Organisation

des Nations Unies

pour lducation,
la science et la culture

Atteindre
les objectifs
escompts
Guide du suivi
et de lvaluation
des projets
communautaires

Le suivi et
lvaluation...
Cest pas un
truc quon fait
juste parce
les donateurs
lexigent...

Julie Smith

Projet
Cest
un
lment
vital
du
projet

Action

Conception

Partic
ipation
d es p
a
prena rties
nt e s

Suivi
&
valuation

Consultation
de la
communaut

Enseignements

recherche

planication

Publi par lOrganisation des Nations Unies pour lducation, la science et la culture
7, place de Fontenoy, 75352 Paris 07 SP, France

UNESCO 2010
Tous droits rservs

Les ides et opinions exprimes dans cette publication sont celles des auteurs et ne retent
pas ncessairement les vues de lUNESCO.
Les appellations employes dans cette publication et la prsentation des donnes qui y gurent
nimpliquent de la part de lUNESCO aucune prise de position quant au statut juridique des pays,
territoires, villes ou zones ou de leurs autorits, ni quant au trac de leurs frontires ou limites.

Compos et imprim dans les ateliers de lUNESCO.

Imprim en France

ED-2010/WS/34 cld 2252.10

Table des matires

Remerciements .............................................................................. 4
Avant-propos ................................................................................ 5
Acronymes ................................................................................... 6
Rsum ........................................................................................ 7
Section 1 Introduction .................................................................. 9
Section 2 Guide pratique de llaboration et de la planication
du projet et de son valuation ........................................ 1 7
Section 3 Le modle logique de programme. De quoi sagit-il ? ......... 25
Section 4 Comment crer un modle logique ................................. 39
Section 5 Structurer et dnir votre valuation ................................ 45
Section 6 Techniques et outils de recherche ................................... 53
Section 7 valuation participative .................................................. 6 1
Section 8 Analyse et diffusion des donnes ................................... 65
Section 9 Rfrences, Bibliographie annote, Annexes ................... 69

Remerciements
Ce guide a t labor sous la direction de la Division pour la promotion de lducation de base de
lUNESCO.
Ce document sappuie sur le travail et le soutien dun grand nombre de personnes et dorganisations
ayant pris part linitiative conduite par lUNESCO, Une autre manire dapprendre. Lquipe
du projet tient en tout premier lieu remercier Rhiannon Barker pour son aide prcieuse dans la
rdaction de ce guide, qui a pour objet dappuyer les travaux de recherche et dvaluation mens par
les projets et par lquipe dans le cadre dune srie de programmes relevant de linitiative Une autre
manire dapprendre.
LUNESCO tient exprimer toute sa gratitude aux ONG partenaires qui ont coopr au projet en
faisant part lOrganisation de leurs ractions, des expriences acquises et des enseignements tirs
en vue de llaboration de la prsente publication. Sans la coopration des partenaires de la socit
civile, ce manuel naurait pu voir le jour.
LUNESCO souhaite notamment adresser ses remerciements les plus sincres : Sophie Jadin
et Mao Kosal (Phare Ponleu Selpak - Cambodge), Shanthi Ranganathan (TT Ranganathan Clinical
Research Foundation - Inde), Dadi Pudumjee, Sanjoy Roy et Javita Narang (Ishara Puppet Theatre
Trust et Salaam Balaak Trust - Inde), Rodney Grant et Sophia Greaves (Pinelands Creative Workshop
- Barbade), Joseph Meharris (The Centre of Hope - Trinit-et-Tobago), Dulce Almonte et Jaime de La
Rosa (Red Dominicana de Personas que Viven con VIH/SIDA (REDOVIH) - Rpublique dominicaine),
Susana Fergusson (PROCREAR - Colombie), Heriberto Meja (FUNDARVI - Colombie), Lus Fernando
Leal (LIGASIDA Colombie), Raquel Barros (Lua Nova - Brsil), Jos Carlos de Freitas Spinola, Cido
Martins et Patricia Maura (Reciclazaro - Brsil).
LUNESCO exprime sa profonde gratitude Rosalind David pour son soutien et ses commentaires.
LUNESCO tient adresser des remerciements tout particuliers Julie Smith pour ses illustrations
qui, avec humour, tmoignent du dvouement et du zle ncessaires pour connatre les grandes
questions du dveloppement et y faire face.
On notera que les explications relatives au projet sur le modle logique doivent beaucoup au
Programme Development et valuation, programme conu par lUniversit du Wisconsin, dont
lexcellent travail est facilement accessible sur Internet (www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/
evallogicmodel.html) (Copyright 1996 Board of Regents of the University of Wisconsin System, d/b/a
Division of Cooperative Extension of the University of Wisconsin-Extension.)
Enn, lUNESCO exprime ses sincres remerciements la Commission europenne et lONUSIDA
pour laide nancire quelles lui ont octroye et qui ont contribu de manire essentielle llaboration
du prsent guide.

Le vritable voyage de dcouverte ne consiste pas chercher

de nouveaux paysages, mais avoir de nouveaux yeux.
Marcel Proust

Avant-propos
Lintrt et limportance que revtent un suivi et une valuation de qualit sont dsormais reconnus
par un nombre grandissant de parties prenantes -- planicateurs, bailleurs de fonds, responsables
politiques et communauts bnciaires des interventions. En indiquant dans quelle mesure les
objectifs escompts sont atteints, le suivi et lvaluation permettent de sassurer que les ressources
sont employes de faon aussi efcace, efciente et approprie que possible. Ce guide du suivi et de
lvaluation vise renforcer la conance et les comptences de ceux qui nauraient quune exprience
limite an de leur donner la possibilit daborder lensemble du cycle du projet, de la planication
aux activits de suivi et dvaluation qui sy rattachent. En loccurrence, le guide :
Montre quel point il est important de procder lvaluation des besoins et de veiller ce que
les buts et la vision du projet soient clairement relis aux besoins tels quils ont t dnis.
Prsente diverses mthodes de suivi et dvaluation des projets -- au cours de la mise en uvre
(valuation de processus) ou lachvement du projet (valuation de rsultat ou dimpact).
Explique lintrt dune planication des projets fonde sur un modle ou un cadre clairement
structurs, comme lillustre lexemple du modle logique de programme.
Examine les mesures prendre pour sassurer que les enseignements tirs du suivi et de
lvaluation enrichissent la conception du projet en cours et la planication future.
Examine les mesures prendre pour sassurer que les parties prenantes participent activement
aux phases de conception, de planication et de recherche du projet.
Cette publication est laboutissement du travail de soutien apport diffrents projets de renforcement
des comptences professionnelles et entrepreneuriales mis en uvre dans un contexte dducation
non formelle en Afrique, en Asie du Sud, dans les Carabes et en Amrique latine. Au cur de tous les
projets raliss dans le cadre de ce programme gurent les mthodes cratives et novatrices utilises
pour communiquer de manire signicative, impliquer les personnes concernes et encourager
la participation. Les projets privilgient tous le renforcement des capacits, lautonomisation et la
cration de possibilits dapprentissage. La conception de ces projets par lUNESCO prend appui
sur les quatre piliers de lducation prsents en 1996 par le Groupe de travail de lOrganisation sur
lducation pour le XXIe sicle : apprendre connatre, tre, faire et vivre ensemble. Le Cadre
daction de Dakar (2000), expression de lengagement collectif de la communaut internationale
en faveur de lducation pour tous (EPT), nous rappelle galement que lducation doit sattacher
exploiter les talents et le potentiel de chaque personne.
Les projets sont tous mis en uvre dans des rgions caractrises par une grande pauvret nancire
et par des infrastructures insufsante. Dans ces rgions, les communauts et les personnes peinent
chapper la spirale de pauvret et dexclusion sociale. Cependant, ces projets se caractrisent
tous par leur capacit dinnovation, par une motivation sans faille et par le courage daller de lavant
en sefforant toujours de rchir leurs expriences et den tirer des enseignements. Nous
esprons sincrement que laide apporte par ce guide, ainsi que les techniques quil propose,
permettront de formaliser et denraciner durablement le processus de suivi et dvaluation. Les
projets communautaires pourront ainsi afcher leurs succs tout en amliorant lefcacit de leurs
interventions.
UNESCO
Division de lducation de base

Acronymes
EPT

ducation pour tous

IDS

Institute of Development Studies

OMS

Organisation mondiale de la sant

ONG

Organisation non gouvernementale

ONUSIDA

Programme commun des Nations Unies sur le VIH/SIDA

SIDA

Syndrome dimmunodcience acquise

SMART

Spcique, Mesurable, Atteignable, Pertinent, Assorti dun dlai

UE

Union europenne

UNESCO

Organisation des Nations Unies pour lducation, la science et la culture

VIH

Virus de limmunodcience humaine

Rsum
Conu comme une ressource documentaire en cours dlaboration, ce guide peut tre utilis
lappui du suivi et de lvaluation des projets de dveloppement communautaires. Nous esprons
quil permettra au personnel du projet de se rendre compte que lorsque la planication, le suivi et
lvaluation sont raliss de faon minutieuse, le produit nal gagne en qualit et en pertinence.
Bien que ce guide ait t labor partir de lexprience acquise et des enseignements tirs dun
programme spcique constitu de projets portant sur les moyens de subsistance durables et sur
divers aspects de lducation la sant, il conserve une porte gnrale et reste ainsi applicable un
large ventail dinitiatives communautaires. Principaux objectifs du guide :
Rpertorier les lments cls dune recherche de qualit qui pourront tre utiliss par le
personnel du projet pour conduire lui-mme les valuations internes.
Prsenter des modles, cadres et concepts thoriques recommands pouvant tre utiliss
dans les projets an de planier et de raliser les travaux de recherche.
Fournir des conseils pratiques sur lutilisation du modle logique de programme et rchir
aux moyens dadapter et dappliquer ce modle aux projets.
Recenser les principaux outils et mthodes de recherche en accordant une importance
particulire aux mthodes de recherche qualitatives.
Promouvoir lutilisation des techniques de recherche participatives.

tre surpris, smerveiller, cest commencer comprendre.

Jos Ortega y Gasset

Section 1

Introduction

1.1 Historique
1.2 Comment utiliser ce guide ?
1.3 A qui sadresse ce guide ?

10
10
10

Replacer la recherche dans son contexte

1.4 Pourquoi le suivi et lvaluation sont-ils ncessaires ?
1.5 Quelles sont les principales difcults que pose
lvaluation des initiatives communautaires ?
1.6 Techniques participatives
1.7 A quels objectifs lvaluation peut-elle prtendre ?
1.8 Pourquoi les cadres et les modles sont-ils utiles ?
1.9 A quoi reconnat-on une valuation russie ?

10
10

11
13
14
14
14

Comprendre, cest comme regarder dans un objectif grand angle qui vous permet
de voir la fort toute entire et pas simplement la branche de larbre
sur laquelle vous avez pos le pied.
Doc Childre
prliminaires appeles tre compltes et
renforces. Chaque section est organise de
faon pouvoir tre imprime ou photocopie
et diffuse largement, selon les besoins.

1.1 Historique
Llaboration du prsent guide rsulte de
lvaluation de divers projets de renforcement
des comptences professionnelles et
entrepreneuriales mens dans le contexte
de lducation non formelle et soutenus par
lUNESCO.1 Cette valuation a fait ressortir
un lment capital: lorsque le personnel du
projet prend conscience quil a tout avantage
conduire lui-mme ses propres recherches
et quil est encourag mettre en place un
cadre de recherche, conu ds la phase
initiale du projet et appliqu pendant toute
la dure de vie du projet, il en rsulte des
effets trs positifs pour le projet. Lexamen
des lments relatifs la recherche dans
lensemble des projets considrs fait ressortir
que la recherche doit faire partie intgrante de
la conception du projet et que, dans la plupart
des projets, il est ncessaire de fournir une
formation et de renforcer les comptences en
matire dlaboration des protocoles et des
techniques de recherche.

1.3 A qui sadresse ce

guide ?
Ce guide sadresse avant tout aux personnes
qui laborent ou planient des projets de
dveloppement communautaires, ou qui
y collaborent. Les projets soutenus par
lUNESCO, raison dtre de la prsente
publication, ont pour objet damliorer la
qualit de vie des populations marginalises
par lducation, la rduction de la pauvret et
laccs des moyens de subsistance durables.
Les leons tires de ce travail sont applicables
un large ventail de projets et de contextes.

