforcer la cohrence de ces modes dorganisation ou linverse les battre en
brche.
Les effets de la mise en place de projets
Selon lentreprise, lunit, lactivit, le parcours ou le mtier,
lorganisation par projet peut susciter de linquitude, de la lassitude, du fatalisme ou du rejet. Lopinion des salaris est complexe
analyser en raison du caractre multidimensionnel des projets.
Le fonctionnement par projet formalise les interdpendances.
Il induit une clarification des responsabilits au sein du processus
de production. Et fait apparatre des territoires , des clans ,
des baronnies , qui restaient auparavant secrets . Cette
rvlation implique que lencadrement apprenne prendre en
compte des intrts divergents, alors que les contraintes fortes des
projets peuvent exacerber les tensions ( Une quipe ddie, cest
comme une famille ; parfois on lave son linge sale, ou alors on
accumule les rancurs , dit un cadre). Les runions servent souvent despaces de coordination, ce qui peut cristalliser les clivages entre cultures professionnelles. Dans certains univers, les
agents ont le sentiment que la multiplication des runions non
seulement accentue la charge de travail, mais rduit et surtout
6. Voir les dveloppements apports aux diffrentes problmatiques projets in

V. GIARD et C. MIDLER (sous la dir. de), Pilotages de projets et entreprises. Diversits
et convergences, ECOSIP, Economica, Paris, 1993.
151
dlgitime les rgulations informelles auxquelles ils sont

attachs.
Le projet touche galement aux qualifications professionnelles. Les exigences de rationalisation, avec identification des
fonctions cls du processus de production, contraignent une
redfinition de la spcialisation de chacun. La question concerne
assez peu les jeunes et les cadres, dtenteurs dune expertise non
contestable, certifie par un diplme. En revanche, elle se pose
davantage pour les anciens et les agents faiblement diplms.
Souvent attachs la varit de leur mtier, synonyme pour
eux de richesse du travail, de responsabilits, ils se sentent
menacs par la spcialisation. Elle peut tre vcue comme un
rtrcissement du poste et saccompagner de nouveaux types
dexpertises, plus gestionnaires que techniques.
Troisime effet de la gestion de projet : elle entrane une certaine dconnexion entre les mtiers des salaris et les structures
dans lesquelles ils les exercent. Dans une centrale nuclaire par
exemple, les agents peuvent appartenir la fois une tranche, un
ple, un mtier, un projet, un atelier et une antenne ( Entre les
mtiers, les projets, les antennes, les ples, cest qui le vrai chef ?
Le boulot ne se fait plus , un agent). Les excutants, soumis
plusieurs autorits, perdent leurs repres ( Il y a au moins deux
chefs par ouvrier et pourtant personne ne dcide de rien ). Cette
multiappartenance fait clater le lien lentreprise. Faute dun
positionnement clair, les agents peuvent se mettre en retrait ou
ninvestir que partiellement leur poste.
Parce quil vise amliorer la transversalit, le projet modifie
le contenu de la mission dencadrement et requiert des aptitudes
relationnelles spcifiques. Les discours managriaux officiels
valorisent ces comptences de coordination, de rgulation et
danimation des comptences difficiles dfinir, donc reconnatre au dtriment des comptences techniques. Pourtant, les
structures-projets font souvent rmerger des attentes dencadrement technique. Ainsi lexercice du management se complexifie :
le manager doit dvelopper de nouvelles comptences sans perdre
les anciennes.
Le dveloppement de la contractualisation
Les nouvelles organisations mettent en vidence des logiques
dintrts divergents que, traditionnellement, la suprmatie de la
technique et leffet intgrateur du statut amoindrissaient. Cette
152
diffrenciation impose de construire dautres modes relationnels,

horizontaux et verticaux. Si les pratiques contractuelles visent
rsoudre les problmes de coordination entre acteurs 7 , reste
savoir quel mode de contractualisation convient des univers
porteurs dhritages culturels, techniques et rglementaires
lourds, construits sur la base de microajustements informels dans
(et entre) les bases oprationnelles dans la limite dun cadre
statutaire.
Michel Nakhla et Louis-Georges Soler dsignent comme
contrat tout engagement formalis quun acteur ou un groupe
dacteurs prend un moment donn vis--vis dun autre, en fonction dune certaine vision de leur futur commun . Ils distinguent
trois types de contrats : un contrat de contractualisation verbale
(non formalise) ; un contrat de type client-fournisseur (en
interne) et ce quils appellent le recours des engagements formaliss comme supports dune dynamique collective . Le premier type de contrat la contractualisation verbale non formalise a pour mrite de respecter lattachement de nombreux
salaris du bas de lchelle la culture orale, une forme dengagement moral . Ce systme assure ractivit et souplesse des
acteurs vis--vis des alas, mais il naide gure construire la perception dun futur commun puisquil continue privilgier les
arrangements bilatraux. La seconde forme de contrat ltablissement dun vritable contrat client-fournisseur en interne
introduit une lourdeur gestionnaire certaine. Lexplicitation des
prestations attendues limite les risques de conflits, mais freine la
ractivit et linnovation, car il faut prvoir les procdures darbitrage, voire les sanctions, en cas de non-respect du contrat. Et cela
risque de crer des tensions long terme entre des acteurs qui
auront nouveau travailler ensemble (on ne se dbarrasse pas
dun collgue, dun chef ou dun subordonn comme dun prestataire extrieur !). La troisime modalit de contrat cherche crer
une solidarit entre les diffrents acteurs autour dun objectif ou
dun projet, tout en respectant leur autonomie. Un contrat initial
fixe des objectifs, des moyens, des marges de manuvre, contractualise uniquement un cadre et dfinit le champ du rengociable.
Le contrat nest pas une finalit, mais un processus. Les interdpendances ayant t admises et reconnues en amont, les acteurs
du projet peuvent construire des argumentaires dans un champ
7. M. NAKHLA, L. G. SOLER, Pilotage de projets et contrats internes , Revue
franaise de gestion, septembre, octobre 1996.
153
lgitime en cas de divergences dintrt, marquer les plages

dautonomie de chacun et sengager dans une rsolution collective des conflits. Cela peut permettre la construction dun mouvement dintercomprhension entre acteurs porteurs de logiques
diffrentes.
Le contrat a t aussi introduit depuis plusieurs annes dans
lentreprise sous la forme des retours dexprience , des
entretiens annuels dvaluation et des contrats dobjectifs ,
qui sont plus ou moins bien accepts par les salaris selon leurs
hritages culturels. Dans les univers techniques, la logique du
retour dexprience heurte une culture professionnelle valorisant
laction immdiate, et les entretiens annuels dvaluation sont vus
parfois comme des bavardages inutiles, parce quun bon contrematre na pas besoin de a pour connatre ses gars . Ce qui est
en question, cest une certaine tradition de limplicite. Le fait
dvaluer en face face le travail effectu vient contre-courant
des modes de relations habituels o on cherchait, autant du ct
de la hirarchie que des agents, viter la confrontation. Dans les
univers de service, la gnralisation des contrats dobjectifs a
parfois entran des effets paradoxaux comme la cration dune
comptition entre quipes, qui peut diminuer les solidarits entre
les diffrents collectifs de travail ( Il faut se mfier de cet esprit,
a peut conduire la balkanisation ). Certains salaris pointent
aussi le fait quune contractualisation a rellement un sens
lorsquelle rsulte dune vritable ngociation, alors que, selon
eux, la marge de discussion est souvent faible. En fait, lentreprise a fait ainsi lapprentissage dune logique contractuelle. La
question centrale quelle sest pose concernait la dfinition du
contrat : que faut-il mettre en ngociation, que faut-il fixer
comme objectif impos ?
Ladaptation de la GRH
Lorganisation par projet et la contractualisation interpellent
aussi la fonction ressources humaines : comment adapter les carrires, accompagner la transformation des identits professionnelles, maintenir la cohsion organisationnelle et sociale, bref
comment contribuer lvolution du management des hommes ?
Les outils habituels de GRH sont apparus inadapts. En effet, les
nouvelles organisations ont fait merger des managers et des
salaris dun genre nouveau, aux comptences traditionnellement
154
peu valorises dans les univers technico-bureaucratiques. Mais il

faut du temps pour recrer des repres pertinents.
Dune part, les salaris doivent accepter de vivre dans lambigut hirarchique : il leur faut dsormais composer avec le pouvoir institutionnel (les responsables de mtiers) et le pouvoir
dinfluence (les responsables de projets). Dautre part, dans des
situations de confrontations de logiques, chacun doit dvelopper
des comptences de dialogue et de ngociation. Enfin, tous les
acteurs de lentreprise, y compris le management, doivent
apprendre relativiser leurs propres valeurs professionnelles. Les
hirarchies entre les activits sont ainsi remises en cause et supposent des rajustements en cascade.
France Tlcom ou le management
face la ralit du march
la diffrence dEDF, le march est devenu une ralit pour
France Tlcom ds 1996. Le management a d modifier en profondeur ses faons de faire, lentreprise tant confronte une
acclration sans prcdent du rythme des innovations technologiques (dveloppement de la tlphonie mobile, des rseaux
haut dbit et dInternet). Pendant cette priode, la tlphonie
fixe a aussi connu des changements majeurs. Les nouvelles technologies en commutation et le pilotage du rseau ont conduit
une nouvelle centralisation, la maintenance pouvant de son ct
tre effectue distance. Ces mutations se sont traduites par des
restructurations dactivit, des rductions dquipes techniques et
des reconversions massives de personnels vers le commercial. La
matrise technique est devenue un outil efficace de vente, qui
permet de conseiller le client.
Lorganisation de lentreprise a acquis une forte dimension
rseau ce qui rend incontournable la matrise de coordination 8
et elle a t pense en fonction de la segmentation de ses marchs.
Cette politique, nomme opration EO2 en interne, a t amorce
avant larrive de Michel Bon et renforce depuis. Elle sest traduite par un affaiblissement des grandes branches verticales et par
une plus grande autonomie au niveau local.
Le passage du tout technique au march a modifi les quilibres internes de pouvoir. une organisation fonde sur un corps
8. L. BOLTANSKI, E. CHIAPELLO, Le nouvel esprit du capitalisme, Gallimard, Paris,
2000.
155
dtat orient vers la technique et issu dune cole spcifique,

sest substitue une pluralit de recrutements, notamment de
cadres commerciaux. La gestion des ressources humaines a t
simplifie. Il y a dsormais trois niveaux de classements, y
compris pour les cadres, et une mise en quivalence des fonctions techniques avec les autres fonctions de lentreprise. Ces
changements ne se sont pas faits sans difficults. Il a mme fallu
adapter le contenu de l entretien de progrs dans les units
techniques.
Le management intermdiaire sest transform. Il a d prendre
en charge la gestion des units en les orientant vers le march et
apprendre valuer les agents au lieu den rester, comme
autrefois, lapplication des rgles dans un contexte concurrentiel. Cette mutation sest accompagne de processus de formation
et dapprentissage trs intenses qui peu peu ont pntr et transform les pratiques, crant un espace de face face plus intense
entre hirarchie et agents sur les orientations de lentreprise et des
tablissements.
Les stratgies des acteurs de management
EDF comme France Tlcom, la construction dun cadre
daction pour la conduite du changement tait encore en dfinition dans les annes quatre-vingt-dix. Or manager implique de
fixer des orientations aux services et aux agents. Une gageure,
lorsque les rgles du jeu sont en train dtre redfinies ! Devant
cette situation, les managers ont adopt des stratgies varies :
certains ont bricol les objectifs nationaux pour les adapter
leur tablissement, dautres les ont rpercuts avec plus ou moins
de nuances.
Lincertitude autour de la rgle construit des espaces de ngociation informels, des marges de manuvre assurant une certaine
souplesse dajustement, ncessaire dans un contexte dinterdpendances accrues. Se pose alors la question du mode de
construction du cadre de laction managriale et, par l, de sa lgitimation. quel niveau doit-il tre construit, au niveau central ou
au niveau local ? Doit-il tre approuv et comment, dans le cadre
du systme de relations professionnelles, dans la mesure o il est
intrinsquement li des modes dorganisation du travail dont les
volutions doivent faire lobjet de consultations syndicales ?
156
La modernisation par adaptation

