LA RSOLUTION

DE CONFLITS

Bonjour !

Bienvenue latelier :

La rsolution de conflits
Cet atelier a pour but de vous familiariser avec
divers lments de base lis la rsolution de
conflits qui pourraient survenir au sein de votre
organisme.
Cet atelier, qui favorise le dveloppement de groupes
bnvoles, vous est offert afin de renforcer les
habilets de bnvolat au sein de votre organisme ou
de votre groupe.
Nous vous offrons cet appui afin dajouter quelques
lments vos connaissances dj acquises.
Nous vous encourageons poser des questions
nimporte quel moment durant latelier.
Nous esprons que cet atelier vous servira de guide
et que vous pourrez lutiliser, dans lavenir, en tant
que rfrence dans votre organisme.

Bonne lecture !

Le conflit est un lment positif au sein de tout groupe. En labsence

de tout conflit, on ne serait pas forcs de penser au-del des limites du
quotidien et de la routine. Quand on runit une foule de personnes
ayant des points de vue, des valeurs, des expriences, une ducation,
des modes de vie et des intrts varis, les diffrences abondent. Cette
diversit peut certes enrichir les changes, les ides et les objectifs du
projet tant et aussi longtemps que les conflits et les tensions qui
mergent sont rsolus et que le groupe se sert ce quil apprend pour
amliorer son travail.

Le conflit peut aussi tre un lment ngatif et nuire au succs du

groupe. Le groupe doit alors aborder le conflit de manire constructive
avant que celui-ci sinstalle dfinitivement, se propage et ronge les
bases jusqu ce que la structure seffondre.

Il est important de comprendre la nature du conflit pour pouvoir

laborder efficacement. Daprs les recherches, le conflit serait un
processus observable qui comprend plusieurs tapes et qui prsente un
certain nombre de caractristiques. Le fait de reconnatre et de
comprendre ce qui est en train de se produire est le premier pas vers la
rsolution efficace de la situation. Il est possible dviter certains conflits
au dpart, ou du moins de les empcher de dgnrer, condition de
pouvoir reconnatre ce qui est en train de se produire et dtre conscient
de son propre style et de ses attitudes vis--vis du conflit et de ses
causes.

Voici les lments cls qui sont prsents dans tout conflit, si petits
soient-ils:
tout conflit implique au moins deux parties deux personnes
ou plus, deux groupes, deux pays, une personne et un groupe,
un pays et un groupe, etc.,
une menace ou une lutte quelconque existe, quelle soit relle
ou souponne,
une interaction ou une interfrence se produit,
linteraction peut tre charge dmotions.

Les tapes du conflit sont claires et peuvent tre suivies au fur et

mesure quelles se produisent.
1. mergence de tensions certaines personnes
sopposent et se campent dans leur opinion;
2. Conflit les personnes commencent se poser des
questions sur ce qui se passe, qui a raison, ce qui doit
tre fait. Elles essaient de dcider si elles devraient
prendre parti, et le cas chant, lequel;
3. Recherche dappui chaque partie sassure des
appuis. Chaque partie dtaille ses problmes, justifie sa
position et pense des moyens de se venger ou de
gagner;
4. Confrontation les parties saffrontent. Si les deux
parties tiennent fermement leurs ides, la bataille
dcisive peut riger des obstacles permanents;
5. Ajustements plusieurs ractions peuvent se produire,
selon le pouvoir relatif de chaque partie :

o
o
o
o
o

domination quand une partie est faible et que lautre

est forte,
guerre froide ni lune ni lautre partie ne veut changer,
chacune essayant plutt daffaiblir lautre,
vitement une partie peut choisir dviter lautre
pendant que se poursuit le conflit,
compromis chaque partie accuse des gains et des
pertes,
collaboration participation active donnant lieu une
solution qui tient compte des besoins des deux parties.

Ce nest que par la collaboration, et parfois par le compromis,

que lon peut rsoudre les conflits avec le temps. De nos jours, en
socit, les autres formes dajustement ne prsentent tout au plus
que des solutions court terme. Si la rsolution se traduit par la
domination, la guerre froide ou lisolement, le cycle des conflits
pourrait se perptuer.