Replacer la recherche
dans son contexte

Lutilisation de cadres (comme le modle

logique de programme) guide la planication
du projet tape par tape. Cela permet non
seulement de se faire une ide plus claire des
activits du projet ainsi que des rexions et
des hypothses sur lesquelles il sappuie, mais
aussi de faciliter et de favoriser le processus
dvaluation.

1.4 Pourquoi le suivi

et lvaluation sont-ils
ncessaires ?
Commenons tout dabord par dnir les
termes suivi et valuation: pour les
besoins du prsent guide, le suivi dsigne la
collecte et lanalyse continues des donnes,
qui permettent ensuite de dterminer si
la ralisation des rsultats prvus est en
bonne voie. Le suivi est un lment essentiel
de lvaluation, et les donnes recueillies
alimentent le processus plus gnral de
lvaluation. Lvaluation renvoie ainsi
la collecte systmatique dinformations
ralise pendant ou aprs un projet an den
apprcier lefcacit par rapport aux rsultats
escompts et de guider les dcisions lies aux
interventions futures.

1.2 Comment utiliser

ce guide
Ce guide nest pas conu comme un manuel
dnitif du suivi et de lvaluation, il sagit
plutt dun point de dpart, dinformations

Voir Une autre manire dapprendre. Etudes de cas

o sont rsums les 17 projets qui constituent le
programme, accessible ladresse suivante: http://
unesdoc.unesco.org/images/0015/001518/151825e.
pdf (Egalement disponible en espagnol) (consult en
octobre 2010).

10

Le suivi et lvaluation contribuent dterminer

si un programme a atteint les rsultats prvus,
ce qui nous permet de rendre compte de
largent que nous dpensons et dutiliser nos
ressources le plus efcacement possible.
En gnral, les valuations sont exiges par
les bailleurs de fonds, dsireux de sassurer
du bon usage des ressources. Mais lenjeu,
aujourdhui, consiste faire en sorte que le
personnel du projet et la population bnciaire
reconnaissent lintrt du suivi et de lvaluation
continus et quils sen servent pour amliorer
lefcacit et la qualit de leurs programmes.

1.5 Quelles sont les

principales difficults
que pose lvaluation des
projets communautaires?
Pas facile dvaluer les initiatives
communautaires ! Il nexiste pas de technique
simple et concluante quil sufrait de lire
dans un manuel et dappliquer chaque site
du projet. Le personnel du projet doit faire

Le suivi doit seffectuer sur une base continue

pour sassurer que les buts et les objectifs
du projet sont en bonne voie dtre raliss
et rajuster les programmes partir des
enseignements tirs au moment considr.
Les valuations internes sont importantes non
seulement pour mesurer lefcacit, lefcience
et ltat davancement du projet, mais aussi
pour renforcer le sentiment dappropriation du
projet chez le personnel du projet comme dans
le groupe bnciaire. Lvaluation externe,
quoique onreuse, et donc gnralement
inabordable pour les projets communautaires
de petite taille, offre nanmoins une possibilit
danalyse indpendante, ce qui peut parfois tre
appropri.

Quand nous essayons disoler un phnomne

dans la nature, nous le trouvons inextricablement
li tous les autres phnomnes de lunivers.

John Muir
preuve desprit novateur et de bon sens tout
en sappuyant sur la connaissance quil a de
la population cible, de lenvironnement et du
contexte politique et culturel an de poser les
bonnes questions de la bonne faon.
Les initiatives communautaires se composent
gnralement dune multitude dinterventions
complexes, mises en uvre des niveaux trs
divers et souvent destines produire des
rsultats diffrents. Elles font le plus souvent
appel un large ventail de stratgies axes
la fois sur lindividu et sur la communaut.
Les projets considrs tmoignent dune
grande diversit, quil sagisse dinitiatives
visant modier le comportement individuel

Il arrive parfois aux hommes de tomber sur

la vrit mais pour la plupart, ils se redressent
et passent bien vite leur chemin, comme si de
rien ntait.
Winston Churchill

s
Dite

non

aux

dro

gue

Nouveau dans
les salles:

LAmour
sans
drogue

Mais comment pouvez-vous tre sr

que ce sont vos tableaux feuillets
mobiles qui ont fait baisser la
consommation de drogues ?

Ne
pa pren
dro s de ez
gue
s

DROGAS

XTR

E n
iO
PRIS uR
PO ueS
G
DRO

11

au moyen de lducation et de lautonomisation

ou de projets de plus vaste envergure
portant sur lquit, la justice sociale et les
interventions intersectorielles. Les cadres
et les modles thoriques ont pour objet
dapporter une rigueur accrue aux modes de
collecte et dinterprtation des diffrentes
variables. Dans le mme temps, les rexions
menes sur le thme de lvaluation tiennent
compte dsormais de la multiplicit des
interactions qui se produisent dans la plupart
des contextes communautaires et contestent
les rapports de cause effet, plus simplistes
et plus linaires. tant donn la complexit
qui caractrise la plupart des interventions,
les questions quil convient de poser pour
en dterminer lefcacit doivent tre
correctement formules et exprimentes.
Il faut bien se rendre compte, et cest l
un lment capital, que les rsultats ne
correspondent pas toujours aux prvisions,
et quils peuvent tre soit bnques soit
prjudiciables la communaut. Les
personnes charges du suivi et de lvaluation
du projet doivent faire preuve de courage et
de force de conviction pour faire ressortir la
fois les effets positifs et les effets ngatifs du
projet.

le contexte, les opinions philosophiques de

lvaluateur et les traits caractristiques
des autres participants du programme. Les
valuateurs peuvent sappuyer sur des points
de vue trs varis pour donner une profondeur
et une qualit accrues lvaluation. Lorsquil
est possible dapporter des rponses plus
simples aux questions poses, les mthodes
complexes et coteuses peuvent occasionner
une perte de ressources. Face des outils
trop complexes quils ne matrisent pas,

La simplicit est la sophistication suprme.

Leonardo da Vinci
les valuateurs ne peuvent pas produire de
rsultats utiles et pertinents.
On saccorde aujourdhui reconnatre que
les approches quantitatives et qualitatives
jouent un rle prcieux dans lvaluation
des programmes. Lvaluation pluraliste
recourant plusieurs mthodes dvaluation
quantitatives et qualitatives est souvent
considre comme la stratgie la plus
approprie pour rpondre des questions
complexes sur ce qui peut tre considr
comme constituant une russite ou un bon
rsultat (Beattie, 1995).

Il existe une grande diversit de techniques et

de mthodes pour valuer les programmes.
Cest dailleurs cette diversit qui fait de
lvaluation un outil aussi performant. Les
mthodes varient selon les intrts en jeu,

Sagissant du suivi et de lvaluation des projets de promotion de la sant, dans un document

rcent, un Groupe de travail europen de lOMS formule les recommandations suivantes
ladresse des responsables politiques:
Encourager ladoption de mthodes dvaluation participatives qui offrent de relles possibilits
de participation.
Exiger quau moins 10% du total des ressources nancires des projets de promotion de la
sant soient allous lvaluation.
Veiller ce que lvaluation de tous les projets de promotion de la sant sappuie sur des
lments dinformation relatifs la fois aux processus et aux rsultats.
Soutenir lapplication de mthodes varies lvaluation des projets de promotion de la sant.
Soutenir de nouvelles recherches en vue de llaboration de mthodes dvaluation pertinentes
des projets de promotion de la sant.
Soutenir la mise en place dune infrastructure de formation et dducation an de renforcer les
comptences en matire dvaluation des projets de promotion de la sant.
Crer et renforcer les possibilits de partage de linformation en ce qui concerne les mthodes
dvaluation utilises dans le domaine de la promotion de la sant au moyen de confrences,
dateliers, de rseaux, etc.
OMS (2006) valuation in health promotion. Principles and perspectives Edit par Rootman, I. ;
Goodstadt, M Hyndman, B ; McQueen ; Potvin, L ; Springett, J. & Ziglio, E. Bureau rgional pour
lEurope de lOMS.

12

1
bncient du projet devraient participer
activement au suivi du projet (suivi participatif)
et lvaluation de limpact du projet
(valuation participative). Les personnes
associes au projet peuvent prendre part
de faon rgulire lvaluation de facteurs
tels que le changement des comportements
et lautonomisation au sein de leurs
communauts. Moyennant une facilitation
approprie, les participants dniront
eux-mmes les critres qui permettront
dvaluer les changements survenus. Avec
laide du personnel du projet, ils pourront
dnir des critres de rfrence, puis,
intervalle rgulier, dterminer quels sont les
changements imputables au projet.

Dans la plupart des cas, lvaluation de projets

communautaires aura avantage recourir
des techniques de recherche varies an
dvaluer un projet des stades divers. Les
diffrents stades du projet:
Dnition des buts, des objectifs et des
procdures du programme en particulier
lvaluation initiale des besoins (valuation
formative)
Processus de mise en uvre du programme
(valuation de processus)
Mesure des rsultats et de limpact
(valuation de rsultat, ou rcapitulative)

La mthode du suivi et de lvaluation

participatifs consiste impliquer la population
locale, les agences de dveloppement et
les responsables politiques qui, ensemble,
dcident de la manire de mesurer les
progrs accomplis et de la suite donner aux
rsultats (IDS, 1998). Cette mthode connat
un engouement croissant, non seulement
parce quelle prsente un trs bon rapport
cot-efcacit, dans la mesure o elle fait
appel aux comptences et aux ressources
locales, mais aussi parce quelle oblige les
parties prenantes analyser leurs propres
hypothses sur ce qui constitue un progrs, en
surmontant les diffrends et les contradictions
qui peuvent se manifester. Les donnes et
les analyses ainsi obtenues sont considres
comme tant en meilleure adquation avec

1.6 Techniques
participatives
De faon gnrale, les projets communautaires petite chelle disposent de budgets
de fonctionnement restreints et les capacits
du personnel, en termes de temps de travail
et de comptences, sont limites. Dans un
tel contexte, la recherche quantitative, base
sur des questionnaires et sur la collecte de
donnes grande chelle, nest gnralement
pas approprie. Lautre modle de recherche
consiste impliquer les bnciaires en
tant quacteurs sociaux de leur propre
dveloppement. En dautres termes, ceux qui

GROUPES DE DISCUSSION
SONDAGE
TRS
SATISFAITS  100%
MME PAS
UN BRIN
MCONTENTS  0%

Mon valuation
de votre projet
rvle que...

Hum... sinterrogeait Jan. Je croyais que ce projet tait dans

une mauvaise passe. Ils font a pour tre polis ?

13

 un cadre structur. Les cadres sont pour

lessentiel des outils de planication pouvant
contribuer donner forme aux concepts et aux
structures qui sous-tendent la planication et
lvaluation du projet. Ils permettent de dnir
et de clarier les thories, les hypothses
et les actions relatives au projet ce qui
contribue rendre le processus dvaluation
plus efcace, plus transparent et plus simple.

les opinions et les aspirations des personnes

directement concernes.

Le suivi et lvaluation participatifs ne

consistent pas simplement plaquer des
techniques participatives sur une procdure
de suivi et dvaluation classique. Il sagit
dengager une nouvelle rexion pour savoir
qui lance et met en uvre le processus, qui
bncie des rsultats obtenus et qui en tire
des enseignements (IDS, 1998, p. 2).
On trouvera dans la section 7 des exemples de
techniques participatives.

1.9 A quoi reconnaton une valuation

russie ?

1.7 A quels objectifs

lvaluation peut-elle
prtendre ?