Certains managers ont fait face cette situation en discriminant dans les injonctions du sommet, celles qui leur paraissaient
pertinentes et celles quils considraient comme inadaptes. Ils
ont davantage orient leur action vers leur unit que vers les services fonctionnels, en travaillant de faon rapproche avec les
agents pour dgager des solutions adaptes. La cl de lefficience
pour le responsable dunit consiste assigner le bon rle
chacun, dfinir des missions et des responsabilits pour chacune des strates hirarchiques. Profondment, je nattends pas
le mme mouvement des diffrentes couches de lentreprise. Cela
ne me sert rien davoir des agents de matrise experts en matire
internationale (direction dunit). La ligne managriale est
effectivement sereine, les messages de la direction sur les priorits daction lui semblent suffisamment clairs. En revanche, la
matrise vit un malaise proche de celui rencontr dans dautres
units dans la mesure o la stratification des rles ne rgle pas la
question, cruciale pour elle, de la distance entre la base et la
hirarchie.
La modernisation par rfrence au cadre de cohrence
Faute dexplicitation sur les politiques engages, les directions
peuvent rpercuter le cadre de cohrence dfini au niveau central
sur les tablissements. Les agents peuvent avoir le sentiment
dtre dans une bureaucratie descendante, o la rfrence la
rgle sert de justification laction. Les effets perturbateurs dun
cadre daction non stabilis se peroivent alors dans les ractions
du personnel ( On peut se poser des questions, attendre des
rponses aux questions que lon se pose, attendre une aide. On
peut avoir un choix faire et avoir besoin dune assistance sur un
choix. Avec lencadrement de proximit, on na pas de retour.
Cest un problme de communication. Actuellement, cest flou, il
ny a pas de grandes lignes de traces ).
Une autre stratgie a consist prolonger le modle rationnel
lgal antrieur. Puisque lentreprise continuait de se comporter de
manire bureaucratique non dans le discours de ses dirigeants
mais dans les pratiques de ses services fonctionnels , certains
managers ont rpondu aux injonctions sur le mme mode. La
bureaucratie justifiait ainsi sa propre existence et sa reproduction.
Le modle du manager bureaucrate pouvait alors fonctionner
157
avec un discours moderniste et un comportement dvitement sur

ce qui faisait problme pour le personnel.
La modernisation implicite
Dans certains univers communautaires et techniques, la
construction dun cadre daction autonome sest faite grce
lhritage de solidarit de groupe et interhirarchique. La tradition de lajustement mutuel argument perdure et guide laction
de la ligne managriale, du directeur aux agents de matrise. La
question nest pas celle de la priorit des actions mener, mais
celle de la mise au jour des principes daction lgitimes. Il
nexiste pas toujours de projet managrial clairement explicit et
leur volution nest pas toujours affiche comme une priorit. En
revanche, les normes managriales, longtemps restes implicites,
sont formalises pour compenser les incertitudes par des efforts
de transparence interne. La coprsence de ces stratgies dmontre
quil nexiste pas une seule forme de modernisation, mais plusieurs qui coexistent dans laction, se tlescopent, crent des
interdpendances, se contredisent en posant pour les acteurs la
question du sens des rformes. Les politiques engages rencontrent ainsi des circonstances contingentes qui, loin des schmas a
priori, se traduisent par une multiplicit deffets sociaux induits
que lorganisation doit intgrer pour construire son efficacit. Les
managers peuvent alors adopter la politique de lautruche et rappeler la doxa cense fonder le changement ou crer les ajustements ncessaires au jeu contingent dans lequel ils sont placs.
Des ressources daction ingales

La construction dun projet local de conduite du changement
dpend aussi des ressources des units, qui dpendent de plusieurs variables. Par exemple, des effectifs nombreux amplifient
la question dlicate de lemploi, sur laquelle se focalisent frquemment les oppositions direction-syndicats, sachant que la tendance est la rduction des personnels les moins qualifis et une
modification des profils de recrutement.
La noblesse de lactivit a longtemps constitu un atout dans la
justification du rythme, du mode et du cot de mise en place des
rformes. Les univers forte expertise technique, risque, ou
dont lactivit tait stratgique ont longtemps bnfici
158
dimportants moyens budgtaires et de marges de manuvre,

notamment en matire de politique du personnel. Cest
aujourdhui un atout et un frein. Un atout, parce que les politiques
passes ont permis dinstaurer des relations privilgies avec les
autorits centrales et dobtenir une forte implication professionnelle des salaris. Un frein, car il nest pas facilement acceptable
pour ces activits nobles de devoir envisager la fin dun ge
dor .
Autre certitude : les univers organisationnels directement au
contact du client, comme les agences commerciales de France
Tlcom, apparaissent dans un premier temps comme une
vitrine stratgique . Ils subissent de la part des directions une
forte pression, mais ngocient les moyens mis en uvre. Une telle
situation ne peut tre que passagre : au fur mesure que les
concurrents apparaissent et en fonction des segments de march,
les populations commerciales peuvent aussi tre touches par les
rductions deffectifs.
Le passage au march se traduit par une instabilit des ressources organisationnelles et une remise en cause des territoires
matriels et symboliques qui sont difficiles vivre pour des personnels venant gnralement dunivers caractriss par une forte
stabilit des normes. La diffrenciation des ressources daction
permet de comprendre au-del des hommes quil y ait, selon
les units, de grandes diffrences de stratgies dans la conduite du
changement.
Quatre grands types de processus de modernisation et de
conduite du changement peuvent ainsi tre reprs.
Un processus continu
Certains managers construisent des processus de rforme en
continu et cherchent en piloter les effets sociaux. Cest le cas
EDF o la plupart des units ont connu, depuis le dbut des
annes quatre-vingt-dix, plusieurs vagues de rformes visant
amliorer la relation au client, rduire les cots, rationaliser les
procdures de travail et la gestion. Le poids des diffrents mtiers
a t modifi, les zones gographiques dintervention ont t
redcoupes. Dans certaines units, les salaris ont su intgrer le
changement, peut-tre en raison de leurs contacts directs avec la
socit civile et lenvironnement. Dans dautres, la multiplication
des rformes a provoqu un rejet et engendr des comportements
de fatigue sociale, de cynisme organisationnel ou dapathie.
159
La rforme homopathique
Une direction peut engager une rforme sans lafficher clairement. Elle met en place des outils de gestion et un fonctionnement qui percutent de fait le schma organisationnel antrieur.
Mais elle le fait lentement. Pas question, pour elle, de heurter de
front le corps social ni de perturber un milieu habitu la
confiance, la convivialit, au dialogue. Cest en quelque sorte
la stratgie du cheval de Troie . Ce mode de rforme, souvent
utilis dans les univers techniques, peut rencontrer un certain
succs : il permet une acculturation progressive du changement,
alors quune stratgie du type rouleau compresseur entranerait
une forte rsistance.
La rforme transparente
La rforme peut aussi consister en une refonte organisationnelle, avec la mise en place de structures matricielles permettant
damliorer la qualit des projets. Dans une unit tudie, le processus a t le suivant : aprs une phase de consultation interne
des organisations syndicales, de la hirarchie et de quelques professionnels considrs comme des rfrences, le directeur a tabli
un schma organisationnel. Il la soumis la critique des ressources humaines, des hirarchiques, des syndicats, en runions
bilatrales, puis en groupes de travail. Aprs lacceptation informelle du schma, il a t discut, puis valid de faon formelle.
La mise en place a galement donn lieu de nombreuses sances
dinformation avec les cadres, puis avec le personnel, le tout se
faisant dans la transparence.
La modernisation impose
Toute autre est la modernisation impose. Dans certaines
units, la conduite du changement semble moins matrise, rencontre davantage de rsistances. Quil sagisse de rductions budgtaires, de redploiements deffectifs, de recours la sous-traitance, de fonctionnements par projets ou daugmentation de la
productivit, les rformes sont peu ngocies avec les syndicats,
peu expliques au personnel ou peu comprises, et elles suscitent
la mfiance des agents, y compris dune partie de lencadrement
de proximit. Lencadrement de haut niveau se rfugie dans une
forme dautoritarisme. Et les rsistances sont nombreuses.
160
Ces diffrents modes de conduite du changement sont le produit des ressources des units, de leurs expriences antrieures et
du savoir-faire de leurs dirigeants. Quand les units nont pas
intgr de savoir-faire collectif en matire de modernisation, les
directions peuvent tre tentes dimposer le changement.
lvidence, les comportements hirarchiques structurent les
modes dexercice du pouvoir. Dans un contexte de complexification de lorganisation, la hirarchie doit faire preuve de capacit
dinnovation, sans pouvoir toujours identifier les bornes de son
autonomie. Lencadrement est pris en tenaille entre les normes
dune entreprise qui attend fidlit et loyaut et limpratif de
ractivit qui suppose un pouvoir de dcision local. Tous les
managers des entreprises publiques ont d en tenir compte et doivent inventer de nouveaux positionnements. La complexit rencontre par lentreprise est que ces phnomnes coexistent dans
une mme priode, posant ainsi des problmes de gouvernance.
La segmentation des managers face au changement
Derrire le jeu des contraintes et les ressources des units, la
faon dont les hommes exercent leur pouvoir est structurante dans
la conduite du changement. Un directeur dunit peut incarner les
bouleversements en cours. Tel l homme orchestre , il sefforce
de maintenir distance les niveaux centraux et de rpondre aux
enjeux locaux de la modernisation. Proche des agents, il est gnralement soutenu par un encadrement motiv et par des syndicats
signataires des accords sociaux. Respectueux du paritarisme, il
modernise sans trop heurter le corps social. Seul problme :
les effets vertueux dune telle stratgie peuvent ne pas survivre au
dpart de ce type de responsable, qui sapparente la figure wbrienne du dirigeant charismatique.
Le modernisateur offensif adhre davantage la logique de
modernisation impulse par les directions nationales, mais il
sefforce den grer les effets. Il compte sur sa capacit remplir
ses objectifs pour ngocier des moyens pour son unit. Mais il
peine se faire relayer par la ligne hirarchique, notamment la
matrise, et ses relations sont quelquefois conflictuelles avec les
organisations syndicales sur les finalits des rformes.
Le modernisateur dfensif ne parvient pas dcliner localement les politiques nationales. Il a du mal obtenir des rsultats
et se heurte de nombreuses difficults : un encadrement souvent
161
passif, des agents qui freinent les rformes, faute de les

comprendre, et des syndicats hostiles.
Lencadrement de deuxime niveau
Avec le raccourcissement de la ligne hirarchique, cet encadrement a souvent du mal dfinir sa position : association aux dcisions stratgiques de lunit, courroie de transmission des politiques venant du haut, relais des demandes manant de la base ?
Son positionnement pose la question du systme de mdiation
entre les fonctions de dcision et celles danimation et de coordination. Le malaise de la fonction est patent, y compris dans les
univers forte cohsion hirarchique et sociale. Ainsi, dans un
tablissement technique, malgr les vertus du systme
communautaire, il nest pas facile de construire une quipe de
direction collgiale. Les responsables de services nont pas le
sentiment davoir une place organisationnelle claire. Ils se sentent reprsentants des expertises et responsables de la gestion, ils souhaiteraient tre des interlocuteurs plus importants au
sein du processus de dcision local, et pourtant ils adoptent
parfois une position de retrait volontaire (par rapport aux
dcisions). Ils se sentent en dehors de lactivit et du succs
de leur unit, parce que le cur de lactivit est sous la responsabilit de chefs de projets. Lintgration des dimensions
dcisionnelles et gestionnaires de lencadrement reste donc
problmatique.
Les difficults qui peuvent tre rencontres sont aussi dun
autre ordre. Par exemple EDF, les structures dorganisation se
ressemblent dans les diffrentes units : une quipe de direction
compose dun directeur, ventuellement dun assistant, et de
chefs de ple , coiffe en rteau les units de travail, les groupes
responsables (GR). Comme les chefs de ple (le deuxime niveau
dencadrement) sont troitement associs la direction de lunit,
ils ne peuvent pas toujours sinvestir suffisamment dans la dfinition, le soutien, le contrle de leur ple, et le fonctionnement
repose alors essentiellement sur les chefs de GR. Mais ces derniers sont eux-mmes tiraills entre des fonctions de dcision et
un management de proximit qui appelle une prsence (au moins
symbolique) sur les lieux de travail.
162
Lencadrement de proximit
Les managers de premire ligne assurent le fonctionnement des
organisations au quotidien, la coopration effective entre les
salaris, larticulation entre les prescriptions de lencadrement
suprieur et le travail rel. Or, dans la plupart des univers tudis,
ils apparaissent comme un maillon fragile de la ligne hirarchique. Leur fonction a volu dun encadrement technique vers
des tches de gestion, de contrle budgtaire et des responsabilits danimation de groupes. Les anciens, issus de la promotion
interne, acceptent souvent mal ces volutions et continuent privilgier les aspects techniques de leur fonction, tout en ayant le
sentiment dtre en perte de vitesse. Les jeunes, recruts sur des
profils de gestionnaires ou danimateurs, ont du mal trouver
leurs marques auprs des agents qui se rfrent pour partie au
modle antrieur.
De plus, les premiers niveaux dencadrement hsitent souvent
entre deux modes de reconnaissance et de valorisation du travail
de leurs subordonns. ( Tout le monde oublie le travail de terrain. Moi je ne peux agir que sur les propositions davancement,
mais je suis coinc : qui je flicite ? Celui qui fait du projet ou
celui qui fait son boulot ? ).
Dune certaine manire, lintensit des changements rend intenable la position de mdiation des managers de premire
ligne . Il se cre des clivages entre les partisans des rformes, qui
se calent sur les positions des directions, et les adversaires du
changement qui dsinvestissent leur vie professionnelle ou
saccrochent aux rgles du pass.
Les polarits de laction managriale
Ces diffrents phnomnes sont en partie interdpendants. Les
directeurs servent souvent de rfrence aux salaris. Et il arrive
quils dclenchent un phnomne de mimtisme dans lencadrement intermdiaire. Ce comportement renvoie lintriorisation
des normes attendues en matire de loyaut de la part des
cadres, ou manifeste un dsir de cohsion. Il laisse aussi entrevoir
la fragilit de lautonomie managriale : une partie des cadres ne
se sent pas autorise ou na pas les ressources officielles et/ou
personnelles faire valoir son point de vue.
163
164
Dfinition
Encadrants souvent
issus de la
promotion ouvrire
Engagements
syndicaux
Dfense des salaris
Investissent les
aspects technicooganisationnels
Relais des
politiques des
directions missions
danimation, de
coordination
soucieux de la
circulation de
linformation
Ils se rfrent la
dfinition de leur
poste, voire leur
lettre de mission
Position
Empathie
avec la base
Traduction
Prise de parole et
engagement dans
les actions
novatrices
Position critique
Formation et
autoformation
permanentes
vitement avec les