Lignes directrices pour la rsolution de

conflits
Pour saider rsoudre les conflits au sein du groupe, il serait bon
denvisager et dadopter les principes suivants. Plusieurs des stratgies
suggres confirment un engagement face la recherche dune
solution raisonnable.
Derrire des positions incompatibles se trouvent des intrts
compatibles
gratter un peu la surface pour mettre en vidence les intrts
compatibles.
Chaque partie a habituellement quelque chose de valable dire
prter une oreille tout aussi attentive aux deux parties et
entendre leurs prcieuses ides.
Les problmes deviennent srieux quand il y a peu de dialogue ou
quil ny en a pas du tout
amorcer la discussion et le dialogue, en prenant soin
dencourager la participation.
Les motions fortes rendent la situation explosive
crer un milieu o tous peuvent exprimer leurs sentiments et
leurs proccupations.
Les parties auront tendance sattarder aux diffrences
demander aux parties didentifier leurs points communs, leur
rappeler ces points et faire tat des progrs raliss.

Les parties peuvent adopter une stratgie dfensive et chercher

protger, justifier et expliquer leur position
rechercher des solutions : essayer de comprendre, mais leur
rappeler quil faut aller de lavant.
Les parties voudront immdiatement discuter de leurs besoins
respectifs
ce nest quune fois la communication et la bonne volont
installes que lon pourra aborder les besoins de chacun ou
chacune.

Les parties estiment souvent que leur point de vue na pas t

entendu
prter une oreille attentive aux besoins de chaque partie et
veiller ce que chaque partie soit attentive aux autres
Cest en dfinissant les rsultats escompts et en veillant ce
quils soient bien compris que lon fera des progrs
prendre du recul demander aux parties ce quelles visent
comme objectifs et en dresser la liste.
Le conflit engendre des motions et des sentiments qui nuisent au
progrs
faire le point ici et maintenant, identifier les motions en jeu et
essayer de les comprendre, puis ramener la discussion aux
approches, aux stratgies et aux objectifs viss.

Connatre son propre style

La plupart des gens privilgient une mthode ou un style dans
leur faon daborder les conflits. Dans certains cas, ce style
convient la situation, mais dans dautres, il ne convient pas du
tout. Plus souvent quautrement, le meilleur style adopter est
celui qui mne une solution acceptable de part et dautre. Cest
ce quon appelle un style ax sur la collaboration, et dans une
moindre mesure, un style ax sur le compromis. La liste qui suit
dcrit les cinq styles les plus communment employs pour
aborder les conflits. Lequel de ces styles nous dcrit le mieux ?

1. vasif (peu coopratif et non affirmatif)

En situation de conflit, on a lhabitude davoir un comportement passif et
de rentrer dans sa coquille. On a tendance le plus souvent tre
rsign et patient, et rprimer ses sentiments intenses pour viter
toute confrontation. Habituellement, ce type de comportement nous
victimise et fait quil est plus difficile pour les autres de raliser quil y a
un problme.
Lvitement peut tre utile dans les situations suivantes : quand un
problme est sans importance, quand on na aucune chance darriver
ses fins, quand les inconvnients possibles lemportent sur les
avantages, quand on a besoin de laisser scouler un peu de temps
pour calmer les esprits.
2. Conciliant (coopratif et non affirmatif)
On essaie de tenir compte des proccupations des autres, aux dpens
des ntres. On sefforce de comprendre et dcouter lautre, et de se
mettre sa place. Lambiance est souvent la coopration, voire la
conciliation.
Un style conciliant peut tre utile dans les situations suivantes : quand
on sait quon a tort, pour tmoigner sa bonne volont, pour sattirer les
bonnes grces de quelquun, quand on est manifestement en train de
perdre, quand lharmonie est dune importance capitale.
3. Comptitif (peu coopratif et affirmatif)
On se sert de tactiques directes et lon a un profond besoin de matriser
la situation ou davoir la main haute sur les gens. On veut mettre lautre
dans le droit chemin, on tient tablir qui a raison et lon est prt
dfendre ses ides avec vigueur. Tous les moyens sont bons pour
atteindre la victoire.
Ce style est particulirement utile et efficace dans les situations
durgence, de discipline, dapplication de rgles peu populaires, quand
on doit faire des choses qui sont gnralement dplaisantes.