Les valuations russies se caractrisent par

les lments suivants:
Les objectifs, les buts et le calendrier du
programme sont clairement dnis (section 3).
Les bnciaires du projet participent
la planication, au suivi et lvaluation du
projet (section 7).
Les parties prenantes et les partenaires
partagent une conception commune des
objectifs du projet, ils se les approprient et
dterminent ensemble comment les atteindre
(section 3.2).
Des collectes et des analyses de donnes
ralistes et conviviales. Plus les outils et les
mthodes employs seront complexes, plus ils
risquent daboutir un chec (sections 5 et 6).
Les outils et instruments de collecte
des donnes sont cohrents avec les autres
systmes en place (section 6.8).
Des ressources nancires et humaines
sufsantes pour mener bien le suivi et
lvaluation ncessaires. Lorsque les capacits
techniques sont insufsantes, le programme
comprendra un volet formation et assistance
technique ds la phase de conception
(section 6).
Pertinence et transparence. Le suivi
des programmes doit seffectuer dans la
transparence et les donnes doivent rpondre
aux besoins des communauts locales an
quelles puissent se les approprier (sections
4-7).
Des boucles de rtroaction appropries
an que les rsultats soient pris en
considration dans les processus de
planication et les projets entrepris lavenir
(section 6).
Le suivi et lvaluation doivent tre adapts
au contexte culturel et conformes aux normes
thiques dnies au niveau local et national
(section 6).

Objectifs de lvaluation dun projet

communautaire :
Choisir les procds qui permettront
dobtenir les informations ncessaires en
utilisant des mthodes varies
Favoriser llaboration dindicateurs, de
jalons et dinitiatives prcis
Collecter et analyser les donnes relatives
aux objectifs et aux rsultats escompts
pendant toute la dure du cycle du projet
Reprer ce qui na pas march si, en
partie ou en totalit, les objectifs nont pas t
atteints
Procder aux ajustements ncessaires
partir de lexprience acquise et des
enseignements tirs
Fournir un retour dinformation tous
les participants au programme et aux
communauts locales
Porter les rsultats et les enseignements
tirs la connaissance des bailleurs de fonds
et des prestataires de services
Utiliser les rsultats naux pour guider
la planication et la mise en uvre des
interventions qui seront ralises lavenir
dans les communauts cibles.

1.8 Pourquoi les

cadres et les modles
sont-ils utiles ?
Il peut savrer utile de planier un
programme en recourant un modle ou

14

Notes :
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15

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16

ection 2 Guide
Spratique
de llaboration

et de la planication
du projet et de son
valuation
2.1 Le cycle de planication du projet
2.2 Rdiger une proposition de projet et obtenir
des nancements
2.3 Lvaluation des besoins
2.4 laborer un cadre de recherche

17

18
18
19
20

2.1 Le cycle
de planication
du projet

2.2 Rdiger
une proposition de
projet et obtenir
des nancements

On aura avantage considrer les diffrentes

tapes dun projet comme formant un cycle,
chacune de ces tapes ayant un impact et une
incidence sur les suivantes, comme lillustre la
gure ci-dessous.

Une fois dnis les principaux buts et

objectifs, la premire tape dun projet
consiste rdiger une proposition en vue
dobtenir des nancements. Le prsent guide
na pas vocation fournir une liste exhaustive
des sources de nancement. Toutefois, la
premire chose faire est de naviguer sur
Internet et de consulter les sites Web des
agences, tout en sinformant auprs des
principaux acteurs dans les collectivits
locales, les associations communautaires et
les organismes nationaux et internationaux.
Dans certains cas, il peut tre ncessaire
dobtenir des subventions pour nancer
lvaluation des besoins, avant de rechercher
des nancements plus importants en vue de
laction mener.

Le cycle du projet
Dans toute rexion pralable au suivi
et lvaluation dun projet, il faut
imprativement sengager rintgrer les
rsultats dans le cycle du projet et exploiter
les enseignements tirs pour concevoir,
adapter et amliorer les activits du projet
lavenir. Les retours dinformation et les
enseignements tirs doivent tre une pratique
constante pendant toute la dure du projet.

valuation
des besoins

valuation
du projet

Retour
dinformation
et enseignements
tirs pour une plus
grande efcacit
du projet

Mise en uvre
et suivi du projet

18

Planication
du projet

2.3 Lvaluation
des besoins

mobilise et sil est possible dadopter une

approche du dveloppement communautaire,
condition quelle soit pertinente. Ce faisant,
il importe dvaluer les points forts de la
communaut. Si la communaut est unie
et manifeste un degr lev dintgration et
dimplication, on aura avantage exploiter les
rseaux existants.
Vrier comment les matriels de
promotion, les messages ou tout autre
intervention sont perus et interprts et sils
suscitent ladhsion.
Vrier la pertinence des mthodes et des
procdures de mise en uvre.

En gnral, si elle na pas dj t effectue,

lvaluation des besoins sert examiner les
buts et les objectifs du programme ainsi que les
mthodes de travail envisages avant la mise
en uvre du projet. Lors de la planication
de lvaluation des besoins, on fera en sorte
dassocier divers partenaires et groupes
dintrt de la communaut. On veillera, dans la
mesure du possible, ce que les opinions des
membres de la communaut les plus prompts
se faire entendre ou les plus puissants ne
dominent pas les dbats. Lvaluation des
besoins est galement loccasion, en amont du
projet, dimpliquer la communaut locale via un
processus consultatif.

A ce stade, la priorit est de raliser un

tat des lieux qui servira de rfrence pour
mesurer les changements. Exemples de
mthodes qualitatives de collecte de donnes
sur la communaut:

Lvaluation des besoins aura pour objet de :

Entretiens approfondis avec les
informateurs cls de la communaut cible,
en veillant identier les chefs des groupes
dintrt ou des factions rivales et les
impliquer. Les entretiens peuvent prendre
la forme de vidos de situation, que les
bnciaires auront plaisir raliser et dans
lesquelles ils pourront simpliquer.
Discussions de groupes cibles avec des
professionnels travaillant dans la communaut
et auprs de la population locale. Pourront
participer les membres dassociations ou de
clubs locaux, les reprsentants dinstitutions
(coles), de centres communautaires ou
dassociations fminines mais aussi les
fermiers runis au moment du march, etc.
Inviter les membres du public
participer par le biais des mdias ou encore
en organisant un forum des citoyens ou un

Dnir les buts et les objectifs du

programme de faon plus claire.
Faire en sorte que le programme traite
des problmes et des priorits dnis par la
communaut elle-mme.
Vrier en amont du projet que les
problmes jugs importants par les
observateurs extrieurs retent les priorits
de la communaut.
Dterminer quels sont, parmi les
problmes recenss par un groupe
appartenant la communaut, ceux qui
traduisent des proccupations plus gnrales.
Recueillir des informations sur les
principales parties prenantes au sein de la
communaut.
Indiquer dans quelle mesure la
communaut concerne peut tre

On ne peut pas savoir

quelle distance on a
parcouru...

Si on ne sait pas do on
part...

19

i.

dbat public sur les buts et les objectifs du

programme.
Observation des participants lors des
manifestations locales, dans les groupes de la
communaut locale, en parlant librement avec
les gens et en notant ses observations.
Collecte systmatique des opinions dun
large chantillon de personnes laide de
questionnaires semi-structurs questions
ouvertes, qui permettront aux rpondants de
sexprimer librement.

Dnir les rsultats

A partir des buts et des objectifs du projet,

on dnira les rsultats brve et longue
chance. Il convient pour cela de faire
preuve de ralisme. Lors de la recherche de
nancements, on peut tre tent de xer des
objectifs par trop ambitieux on risque alors
par la suite davoir une impression dchec,
tout en passant ct de rsultats positifs et
bnques, et cela parce quon aura dni des
buts inadapts (voir section 5.6).

Voir aussi la Section 7.

ii.

Indicateurs

Pour chacun de ces rsultats, dnir des

indicateurs appropris qui montreront si les
rsultats ont t atteints (voir section 5.6).

2.4 laborer un cadre

de recherche

iii.

Ce guide pratique prconise de planier et

de commencer le suivi et lvaluation ds la
phase initiale du projet.2

Mthodes dvaluation ?

Dnir les stratgies appropries an que le

projet soit constamment valu et analys
(voir sections 5 et 6).

Lutilisation du cadre de modle logique (dcrit

en section 3) est encourage an de faciliter
la planication et la mise en uvre des tapes
suivantes. Principales tapes:

iv. Qui mnera les

recherches ?

Dcider qui mnera les recherches il peut

tre judicieux de coner les diffrentes

On trouvera en annexe 2 un chantillon plus complet

de techniques dvaluation.

Pourquoi
elle pleure,
Maria ?

Son spectacle de
marionnettes na eu
aucun impact sur les
violences conjugales
dans le village

20

vii.

parties de la recherche plusieurs groupes

de personnes: le personnel du projet sera par
exemple responsable dune partie du travail,
les membres de la communaut dune autre
partie. Rchir aux moyens dassocier la
communaut lanalyse.

v.

Hirarchiser les priorits

Hirarchisez les priorits en faisant preuve

de ralisme. Veillez ce que chacune de vos
actions prsente un intrt et quelle soit
assortie dun objectif, assurez-vous que le
personnel du projet comprenne bien le motif
de la recherche.

Outils de recherche

Dnir des outils de recherche appropris

an de runir les donnes ncessaires (voir
section 6).

vi. Liste de vrication

de lvaluation
Parcourez la liste de vrication de lvaluation
que vous trouverez la n de la prsente
section en vous assurant que chaque point a
t pris en considration.

Dsole, je suis en retard, ma vieille mre est tombe malade,

impossible de trouver un avion, ici les routes taient bloques
par linondation et, pour tout arranger, jai un pneu plat.
Bon, pouvez-vous mexpliquer pourquoi vous navez pas
atteint tous les rsultats xs lors de la conception
du projet ?

Donateur

Doador

Donateur

21

Rsum: Liste de vrication des bonnes pratiques

de lvaluation
Pourquoi se donner tant de peine ?
Quel est le but de lvaluation ?
A qui sert-elle ?
Telle quelle est conue, lvaluation corrobore-t-elle laction mene sur le terrain ?
Les recherches gnrent-elles de nouvelles connaissances ?
Lvaluation est-elle utilise comme un outil dautonomisation des personnes et des
communauts concernes ?

tes-vous ralistes ?
Disposez-vous de ressources sufsantes pour raliser lvaluation ?
Les valuateurs ont-ils t dment forms aux techniques quon leur demande dutiliser ?
(Ce point revt une importance particulire dans le cas des valuations internes, lorsquune
grande partie de lvaluation est cone au personnel du projet.)
Les partenaires sont-ils daccord pour consacrer lvaluation des ressources
proportionnelles la taille du projet, soit environ 10% du budget total du projet ?
Les partenaires sont-ils tous du mme avis sur les objectifs de lvaluation ?
Quelles ont t les mesures prises pour que les bailleurs de fonds et les professionnels
aient une vision raliste des communauts cibles et de leur capacit comprendre les
diverses activits dvaluation et y participer ?
Quelles ont t les mesures prises pour que les rsultats escompts du projet soient
compatibles avec les dlais prvus pour les changements ?
Le but et la vision du projet sont-ils compatibles avec les rsultats escompts ?
Lvaluation tient-elle compte du contexte historique, politique et social (au niveau local et
national) dans lequel sinscrit le programme ?
Lvaluation traite-t-elle des hypothses thoriques sur lesquelles repose le projet ?
Quelles sont les forces politiques en jeu ? Dans quelle mesure lautorit politique sexercet-elle ?

thique ? Quid du respect des personnes ?

Un cadre thique appropri a-t-il t mis en place ? Il peut notamment sagir de protger la
condentialit et lanonymat des rponses.
Qui a analys les aspects thiques du projet ainsi que la manire dont les politiques
thiques seront appliques ?

22

Mthodes
Lvaluation est-elle participative ?
Les objectifs et les indicateurs de suivi sont-ils SMART (spciques, mesurables,
ralisables, pertinents et limits dans le temps) ?
A-t-on accord autant dimportance la planication de lvaluation qu la collecte des
donnes ?
Lvaluation a-t-elle t intgre tous les stades de la conception et de la mise en uvre ?
La mthode qui a t choisie est-elle la plus approprie, la lumire des actions du projet ?
Pourquoi ? Soyez prcis.
Comment sassure-t-on de la qualit de la pratique et de lapplication des mthodes (les
questions varient selon que les recherches sont cones des intervenants extrieurs ou
ralises en interne) ?
Le calendrier prvu pour lvaluation est-il sufsant pour mesurer les rsultats potentiels
(dont certains peuvent sinscrire dans le trs long terme) ?
Les mthodes utilises sont-elles sufsamment exibles pour quil soit possible de
procder au suivi des rsultats imprvus ?