cadres ou hraut des
revendications des
excutants
Freinage vis--vis
des rformes
Rfrence au statut
Stratgie
Promotion
personnelle
volution du
service public
Volont de
contribuer
lvolution de
lentreprise
Maintien du service
public traditionnel
Promoteur
excellence
technique de mtier
Enjeux
Bnficient de la
confiance des
cadres suprieurs
Formation continue
Expriences
professionnelles et
promotionnelles
varies
Crdibilit
technique
Savoir-faire et
connaissance de
lunit
Ressources
Lexemple des postures des managers de premire ligne EDF
Autodidactes
Parcours
promotionnel
Formation initiale
bac + 2 et
anciennet
moyenne (10 15
ans)
Ou longue
exprience
professionnelle
Faible formation
initiale
Faible mobilit
gographique
Attachement au
local et leur unit
Profil
Immobilisme vis-vis de leur mtier :

faible
implication
professionnelle
respect des
normes et des
ordres
investissent les
aspects techniques
de leur poste
Dsinvestissement
professionnel
affirm
Rglementarisme
Dmission
Retrait
Instrumentalisation
de laccord pour
partir en retraite
anticipe
Attentisme
coopratif
Retrait
Partir avant de voir

les transformations
Conserver les
acquis la marge
des volutions de
lentreprise
Ne pas se faire
remarquer
Ressources
rglementaires et
gestionnaires
Forte exprience
Niveau de
formation initiale
plutt plus lev
que la moyenne
Rfrence au statut
et au rglement
Salaris anciens
Haute matrise
technique
Attachement au
modle et mtier
Sentiment de rejet
Dans le mme poste

depuis longtemps
(10 ans)
Investissements
privs forts
ou bien jeunes
embauchs qui
attendent de
voir
165
En fonction des positions tenues par les directeurs dunit, on

peut ainsi mettre en vidence quatre ples qui servent de tenseurs
aux positions managriales.
Le management par lexemplarit

Le manager veut tre un exemple, que ce soit en matire
dinvestissement professionnel ou dadhsion aux politiques
locales et nationale. Il souhaite jouer un rle de pdagogue : il se
sent une responsabilit dans la clarification des enjeux, mme
lorsquil ne bnficie pas lui-mme de toute la lumire sur les
informations quil doit faire passer. Cest une figure classique de
lencadrement, proche du modle de l officier expos par
Claude Dubar. Sa mission consiste dfinir un cadre daction,
avec une certaine capacit se crer des marges de manuvre. Le
directeur assume une forme dautorit, il se doit dattribuer
chaque niveau dencadrement un champ de responsabilits spcifique dans le projet de lunit.
Le management par soutien des rformes
Un second axe de stratgie est celui dun soutien des rformes,
qui peut aller jusqu une sorte de parti pris pour la direction
ou, linverse, une opposition (discrte ou forte) aux politiques
nationales et aux projets locaux, souvent ports par la personne du
directeur (parti pris basiste ). Ce schma se rencontre plutt
dans les univers o le directeur affiche clairement un objectif de
modernisation, comme si le fait quil expose nettement une position poussait lensemble de lencadrement prendre parti
(adhrer ou rsister). Une telle situation tend faire de ltablissement un forum sur les rformes et leurs significations.
166
Le management par vitement

Les managers peuvent jouer lvitement, tant lgard des
subordonns que de la hirarchie. Cette stratgie, qui renvoie la
peur du dire, consiste rester vague sur les changements pour
limiter les risques de dsaccord. Lintervention est axe sur le
contrle a posteriori en cas de difficult. Les agents vivent mal
cette attitude quils interprtent comme une forme de dmission . Le directeur dunit adopte une attitude dfensive vis-vis des politiques du niveau central. Les cadres peuvent se
replier sur des stratgies dautoprotection et de construction de
carrire valorisant la mobilit, ce qui accentue leur rejet par des
populations techniciennes trs attaches au local.
Ces diffrents ples de laction reprsentent des systmes de
tensions dans lesquels se jouent les stratgies relles des directions. Plus que des positions managriales clairement constitues,
ce sont des lignes daction qui sont en dbat et qui se dplacent
en fonction des enjeux, mme si des dominantes apparaissent en
fonction des individus et des units.
Le management par soutien de la base
Les managers peuvent aussi estimer quils doivent soutenir le
personnel chamboul par les rformes. Une telle posture revt
deux connotations diffrentes. Mettre en avant la base peut tre
une faon discrte de rsister soi-mme au changement. Mais une
telle attitude peut aussi procder dune relle volont de montrer
les difficults dagents pour lesquels le changement est synonyme
de souffrance.
Ces diverses formes de management doivent tre comprises
comme des rsultantes des systmes contingents lis aux politiques de modernisation et la faon dont les acteurs les actualisent dans des contextes diffrents, plus qu des choix conscients
et volontaires que les acteurs effectueraient en fonction de systmes de rfrence explicites.
Les annes 2000
Cette priode est caractrise par une transformation intense de
lenvironnement des entreprises publiques. Le march nest plus
une abstraction, mais une ralit. Lexemple le plus clair de cette
167
mutation est reprsent par France Tlcom confront, au mme

titre que ses concurrents, des marchs trs volutifs sur ses diffrents segments dactivit. Dans ce cas, tre manager consiste
savoir grer lincertitude et sajuster en permanence au
changement.
notre sens, une grande partie des difficults des entreprises
publiques, au-del de leurs problmes bien rels de conduite du
changement, sont lies la conception franaise des lites : lesquelles dcident en surplomb, au nom du bien commun, mais
nexpliquent pas assez les rformes et contournent ce quelles
considrent comme des rsistances illgitimes, notamment des
syndicats. Or, justement, ce qui est en question aujourdhui dans
les bouleversements en cours suppose une vision partage et
implique des formes dchange, de dbat aux diffrents niveaux
des entreprises. Les lites franaises devraient tre les accoucheurs dune vision du changement et favoriser les dbats. La fragilit du modle franais tient au fait que ce travail politique nest
pas effectu : nous avons tendance collectivement nous
comporter comme si le march tait une donne contournable.
Comme le dclare, dans un article provocateur et stimulant,
Gilles de la Margerie : Ne dites pas aux Franais que leur conomie est maintenant une conomie de march comme les autres,
raisonnablement efficace et moderne : ils se croient encore les
hritiers des figures tutlaires de lentrepreneur dtat et de
lintervention publique 9 . Nous fonctionnons sur une sorte
dimplicite, comme si la reconnaissance du march impliquait de
devoir partager les valeurs et les choix des socits anglosaxonnes, l o justement il faudrait dbattre pour trouver des
solutions innovantes qui tiennent compte de notre histoire collective. Comme lanalyse Bruno Jobert : Les choix institutionnels
passs exercent une contrainte forte sur les dveloppements institutionnels ultrieurs 10 . Plus un systme est englobant,
exclusif et rgul, plus le path dependency sera fort. Inversement, plus le systme est partiel, concurrenc par dautres institutions et/ou rgul de faon polycentrique, plus la dpendance sera
faible 11. La thorie du sentier de dpendance repose ainsi sur
9. G. DE LA M ARGERIE , La rvolution librale masque , in R. F AUROUX ,
B. SPITZ, Notre tat, Robert Laffont, Paris, 2001.
10. B. JOBERT, La rgulation politique : le point de vue dun politiste , in
J. COMMAILLE, B. JOBERT, Les mtamorphoses de la rgulation politique, op. cit.,
p. 138.
11. B. JOBERT, ibid., p. 139.
168
lhypothse dun verrouillage construit par les systmes institutionnels. Or, justement, les entreprises publiques se caractrisent
par de tels verrouillages, en loccurrence la culture et les mcanismes institutionnels des statuts du personnel et du paritarisme.
Le dveloppement de solutions innovantes passe par des apprentissages culturels et institutionnels. Plutt que de raisonner par
rupture sans ngociation, il faut envisager le changement explicitement sur lhypothse de paliers dapprentissage qui permettent
de construire une acculturation la logique du march.
Gestion du changement
Lhypothse que suggre ce schma, compte tenu de la varit
des marchs, est quon ne peut plus raisonner de faon homogne
sur la trajectoire des entreprises publiques dans la priode venir.
Laffaiblissement des monopoles en limite la possibilit. Le
march cre des effets diffrenciateurs qui rendent illusoire un
raisonnement globalis. Les trajectoires des entreprises publiques
tendent se diffrencier les unes des autres. une vision des
directions quelque peu manichenne et illusoire reposant sur le
postulat que le social devait suivre, quitte susciter conflits et
rsistances, auquel a rpondu en miroir une sociologie critique 12
plus frue danalyse des dogmatiques managriales 13 que des
12. D. COURPASSON, Laction contrainte. Organisations librales et domination,
PUF, Paris, 2000.
13. L. BOLTANSKI, E. CHIAPELLO, op. cit.
169
pratiques, lobservation montre la varit et la diffrenciation des

comportements dacteurs. Il est probable que dans la priode
venir la multiplicit des comportements sociaux, la disparition
des systmes de normes comportementales qui fonctionnaient
avec les monopoles imposent aux entreprises publiques le dveloppement de nouveaux principes de management qui ne sont pas
aujourdhui clairement dfinis.
7
Rgulations, compromis et acteurs
Les entreprises publiques en voie de modernisation et douverture au march se prsentent comme des ensembles o se
confrontent la fois logique publique et logique prive, monopoles et marchs, tradition et modernisation. Cette confrontation
se traduit par de nombreuses controverses sur le sens des
rformes, notamment sur les systmes de relations professionnelles et la gestion des ressources humaines.
Les rformes du dbut de la dcennie quatre-vingt-dix ont fait
lconomie de lhistoire des entreprises publiques, particulirement des compromis sociaux qui en avaient fond lactivit et les
systmes dchange auxquels ils donnaient lieu entre le personnel, les directions, ltat et la socit franaise. En modifiant
les rgles de la carrire et de la mobilit, des comptences valorises par lentreprise, les rgles concernant les systmes de relations professionnelles, le mouvement de rformes est apparu pour
le personnel en place comme un changement de rgles du jeu 1,
sinon de faon minoritaire comme une rupture du contrat implicite qui liait les agents aux entreprises publiques, ce qui posait des
problmes de lgitimit et dacceptabilit sociale. Ce qui tait en
question ntait pas simplement des avantages acquis, par ailleurs
bien rels, mais autant des modes de vie collective, des faons
dapprhender la vie de travail, mais aussi la vie personnelle, de
se situer dans la socit. Il a fallu une dizaine dannes dexprimentations multiples pour que ces politiques se mettent effectivement en place avec une efficacit diffrente suivant les
1. E. REYNAUD, J.-D. REYNAUD, La rgulation des marchs internes, lexemple
des tlcommunications , Centre dtudes de lemploi, mars 1996.
171
entreprises notamment partir de leur exposition au march qui