4. Collaborateur (coopratif et affirmatif)

On travaille avec lautre personne pour trouver une solution qui est
satisfaisante de part et dautre. On est prt dfendre une position
sans tre trop agressif. On est dispos travailler lobtention dune
solution mutuellement avantageuse par la ngociation. On fait appel
ses aptitudes verbales pour faire avancer le dbat.
Ce style est utile dans les situations suivantes : quand les deux camps
sont importants, quand il importe dapprendre quelque chose de
nouveau, pour faire converger les perceptions, quand il importe de
rallier les gens de lautre camp, pour composer avec le ressentiment.

5. Partisan du compromis (intermdiaire entre la coopration et

laffirmation)
On cherche le terrain dentente. Cette solution ne fournit quune
satisfaction partielle aux deux parties, mais, vu le temps limit et vu
labsence dengagement ou defforts pour mieux faire, elle fera laffaire.
Ce style est surtout utile dans les situations suivantes : quand ni lun ni
lautre camp nest trs important, quand les pouvoirs des deux camps
sont gaux, pour parvenir la meilleure solution compte tenu du
manque de temps, comme solution de rserve quand les autres
moyens ont chou.

Feuille de travail Rsolution de conflits

Penser une situation difficile qui est survenue dans le groupe actuel
ou dans un autre groupe auquel on participait et quon a voulu rsoudre
de manire constructive. On note ses observations et sa perception de
la situation :

Le problme (en deux ou trois phrases)

Qui taient les participants ? Quelles taient les principales parties ?
Quest-ce qui sest rellement produit ?
Quest-ce quon aurait aim quil se produise ?

Les trois tapes de la rsolution efficace des

conflits

1. Dfinir la situation, les faits, lobjectif ou le rsultat vis

(reconnatre et dfinir)
o
o
o
o

tudier lenvironnement immdiat,

recueillir linformation,
dcrire la situation,
prciser les rsultats.

2. Envisager des solutions de rechange et leurs rpercussions

(crer des solutions de rechange)
o
o
o
o

crer un choix (aller au-del des solutions sans

nuances),
identifier autant de solutions ralisables que possible,
dfinir les critres qui serviront valuer les diffrentes
options,
valuer les solutions de rechange : avantages,
inconvnients, incidences et consquences.

3. Prendre une dcision (choisir une solution)

o
o
o
o

choisir la solution qui convient le mieux,

dresser les plans de mise en uvre qui fait quoi dici
quand ?
faire le suivi des tches assignes ou convenues,
valuer si solution donne les rsultats escompts.

Qu'est-ce qui est l'origine du conflit ?

Il y a cinq sources principales de conflit entre deux parties. La

connaissance de ces causes peut aider tablir ce qui est attendu des
deux parties ou de lune dentre elles pour rsoudre la situation.

Racine du problme

Causes possibles

1. Valeurs (comme
elles sont ancres
profondment, elles
sont souvent la
source des problmes
les plus difficiles
rsoudre)

entretenir des suppositions au sujet des valeurs de

lautre personne
avoir des chelles de valeurs trs diffrentes
ne pas confirmer ses suppositions au sujet des
valeurs de lautre
prendre des comportements pour des valeurs
voir une diffrence entre le comportement dune
personne et ce quelle dit tre ses valeurs
la non-divulgation de ses valeurs
divergences sur les plans du mode de vie, de
lidologie et de la religion

2. Ressources

deux entits ou plus qui se disputent des

ressources perues comme tant limites
la perception dune matrise, dune rpartition ou
dune proprit ingales des ressources
la prsence de facteurs gographiques, physiques
ou environnementaux faisant obstacle la
coopration
le manque de temps