Diffusion
Comment encourager les valuateurs rendre compte de faon plus complte de leur
mission dvaluation ?
Les rsultats seront-ils ports la connaissance de tous les participants et partenaires en
temps opportun et de faon srieuse et approprie ?
Les rsultats feront-ils ressortir les checs aussi bien que les succs du projet ?

23

Notes :
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......................................................................................................................................................................

24

ection 3 Le modle
Slogique
de programme.

De quoi sagit-il?
3.1 Quest-ce quun modle logique de programme ?
3.2 Quels avantages le modle logique de programme
offre-t-il ?
3.3 Comment se prsentent les modles logiques
de programme ?
3.4 Terminologie
3.41 Vision/objectif du projet
3.42 Ressources
3.43 Produits
3.44 Rsultats
3.45 Examinez vos hypothses (thorie)
3.46 Liens thorie de laction
3.47 Facteurs externes
3.48 Diffrences entre extrants (produits) et rsultats
3.49 Principes thoriques du programme
3.410 Exemples de liens tirs dun programme
dducation en matire de drogues

26
27
28
30
30
31
31
32
33
33
34
34
35
35

N.B . Le matriel ci-dessous est largement inspir du Programme Development and Evaluation,
programme labor par lUniversit du Wisconsin et proposant un excellent cours en ligne sur le modle
logique de programme
(www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/evallogicmodel.html consult en octobre 2010).

25

3.1 Quest-ce quun

modle logique de
programme ?

et processus du programme et les bases

thoriques du programme. Le modle
fournit un cadre de planication, il expose
le dveloppement attendu du programme, il
xe lordre dans lequel mener les activits et
examine le degr de ralisation des rsultats
escompts. Il englobe une analyse des
ressources ncessaires la mise en route
du projet et permet en outre dlaborer des
indicateurs pour suivre la progression du
projet par rapport aux buts et aux objectifs
escompts.

Les modles logiques ont pu tre dcrits dune

multitude de faons:

un cadre logique
un outil de planication
un cadre pour expliquer et consigner le mode
de fonctionnement du programme ainsi que
les thories et les hypothses sous-jacentes
un modle pratique qui montre comment le
projet est cens fonctionner
un modle qui montre les rapports logiques
entre les divers lments du projet ; il
contribue donner une image simplie de
lintervention dans son intgralit

Le schma suivant montre les lments qui

composent habituellement un modle logique
de programme.

Le modle tablit des liens entre les

rsultats ( court et long terme), les activits

Activits du programme Modle logique

Ressources

Produits
Activits Participation

Situation
Besoins et
Atouts
Symptmes
Contre
problmes
Engagement
des Parties
prenantes

Priorits
examiner :

Nos investissements

Mission
Vision
Valeur
Mandats
Ressources
Dynamiques
Locales
Collaborateurs
Concurrents
Rsultats
escompts

Personnel
Bnvoles
Temps
Argent
Base de
recherche
Matriels
quipements
Technologies
Partenaires

Nos actions
Ateliers
Runions
Prestation de
services
Dveloppement
de produits
laboration de
programmes
Mobilisation
des ressources
Formation
Conseil
valuation
Facilitation
Partenaires
Action auprs
des mdias

Rsultats - Impact
Court terme

Personnes
touches par
nos actions

Rsultats
court terme

Participants
Clients
Agences
Dcisionnaires
Consommateurs
Satisfaction

Connaissances
Attitudes
Comptences
Opinions
Aspirations
Motivations

Moyen terme

Rsultats
moyen
Apprentissage terme
Action
Comportement
Pratique
Prise de
dcisions
Politiques
Action sociale

Long-terme

Impacts
majeurs
Conditions
Sociales
conomiques
Civiques
environnementales

Facteurs externes

Hypothses

valuation
Cibler collecter les donnes analyser et interprter tablir un rapport
Chronologie
A quel moment doit-on effectuer chacune des tapes de lvaluation ?
Diagramme adapt partir de : http://www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/evallogicmodel.html (consult en octobre 2010)

26

3.2 Quels avantages

le modle logique de
programme offre-t-il ?
Outre llaboration dun cadre de recherche
cohrent, un tel systme offre bien dautres
avantages. Certains de ces avantages, qui
ont pu tre observs, sont dcrits en dtail
ci-dessous:

De quoi avons-nous besoin

pour capturer le tigre qui
rde dans le village de
votre tante ?

Planier et concevoir
le programme

Dune bonne
planication !
Dune bonne
stratgie !

Llaboration dun modle logique aide

clarier sa pense et examiner les
activits et les rsultats laune des
buts et des objectifs du projet. Une fois le
projet en cours, le modle peut tre utilis
de faon constante, comme un outil qui
permettra de sassurer que les activits sont
conformes aux objectifs et de procder aux
modications ncessaires.
communes des fondements thoriques et des
hypothses du projet.

Promouvoir lappropriation
commune et lengagement en faveur
des objectifs du projet

Analyser les fondements du projet

Dans lidal, les premires tapes de

llaboration du modle logique seront
effectues de manire collective, en
impliquant tous les principaux acteurs de
la conception et de la mise en uvre du
projet, en particulier le personnel du projet,
les bailleurs de fonds, les reprsentants
de la communaut concerne et autres
protagonistes au sein des infrastructures
communautaires locales. Ce premier exercice
de travail collectif devrait contribuer tablir
des relations de travail productives et
runir les diffrents partenaires autour de
conceptions communes. En outre, il favorise
ladoption dune vision et dune conception

Dans les projets communautaires complexes,

qui cherchent provoquer des changements
par diffrents moyens (amliorer les
connaissances, renforcer les capacits
et les comptences locales, renforcer
lautonomisation et la conance en soi), le
personnel du projet na souvent quune trs
vague ide des mcanismes utiliss pour
atteindre chacun des rsultats attendus ainsi
que des fondements thoriques. Le modle
logique devrait aider chacun des participants
au projet (en particulier le personnel du projet
et les populations concernes) comprendre
les mcanismes prvus pour provoquer des
changements.

De quoi avons-nous
besoin pour laborer un
projet de qualit ?

tion !
nica
la
p
e
bonn
gie !
Dune
strat
e
n
n
o
b
Dune

27

Les hypothses de votre projet sont-elles correctes ?

Les programmes sur le VIH et le SIDA partent souvent de lhypothse (largement inspire de la
thorie du modle de changement de comportement) selon laquelle une meilleure connaissance
du mode de transmission du VIH entrane automatiquement un changement de comportement.
De toute vidence, la ralit est plus complexe ; lesprit humain, instrument hautement
sophistiqu, pondre les avantages relatifs dun changement de comportement en procdant
une analyse cots-avantages. Si un travailleur du sexe, par exemple, risque de perdre un client
parce quil exige dutiliser un prservatif, il sera dissuad dadopter des pratiques moindre
risque et ce risque psera lourd dans une analyse cots-avantages. A linverse, un degr lev de
conance en soi pourra faire aboutir favorablement les ngociations sur lusage du prservatif.
Dans le contexte dun programme ax sur les drogues, il est vident que la consommation
de drogues rsulte de linteraction complexe de facteurs sociaux, culturels, psychologiques
et conomiques. Prenons lexemple dun projet men dans un secteur caractris par un
niveau lev de pauvret et de dnuement et par une forte culture de la drogue au sein dune
sous-classe de jeunes gens, pour la plupart marginaliss. Il est bien vident quune meilleure
connaissance des risques lis aux drogues nest pas le seul facteur qui dterminera leur
comportement. Le sentiment dallgeance et de camaraderie quoffre lappartenance groupe
dusagers de drogues peut, court terme, prsenter un plus grand intrt pour certains de
ces jeunes que les effets nocifs, long terme, de la consommation de drogues sur la sant.
Pour tre rellement efcaces, les projets doivent tenir compte de tous les facteurs qui
inuencent le comportement humain.

groupes, etc.). On pourra ainsi rendre compte

des progrs dinitiatives plus complexes et
apporter des amliorations en cours de projet,
partir des nouveaux lments dinformation
ainsi recueillis.

Une analyse dtaille, qui examine

sous tous leurs aspects les activits et
limpact attendu du projet, permettra de
mener des interventions plus efcaces et
mieux cibles. Cette tape est galement
loccasion de clarier les dnitions cls
qui pourraient prter confusion et donner
lieu des interprtations errones, comme
lautonomisation et la participation (Voir
Annexe 3 - glossaire)

Participation
Llaboration du modle repose sur des
techniques participatives qui exigent des
partenaires quils travaillent ensemble
an de dnir clairement les fondements
sous-jacents du programme ainsi que les
conditions remplir pour garantir au mieux la
russite. Les changements auront ainsi plus
de chance dtre consensuels et de rsulter
dun processus ouvert et transparent et
dtre moins tributaires des personnes, des
politiques et des idologies. Le sentiment
dappropriation du projet chez les partenaires
sen trouvera donc renforc.

valuation continue
Cette mthode permet daccorder toute
limportance voulue chacune des
composantes des activits du programme.
Les divers lments peuvent tre dissocis
en activits et relis des rsultats qui seront
valus indpendamment les uns des autres.
Il sera alors possible de rendre compte des
progrs accomplis sur la voie des rsultats
provisoires et des rsultats long terme. Que
se passe-t-il ? Quest-ce qui fonctionne bien ?
Pour qui ? Cette dmarche devrait permettre
lquipe de discerner les obstacles qui
nuisent au bon fonctionnement du projet. Cest
aussi loccasion pour lquipe de vrier si
les indicateurs quelle a slectionns seront
faciles mesurer.

3.3 Comment se
prsentent les modles
logiques de programme?

Le processus devrait en outre contribuer

trouver les moyens de mesurer des
rsultats provisoires moins tangibles (par
exemple le niveau de participation, le degr
dautonomisation, la cohsion au sein des

De forme et dapparence diverses, les

modles logiques sont labors en fonction
des besoins particuliers de chaque projet.
Certains modles, qui commencent par des
liens structurels lmentaires entre les

28

diverses composantes du projet, se dveloppent avec le temps, lorsque le projet prend de lampleur,
et en fonction de la crativit dont fait preuve lquipe responsable du projet. Ces modles seront
reprsents sous la forme dun diagramme an de donner une vision densemble des liens entre les
divers lments et processus qui, ensemble, composent le projet dans son intgralit.

Ressources Produits Rsultats

1

1a
b

2a
b
c

3
4

3a
b

Un modle logique peut tre prsent sous forme de tableau

trois colonnes intitules ressources, produits et rsultats et
recensant divers lments. (Voir section 3 pour une dnition de
ces termes.) Ce type de modle peut comporter quelques ches
qui gurent les correspondances et les liens. Il peut galement
comprendre des listes numrotes qui indiqueront lordre des
lments lintrieur dune colonne ou encore des ranges de
correspondances entre les colonnes.

Dautres modles logiques utilisent des cadres. Des lignes et des

ches relient ces cadres entre eux pour illustrer les rapports de
cause effet.

Certains modles logiques ont recours des cercles ou

dautres formes. Il arrive que des groupes communautaires
emploient des images, hutres, arbres, empreintes de pied ou
encore pieuvres.

Les modles logiques peuvent tre simples ou complexes.

Certains modles logiques ne montrent que quelques parties

dun modle complet: il ny gure ni les hypothses, ni la situation
ni les facteurs extrieurs ; dautres ne prsentent que les produits
et les rsultats.
Les diagrammes proviennent de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm (consult en
octobre 2010)

(Voir galement les sections 3.43 et 3.44)

le fondement thorique du programme, le

modle logique doit faire apparatre les liens
qui relient entre eux les divers lments.