est apparu comme une sorte dinstance de ralit, lgitimant ou
non les politiques de changement. Ainsi France Tlcom a pu
modifier en profondeur ses modes de fonctionnement interne et
ses comportements managriaux, mme si cela sest traduit par
une conflictualit sur le coutumier , parce que lentreprise
devait sadapter un march trs concurrentiel. linverse, la
SNCF prouve toujours des difficults transformer les comportements de ses agents, encore peu exposs la concurrence, mais
subissant en revanche les comportements asociaux dune partie
de ses utilisateurs.
Comment analyser les compromis sociaux ?
Llaboration de compromis sociaux pour permettre le changement et viter des guerres entre direction, syndicats et personnel
devient dsormais un enjeu stratgique pour les grandes entreprises, plus encore que dans la priode antrieure. Lanalyse de
ces compromis suppose dtudier les formes de rgulations qui
peuvent tre de trois types pour Jean-Daniel Reynaud 2 : des rgulations de contrle qui sont mises par le sommet de lorganisation, des rgulations autonomes que les acteurs se donnent la
base et qui structurent leurs changes, et des rgulations
conjointes qui lient rgulation de contrle et rgulation autonome. Or cest justement la faiblesse de ces rgulations
conjointes qui caractrise les systmes de relations professionnelles franais, comme le montre cet auteur.
Mais, et cela est essentiel de notre point de vue, il ne peut
exister de compromis, au sens strict, que sil existe un systme de
relations professionnelles qui permette par le biais de la ngociation collective de passer des accords, de reprsenter les acteurs et
de crer un espace de mdiation entre intrts. Le renforcement
de la fonction de reprsentation est une ncessit pour que se
crent des rgulations conjointes qui permettent darticuler rgulations de contrle et rgulations autonomes.
Les divers compromis sociaux observs peuvent revtir une
forme explicite par laquelle un ensemble dacteurs sentendent
pour dfinir des rgles communes qui vont structurer leurs
2. J.-D. REYNAUD, La rgles du jeu, laction collective et la rgulation sociale,
op. cit.
172
rgulations, compromis et acteurs
actions, leur forme de dialogue, mais ils peuvent aussi comporter

des zones dombre et des zones de dsaccords ou des zones
dactions non arbitres 3. Ils peuvent revtir une forme implicite
dans laquelle il ny a pas daccord en bonne et due forme et natre
de la pratique, auquel cas les acteurs constateront leur existence,
sy rfreront sans que personne ne se soit jamais entendu sur une
dfinition, ce qui est souvent le cas en France. Le compromis se
construit alors par itrations successives et peut reprsenter une
sorte de quasi-contrat dont la solidit nest pas ncessairement
moindre que sil y a accord explicite des volonts, mais qui pose
des problmes de changement dans la mesure o les acteurs nont
pas de rfrence nomme. Les rgles du jeu qui mergent ainsi
des pratiques permettent une stabilit des interactions entre les
directions dentreprise, le syndicalisme et le personnel. Cest la
qualit de ces interactions qui permet la mobilisation au travail
des agents et leur efficacit productive et construit la performance
de lentreprise. Historiquement, par exemple, dans les entreprises publiques, la stabilit de la relation demploi tait conue
pour permettre chacun de sinvestir dans la recherche dune
meilleure productivit 4. Ainsi, la scurit de lemploi ou les
rgles de carrire qui existaient sur les grands marchs internes du
travail que reprsentaient ces entreprises taient accompagnes
dans la plupart des cas dune obligation de formation et de disponibilit fondant un systme dchange reconnu et partag.
Un essai dintgration de la sociologie de lentreprise
et des relations professionnelles
Un compromis reprsente ainsi une faon dtre ensemble dans
la vie de travail, de se reprsenter la ralit et renvoie des mythes
partags, une histoire collective. Lensemble des arrangements et
des enchssements entre ces diffrents sous-systmes construit
un type de performance socio-politique, conomique et sociale
qui peut varier suivant les entreprises.
3. E. FRIEDBERG, Le pouvoir et la rgle, Seuil, Paris, 1993. Cet auteur montre ainsi
que les systmes de relations professionnelles des pays ayant un systme de pilotage
nocorporatiste sont fonds sur lhypothse dun systme dchange dans lequel chacune des parties peut retirer des gains, mme si ces gains ne sont pas identifis a
priori.
4. M. PIORE, C. SABEL, The Second Industrial Divide, Basic Books, New York,
1984.
173
Examinons partir de cette grille danalyse les architectures

des compromis sociaux des diffrentes entreprises publiques analyses. Ces entreprises ont fonctionn, de notre point de vue, suivant trois formes darrangements qui mlent dimensions institutionnelles, cultures, formes de travail et systmes de relations
professionnelles : des modes darrangements corporatistes, des
modes darrangements nocorporatistes et des modes darrangements en transition entre administration et march.
Le modle du corporatisme dtat :
lexemple de la RATP 5
Par modle corporatiste, il faut entendre un phnomne
social, renvoyant un groupe structur et agissant autour dune
culture de mtier dans laquelle ses membres se reconnaissent, et
laquelle ils sidentifient prioritairement 6 .
Or, si la notion de corporatisme a t souvent au cur du dbat
social, paradoxalement, la rgulation de mtier stricto sensu pour
la catgorie ouvrire na t reconnue depuis la Rvolution franaise que pour quelques activits fermes : dockers, ouvriers du
livre, marins de la marine marchande, lintrt conjoint
employeurs-salaris contre le consommateur tant alors plus
fort que laffrontement de classes. Le corporatisme existe aussi
pour des professions comme les mdecins ou les pilotes de ligne.
La faible lgitimit du syndicalisme de mtier sexplique en
France par une sorte dinterdit du corporatisme depuis 1791.
Pierre Rosanvallon note dans son ouvrage La question syndicale 7
que la haine des corporations issue de lAncien Rgime a induit
une conception particulirement abstraite de lintrt gnral. Il
cite cet gard Le Chapelier dclarant en 1791 : Il ny plus de
corporation dans ltat. Il ny a plus que lintrt particulier de
chaque individu et lintrt gnral. Il nest plus permis personne dinspirer aux citoyens un intrt intermdiaire, de le
sparer de la chose publique par un esprit de corporation 8.
Lnonc des intrts dun groupe social particulier ne peut se
5. Le terme de corporatisme dtat est utilis par Denis Segrestin qui distingue
deux formes de corporatismes : le corporatisme contractuel et le corporatisme dtat.
Denis SEGRESTIN, Le phnomne corporatiste, op. cit.
6. J. CAPDEVIELLE, Modernit du corporatisme, Presses de Sciences Po, Paris,
2001, p. 12.
7. P. ROSANVALLON, La question syndicale, Calmann-Lvy, Paris, 1988.
8. Ibid., p. 180.
174
faire dsormais lgitimement que par rfrence lintrt gnral,

lui-mme rfr luniversalisme de la Rvolution, mme si, ds
1793, avec les sans-culottes, des corporations se recrent sous le
nom dassociations rvolutionnaires autour de petits mtiers
qualifis. Ce tabou a t renforc aprs la priode de Vichy, quand
les autorits publiques ont voulu liminer le corporatisme tel quil
tait exprim dans la charte du travail sous la forme de collaboration syndicats-employeurs 9. Cet interdit obscurcit en permanence les dbats sur la reprsentation des intrts en France. Le
corporatisme na ainsi pas bonne presse dans notre pays 10, mme
sil est au cur des pratiques sociales des secteurs qui nous
intressent.
Claude Dubar et Pierre Tripier, dans leur ouvrage consacr aux
professions, montrent quen France ltat organise les diffrents
groupes professionnels en les intgrant dans des institutions centralises 11 dont lorigine est la corporation catholique , la
fois personne lgale et communaut personnifie . La
place dominante du politique, le fait que lactivit de travail soit
dveloppe sur la base de lentreprise et non partir dun march
du travail externe, la faiblesse du syndicalisme et labsence de
monopole syndical pour le recrutement ont empch aussi
labsence de constitution dun syndicalisme de mtier comme en
Grande-Bretagne. En dehors des mtiers cits, dautres organisations corporatives existent. Elles reposent sur des conditions de
travail spcifiques, qui peuvent fonder une rgulation sociale
autonome : horaires dcals, risque li la technique et responsabilit de lacte professionnel, etc. Dans ces mtiers, o existe une
forte conscience partage et transhirarchique, les catgories
effectuant lacte noble de production servent de rfrence
chacun. Ces groupes sociaux nont pas pour interlocuteur les
directions dentreprise ou des organismes patronaux. La centralisation du pouvoir au sommet de ltat a eu tendance faire de certaines entreprises publiques une coquille vide en termes de dcision politique, un systme technique sans autonomie. Leurs
dirigeants, hauts fonctionnaires, valsent au gr de frquents
conflits sociaux. Les travailleurs des entreprises grant des ressources stratgiques fortes, comme le transport, ont traditionnellement ltat comme interlocuteur direct.
9. J.-P. LE CROM, Syndicats, nous voil, ditions de lAtelier, Paris, 1995.
10. F. DE CLOSETS, Toujours plus, Gallimard, Paris, 1984.
11. C. DUBAR, P. TRIPIER, Sociologie des professions, Armand Colin, Paris, 1998.
175
La composante du mtier est un des traits spcifiques du

modle corporatiste. la RATP, le corporatisme a t construit
autour dune communaut, les roulants , sinon dune catgorie spcifique les conducteurs autour de laquelle est structure lactivit. Les instances de reprsentation du personnel
taient fortement centralises et elles comportaient des structures
spcifiques par profession (les comits professionnels). Dans une
telle configuration, le syndicalisme est colonis par les diffrents
mtiers de lentreprise et na pas la capacit de construire lopinion des salaris, sinon sur des objectifs avant tout dfensifs. Il en
ressort des formes daction syndicale clates o chaque groupe
professionnel est concurrent des autres et habill par diffrentes
idologies confdrales plus ou moins sans rapport avec les pratiques sociales, avec une forte implantation du syndicalisme autonome dlgataire de la communaut professionnelle des roulants.
Le modle corporatiste est fragile par essence parce quil vise
reproduire des avantages acquis et des formes de socialisation.
Sa fragilit samplifie quand les bases techniques ayant fond la
reconnaissance des mtiers voluent en raison, par exemple, du
dveloppement de systmes dinformation sophistiqus (ce fut le
cas avec la suppression des mcaniciens embarqus sur certains
types davions). Dans ce cas, le corporatisme ne se maintient
quen se renouvelant. La nature des compromis sociaux sdiments avec ltat pose parfois problme. Le conflit de
novembre-dcembre 1995 en atteste : lannonce du plan Jupp,
sans ngociation pralable, a t vcue comme la dnonciation
unilatrale dun compromis social : Quand je suis entr la
RATP, on ma dit que je travaillerais dimanches et jours fris,
mais que je pourrais prendre ma retraite cinquante ans (Un
conducteur).
La rgulation corporatiste na pas t dtruite la RATP les
tableaux de marche au mtro et les dlgus de ligne au bus continuent grer le temps de travail en liaison avec la hirarchie
mais elle est grignote par un processus de changement qui
lattaque sur ses marges. En effet, la dcentralisation du systme
de relations professionnelles, avec la prsence de dlgus du
personnel et de dlgus syndicaux dans chaque tablissement, a
permis au dialogue de sexercer sur le lieu du travail entre les diffrentes catgories de salaris et les directions, et non principalement au sein de chaque catgorie comme antrieurement. Sauf
prendre le risque dune crise majeure, la trajectoire dun tel systme ne peut tre inflchie brutalement. Sous la prsidence de
176
Christian Blanc en 1993, la direction de la RATP a jou, sans