3. Facteurs
interpersonnels

une mauvaise connaissance gnrale des autres

les strotypes
des hypothses non vrifies au sujet de lautre
des comportements perus comme tant ngatifs
des diffrends qui nont jamais t rsolus
des intrts non dvoils
des rencontres antrieures dsastreuses avec
lautre partie

4. Intrts

des besoins, des vux ou des dsirs concurrents

des intrts fondamentaux, de procdure ou
psychologiques qui sont perus comme tant
concurrents

5. Faits

le manque dinformation
la dsinformation
des points de vue diffrents sur ce qui est important
une interprtation des diffrences
des mthodes dvaluation diffrentes

Comment aborder les personnalits difficiles

Souvent, des conflits peuvent natre entre deux personnes ou deux
parties en raison des personnalits en jeu. Voici plusieurs stratgies
utiles pour composer avec des personnalits difficiles, suivies de
descriptions et de stratgies spcifiques pour aborder les types de
personnalits difficiles que lon rencontre le plus souvent dans des
groupes et des organismes.
valuer la situation
La personne est-elle vraiment difficile ou est-elle juste irritable
pendant un court moment ?
Cesser de regretter que la personne ne soit pas diffrente
On ne peut pas changer sa personnalit. Il est donc inutile
dessayer.
Prendre du recul par rapport la situation difficile
Se dtacher un peu de la situation. En prenant un peu de recul,
on peut avoir une meilleure perspective de la situation.
Garder son sang-froid
Ne pas se dfendre. Ne pas riposter.

laborer un plan pour mettre fin la situation, et lappliquer

On ne peut modifier le comportement dune autre personne; par
contre, on peut changer le ntre. tre dispos ajuster sa
stratgie au fur et mesure.
Si nos stratgies dadaptation ne sont pas efficaces, on doit
cesser nos efforts pour linstant
Ne pas laisser la situation nous nuire davantage.
Ne pas perdre le sens des proportions
Tenir compte de la source du problme et de son importance, et
voir si les autres le peroivent de la mme faon.

Personnalits particulires et stratgies pour

traiter avec celles-ci :

1. Les grognons

Ils se plaignent sans cesse, mais ne font rien pour remdier la

cause de leur plainte.
Ils peuvent se sentir incapables de faire quoi que ce soit ou ils
peuvent refuser dassumer la responsabilit dune solution.
Stratgies
Prter une oreille attentive mme si cela peut parfois tre trs
difficile.
Accepter ce que le grognon ou la grognonne dit en paraphrasant
ses plaintes.
Ne pas acquiescer ses plaintes.

Se prparer linterrompre et prendre la situation en charge.

Les grognons aiment parler pour ne rien dire.
Lui rpondre de faon lobliger sen tenir aux faits.
viter de tomber dans le cycle attaque-dfense-contre-attaque
o lon dfend une accusation, pour tre ensuite accus de
nouveau.
noncer les faits sans faire de commentaires ni dexcuses.
Passer la rsolution de problmes.
Etre prt recommencer plusieurs fois cette stratgie depuis le
dbut.
2. Les indcis

Ils peuvent compromettre un programme parce quils mettent

tout en veilleuse, jusqu ce quil soit trop tard pour faire quoi
que ce soit.
Ils tardent tant prendre une dcision que celle-ci est prise pour
eux.
Ils sacharnent sur une tche pour quelle soit parfaite, ce qui
nest jamais le cas.
Stratgies
Parler ouvertement des problmes de manire ce quil leur soit
facile dtre francs. Suivre tout indice dindcision.
Les aider rsoudre le ou les problmes.
Classer toutes les solutions par ordre dimportance.
Faire valoir limportance de la qualit et du service.
Dans la mesure du possible, garder la main haute sur les tches
dont on est responsable.
Etre lafft de tout indice signalant quils croulent sous la
pression de prendre une dcision.