Ne perdez pas de vue quun modle logique

nest jamais quun MODLE. Dans un souci
de simplication et de communication, vous
pouvez construire des modles logiques qui
rsument en une page toutes les complexits
dun programme. Le modle logique doit
avant tout tre clair et complet pour ceux
qui lutiliseront. An de mettre en vidence

Un modle logique est un outil destin

amliorer la performance du programme. Bien
souvent, le processus dlaboration du modle
logique est plus important quun beau rsultat
nal. Lanalyse logique et systmatique des
diffrentes tapes du projet permet souvent de

29

mettre en vidence des lacunes structurelles,

conomiques ou thoriques.

obstacles qui nuisent la ralisation de votre

objectif. Tous les facteurs suivants, ou certains
dentre eux, peuvent avoir une incidence:

Lutilisation qui sera faite du modle logique

dtermine le niveau de dtail souhait, ainsi
que la nature des informations intgrer.
Lorsquun modle logique est utilis des ns
de recherche, on ladaptera de faon mettre
davantage les rsultats en valeur. Le niveau de
dtail varie considrablement. Les praticiens
communautaires qui doivent mesurer les
rsultats pourront ainsi dcider de dtailler
la chane des rsultats et de rationaliser les
composantes ressources et produits.

ingalits des revenus

classe/statut social
niveau dexclusion sociale et de justice
sociale
rseaux de soutien social
ducation
emploi et conditions de travail
environnement matriel

Points cls

pratiques personnelles en matire de sant

et capacits dadaptation

Rchissez aux utilisateurs du modle

logique. Qui a besoin de comprendre
limportance et lobjectif du modle: vous, votre
personnel, la communaut, les donateurs, les
administrateurs, les responsables lus ?

problmes lis au dveloppement de

lenfant
services de sant
nutrition

Dcidez de la reprsentation graphique la

plus adapte aux utilisateurs et lutilisation
qui sera faite du modle.

rle des donateurs (des restrictions

peuvent tre imposes)
La liste peut tre aussi longue que vous le
souhaitez. Cest un exercice utile car il met en
perspective un trs grand nombre de variables
pouvant avoir une incidence sur le projet et
permet ainsi de mieux prendre la mesure de la
complexit des interventions communautaires
et de limpact limit des interventions petite
chelle.

Force est de reconnatre que le choix

dune seule image pour illustrer la thorie
du programme constitue la partie la plus
difcile de llaboration et de lutilisation du
modle logique. Le processus qui aboutit la
production de limage nale est sans doute
plus important que limage elle-mme.

Nous parlons ici de la vision globale: que

cherchez-vous faire pour la communaut ?
Votre objectif peut tre directement reli
lamlioration des niveaux de sant et de
bien-tre (ce quindiquent la baisse de la
morbidit et de la mortalit) ; le projet peut
tout aussi bien concerner lducation ou le
renforcement des capacits: augmentation
du niveau dtudes, de formation ou de
richesse. Les projets communautaires
sappuient gnralement sur des valeurs
fondamentales (quit, justice sociale,
libert, participation).

Sans perdre de vue votre objectif nal, il

importe daccorder une attention toute
particulire aux priorits du projet. An
dapprcier lefcacit du projet, il est essentiel
den dnir clairement les buts et les objectifs,
qui indiqueront dans quelle mesure la vision et
lobjectif globaux sont en voie de ralisation. Si
lobjectif global consiste par exemple rduire
le taux dinfection par le VIH, les buts et les
objectifs peuvent avoir trait une meilleure
connaissance des modes de transmission,
lvolution de la faon dont est peru le VIH, aux
changements de comportement observs ou au
renforcement de la conance en soi. Mais les
buts et les objectifs peuvent tout aussi bien se
rsumer la mise en place dinfrastructures
qui permettront datteindre des objectifs plus
long terme (construire des btiments, former le
personnel, etc.). Les buts et les objectifs doivent
tre directement relis aux indicateurs (abords
dans la section 5.5).

Il peut tre intressant dvoquer avec

votre groupe de bnciaires les principaux

Le rle des donateurs devra tre clairement

dni ds la phase initiale du projet. Les

3.4 Terminologie
Familiarisez-vous avec les termes suivants, cela
vous aidera construire un modle logique.

3.41 Vision/objectif du projet

30

donateurs ont-ils pos des exigences

spciques en ce qui concerne les activits du
projet - le suivi, les runions, la participation
au projet ? Ces exigences auront-elles une
incidence sur le calendrier des activits du
projet ?

Les ressources sont adaptables et varient tant

sur la forme que sur le fonds en fonction du
type de projet entrepris. Un projet dducation
en matire de drogues, par exemple,
ncessitera des ressources diffrentes selon
quil cible les contextes formels (cole,
associations de jeunes) ou, de faon plus
large, les enfants des rues ou les populations
de passage (immigrants, travailleurs
saisonniers).

3.42 Ressources
Les ressources dsignent les ressources
et les contributions apportes au projet,
que ce soit par vous ou par dautres
intervenants: temps, personnes (personnel,
bnvoles, bnciaires sils sont impliqus),
communaut, moyens nanciers, matriel,
quipements, partenariats, base de recherche
et technologies, etc.

On ne saurait afrmer que tel ou tel type

de ressource est plus important que les
autres. Toutefois, il est un domaine souvent
nglig en raison de la priorit donne
aux activits de projet plus concrtes: la
constitution et la gestion de partenariats forts
et appropris. Les partenaires comprennent
notamment les organisations locales qui sont
concernes, de manire directe ou indirecte,
par lactivit du projet, les prestataires de
services, les bailleurs de fonds (nationaux
et internationaux), le gouvernement et les
groupes de clients.

Ressources

Nos investissements
Personnel
Bnvoles
Temps
Argent
Base de
recherche
Matriels
quipements
Technologies
Partenaires

Diagramme tir de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/

interface/coop_M1_Overview.htm (consult en octobre 2010)

3.43 Produits
Les produits sont les activits, les services, les vnements et les produits qui atteignent tous ceux
(individus, groupes, agences) qui participent au projet ou en constituent la cible.
Les produits dsignent ce que nous faisons ou ce que nous offrons: ateliers, services, confrences,
enqutes auprs de la communaut, facilitation, conseil interne, etc.

Produits
Activits

Participation

Nos actions

Personnes
touches par
nos actions

Ateliers
Runions
Prestation de
services
Dveloppement de
produits
laboration de
programmes
Mobilisation des
ressources
Formation
Conseil
valuation
Facilitation
Partenaires
Action auprs des
mdias

Participants
Clients
Agences
Dcisionnaires
Consommateurs
Satisfaction

Diagramme tir de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm (consult en octobre 2010)

31

Les produits sont destins entraner des rsultats spciques.

Rsultats - Impact
Court terme
Rsultats court
terme
Apprentissage
Connaissances
Attitudes
Comptences
Opinions
Aspirations
Motivations

Moyen terme

Long terme

Rsultats moyen Impacts majeurs

terme
Conditions
Action
Sociales
Comportement
conomiques
Pratique
Civiques
Prise de
Environnemendcisions
tales
Politiques
Action sociale

Diagramme tir de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm (consult en octobre 2010)

3.44 Rsultats
Les rsultats sont les effets directs, positifs ou ngatifs, sur les personnes, les familles, les groupes,
les communauts, les organisations ou les systmes. Il sagit par exemple de lacquisition de
connaissances ; du renforcement des comptences ; des changements en matire de comportement,
de capacits ou de processus dcisionnel ; ou encore de llaboration de politiques. Les rsultats
peuvent sinscrire court, moyen ou long terme. Ils peuvent tre positifs, ngatifs, neutres, attendus
ou imprvus. Ils peuvent tre mesurs pendant tout le cycle du projet.
Dans ce modle, limpact renvoie aux consquences ou aux effets majeurs du programme, par
exemple une scurit conomique accrue, la rduction du taux dadolescents qui fument ou
lamlioration de la qualit de lair. Limpact est ici identique au rsultat long terme de votre
objectif. Il gure lextrme droite du diagramme reprsentant le modle logique. Limpact
dsigne les changements majeurs, long terme, des conditions sociales, conomiques, civiques
ou environnementales. Dans lacception commune, impact et rsultat sont souvent des termes
interchangeables.
Lorsquon examine les impacts, il est impratif de ne pas se cantonner aux seuls effets attendus
et de tenir compte galement des consquences imprvues. Illustrons ces propos laide de
projets concernant lgalit entre les sexes et portant sur le renforcement de lestime de soi et sur
lamlioration des moyens de subsistance chez les femmes. Les impacts long terme concernent
lamlioration de la condition conomique et sociale des femmes. Lautonomisation des femmes et
lamlioration du statut de la femme peuvent avoir des rpercussions non ngligeables sur le partage
des pouvoirs et la condition de lhomme et de la femme au sein du mnage, ce qui peut terme
provoquer une remise en cause des postulats locaux sur la situation existante.

Dans un projet nanc par lUNESCO en Asie du Sud, de jeunes femmes pauvres se sont
mancipes au point dafrmer leur droit choisir leur mari. Elles furent par la suite mises
au ban de la socit pour avoir bafou des codes de comportement tablis de longue date.
Ds lors que de telles ventualits sont prises en considration au dbut du projet, il peut tre
possible de minimiser les effets ngatifs et dapporter un soutien tous les membres de la
communaut pendant la phase de transition.

32

3.45 Examinez vos hypothses

(thorie)

les clarier au fur et mesure de la poursuite

de vos travaux. Des hypothses errones ou
ngliges sont souvent la cause de rsultats
mdiocres. La mise en place dun cycle de
rexion au cours de ce processus peut
savrer utile. En dautres termes, le modle
logique peut tre conu au dbut du projet et
rvis intervalle rgulier an de rexaminer
les hypothses initiales, dobserver les
changements et den dterminer la cause.

3.46 Liens thorie de laction

Hypothses

Les liens entre les diffrentes parties du

modle logique peuvent tre gurs laide
de ches. Les liens peuvent tre verticaux ou
horizontaux, uni- ou bidirectionnels et indiquer
les boucles de rtroaction.

Diagramme tir de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/

coop_M1_Overview.htm (consult en octobre 2010)

Les hypothses renvoient aux principes, aux

points de vue et aux ides que nous associons
au programme et aux personnes impliques
ainsi qu la manire dont nous envisageons le
droulement du programme. Les hypothses
nourrissent les opinions que nous formons
quant au fonctionnement du projet ; elles sont
vries par la recherche et lexprience.
Les hypothses tayent et inuencent les
dcisions lies au programme. Elles ont trait
par exemple aux lments suivants:
Le problme ou la situation.

Diagramme tir de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_

M1_Overview.htm (consult en octobre 2010)

Les ressources et le personnel.

Le modle tire sa force des liens tablis, et
pas seulement des lments regroups dans
les catgories ressources, produits ou
rsultats. Le trac des liens est souvent
compliqu et prend du temps mais cest une
tape ncessaire qui nous permet de nous
assurer que nous avons pris en considration
tous les rapports logiques. Parfois, par souci
de simplication, nous ne faisons gurer
que les principaux liens -- le modle logique
risquerait sinon de perdre en lisibilit.

Le fonctionnement du programme.
Les rsultats escompts du programme.
La base de connaissances.
Lenvironnement externe.
Lenvironnement interne.
Les participants: leur faon dapprendre,
leur comportement, leurs motivations, etc.

A la n de lopration, le rsultat nal est

thoriquement reli au point de dpart. On
prvoit qu lachvement du projet, le point de
dpart aura t modi. La grande che de
rtroaction, en haut droit du modle logique,
tente dillustrer cette connexion ainsi que la
dynamique de la programmation. Certaines
personnes aiment montrer le ux circulaire
qui relie clairement la n du modle logique
au dbut. En ralit, lenvironnement des
programmes est dynamique et en constante
mutation, de sorte que le dbut reste rarement
inchang.