succs, une stratgie de rupture en essayant de dstabiliser le
groupe des conducteurs. Depuis lchec de cette tentative, elle
cherche agir en amont des conflits : elle a dvelopp un droit
dalerte qui, en offrant la possibilit dchanges, cre un langage commun, sinon une conscience commune des enjeux de
lentreprise. Air France, la rgulation corporatiste na pas non
plus disparu : les pilotes sont devenus actionnaires de leur entreprise en change dune limitation de leur rmunration.
Face ces formes de rgulation qui mobilisent des sdimentations culturelles inscrites dans lhistoire, la meilleure chance de
dplacer les compromis sociaux consiste les amnager par
touches successives en crant une conscience collective des
enjeux de lentreprise, sauf disposer de la capacit de les
rompre 12, ce qui nest pas dans la tradition de ltat franais.
Nocorporatisme et stratgie dchange politique :
le cas EDF
Un mode darrangement nocorporatiste dans son acceptation
la plus large suppose une forme stable de concertation destine
assurer une rgulation conomique et sociale qui permet aux
acteurs sociaux de btir des compromis durables, reposant sur des
concessions rciproques en crant un intrt commun entre les
forces conomiques et sociales, traduites sous forme daccord
explicite en donnant un statut quasi public des groupes
dintrts. Ce mode de dfinition des compromis suppose en dernier lieu une forte lgitimit de la reprsentation syndicale. Dans
cette hypothse, la composante du mtier qui peut tre prsente
nest pas nanmoins le cur de la rgulation sociale.
Larchtype du nocorporatisme implicite la franaise est
reprsent par EDF-GDF, mais fonctionne de faon dgrade
dans dautres entreprises publiques comme la SNCF.
la fin de la Seconde Guerre mondiale, le modle de dveloppement franais sest construit sous le contrle de ltat, partir
des grandes entreprises nationalises et publiques. Pour exercer
leurs missions, les entreprises publiques ont t dotes de statuts
qui avaient vocation rgler conjointement les questions dordre
professionnel et social et qui prvoyaient un rgime de reprsentation spcifique, le paritarisme. Les pouvoirs publics voulaient
12. L. HISLAIRE, Dockers, corporatisme et changement, CEP ditions, Paris, 1993.
177
assurer la continuit du service public en favorisant la paix

sociale.
Ces objectifs ont pris, pour EDF-GDF, la forme du statut de
1946 qui tait le modle le plus achev dintgration entre les
intrts de la classe ouvrire et ceux de la nation pour mener la
bataille pour la production , faciliter la reconstruction et unifier le rseau dlectricit.
Cette volont commune sest incarne dans un systme de
reprsentation spcifique dans lequel le personnel tait traditionnellement reprsent par les organisations syndicales les plus
reprsentatives. Il comprend quatre types dinstances : sur le plan
de la production, les institutions de la filire des comits mixtes
la production ; sur le plan administratif, les commissions du personnel ; pour la scurit sociale, les caisses mutuelles complmentaires et daction sociale, et sur le plan de la sant des comits
de mdecine du travail. Le conseil dadministration et les
CHSCT, institution de droit commun, complteront le dispositif.
Lensemble de ces institutions comprenait la fois des instances
centralises et des commissions locales rparties en fonction de
critres territoriaux et fonctionnels.
Formellement, ces dispositifs, CHSCT non compris, diffrent
du droit commun en ce que chacun exerce une partie des prrogatives dun comit dentreprise. Dans les faits, et malgr une distinction conforme au droit franais sur la double reprsentation du
personnel, par les organisations syndicales dune part, par les institutions reprsentatives dotes dune autonomie organique
dautre part, lexercice de la reprsentation a souvent accru la
sphre daction des dlgus du personnel et des dlgus syndicaux par rapport aux autres entreprises franaises. Le monopole
de prsentation des candidatures pour la dsignation des dlgus
du personnel par les organisations syndicales et leurs pouvoirs au
sein des institutions reprsentatives ont brouill la distinction
entre ces deux types de dlgus. Les rgles de remplacement
(ou de rvocation) des dlgus, le mode dattribution du secrtariat finissant alors de consacrer les pouvoirs des organisations
syndicales sur le fonctionnement des commissions (les commissions du personnel), sur le choix du dlgu, puis sur lexercice de
la dlgation. Les dlgus seraient de fait moins des dlgus du
personnel stricto sensu que des plnipotentiaires du syndicat 13.
13. L. DUCLOS, N. MAUCHAMP, Bilan et perspective des relations sociales et professionnelles , rapport de recherche GIP MI-LSCI, juin 1994.
178
Les lections dites de reprsentativit pour la formation triannuelle des commissions secondaires du personnel, la dcision
den faire le scrutin de rfrence ont accru la fusion des reprsentations dans lentreprise et la force de la reprsentation institutionnelle du personnel. Toutes ces caractristiques ont conduit
une conomie des relations sociales et professionnelles spcifiques : la participation aux lections est exceptionnellement
leve (plus de 90 % de votants) ; la CGT est majoritaire dans la
longue dure : la reprsentativit et la densit institutionnelle,
produit de la technologie politique mise en place, renforce
lhomognit du systme. Linstitutionnalisation du syndicalisme 14, souvent dcrite en France comme une faiblesse, est ici
une ressource pour chacun des protagonistes pour autant quil le
reconnaisse et sache lutiliser. Directions et syndicats peuvent
constituer les uns pour les autres des interlocuteurs crdibles. Par
ailleurs, la densit des structures permet de faire cohabiter des
vises syndicales diffrentes aux divers niveaux de lentreprise et
des jeux complexes sur llaboration des rgles en central.
Cette architecture institutionnelle allait de pair, lorigine,
avec un principe de coresponsabilit dans la bonne excution du
service public. Mais lespace de cogestion un instant prvu est
rapidement abandonn. Laurent Duclos note que, ds septembre
1946, une circulaire prcise que les CMP 15 nont pas pour objet
de soccuper de la gestion qui est laffaire des conseils dadministration dans lesquels le personnel est dailleurs reprsent . En
1947, les CMP voient leur champ daction limit. Le compromis
explicit un temps ne le sera plus, les zones daccord resteront
implicites ainsi que le prvoient les dispositifs institutionnels. Le
modle de relations mis en place permettait la CGT daffirmer
sa puret idologique. La dfinition dun compromis explicite,
donc engageant conjointement les forces sociales, aurait suppos
un compromis de classe. Cette explicitation tait inacceptable
pour la CGT et le Parti communiste, comme pour les directions,
partir de la guerre froide. Paralllement, le fait que le paritarisme
ne soit pas une cogestion de jure satisfaisait la tradition autoritaire des lites franaises. La CGT gagnera cependant un droit
sur ladministration du march interne du travail. Les commissions du personnel verront leur poids relatif se renforcer avec le
dveloppement dlections de reprsentativit en 1969 et avec
14. G. ADAM, Le pouvoir syndical, Dunod, Paris, 1983.
15. Commissions mixtes paritaires.
179
lamnagement dune surreprsentation du collge excution

dans les mmes commissions garantissant, au-del des bonnes
intentions, un accs des ouvriers au pouvoir 16 .
La cohrence du modle EDF 17 qui rsultait de ces choix
trouvait sa traduction dans le fonctionnement des instances statutaires. La forte densit dorganismes 18 permet aux syndicats de
quadriller le territoire de lentreprise. Il sensuit souvent une dramatisation du dbat entre directions et syndicats, qui tmoigne de
leffort de reprsentation dont les agents sont lobjet, et plus gnralement dune culture du dbat contradictoire faisant des
comptes rendus ou des procs verbaux une littrature particulirement attendue 19. Par les rgularits quil impose la prise de
dcision dans lentreprise, ce face--face au sein des organismes
statutaires cre un ensemble de fonctionnalits cumulatives.
Conues pour faciliter le contrle social, ces structures paritaires
doivent tre nourries dun dbat permanent sur les missions de
lentreprise. Par un effet de rmanence, certains thmes comme
le dveloppement linternational, la sous-traitance ou limpact
des dcisions europennes sur laccs des tiers au rseau, y font
lobjet de dbats frquents, y compris au plan local.
Ce nocorporatisme implicite sest accompagn dune
structure du march interne du travail favorisant la mobilit
sociale. Ds lorigine, des coles professionnelles sont cres
pour permettre aux ouvriers de progresser dans la hirarchie
et des services de formation permanente accompagnent le personnel bien avant la loi sur la formation permanente de 1971.
Porte par une forte croissance de la demande dlectricit
jusquaux annes quatre-vingt, EDF-GDF a pu offrir une mobilit
ascendante importante la classe ouvrire. En 1992, par exemple,
7 % des chefs dunit (de la DEGS) taient issus de la promotion
technique et de la promotion ouvrire.
16. L. DUCLOS, La reprsentation des salaris par les organismes statutaires

dEDF-GDF : une conomie du paritarisme , Cahiers des relations professionnelles, n 11, dcembre 1995, p. 95-111.
17. S. TRINH, M. WIERVIORKA, Le modle EDF, op. cit.
18. En 1987, il existait 147 CSP, 181 CMP et 857 sous-CMP. Leur nombre a tendance dcrotre depuis.
19. Lintrt de ces documents est patent pour le personnel. Lors de la dernire
enqute, Vous et votre entreprise , les rpondants manifestent leur intrt pour ces
supports dinformation. Parmi les agents, 74 % classent les comptes rendus des organismes statutaires comme premier support dinformation, dont 83 % dans le collge
excution, 76 % pour la matrise et 49 % pour les cadres.
180
Ce fonctionnement social original a reprsent une double ressource dadaptabilit pour lentreprise. Dune part, il y a eu
change politique : la direction a reconnu aux organisations
syndicales et particulirement la CGT un droit de regard sur la
gestion ; en contrepartie, elle a obtenu leur adhsion aux missions
de lentreprise, ce qui permettait dassurer la continuit du service
public. Dautre part, les instances paritaires ont servi de lieux de
dbats et permis de faire le lien entre les rformes engages par
les directions et lactivit quotidienne de travail des agents, btissant par sdimentations institutionnelles et culturelles accumules la matrice du technocorporatisme lectrique 20 . Dans
un tel systme, ladhsion des salaris peut fort bien ne pas tre
idologique. De facto, et dans de nombreuses units, les directions ont dlgu aux syndicats le problme du recrutement pour
la catgorie excution, mme si formellement cela na jamais t
le cas. Cette dlgation a naturalis ladhsion comme une fonctionnalit du systme de relations professionnelles, ce qui sest
traduit par des taux dadhsion trs suprieurs, et dans la longue
dure, au taux dadhsion moyen dans les entreprises franaises.
Le systme a fonctionn peu ou prou une quarantaine dannes.
Au milieu des annes quatre-vingt, il a commenc se gripper, en
raison dun dsaccord entre les directions et la CGT sur la
manire de pallier la baisse de la demande dlectricit. La
dcennie quatre-vingt-dix a vu ensuite ce compromis historique
branl par la diffusion de la ngociation collective et daccords
sociaux instituant les organisations syndicales minoritaires
comme partenaires des directions.
Pour mobiliser les ressources internes du personnel et sortir de
dix ans de guerre de tranche avec la CGT, la prsidence dEDF
a propos une refondation du pacte social interne loccasion de
laccord social de 1999, que lensemble des syndicats a sign. Ce
nouvel change politique sinscrit dans la tradition de lentreprise. Reste savoir sil lui permettra de construire les ressources
dadaptabilit ncessaires pour faire face au march.
La SNCF possde un systme de relations professionnelles trs
proche de celui dEDF-GDF. Les conflits sociaux y sont toutefois
plus frquents et lchange politique direction-syndicats a du mal
se nouer. La prsence dun plus grand nombre de syndicats, et
20. R.L. FROST, La technocratie au pouvoir avec le consentement des syndicats : la technologie, les syndicats et la direction lEDF (1946-1968) , Le Mouvement social, n 130, janvier-mars 1985, p. 81-96.
181
notamment de SUD qui refuse cette stratgie et contourne une