3. Les super-conciliants

Ils semblent trs raisonnables, sincres et coopratifs, du moins

en notre prsence.
Il arrive souvent quils ne fassent pas ce quils ont promis de
faire.
Ils agissent parfois de manire contraire ce quils nous ont
amen attendre deux.
Stratgies
Faire en sorte que la franchise ne soit pas intimidante. Ils
craignent que lon ne tienne pas entendre la vrit.
Etre chaleureux si on le peut et seulement si cest de bon cur.
Ne pas les laisser sengager faire quelque chose qui nest pas
ralisable.
Etre prt faire des compromis de manire ce que tout le
monde y gagne.
Prter loreille quand ils plaisantent. Cest habituellement ce
moment-l que la vrit sort.
4. Les ngatifs

Ils sopposent tout.

Ils sont convaincus que tout ce que lon propose est vou
lchec ou irralisable. Trop souvent, ils sapent loptimisme pour
un projet.
Stratgies
viter de sombrer dans leur ngativisme.
Faire montre de son propre optimisme raliste.
Ne pas se rallier leur position.
Ne pas sempresser de proposer des solutions.
Se servir de leur ngativisme de manire constructive. Il nest
jamais mauvais davoir un avocat du diable.
Etre prt prendre le projet en charge avec lappui des autres
membres de lquipe si lon ne peut changer leur attitude.

6. Madame et Monsieur Je-sais-tout

Ils sont convaincus, et aimeraient quon soit convaincu, quils

savent tout ce quil faut savoir sur ce qui mrite dtre connu.
Ils sont habituellement
pompeux.

condescendants,

imposants

ou

Ils essaient de donner aux autres un sentiment dinfriorit.

Stratgies
Faire des recherches sur le sujet.
Bien couter et leur indiquer quon comprend ce quils disent.
Leur poser des questions en usant de fermet, mais sans les
confronter. Ils ont horreur davoir tort.
viter davoir jouer les contre-experts.
Les laisser tre les experts quils prtendent tre.

7. Les passifs-silencieux

Ils rpondent la moindre question et au moindre appel laide

par un oui, un non ou un grognement, et parfois avec un je ne
sais pas .

Stratgies
Poser des questions ouvertes.
Les fixer du regard silencieusement, mais amicalement.
Laisser de longues pauses dans la discussion pour les inviter
combler le silence.
Faire des remarques sur le droulement de la discussion.
Rpter les propos qui ont dj t noncs, sil y lieu.
Sefforcer de rompre la tension en les aidant exprimer leur
pense.
Limiter la dure des changes.

8. Les agressifs hostiles

Ils essaient dintimider et daccabler les autres en les

bombardant de propos.
Ils font des commentaires tranchants ou se mettent en colre
quand ils ne russissent pas imposer leur volont.
Ils sont persuads que leur faon de voir est la seule qui soit
valable.
Stratgies
Dfendre sa position sans tre menaant.
Leur donner le temps de critiquer.
Attirer leur attention sans les brusquer.
Leur demander de sasseoir; cela calmera leur agressivit.
Se contenter de dfendre son propre point de vue, sans les
attaquer.
viter les affrontements.
tre courtois.
En terminant
Lorsque les personnes dans le groupe comprennent la nature du conflit,
il est toujours plus facile daborder la situation.
Source du document Ministre dAgriculture dOntario - (Permission de reproduction Imprimeur de la Reine)

FICHE DE TRAVAIL DE LA RSOLUTION DE CONFLIT

CONFLIT
1.Dfinir
2. Chercher
3. Dcider

RSOLUTION

1. Cerner le problme
a. Du point de vue de (Partie A)
la situation est la suivante :

b. Du point de vue de (Partie B)

la situation est la suivante :

2. Communiquer

a. Les obstacles majeurs une communication ouverte

parmi toutes les parties semblent tre :

b. Les communications seraient facilites si :

3. Ngocier une solution

a. Les solutions possibles pourraient tre (formulez autant
de solutions que possible) :

b. La solution la plus ralisable semble tre :

c. La partie A en profitera de cette faon :

d. La partie B en profitera de cette faon :

4. Implanter la solution
a. Le(s) plus grand(s) obstacle(s) l'implantation sont :

b. La solution sera fructueuse si :

L'action suivante doit tre entreprise

Action

Responsabilit

chancier