Lors de llaboration dun modle logique,

il convient de rendre explicites toutes les
hypothses implicites. Elles ne gureront
peut-tre pas toutes sur un graphique dune
page, mais il faut pouvoir les analyser et en
discuter.
Engagez une rexion sur les hypothses
que vous avez formules propos de tous les
aspects de votre modle logique et dnissezles clairement. Que savez-vous ? Que
supposez-vous ? Continuez les vrier et

33

 mise en uvre du programme

On dcrit souvent ces liens comme des

rapports si-alors. Si on le lit de gauche
droite, le modle logique montre une srie de
rapports si-alors. Lors de la conception du
modle logique, on rchira aux hypothses
implicites: comment les liens sont-ils
tablis ? Les hypothses sont-elles ralistes
et solides ? Vos hypothses sappuient-elles
sur les donnes de lexprience ou de la
recherche ?

vitesse et importance des changements

participants et bnciaires
politique en matire de personnel et
ressources disponibles
Prenons un exemple simple, celui dune
migration locale de masse provoque par
limplantation dune usine dans une ville
proche, et les possibilits demploi qui en
rsultent ; le personnel du projet et les
bnciaires risquent dtre dsorients
devant un tel processus ; linverse, un projet
russi, dans lequel on sengage mettre en
place des moyens de subsistance durables
pour les plus vulnrables, incitera un plus
grand nombre de personnes migrer vers la
ville, peut-tre en accentuant les pressions sur
les ressources du projet. Un cycle de rexion,
comme nous lavons voqu ci-dessus (3.45),
peut tre un mcanisme adapt pour valuer
limpact des facteurs externes (attendus et
imprvus).

3.47 Facteurs externes

Un programme nest pas isol, spar ou
indpendant de lenvironnement dans lequel
il se trouve. Il est inuenc par des facteurs
externes, sur lesquels il exerce lui-mme
une incidence. Il sagit par exemple du
milieu culturel, du climat, de la structure
conomique, du mode de logement, des
tendances dmographiques, du contexte
politique, de lorigine et de lexprience des
participants au programme, de linuence des
mdias, de lvolution des politiques et des
priorits. Ces facteurs peuvent tous exercer
une incidence majeure sur la ralisation
des rsultats. Ils ne peuvent tre ignors. Ils
peuvent notamment produire un impact sur
les lments suivants:

3.48 Diffrence entre produits et rsultats

Il est essentiel de bien comprendre la diffrence entre produits et rsultats.

Rsultats Impact
Produits

Court terme

Activits

Participation

Nos actions

Bnciaires
de nos actions

Ateliers
Runions
Prestation de
services
Dveloppement
de produits
laboration de
programmes
Mobilisation des
ressources
Formation
Conseil
valuation
Facilitation
Partenaires
Action auprs
des mdias

Participants
Clients
Agences
Dcisionnaires
Consommateurs

Moyen terme

Long terme

Rsultats
court terme

Rsultats
moyen terme

Impacts
majeurs

Apprentissage
Connaissances
Attitudes
Comptences
Opinions
Aspirations
Motivations

Action
Comportement
Pratique
Prise de
dcisions
Politiques
Action sociale

Conditions
Sociales
conomiques
Civiques
environnementales

Diagramme tir de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm (Consult en octobre 2010)

34

Les produits renvoient nos actions. Les

rsultats et limpact, aux effets positifs qui ont
t produits.

Exprience

Traditionnellement, la colonne des produits

tait au centre de toutes les attentions,
cest--dire, nos ralisations et personnes
touches. La consignation des produits
permet dinformer les clients, les donateurs
et les partenaires de la communaut de la
nature des activits du projet. Pour la plupart,
les projets donnent des renseignements assez
complets propos du nombre et de la nature
des activits et du nombre de bnciaires.
Quels sont les effets positifs du projet ?
est une question laquelle il est beaucoup
plus difcile de rpondre. Elle renvoie aux
RSULTATS et limpact.

Exemple de principes thoriques dans un

programme dintervention ax sur les drogues:
au moyen de lautonomisation et de lducation
sur labus de drogue, le projet donnera aux
jeunes les connaissances et la conance
ncessaires pour dcider de ne plus prendre
de drogues ou, du moins, dadopter en la
matire un comportement moins nocif, en leur
fournissant les comptences et les stratgies
qui leur permettront de suivre dautres
orientations.

Bon sens

3.410 Exemples de liens tirs

dun programme dducation
en matire de drogues

Dans certains modles logiques, les activits

sont spares des produits et places avant
eux. Dans ce genre de modles, les produits
dsignent gnralement ce qui a t ralis
ou produit par lactivit. Par exemple, le
nombre dateliers organiss ou de personnes
qui ont entendu le message relay par les
mdias. Cette faon de procder part de
lhypothse selon laquelle lactivit doit tre
ralise comme prvu avant que les rsultats
escompts puissent tre atteints.

RESSOURCES
Formation du personnel lducation
en matire de drogues
Ateliers lintention du personnel et
du groupe cible an de naliser le
programme et les contenus de la formation

3.49 Principes thoriques

du programme
Un modle logique montre les liens ou les
rapports logiques dont on attend quils
aboutissent terme aux rsultats souhaits.
Le modle est avant tout un cadre ou un
outil de planication ; toutefois, le cadre
comprend plusieurs hypothses logiques qui
constituent le fondement thorique du projet.
Ce fondement logique a t dcrit comme la
thorie daction du programme (Patton, 1997),
ou thorie du changement (Weiss, 1998).

EXTRANTS
Organiser des ateliers pour le groupe
concern

RSULTATS

Une thorie du changement dcrit comment

et pourquoi un ensemble dactivits (quelles
fassent partie dun programme trs cibl ou
dune initiative de grande envergure) devrait
aboutir des rsultats court, moyen et long
terme dans les limites dun dlai convenu.

Court terme: apprentissage,

sensibilisation, connaissances, attitudes

Si le terme thorie peut sembler trop

scolaire certains, il ne fait que renvoyer aux
lments suivants:

Lanalyse plus approfondie des liens ci-dessus

permet de se faire une ide de leur force
et de leur solidit. Ainsi, lorsquun atelier
sur les drogues est correctement plani,
structur et cibl (vos hypothses), il nest pas
irraliste de prvoir qu la n de cette activit
le niveau de connaissances aura augment.

Moyen/long terme: amlioration

de ltat de sant, du comportement,
de la situation conomique

Attentes
Opinions

35

Les probabilits sont plus incertaines, en revanche, en ce qui concerne les objectifs escompts
moyen et long terme, selon lesquels les ateliers pdagogiques entraneront un changement
de comportement ou mme une amlioration de ltat de sant et de la situation conomique.
Bien dautres facteurs externes entrent en jeu, que lon peut reprsenter sous forme de ches
sortant du modle logique. Les facteurs externes risquant de dissuader les individus dadopter des
comportements moindre risque en matire de drogues comprennent par exemple:

Exemple de facteurs pouvant avoir une incidence

sur le comportement en matire de drogues
En construisant ainsi les liens, et en mettant en vidence les facteurs susceptibles davoir une
incidence sur les rsultats (dont beaucoup peuvent chapper au contrle direct du projet), on
parviendra plus aisment placer le projet dans un contexte raliste.

Faible conance
en soi

Accs aux
loisirs
et autres
activits
sociales

Niveau de
connaissances

Comportement
de lusager
de drogues

Degr
de soutien
social

Comportement
des pairs

Accs
facile aux
drogues

36

Notes :
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4 Comment crer
Sunection
modle logique

4
tape 1: Dnir lobjectif du modle logique, qui lutilisera,
et quelle n ?
tape 2: Impliquer les autres intervenants
tape 3: Fixer les limites du modle logique
tape 4: Comprendre la situation
tape 5: Rdiger un descriptif de situation
tape 6: Examiner la base de recherches et de connaissances
tape 7: Il est temps de complter les cases vides

39

40
40
40
40
40
42
42

 Assurez-vous que toutes les personnes qui

prennent part llaboration de ce modle
en comprennent lintrt.

La conception dun modle logique est un

processus.
Il faut du temps et de lentranement
avant de parvenir utiliser efcacement
un modle logique. La meilleure faon
dapprendre, cest de sentraner ! On
trouvera sur le site http://www.uwex.edu/
ces/lmcourse/ un bon outil interactif pour
sentraner utiliser les modles logiques.
Le module dautoformation propos sur ce
site mrite dtre consult, cest un guide
clair et mthodique qui vous donnera de
nombreuses possibilits dentranement.

tape 2 : Impliquer les

autres intervenants
Qui seront les participants ?
Qui sera le facilitateur ?

Le processus de construction dun modle

logique (davantage que le produit ni)
constitue sans doute llment fondamental
de la conception du modle logique. Le
processus permet de mieux comprendre
le programme, de sen faire une ide plus
claire et de construire un consensus,
lments essentiels la russite du
programme.

tape 3 : Fixer les

limites du modle
logique
Que dcrira le modle logique : une
seule activit bien cible (par exemple un
spectacle de marionnettes dducation au
VIH et au SIDA dans un contexte spcique),
ou une initiative plus large mettant
en uvre des activits diverses mais
complmentaires ? Par exemple, une srie
de spectacles de marionnettes organiss
paralllement la distribution de dpliants
et la ralisation dun travail de proximit
au sein de la communaut, et ce durant
plusieurs mois ?

Les modles logiques sont rednis et

modis maintes reprises. Installez
votre modle logique dans un endroit
bien visible, accrochez-le au mur par
exemple, o il pourra tre rvis et modi
au fur et mesure du dveloppement du
projet. Modiez le modle ds lors que la
dynamique du projet commence voluer
et que vous avez une connaissance plus
tendue de votre programme.

Quel est le niveau de dtail requis ?

Qui utilisera le modle logique ? Comment ?

Pour commencer
tape 1 : Dnir
lobjectif du modle
logique, qui lutilisera,
et quelle n ?

tape 4 : Comprendre
la situation
Les informations ncessaires ce stade
proviendront de lvaluation des besoins
dcrite en section 2.3.

Pourquoi laborez-vous un modle logique ?

Sagit-il de remplir des obligations
administratives ? De rendre compte de
vos activits aux bailleurs de fonds ? De
complter une demande de subvention ? De
dnir un plan de travail ? Dvaluer votre
programme ? Damliorer la qualit de votre
travail ? Dassocier lensemble des parties
prenantes un processus participatif an de
renforcer la comprhension et de stimuler
lengagement en faveur du projet ?

tape 5 : Rdiger un
descriptif de situation
Ce descriptif sera le fondement de votre
modle logique. Il sera bas sur les questions
suivantes :

40

 De quel problme/difcult sagit-il ?

Pourquoi ce problme se pose-t-il ? (Quelles en sont les causes ?)
Qui ce problme touche-t-il, et quel niveau (individu, mnage, groupe, communaut, socit en
gnral) ?
Qui est concern par ce problme (qui a intrt ce que ce problme soit ou non rsolu) ?
Que savons-nous au sujet du problme et des personnes impliques ? De quelles recherches, de
quelles expriences disposons-nous ?

Descriptif de situation tir dun projet dducation

en matire de drogue :
Dans un programme concernant les drogues, par exemple, imaginons que le problme qui se pose
(et qui a t identi lissue dune valuation des besoins) soit le suivant : dans une communaut
donne (cole, village, place du march), 20% des jeunes gs de 13 20 ans consomment des
drogues illgales. Une fois le problme pos, il convient de lanalyser plus en dtail :
Quels sont les avantages que procure ce comportement ? (pourquoi les jeunes se droguent-ils ?)
Les avantages perus comprendront par exemple le sentiment dappartenance un groupe ou
encore les sensations agrables provoques par la drogue.
Quelles sont les consquences nocives dun tel comportement ? ( court et long terme).
Quels sont les groupes touchs par les drogues, par exemple, les jeunes, les parents, les
personnes ayant la charge des enfants, la famille au sens large, lcole ? La rponse cette
question permettra didentier les personnes qui ont intrt ce que les comportements
changent et qui accepteront donc peut-tre de simpliquer dans le programme.
Examinez limpact de divers points de vue : social, psychologique, conomique.
An de rpondre pleinement ces questions, il importe de parler aux parties prenantes de la
communaut (en particulier au principal groupe cible : les jeunes usagers de drogues), tout
en recueillant des donnes auprs dautres sources. Les mthodes de collecte de donnes
incluent notamment des discussions avec les responsables de programmes similaires, lanalyse
darticles ou de rapports dvaluation ayant fait lobjet dune publication, les conversations avec
dautres professionnels, etc.