CGT moins forte qu EDF-GDF (39 % contre 53 %), explique
cette situation. En effet, un change politique ne peut tenir que si
un syndicat occupe une place largement dominante : ce nest plus
le cas la SNCF, quand Louis Gallois arrive la prsidence de
lentreprise. Or la loi dairain du pluralisme donne une prime au
syndicat le plus radical en priode de changement. De plus, si la
CGT a jou un rle majeur dans la bataille du rail pendant la
Seconde Guerre mondiale, le compromis historique entre direction et syndicats na pas t retremp dans lhistoire rcente de
lentreprise comme EDF avec le nuclaire. Enfin, comme la
RATP, la SNCF doit composer avec une corporation de mtier
les conducteurs qui dispose de capacits de ngociation
exceptionnelles et directes avec le pouvoir politique.
Compromis administrs et compromis de march :
La Poste et France Tlecom
La Poste et France Tlcom ont connu des trajectoires institutionnelles diffrentes. Les formes de compromis qui sy sont
dveloppes ne sont pas issues dune volont politique partage
portant lemblme de la modernisation. Elles sont nes du statut
de la fonction publique et des pratiques autour de la mobilit gographique, qui a fait du retour au pays une sorte de contrepartie
traditionnelle aux conditions de sujtion imposes aux fonctionnaires. Autres diffrences de taille : le syndicalisme nest
pas cofondateur de ces entreprises et il ny a pas de monopole
de reprsentation syndicale au second tour des lections
professionnelles.
Dans les entreprises nes de ladministration des PTT, les
compromis ne se sont pas construits, comme EDF-GDF, sur la
lgitimit dune parole partage entre directions et syndicats sur
la politique de lentreprise grce un appareil de reprsentation
sophistiqu. Ils se sont btis par lexercice dun droit de regard
limit mais efficace sur la carrire des agents. Et reposaient sur
deux mcanismes de rgulation sociale. En premier lieu, une
rgulation conjointe implicite aux termes de laquelle les rgles de
la mobilit gographique et professionnelle permettaient aux
agents de revenir dans leur rgion dorigine. La performance du
systme reposait sur lchange silencieux qui rsultait de la disponibilit des agents et de leur acceptation de changement dactivit
en fonction des besoins de lentreprise. En second lieu, il existait
182
des formes de compromis autonomes qui fonctionnaient sur une

base locale. Par le biais du coutumier , France Tlcom,
directions et syndicats rglaient un certain nombre de conflits lis
aux conditions de travail, la rgle du jeu interne tant que les
primes ou avantages accords ne remontent pas au sommet de
lentreprise. La Poste, les compromis locaux tournaient largement autour du temps de travail, directions et personnels sentendant pour rendre la vie de travail supportable. La rgle implicite
du fini parti tait de pratique commune dans les bureaux de
poste et les centres de tri.
Les compromis fonctionnaient ainsi sur une double rgulation : nationale et centralise dun ct, locale de lautre, sans que
ces deux dimensions soient ncessairement intgres. La faiblesse des rgulations conjointes permettait de fonctionner sur la
fiction dune galit de traitement des personnels en affichant des
mcanismes de contrle, tout en laissant subsister des amnagements locaux autonomes qui restaient masqus au niveau central,
mme si chacun dans lorganisation connaissait ces pratiques.
La rforme de 1990, qui a donn naissance France Tlcom
et La Poste, a chang la donne. La reclassification a supprim le
caractre dautomaticit de la carrire et de la mobilit. Les directions ont voulu limiter le champ du paritarisme en supprimant les
comits techniques paritaires (CTP) locaux et en mettant en place
un systme de ngociation-concertation au niveau rgional pour
appliquer les rformes plus prs du terrain. Ces changements ont
entran un trouble profond sur la nature du systme dchange
entre les entreprises et les salaris, mme si le personnel pouvait
rester fonctionnaire. Les compromis locaux ont t modifis, ce
qui a entran des conflits sociaux : La Poste, les arrangements
autour du temps ont t mis plat avec la loi Aubry sur la rduction du temps de travail et France Tlcom a supprim le
coutumier .
Le changement de rgles du jeu conduit actuellement La Poste
et France Tlcom faire vivre en parallle plusieurs formes de
compromis qui concernent des populations diffrentes. Certains
agents ont opt pour lancien statut et les rgles de la fonction
publique, mais ils ne profitent plus de la rgle de lautomaticit
en termes de mobilit gographique. Dautres sont contractuels.
Chacune de ces populations relve de structures de reprsentation
diffrentes : les CAP et les CTP pour les fonctionnaires, les CTP
communs et les CCP par exemple La Poste pour les populations
183
contractuelles. Autant dire que le systme est particulirement

complexe.
France Tlcom et La Poste sont dailleurs confrontes des
boucles de rappel jurisprudentielles pour la gestion de leur personnel fonctionnaire. Ainsi, encore rcemment, le juge a annul
les commissions locales de ngociation-concertation mises en
place dans les units de France Tlcom au motif que ces
commissions taient constitues partir de la reprsentativit des
organisations syndicales au niveau national et non local. Derrire
limage homognisante de lentreprise publique, la varit des
histoires institutionnelles, des formes de compromis et des conditions de march dessine des trajectoires dentreprise qui tendent
sloigner les unes des autres.
Quelles rgulations sociales face au changement ?
Les directions des entreprises publiques ont cherch transformer les formes de rgulations sociales, ce qui les a dstabilises profondment. Elles ont introduit la ngociation collective
comme vecteur de changement et dstabilis les rgulations paritaires. Ce faisant, elles mettaient en cause les modes de construction du dialogue social et les rapports de forces syndicaux. Traditionnellement, la ngociation collective ne jouait en France quun
rle trs limit dans le secteur public. Il a fallu attendre les lois
Auroux de 1982 pour voir reconnatre la possibilit dy dvelopper la ngociation collective dentreprise. Et ce de faon
limite, car elle ne peut que complter le statut ou instituer des
dispositions plus favorables. Or, si lon compare terme terme
ces deux formes de construction du dialogue social, les diffrences apparaissent majeures :
la ngociation collective repose sur un principe de reprsentation plus troit les salaris et les directions que celui
mobilis lorigine par le paritarisme EDF la classe ouvrire
et ltat , France Tlcom ou La Poste un principe du droit
public ;
elle ne renvoie pas lhypothse dune mobilisation nationale, contexte dans lequel le paritarisme sest dvelopp, mais
plus simplement une logique dintrt des salaris ;
la ngociation collective substitue une reprsentation
prouve, une reprsentation lgale. Les cinq organisations
reconnues comme reprsentatives la fin de la Seconde Guerre
184
Formes de rgulation compare entre paritarisme

et ngociation collective
Structures
Principes daction
Paritarisme
Reprsentation
tat/Classe ouvrire
Direction/Salaris
Mobilisation
Reconstruction
Mobilisation nationale
Capital/Travail
Reprsentativit
Prouve
Siges en fonction du
nombre de voix
De jure
Organisations dites
reprsentatives
Engagement
Avis sans engagement
Convention dure
limite
change
Toujours plus
Donnant/Donnant
Dbat
change oblig
Li la volont des
parties, sauf
ngociation annuelle
sur les salaires
Obligation
Obligation de
moyens
Obligation de rsultats
mondiale ont le droit de signer des accords au niveau national,

conformment au droit du travail, quelles que soient les ressources militantes dont elles disposent. Les syndicats majoritaires le contestent. Ils font valoir que le nombre de siges au sein
des organismes paritaires est attribu en fonction des rsultats aux
lections professionnelles ;
la logique de la ngociation collective substitue au principe dun avis qui nengage pas les parties, le principe dune
convention qui les engage pour sa dure. En mme temps, la
ngociation rduit ltendue et la permanence du face--face
quimplique le paritarisme. La ngociation collective substitue
une conception parlementaire et dclamatoire du dbat o direction et syndicats sont reprsents sur la base dune parit arithmtique une logique dchange, du donnant-donnant, l o existait
plutt du toujours plus. Il ny pas non plus dans les processus de
ngociation collective de production de procs verbal distribu
la suite des rencontres quelle gnre. Linformation des salaris
est laisse au choix des ngociateurs et leur capacit ;
185
la logique de la ngociation collective nappelle pas les

multiples rencontres en cascade que supposaient les organismes
paritaires. Celles-ci peuvent exister, mais elles sont laisses la
libre volont et aux ressources des acteurs. En consquence, la
ngociation ne pntre pas aussi profondment le corps social que
le paritarisme. Elle ne peut mobiliser directement que les ngociateurs. Cette autonomie des acteurs dans la conduite et lutilisation de la ngociation se traduit par des effets extrmement diffrencis suivant leurs ressources et leurs volonts.
Le dveloppement de la ngociation collective et laffaiblissement parallle du paritarisme ont entran un trouble partag par
lensemble des acteurs et une insuffisance de la reprsentation. Si
les formes paritaires pouvaient apparatre obsoltes, linsuffisance notoire des espaces sociaux pour dbattre des rformes, du
travail, en dehors du CHSCT, a diminu la stabilit des systmes
organisationnels, au moment o les compromis qui les avaient
fonds taient bouleverss.
Pour expliciter ces enjeux, prenons par exemple la scne des
dbats sur lorganisation du travail EDF-GDF, qui se droulaient traditionnellement dans les sous-CMP. Avec la disqualification relative de ces instances dcentralises, lorganisation du
travail, qui aurait d tre au cur des discussions sur la mise en
place de laccord sur le temps de travail de 1997, a t peu
dbattue. Dans les units, cette insuffisante prise en compte collective a t un facteur de tension sociale majeur, le management
devant grer une plus grande varit dhoraires avec une organisation du travail souvent inchange.
Laisser aux acteurs la responsabilit, le choix dinformer, de
dbattre sur les orientations de lentreprise, cest aussi prendre le
risque quils ne le fassent pas. Ce risque tait dautant plus fort
quun certain nombre de managers voulaient saffranchir de cette
obligation quimposait un paritarisme considr comme inefficace. Pour un management issu du secteur public, devenir une
entreprise comme les autres pouvait fantasmatiquement
signifier devenir une entreprise o le management na pas
sexpliquer et o le syndicalisme est faible. Avec le risque de
perdre la capacit de rforme et dadaptation en ne permettant pas
aux salaris dtablir un lien entre leur activit de travail et les
changements de lentreprise. Les accords sociaux peuvent ici
entraner un effet de leurre. En dautres termes, la disparition
du paritarisme pose la question de la capacit managriale
grer le changement, et celle de lefficacit des instances de
186
reprsentation du personnel. Or le passage dune logique paritaire

une logique de ngociation reprsente un changement majeur
pour les acteurs de direction et les acteurs syndicaux. En effet, il
suppose de passer dune obligation de moyen (le paritarisme)
informer sur les rformes , sans obligation de rsultats, une
sorte dobligation de rsultats, sil y a accord sanctionn juridiquement, mais pas socialement, sinon par la qualit des relations
et de la mobilisation des acteurs autour dobjectifs communs. Si
un accord nest pas respect, il peut donner lieu recours, cependant ce nest pas son effectivit sociale qui est alors value, mais
le respect des engagements juridiquement pris. Dans une priode
dintense changement, le systme complexe que reprsente une
entreprise publique ne peut se rguler pleinement que par un
dbat intense sur les enjeux de la ngociation collective, si les
directions et les syndicats sen servent comme support de stratgie commune. Quelles complmentarits construire entre le
systme statutaire et la ngociation collective ?
lensemble de ces facteurs, on peut ajouter un autre type
dinterprtation. Le psychanalyste Donald Winicott 21, reprenant
les travaux de Melanie Klein sur la relation objectale, a montr
limportance des objets transitionnels dans les processus de changement des individus qui permettent dexprimenter et de maintenir lidentit du sujet lorsque celui-ci se sent menac. Cette
perspective a t reprise par des spcialistes des organisations,
particulirement au Tavistock Institute. leurs yeux, certains
arrangements organisationnels peuvent sinterprter comme des
phnomnes transitionnels, car ils jouent un rle critique dans la
nature et lidentit de lentreprise et de ses membres 22. Une telle
interprtation peut sappliquer aux instances paritaires. Ces structures, en effet, permettent des changes sans risque majeur pour
les deux parties. Et peuvent participer de la construction dun sens
partag. Dun ct, les directions, si elles sont forces de sexpliquer dans ce cadre, conservent leur libre arbitre sur la dcision,
de lautre ct les syndicats peuvent mettre des rserves et
contester, tout en laissant passer les dcisions. La structure a ainsi
une sorte de fonctionnalit qui permet lchange, tout en prservant les positions et lidentit des parties prsentes.
21. D. WINNICOTT, The Child, the family and the outside world, Penguin, Londres,
1964.
22. Sur ces dbats, voir louvrage de Gareth MORGAN, Images of Organization, op.
cit, particulirement le chapitre consacr lorganisation comme prison psychique.
187
Le dveloppement de la ngociation collective sest traduit

dans la plupart des entreprises publiques par la coprsence de
deux formes de rgulation sociale concurrentes. Le paritarisme,
en effet, na pas disparu. EDF-GDF, lobjectif des directions
tait explicitement dans les annes quatre-vingt-dix de faire
passer la CGT sous la barre des 50 % . Leur calcul tait le suivant : si la ngociation collective devenait linstance pertinente de
gestion du changement, le paritarisme deviendrait un thtre
dombres , le syndicat majoritaire la CGT se trouverait luimme en porte--faux et verrait ses forces et sa lgitimit diminuer. Le management sest donc appuy sur les organisations
minoritaires prtes sinvestir dans des accords sociaux, particulirement sur la CFDT qui, au nom de la survie de lentreprise et
de la construction europenne, partageait lobjectif dadaptation
au march de la direction.
Forme de systme
de relations
professionnelles
Paritarisme
Organisations
majoritaires
Organisations
minoritaires
Syndicats
Les systmes de relations professionnelles des entreprises

publiques sont alors apparus comme saisis dune schizophrnie
institutionnelle, comme sil existait un double systme dacteurs
et de structures : les syndicats majoritaires et le paritarisme dun
ct, les minoritaires et la ngociation collective de lautre. La
volont de contourner les forces considres comme rsistantes
au changement a cependant eu des rsultats paradoxaux. La
rforme de ladministration des PTT et la naissance de France
Tlcom et de La Poste nauraient pas t possibles sans un surinvestissement de la CFDT, qui a sem le doute sur les effets du
changement et sur la lgitimit des syndicats signataires, tout en
crant un mauvais climat social. De plus, ces organisations nont
pas ralis les gains attendus. La CFDT France Tlcom et La
Poste a perdu des voix et une partie de ses militants sont alls
188
fonder le syndicat SUD 23, qui a ralis en 2000 France Tlcom

un score lectoral nettement plus lev (27,5 %) que la CFDT
(18,3 %). EDF-GDF, o le premier accord sur lemploi date de
1993, le dveloppement de la ngociation collective ne sest pas
traduit par laffaissement attendu de la CGT. La CFDT, quant
elle, na pas connu le mme sort qu France Tlcom : elle a
perdu un point aux lections suivant laccord de 1993 et elle est
reste quasi stable aprs les accords de 1997 et de 1999, mme si
sa position sest fragilise face une CGT qui a retrouv un
espace stratgique en signant laccord de 1999.
Le jeu de concurrence entre paritarisme et ngociation pendant
la dcennie des annes quatre-vingt-dix a t rendu plus
complexe par les batailles juridiques auxquelles il a donn lieu
dans quasiment toutes les entreprises publiques. France Tlcom
et La Poste, par exemple, avaient supprim les comits techniques paritaires (CTP) locaux issus de la tradition de la fonction
publique, pour ne maintenir quun CTP au sommet. Les directions avaient aussi mis en place, par un accord du 8 juillet 1993
sign par la CFDT, la CFTC et la CFE-CGC, un systme dinstances de suivi, de concertation et de ngociation. Ces diffrentes
structures lefficacit trs variable ont t perues dans un premier temps comme des machines de guerre par les organisations
majoritaires.
Paralllement, ces stratgies ont rencontr sur leur chemin non
seulement la rsistance des organisations syndicales majoritaires, un certain attentisme des personnels, mais aussi la jurisprudence. Certaines dispositions des accords ont t annules dans la
mesure o elles remettaient en cause des dispositions statutaires.
EDF-GDF, laccord du 31 janvier 1997 a t annul par la
cour dappel de Paris en septembre 1998, au motif quil ne respectait pas les articles 15 et 28 du statut. Pour La Poste et France
Tlcom, le Conseil dtat a annul les dispositions supprimant
les CTP locaux, au motif que ces deux entreprises ne respectaient
pas le statut de la fonction publique. Il subsiste une ambigut
majeure, que montre de faon clairante Patricia Mainguenaud,
quant aux logiques dintrts en prsence. Si la direction de
lentreprise est lgitime porter lintrt collectif de la personne
morale quelle reprsente, en se substituant ltat-patron,
23. R. DAMESIN, J.-M. DENIS, Syndicalisme(s) Sud, Cahier de recherche du GIP
MIS. J.-M. DENIS, Le groupe des dix un modle syndical alternatif, La Documentation franaise, Paris, 2001.
189
employeur de droit des fonctionnaires et actionnaire principal, sa

rationalit est-elle dfinie par lintrt gnral rduit celui de
lorganisation ou largi celui des citoyens ? La stratgie de
contournement des syndicats majoritaires, joue de faon dominante dans les annes quatre-vingt-dix, est devenue minoritaire,
car elle sest traduite par une perte de rgulation plus que par un
renforcement des capacits stratgiques de changement.
Conclusion : une nouvelle donne ?
Les entreprises publiques font aujourdhui lapprentissage
dune nouvelle faon de conduire les relations sociales. Les directions sefforcent frquemment dobtenir pour les accords sociaux,
la signature de lensemble des syndicats ou, dfaut, de syndicats reprsentant une majorit du personnel. Et elles cherchent
moins que dans la priode antrieure faire signer aux syndicats
des accords qui ne se traduisent pas par des gains identifiables par
les salaris. Le dveloppement de la ngociation collective
dentreprise ne sest pas traduit seulement par la transformation
des formes de dialogue. Il participe dun changement de technologie politique et de la reconfiguration des compromis sociaux
antrieurs. Or ces derniers sinscrivent dans un registre historique
qui en conditionne lvolution. Le temps de lapprentissage dun
modle de relations sociales qui ne soit plus dclamatoire, mais
centr sur des objectifs contractuels et la dfinition dobjectifs
partags en fonction des transformations de lentreprise et de son
degr dexposition au march. France Tlcom et EDF, les
mises en place de branches professionnelles et de comits de
groupes europens relativisent les appareils institutionnels paritaires issus des compromis de la fin de la Seconde Guerre mondiale. Les nouvelles institutions mettent en place des mcanismes
de rgulation qui dbordent lancien primtre du monopole et
impliquent une conduite des relations sociales plus sophistique.
Laffaiblissement des structures paritaires suppose de renforcer
les espaces dinformation et de dbats et de rechercher un partage
sur les objectifs de modernisation.
Lamlioration des systmes de relations professionnelles
devient un lment essentiel pour la performance de ltat-nation
affront la mondialisation. Distinguons deux types de stratgies
qui vont crer des ressources de changement. La premire, que
lon peut qualifier dchange politique, peut tre joue lorsque le
190
syndicalisme dispose de ressources fortes. Mais ce type de pacte

de modernisation des relations sociales comporte trois types
dcueils. dfaut dune densit syndicale forte, le risque est que
le syndicat soit rduit devenir une annexe des ressources
humaines. En prenant lhypothse dune bonne foi des directions
au niveau central, lchange ne pourra se raliser dans de bonnes
conditions au niveau local que si le syndicat dispose de ressources militantes fortes. Sil est possible de peser sur les choix au
sommet dune organisation centralise en tant un acteur syndical faible par la dfinition de rgles, cela nest plus le cas dans
une organisation dcentralise, a fortiori dans un groupe mondialis. Les directions locales peuvent tre tentes par un double jeu :
une affirmation des principes, ce qui leur permet datteindre leurs
objectifs par la mobilisation des syndicats signataires et par ailleurs une ralisation a minima des ambitions des accords signs,
lorsque le syndicat nexerce pas de pression forte. Les gains
immdiats engrangs au moment de la ralisation de lchange
seront rduits dans la priode qui suit par la dconstruction du
syndicat signataire. Sa lgitimit sera mise en cause par les
salaris qui ne verront pas la ralisation des objectifs annoncs.
Un change politique suppose de jouer avec lorganisation majoritaire, sinon cela se traduit par lapparition ou le renforcement de
fractions radicales, ou a minima une faible crdibilit du discours
sur le changement auprs des salaris, ce qui diminue dautant la
capacit de mobilisation sur les objectifs de lorganisation. Le
second type de risque que comporte ce type de stratgie ambitieuse est de dstabiliser le management. Lorsque les relations
entre syndicats et directions sont caractrises par une conflictualit rcurrente, le passage dun jeu oppositionnel une stratgie
dchange politique peut se traduire par une mise en cause des
directions locales qui perdent leurs marques et sont questionnes
par les syndicats qui sappuient sur les changes au sommet de
lorganisation. Le troisime risque tient la capacit effective du
syndicat dencadrer le social, ce qui est toujours en question dans
un systme pluraliste.
Face au corporatisme catgoriel puissant que reprsentent les
conducteurs du mtro parisien, la RATP, o le syndicat na
quune faible capacit dencadrement du social et o ses reprsentants sont des dlgataires de la communaut professionnelle,
un change politique ne peut tre construit. dfaut dune
telle possibilit et devant lchec dune stratgie de passage en
force, lentreprise a mis en place une stratgie procdurale dont
191
lobjectif est dagrger les fractions syndicales, en dtachant le

conflit des acteurs et en leur permettant par lexercice dun droit
dalerte de faire connatre leurs revendications et den discuter
avec les directions. Cette entreprise accompagne dsormais ce
droit dalerte dun systme d accord majoritaire , les syndicats signataires doivent reprsenter aux lections professionnelles au moins 35 % du personnel pour quun accord soit considr comme valide. Cette stratgie permet de rduire la
conflictualit. Lentreprise cre ainsi un processus de rforme en
continu en rduisant les dysfonctions quelle peut reprer. Elle
permet aux diffrents acteurs un apprentissage culturel du
changement.
Dsormais, dans une France confronte la mondialisation, les
relations sociales deviennent un lment majeur des stratgies de
changement des grandes entreprises, car elles conditionnent les
ressources de changement. Elles impliquent une nouvelle volont
de compromis et des stratgies fondes sur la recherche dacceptabilit sociale. Mais ces stratgies de changement restent fragiles car affrontes un modle culturel qui a encore pour rfrence commune le conflit comme mode dominant de relations
entre les dcideurs et les travailleurs.
Conclusion
Comment grer le social ?
Aprs une dizaine dannes dexprimentations diverses, les

entreprises publiques ont engag de profondes rformes. Leur
transformation exige que la recherche de rgulation conjointe
devienne un des axes majeurs du changement au mme titre que
la stratgie face au march et aux mutations technologiques. Une
bonne dcision nest pas celle qui rationalise le mieux une situation de faon abstraite et a priori, mais celle qui est effectivement mise en place parce quelle est acceptable socialement dans
des entreprises dont les histoires collectives et les statuts construisent les trajectoires de changement. Le poids des acteurs syndicaux dans les entreprises publiques, leur reprsentativit ainsi que
la constance de la confiance que leur tmoigne le personnel,
mme sil est par ailleurs critique, impliquent quils soient au
cur des rformes. Il faut donc construire les termes dun
change qui soient valoriss par les acteurs. Llaboration dun
modle social plus pertinent sera lun des enjeux majeurs des prochaines annes pour faire face la mondialisation. Il passe par
une transformation des systmes de relations professionnelles. En
effet, plus le march est prsent, plus les capacits dinteractions
de lentreprise avec lenvironnement socio-conomique deviennent stratgiques, plus le syndicalisme est questionn sur sa capacit dbattre des orientations stratgiques et codfinir des politiques de flexibilit 1. Plus, en mme temps, le management doit
lui-mme au nom dune politique de dveloppement durable se
poser la question du dbat avec les diffrentes forces sociales.
1. C. HECKSCHER, The New Unionism, Cornell University Press, New York, 1996.
193
Le cas des entreprises publiques peut tre interprt comme