Le descriptif de situation peut tre annex

au modle logique sous forme de document.
Un texte bref ajout lextrme gauche du
modle logique constitue une bonne pratique.
Il rsumera ce qui forme lessentiel du projet.
Quel est le problme en jeu ? Trop souvent,
nous concevons des programmes que nous
excutons sans apprcier pleinement la
situation ni la comprendre. Une situation
bien comprise et un problme correctement
analys faciliteront dautant llaboration de
modles logiques efcaces.

social dans lequel sinscrit le projet est

soumis des volutions et des changements
constants, il doit donc tre actualis si
ncessaire.
Le descriptif de situation tablit une base de
comparaison pendant la mise en uvre du
projet et lachvement du programme. La
description du problme et de ses symptmes
fournit des indicateurs qui permettront de
suivre lavance du projet.
La description des personnes touches par le
problme permet par la suite de dterminer
qui aura bnci du programme.

Le descriptif de situation constitue la base du

reste de notre travail, cest le fondement sur
lequel repose le modle logique. Le contexte

41

tape 7 : Il est temps

de complter les cases
vides

Dnir des priorits

La dnition des priorits dcoule du
descriptif de situation. Une fois la situation
et le problme pleinement analyss, il sera
possible de dgager des priorits. Il est rare
que lon puisse tout faire, il faut donc dnir
des priorits. Plusieurs facteurs entrent
ici en considration : votre mission, vos
valeurs, vos ressources, vos comptences,
votre exprience, votre histoire, ce que vous
savez de la situation et les actions menes
par dautres intervenants pour faire face au
problme concern. Les priorits permettent
de dterminer les ressources et les produits
requis.

Au terme du programme, quels changements

devront selon vous avoir t raliss ?
Lorsque vous construisez votre modle
logique, vous devez avoir une ide prcise des
objectifs poursuivis par le projet :
Quel est votre objectif nal ?
Quest-ce qui aura chang ?
En quoi votre population cible, la
communaut dans son ensemble,
le contexte social et conomique et
lenvironnement auront chang en
consquence du programme ?

tape 6 : Examiner
la base de recherches
et de connaissances

Convenez dun texte simple qui dcrive le

principal objectif escompt. Ce rsultat nal
quivaut votre objectif. Consacrez tout le
temps quil faudra pour dnir clairement et
unanimement votre rsultat escompt long
terme.

La manire dont vous construisez votre

modle dpend de ltat davancement de
votre projet et de votre base de connaissances.
Il convient de se servir du modle logique
de programme comme dun outil qui vous
aidera planier le projet (mise en uvre,
excution et valuation). Un modle gardera
toutefois toute son utilit si on lapplique plus
tardivement dans le projet.

Une fois que vous aurez convenu de votre

rsultat long terme (rsultat/objectif nal),
remontez progressivement jusquau point de
dpart du modle logique. An de raliser ces
objectifs, quels seront vos extrants ? Quelles
seront les ressources ncessaires ? Pour
vous entraner, utilisez le formulaire vierge
annex la n de cette section, ou la version
propose lannexe 4.

Planication rebours

Activits
S
I
T
U
A
T
I
O
N

P
R
I
O
R
I
T

Quelles
sont les
ressources
dont nous
avons
besoin ?

Rsultats - Impact

Produits

Ressources

Que devonsnous faire

pour que les
individus et
les groupes
ralisent les
rsultats
court-terme ?

Participation

Court terme Moyen terme Long terme

Auprs de qui
devons-nous
intervenir
pour que
les rsultats
courtterme soient
atteints ?

Quelles sont
les conditions
remplir
pour que
les rsultats
moyen
terme soient
atteints ?

Quelles sont En quoi

les conditions consiste
remplir pour lobjectif
que limpact majeur ?
majeur se
produise ?

Facteurs externes

Hypothses

Mise en uvre vers lavant

Diagramme tir de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm (consult en octobre 2010)

42

Ne pas oublier !

Il ne sera pas inutile de consacrer un jour

ou deux rchir au modle avec le plus
grand nombre possible de membres de
lquipe projet et de personnes concernes. Ce
processus peut prendre beaucoup de temps,
mais cest du temps bien employ. Prenez
une grande feuille de papier, des feuilles plus
petites pour prendre des notes, des marqueurs
de toutes les couleurs, du ruban adhsif pour
xer les listes et les diagrammes au fur et
mesure de vos rexions. Tracez plusieurs
grands cercles sur la page et inscrirez-y les
lments cls du projet que vous souhaitez
analyser. Par exemple :

Il ny a pas de bonne ou de mauvaise faon

de dessiner un modle logique. A force de
ttonnements, vous dcouvrirez le processus
qui fonctionne le mieux pour vous et pour votre
groupe.
Pour planier un programme, il est
recommand de commencer par la n.
Un modle logique est dynamique faitesle voluer en fonction de lvolution de votre
programme, de lenvironnement ou des
individus.

1. objectif/vision
Prvoyez de rexaminer votre modle
logique intervalles rguliers il sagit de
cycles de rexion.

2. buts et objectifs des projets

3. activit en quoi consiste lintervention de
votre projet ?

Lintrt dun modle logique rside pour

une grande part dans le processus de cration,
de vrication et de modication du modle.
Il sagit dun processus rptitif qui consiste
faire travailler ensemble les parties prenantes
an de dnir clairement les hypothses
sous-jacentes, les rsultats escompts
et les conditions de la russite. Noubliez
pas que vos premiers partenaires sont les
personnes cibles par le projet. Les autres
parties prenantes comprennent notamment
le personnel, les bailleurs de fonds, les ONG
locales et autres associations concernes,
ainsi que les autorits locales.

4. Produits du projet
5. rsultats du projet
6. mthode dvaluation
7. hypothses relatives lobjectif du projet
Chaque cercle sera reli dune faon ou dune
autre tous les autres : vous de tracer les
liens et les connexions. Au fur et mesure
que vos rexions et discussions progressent,
compltez votre diagramme laide des
informations que vous recueillez.

43

Notes :
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44

5 Structurer
Set ection
dnir votre valuation

5.1
5.2
5.3
5.4
5.5

Quelle est la place de lvaluation dans un modle logique ?

En quoi les modles logiques facilitent-ils lvaluation ?
Que faut-il valuer ? Cibler lvaluation
A quelles questions lvaluation devra-t-elle rpondre ?
Exemple de modle logique comprenant des questions
dvaluation
5.6 Indicateurs. Comment savoir si les buts et les objectifs
ont t atteints ?
5.7 Calendrier, chancier et collecte des donnes

45

46
46
46
47
49
49
51

5.1 Quelle est la place

de lvaluation dans un
modle logique ?

5.2 En quoi les modles

logiques facilitent-ils
lvaluation ?

Le modle logique dcrit votre programme ou

votre initiative, les rsultats escompts et la
faon de les atteindre. Lvaluation vous aide
savoir si ce programme (ou cette initiative)
fonctionne bien, et dans quelle mesure. Ce
qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, et
pourquoi.

Vous vous demandez sans doute : Pourquoi

consacrer autant de temps des modles
logiques alors que tout ce dont jai besoin
cest dvaluer, de mesurer les rsultats et de
raconter mon histoire ? Si cest le cas, gardez
prsent lesprit que :
valuer un programme mal conu revient
gaspiller ses ressources. Les modles
logiques peuvent contribuer amliorer
la conception des programmes pour que
lvaluation soit plus utile et plus efcace.

VALUATION
Comment obtiendrez-vous
Que voulez-vous savoir ?
les informations dsires ?
Diagramme tir de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/
coop_M1_Overview.htm

Interrogez-vous sur la faon dintgrer

lvaluation lensemble de votre modle
logique tel quil est dcrit ci-dessus.

valuer des programmes qui nont pas

atteint le stade requis pour tre valus
entrane galement une perte de ressources.
Les modles logiques permettent de
dterminer quelles sont les donnes
ncessaires ainsi que le moment o il est
opportun de collecter des donnes.
An dentreprendre une valuation capable
de vrier les fondements thoriques du
programme, il vous sera ncessaire de
comprendre les rexions sur lesquelles
sappuie linitiative (Weiss, 1998). Un modle
logique favorise le processus de rexion.

En rsum, le modle logique vous aide raliser les oprations suivantes :

Cibler

Dterminer les lments valuer

Questions

Indicateurs

Planication

Poser les
questions
pertinentes pour
lvaluation

Dterminer
les donnes
collecter an de
rpondre ces
questions

Dterminer quel
moment collecter
les donnes

Collecte des
donnes
Dterminer
le mode de
collecte des
donnes : sources,
mthodes,
chantillons,
instruments

Diagramme tir de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm

5.3 Que faut-il valuer? Comment cibler lvaluation?

Lun des principaux avantages que prsente le modle logique est de clarier le programme. Au
moment de choisir les lments valuer, posez-vous les questions suivantes :
Que souhaitez-vous valuer en particulier ? Lvaluation portera-t-elle sur lensemble du
programme ou sur lune de ses composantes ? Vous souhaitez peut-tre privilgier la campagne
mdiatique de votre programme de sensibilisation ou encore un groupe cible en particulier.

46

Les programmes sont souvent complexes.

Vous ne disposez peut-tre pas des ressources
ncessaires pour tout passer en revue, et cela
nest pas forcment ncessaire. Servez-vous
du modle logique pour slectionner un aspect
particulier, un lment ou les parties que vous
dsirez valuer.

comptables de nos actes. Le choix des bonnes

questions est au cur dune valuation
efcace.

Quels sont les lments quil est

important de mesurer ? A quoi
consacrez-vous votre temps et vos
ressources ?
lments cls prendre en considration lors
de la formulation des questions dvaluation :

5.4 A quelles questions

lvaluation devra-t-elle
rpondre ?

On ne peut pas tout mesurer, cest

impossible. Mieux vaut rpondre correctement
quelques questions plutt que de rpondre
approximativement une multitude de
questions. Souvenez-vous de ce que disait
Einstein : Ce qui compte ne peut pas toujours
tre compt, et ce qui peut tre compt ne
compte pas forcment.

Mieux vaut connatre certaines questions

que toutes les rponses.
James Thurber

Souvent, une valuation a une vie propre.

Nous pouvons tre tents de croire que
nous avons besoin de toujours plus de
donnes. Il est cependant essentiel que
lvaluation reste bien cible et quelle soit
le plus simple possible. Faute de quoi, on
sera tent den faire trop et de se retrouver
avec des informations dont on ne sait que
faire. Ainsi, si vous valuez un programme
dducation au VIH et au SIDA, assurezvous que les donnes que vous recueillez
portent sur un ensemble dobjectifs trs
prcis concernant les connaissances, les
attitudes et les comportements relatifs au

Limportant, cest de ne pas cesser

de poser des questions. La curiosit
a sa propre raison dtre
Albert Einstein

valuer, cest se poser des questions, les

bonnes questions, les questions essentielles,
celles qui nous aident comprendre et tre

Le donateur propose de mesurer les

changements dans les rseaux communautaires
de 40 rgions en faisant des recoupements avec
la participation des hommes notre projet
gnrateur de revenus. Cela nous permettra de
mesurer notre objectif la perfection.
A vlo...

A&E

47

En tant pay
un jour par
semaine...

VIH et au SIDA. Il est tentant dajouter cela

dautres informations, ayant trait par exemple
dautres comportements bnques
pour la sant (nutrition, usage de drogues,
appartenance des groupes communautaires,
etc.), mais cela risquerait de compliquer
outre-mesure lanalyse nale.

le programme se rsume un atelier ou

une action mdiatique limite tenter, par
exemple, de mesurer les changements en
matire destime de soi au sein dun groupe
cible qui na assist qu un seul spectacle
de marionnettes ou qu un seul cours
dducation parentale.

Deux considrations vous guideront dans le

choix des lments mesurer : qui utilisera
les rsultats, et quelles ns. Ce choix
est galement dtermin par le temps, les
ressources et les comptences.