une sorte de laboratoire social du changement. Il aide
comprendre les types de problmes auxquels la socit franaise
est confronte et rflchir sur des scnarios possibles dvolution. Cest notre capacit collective imaginer de nouveaux
chemins, construire des espaces de transition et btir des
compromis, qui permettra dinventer un avenir commun paisible.
La priode actuelle questionne ainsi en profondeur le modle
franais , construit autour dun tat rationalisateur et de grandes
socits nationalises ou publiques qui ont t dotes de statuts
particuliers correspondant des missions dintrt gnral. Ces
entreprises, centres sur la recherche de performances techniques
et lapplication dune rglementation, ont longtemps administr
le social. Elles en dlguaient partiellement la gestion aux syndicats. Dans le meilleur des cas, les grandes orientations stratgiques taient voques en runion paritaire. Le syndicalisme
trouvait son compte dans cette faon de faire. Les organisations
syndicales taient informes des choix des directions sans y tre
impliques. Elles en graient les consquences. Comme les stratgies des dirigeants heurtaient souvent de front les corporatismes, les explosions sociales taient frquentes.
Ce modle, qui a donn des signes de fragilit aprs 1968,
devient clairement obsolte dans les annes quatre-vingt.
Louverture au march, sans mdiation efficace, dactivits
monopolistiques dclenche des conflits dans toutes les entreprises publiques. Les lites, par manque de comptences en
matire sociale et sur les stratgies de changement, renvoient les
syndicats limage dune inadaptation gnralise et y trouvent prtexte pour les contourner. La France se complat dans ce
jeu de miroirs, o chacun est le bouc missaire de lautre. Mais ce
mode de fonctionnement se rvle coteux et source dincertitudes majeures pour le pays.
Le conflit de novembre-dcembre 1995 sapparente un basculement : refuser le plan Jupp , ctait aussi refuser que le
social se soumette, sans explication pralable, aux impratifs de
la gestion. Ce qui est en cause, ce ne sont pas seulement les
options en prsence mais labsence totale de ngociation, notamment sur les rgimes de retraite des employs de la SNCF ou de
la RATP. Dsormais, le social va tre pris en compte par les politiques dtat, mais de faon dfensive. La dissolution de
lAssemble nationale et les lections lgislatives anticipes de
1997, qui sonnent le retour de la cohabitation, nourrissent toutes
194
conclusion
les confusions. Elles marquent le retour au gouvernement de la

gauche plurielle , dont les choix de socit ne sont pas clairs.
Le scrutin ne traduit pas ladhsion un modle nouveau qui permettrait de grer la mondialisation et la construction europenne.
Dans les entreprises publiques, le retour de la gauche se traduit
par une volont de compromis : les directions de la SNCF et
dEDF cherchent faire entrer la CGT dans la ngociation collective. La Poste et la RATP grent le social plus prudemment. Seule
France Tlcom, confronte un march immdiatement ouvert,
choisit de rompre avec son modle historique. Toutefois, la
recherche dominante de compromis internes sest faite sans dbat
avec lopinion publique. En dautres termes, les lites nont pas
ouvertement assum les choix politiques qui taient les leurs :
aller vers un modle europen et faire face la mondialisation.
Les orientations frileuses du gouvernement Jospin sexpliquent
en partie par un vritable syndrome de l automne 1995 . Mais
la partie de cache-cache des politiques franais sur la disparition
des monopoles laisse le social en tat dapesanteur : les rgles du
jeu antrieures ne sont plus lgitimes, sans quapparaissent clairement de nouvelles rgulations.
Plusieurs hypothses peuvent tre formules. La premire est
lacclration de la mise sur le march des entreprises publiques,
qui impliquerait une flexibilit accrue. De tels changements
entraneraient la fois la diffusion massive dune culture de
march et de nouvelles attitudes au travail observables en partie
France Tlcom. Un tel modle napparatra probablement pas
rapidement comme dominant : une partie importante de la socit
franaise reste mfiante lgard du march 2. ses yeux, la
mondialisation a des effets nfastes pour les salaris. Le Conseil
dtat intervient dailleurs pour maintenir la notion dintrt
gnral dans sa jurisprudence propos des entreprises publiques,
ce qui peut couvrir de nombreux domaines comme le droit de
grve 3.
Lhypothse de la prservation, malgr tout, dun primtre
considr comme intangible nest plus crdible aujourdhui. Une
2. Un sondage ralis pour le journal Le Monde montre que la mondialisation est
perue comme une chance par une majorit des jeunes gs de 18 24 ans (54 %
contre 43 %), et une majorit relative des 25-34 ans (48 % contre 47 %), alors quelle
est largement considre comme une menace par les plus gs. G. Coutois, Le
Monde, 19 juillet 2001.
3. J.-L. BODIGUEL, C.-A. GARBAR, A. SUPIOT, Servir lintrt gnral, PUF, Paris,
2000.
195
logique du bunker nous couperait des autres pays europens 4

qui recomposent les rapports entre march et service public, y
compris en intgrant dans la fonction publique des techniques
managriales empruntes au secteur priv 5. Lhypothse dun
renforcement de la dimension publique irait a contrario des engagements pris au sein de lUnion europenne et poserait des problmes politiques et conomiques majeurs, car la France est dj
considre comme ne jouant pas le jeu. Aujourdhui, le seul
march rellement ouvert est celui des tlcommunications
mobiles, o il ntait pas possible de btir une ligne Maginot.
Mais le statu quo nest plus tenable : la pression de nos partenaires europens augmente et la drgulation simpose peu peu
partout.
Le tout march tant rejet par la socit franaise en
attestent les attitudes de lopinion publique face aux restructurations 6 , un scnario dvolution probable pour les entreprises
publiques est celui de lentre-deux. Il se traduirait par des
avances diffrencies du march et des formes de rgulation
sociale correspondantes, en fonction des situations dentreprise et
des rapports de forces complexes qui peuvent se jouer entre les
corporatismes, lUnion europenne, le pouvoir politique et la rue.
Ce scnario est porteur dune fragilit sociale certaine et synonyme, pour tout pouvoir politique, de conflits rcurrents et
dallers et retours limitant la performance socio-conomique de
ces entreprises.
viter ce scnario et ses consquences rgressives suppose que
ltat et les politiques assument les consquences du choix europen. Aujourdhui, ds que le vent mauvais dun mouvement
social vient perturber une entreprise publique, ltat a tendance
reculer au nom dintrts politiques immdiats. Cette stratgie
enkyste le social dans une rsistance sans lgitimit, crant un
mcontentement des acteurs mme lorsquils ont retard un processus de changement. Le social peut devenir son propre enjeu et
perdre les racines de ses missions. La rsistance des corporatismes trouve ses ressources dans labsence de partage des
choix de rforme, la faiblesse des ngociations et labsence de
4. Dans une interview au journal La Tribune le 9 juillet 2001, le commissaire europen Frits Bolkestein dclare : Il faut librer lEurope des lments corporatistes du
pass , en sattaquant au monopole dEDF.
5. F. DREYFUS, Linvention de la bureaucratie, op. cit.
6. T. LEMASLE, P.-E. TIXIER, Des restructurations et des hommes, Dunod, Paris,
2000.
196
conclusion
pdagogie des dirigeants. Mais les services publics la franaise

nont de lgitimit au sein de lUnion europenne que sils offrent
des services plus larges, de bonne qualit et prix comptitif par
rapport aux autres pays. Faute de quoi, la socit franaise verra
sa position saffaiblir et le syndrome du village gaulois
perdurera
Chacun des arrangements corporatistes que nous avons dcrits
peut justifier son existence par des spcificits historiques. Mais
lanalyse du jeu des acteurs dmontre lpuisement dun systme
de relations fond avant tout sur le conflit comme ressource de
changement. Cest par une mise en dbat des enjeux venir entre
lensemble des acteurs que peut se jouer positivement le changement. Les lites doivent accepter de ne plus dcider en surplomb
du social. Linsuffisante formation des dirigeants la gestion
sociale, considre comme la dernire roue du carrosse dans les
stratgies de changement, est un facteur aggravant.
Cest par lapprentissage dun modle de rgulation qui repose
sur des formes de dialogue interactif qui viennent nourrir le
champ de la dcision et par des choix assums du modle de
socit venir que de nouvelles adaptations peuvent tre
inventes.
Les auteurs
Renaud Damesin
est chercheur au groupement dintrt

public Mutation des industries et des services (GIP MIS), CNRS, et doctorant
lIEP Paris.
Claire Gulaud
grand reporteur au Nouvel conomiste,

suit les questions sociales et du management depuis 1985.
Patricia Mainguenaud cadre EDF, a t chercheur au Laboratoire de sociologie du changement des

institutions de 1996 1999.
Nelly Mauchamp
est chercheur au (LSCI), CNRS.
Pierre-Eric Tixier
est professeur des universits lIEP

Paris, chercheur au Centre de sociologie
des organisations (FNSP) et conseiller
scientifique du GIP-MIS et de lAssociation Entreprise & Personnel.
Table
Introduction ......................................................................
1. EDF : le renouvellement dune stratgie dchange

politique, par Nelly Mauchamp ...................................
21
2. La RATP : une modernisation sous contrainte,

par Pierre-Eric Tixier ..................................................
49
3. France Tlcom : dune rgulation administre

une rgulation de march,
par Patricia Mainguenaud ..........................................
73
4. La Poste : territoires, march et compromis

sociaux, par Renaud Damesin .....................................
100
5. La SNCF : une stratgie de croissance,

un imaginaire du dclin, par Claire Gulaud ...............
126
6. La conduite du changement ou le management

lpreuve, par Pierre-Eric Tixier ..............................
147
7. Rgulations, compromis et acteurs,

par Pierre-Eric Tixier ..................................................
171
Conclusion : Comment grer le social ? ...........................
193
Les auteurs ........................................................................
198
Composition Facompo, Lisieux

Achev dimprimer en mars 2002
par limprimerie Bussire
Dpt lgal : Mars 2002
Numro dimprimeur :
Imprim en France

Du Monopole Au Marché

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TEXTES A LAPPUI

publi avec le concours

lient socit nationale, entreprises publiques et mcanismes de

rfrence ultime du service public, au moment o limpratif

possibilit de rapports de concurrence l o ltat disposait dune

tats ont fait des choix diffrents en matire de services publics

9. C. HENRY, Concurrence et services publics dans lUnion europenne, PUF,

march ouvert et veut raliser 50 % de son chiffre daffaires

Pour comprendre ce qui est en jeu, les formes darrangements

13. J.-D. REYNAUD, Le conflit, la ngociation et la rgle, Octars, Toulouse, 1995.

Coprsence avec emprunt

Coprsence : aller retour

Coprsence service public

Coprsence des deux

Quatre mtaphores sur le changement

transformation de ces entreprises, qui sont des ensembles

19. B. OLLIVIER, Lacteur et le sujet, Descle de Brouwer, Paris, 1995.

dguise et quelles conditions elle conduit effectivement un

2. A. P IZZORNO , Political exchange and collective identity in industrial

EDF : le renouvellement dune stratgie dchange politique

Une tradition de cogestion

ny a pas daccord explicite entre les parties, celles-ci ne sont pas

EDF : le renouvellement dune stratgie dchange politique

production franaise dlectricit ; elle avait le monopole du

Au dbut des annes quatre-vingt-dix, le prsident Delaporte

EDF : le renouvellement dune stratgie dchange politique

prvisionnelle de lemploi interne ; il visait aussi apporter un

lemploi interne. Une question prgnante traversait lentreprise :

7. Dans certaines units, le syndicat signataire majoritaire la CFDT ou FO selon

EDF : le renouvellement dune stratgie dchange politique

demplois paraissaient plus lies des considrations tactiques

directive europenne permettant lentre de concurrents sur le

EDF : le renouvellement dune stratgie dchange politique

angoisse collective sur son avenir le chmage na jamais t

EDF : le renouvellement dune stratgie dchange politique

Une des inconnues majeures concernait donc le comportement

rduit sous diverses formes (dont 11 000 dans le cadre

EDF : le renouvellement dune stratgie dchange politique

confronte la ncessit dvoluer ; faute de quoi, elle risque de

et de FO en modifient profondment la signification, puisquelles

EDF : le renouvellement dune stratgie dchange politique

par alternance (apprentissage ou qualification) ayant vocation

vritable contrepartie pour lentreprise. Ils dnoncent un march

EDF : le renouvellement dune stratgie dchange politique

conomiques > ngociation collective = engagement par contrat

nation, sa participation aux mutations de la socit. Les accords

EDF : le renouvellement dune stratgie dchange politique

le statut de lentreprise tant considr comme un acquis de la

EDF : le renouvellement dune stratgie dchange politique

statutaire, de la mobilit interne a t oriente vers de nouveaux

27. P. ROSANVALLON, La question syndicale, Calmann-Lvy, Paris, 1988.

EDF : le renouvellement dune stratgie dchange politique

En 1997, la CFDT tait le seul syndicat dimportance soutenir

du personnel. Cela a pu convaincre certains agents, mais pas la

EDF : le renouvellement dune stratgie dchange politique

Pour se dmarquer du modle nord-amricain, pris en dfaut

Ce dispositif a pour objectif de favoriser une prise de

Aprs vingt ans defforts considrables de modernisation, la

besoin de reconnaissance non satisfait. Les dirigeants y ont vu la

3. R. FOOT, De lcriture de la production lcriture du travail : un processus

la RATP : une modernisation sous contrainte

Vers une approche client 5

5. J.-C. THNARD, Lactivit et la politique commerciale de la RATP, de la