Faites-vous une ide aussi prcise que

possible de ce que vous tenez vraiment
savoir, et ce an de concentrer vos efforts.
Les questions dvaluation trop vagues et
trop gnrales susciteront des rponses tout
aussi vagues, difciles interprter et sans
grande utilit pour les dcisions relatives au
programme. Votre prsence la session sur
la consommation de drogues a-t-elle entran
pour vous des effets positifs ? est lexemple
type dune question dvaluation trop gnrale.
On la rendra plus prcise en la dcomposant
en plusieurs parties, selon lexemple suivant :

On se souviendra quel point il est

important de mesurer les rsultats imprvus
(les choses que vous naviez pas forcment
anticipes) aussi bien que les rsultats
attendus. Il peut se produire des changements
qui ne seront pas jugs positifs il est aussi
important den rendre compte que de mettre
en relief les changements ayant entran des
effets bnques. (Voir par exemple, section
3.44)

La faon dont vous percevez les personnes

qui se droguent a-t-elle chang ? En quoi ?
A votre avis, une personne qui se drogue doitelle tre tenue pour responsable ?

Lvaluation, rappelons-le, doit correspondre

ltat davancement du programme. Par
exemple :

Votre comportement a-t-il chang (ou a-t-il

des chances de changer) la suite de la
session de formation ?

Il nest peut-tre pas pertinent dvaluer

les changements de comportement lorsque

PROJET

PROJET+VIE=
RSULTATS
IMPRVUS
48

Avez-vous en connaissance de nouvelles stratgies permettant de faire voluer les

comportements ?
La session vous a-t-elle apport autre chose ? (qui ne soit pas forcment li lducation en
matire de drogues.)

5.5 Exemple de modle logique comprenant

des questions dvaluation
Le modle logique peut vous aider formuler des questions dvaluation pertinentes.

S
I
T
U
A
T
I
O
N

P
R
I
O
R
I
T

Les parents
renforcent leurs
connaissances
sur le dveloppement de
lenfant

laborer un
programme
dducation
parentale

Personnel
Argent
Partenaires

Organiser 6
ateliers de
formation
interactifs avec
distribution de
brochures

Les parents
apprennent
de nouvelles
mthodes de
discipline

Les parents
cibls
participent

Rduction du
taux de mauvais
traitements et
de ngligence
lencontre des
enfants chez les
participants

Les parents
utilisent leurs
nouvelles
comptences
parentales

QUESTIONS DVALUATION CLS

Les ressources
ont-elles t
sufsantes et
apportes en
temps voulu ?

Le programme
a-t-il t
labor ? Les 6
ateliers ont-ils
t organiss ?
Avec quel degr
defcacit ?

Tous les parents

prvus ont-ils
particip ? Qui
a ou na pas
particip ?
Ont-ils assist
aux 6 ateliers ?
Dans les deux
cas, pour quelle
raison ?

Les hypothses sont-elles correctes ?

Les parents ont-ils particip comme prvu ?
Le changement des connaissances entranet-il un changement des comportements ?]

Les connaissances ont-elles t

renforces ? Les
parents ont-ils
appris de nouvelles approches ?
Que sest-il
pass dautre ?

Les parents
utilisent-ils
effectivement
leurs comptences renforces ?
Avec quelles
consquences ? Quels
changements
ces comptences
produisent-elles ?

Le taux de
participants
a-t-il diminu ?
Les buts ont-ils
t atteints ?

Les parents ont-ils t empchs de

participer cause dun vnement local ?

Diagramme tir de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm (consult en octobre 2010)

5.6 Indicateurs. Comment savoir si les buts

et les objectifs ont t atteints ?
Un indicateur est une donne ou une information qui reprsente le phnomne au sujet duquel vous
vous interrogez. Exemple :
Les indicateurs vous aident la fois
valuer les progrs en cours (indicateurs
de processus) et vrier si les rsultats
escompts ont t atteints (indicateurs de
rsultats). Les indicateurs dterminent
les donnes collecter ; ils doivent
tre directement relis aux principaux
buts et objectifs du projet. Ils peuvent
tre vus (observs), entendus (rponses
des participants), lus (documents de
lorganisation), ressentis (ambiance dune
runion), touchs ou sentis. Ce sont les
donnes de lexprience qui apporteront des
lments de rponse aux questions.

Certains indicateurs sont simples et faciles

mesurer, dautres sont plus complexes.
Les valuations doivent toujours conjuguer
indicateurs de processus et indicateurs de
rsultat.
Exemples dindicateurs de processus,
relatifs aux activits du projet en cours :
Nombre de personnes assistant aux
manifestations organises dans le cadre du projet
Achvement des infrastructures lies au
projet (btiments, publications, spectacles,
formation, etc.)

49

 Niveau de sensibilisation et de raction de la

communaut aux initiatives en cours.

risques lis la consommation de drogues

meilleure connaissance des effets
secondaires des drogues

Exemples dindicateurs de rsultats court

terme dans un programme dducation en
matire de drogues :

changements du comportement des usagers

de drogues tel quil a pu tre observ

Meilleure connaissance des effets de la

drogue sur la sant

participation accrue la vie sociale,

conomique et ducative en raison de la baisse
de la consommation de drogues

Lide que dautres stratgies existent pour

remdier la consommation de drogues gagne
du terrain

Les indicateurs de la participation la vie

communautaire comprennent notamment le
nombre de groupes dentraide dans la zone
concerne, le nombre de personnes participant
des runions communautaires, etc.

Exemples dindicateurs long terme :

Recul de la consommation de drogues

Ne perdons pas de vue que les indicateurs ne

seront collects qu condition de prsenter un
rel intrt et de pouvoir tre utiliss dans le
projet. Ainsi, le nombre de personnes assistant
un spectacle de marionnettes ne mrite
dtre compt que si le spectacle produit
un impact rel, par exemple lamlioration
des connaissances ou un changement de
comportement chez les personnes comptes.
Si les indicateurs collects ne prsentent
pas un rel intrt pour le projet, ils peuvent
devenir un fardeau et une source de
complications supplmentaire.

Amlioration de ltat de sant

Meilleure intgration dans la communaut
On sappuiera sur des considrations similaires
dans le domaine de la transmission du VIH. L
encore, il est tout aussi important de distinguer
les indicateurs court terme des indicateurs
long terme. Lvolution des indicateurs
long terme, par exemple le taux dinfection
par le VIH, ne sera pas vidente lchelle des
actions communautaires de courte dure, et
se rvle trs difcile mesurer. Bien quil soit
important de surveiller les taux dinfection par
le VIH, il est tout aussi indispensable de faire
preuve de ralisme quant limpact possible
de lintervention prvue. Cest la raison pour
laquelle la mise en place dindicateurs
court terme ralistes est lune des conditions
essentielles dune valuation efcace. Dans le
cas de projets visant rduire la transmission
du VIH, on pourra adopter des indicateurs
court et moyen terme tels que :

Pour ce qui concerne les indicateurs plus

abstraits, tels que lautonomisation, la dcision
de se librer de la dpendance aux drogues ou
le contrle/choix, il faudra tenter de dnir des
critres dapprciation plutt que des mesures
scientiques plus prcises. Pour valuer
le degr dautonomisation, par exemple, la
premire chose faire est de se demander
en quoi lautonomisation est importante dans
loptique des objectifs du projet. Dans un projet
relatif lducation en matire de drogues,
il peut sagir par exemple dautonomiser les
individus pour quils sadonnent dautres
activits de loisirs ; pour quils vitent de
rencontrer des usagers de drogues connus
comme tels ; ou quils modient leur
comportement en matire de consommation
de drogues, par exemple en optant pour
des substances moins nocives. Dterminer
le niveau de conance et la frquence de
changements de comportement comme
celui-ci peut fournir une mesure pertinente de
lautonomisation. Faites preuve de ralisme ! Il
existe diffrentes techniques pour recouper les
informations (triangulation) an de dterminer
ce que le projet a chang dans la vie des
bnciaires.

volution de la faon dont sont perues les

personnes vivant avec le VIH ;
meilleure connaissance des modes de
transmission du VIH ;
nombre de demandes de test de dpistage
dans les cliniques locales ;
nombre de personnes ayant utilis un
prservatif lors de leur dernier rapport sexuel ;
Autres exemples dindicateurs court et
moyen terme dans les projets dducation en
matire de drogues :
volution de la faon dont sont perus les

50

LAUTO

NOMISATION DES FEMMES

ATELIER SUR

ASSISTER UN ATELIER, A NE VEUT PAS DIRE

AUTONOMISATION
participants seront par exemple collectes
lors de chaque session, tandis que celles qui
permettront de rpondre aux questions sur
les changements de comportement seront
recueillies, en fonction des indicateurs pour
lesquels vous avez besoin de donnes, miparcours ou une fois le programme termin.

Les indicateurs devront prsenter toutes les

caractristiques suivantes et tre :
Directs
Prcis
Utiles

La collecte de donnes peut seffectuer

plusieurs moments :

Pratiques
Pertinents

analyse de situation ou analyse de situation

au fur et mesure du dveloppement du projet
donnes examines pendant le cycle de
rexion

Adapts au contexte culturel

Pas trop nombreux !

au dbut du programme ou loccasion dun

vnement ou dune activit spciques
au cours de la phase de mise en uvre

5.7 Calendrier,
chancier et collecte
des donnes

mi-parcours du programme
la n du programme ou dun vnement
ou dune activit spciques

Examinez votre modle logique et vos

questions dvaluation et dcidez du moment
auquel vous souhaitez collecter des donnes.
Le programme devra avoir atteint un stade o
la collecte de donnes sera la fois ralisable
et signicative. Les donnes concernant les

sur une base mensuelle, trimestrielle ou

annuelle
une fois le programme termin, an de
dterminer les rsultats long terme

Pour une assistance sur le contenu et la structure de votre valuation, remplir la che pratique
sur lvaluation fournie en annexe 5.

51

Notes :
......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................................

52

6 Techniques
Set ection
outils de recherche

6.1 valuer le processus du projet

6.2 valuer les rsultats et limpact
6.3 Mthodes de collecte des donnes
6.4 Recherche quantitative
6.5 chantillonnage
6.6 Recherche qualitative
6.7 Techniques de la recherche qualitative
6.8 Outils de recherche
6.9 Rsum : plan dvaluation complet

53

54
54
55
56
56
57
58
58
58

On pourrait tout dcrire de manire scientique, mais cela naurait aucun sens.
Cela naurait pas plus de sens que de dcrire une symphonie de Beethoven
comme une variation de la pression ondulatoire.
Albert Einstein
Appliquer les enseignements aux
dveloppements et aux programmes qui
seront mens ultrieurement dans des
domaines similaires.

6.1 valuer le
processus du projet
Du fait de la complexit de lensemble
des facteurs dordre social, politique et
conomique ayant une incidence sur la
communaut, il est rare que les projets se
droulent exactement comme prvu. Cest
la raison pour laquelle il est essentiel que
les projets soient adaptables et exibles.
Lvaluation du processus permet de suivre
avec prcision ce qui se passe lors de la
planication et de lexcution du programme.
Si vous mettez en place un cadre solide an
dvaluer le processus dexcution, vous
pourrez :

Comme nous lavons observ dans la section

5.6, il est indispensable de distinguer les
indicateurs de processus des indicateurs de
rsultat.

6.2 valuer les

rsultats et limpact
Il nest pas possible dvaluer tous les
rsultats du projet. Il faut donc privilgier ce
qui est essentiel la russite du projet et ce
qui peut tre mesur dans la limite du dlai
de mise en uvre du projet. Dans le contexte
actuel, o les promesses de nancement
des agences portent souvent sur six mois ou
un an, il est probable, faute de temps, que
tous les objectifs long terme nauront pas
t atteints. Assurez-vous que le personnel
et les bailleurs de fonds du projet en soient
conscients ds la phase initiale du projet,
sans quoi votre initiative risque dtre voue
lchec.

Remonter aux origines du programme

et analyser la chronologie des vnements
lors de la planication et de lexcution du
programme. Il faudra ici tenir compte des
modications et des changements apports au
programme.
Impliquer les participants au projet pour
quils prsentent leur propre analyse des
changements imputables lintervention
et de la manire dont celle-ci pourrait tre
dveloppe ou amliore.

Une fois que vous aurez slectionn les

principaux rsultats valuer, il vous faudra
choisir des mthodes appropries de collecte
des donnes. L encore, faites preuve de
ralisme en ce qui concerne le calendrier,
les comptences de recherche au sein de
lquipe ainsi que les ressources nancires
et humaines. Les personnes impliques dans
le projet sont vos principales ressources,
ne loubliez jamais. Pensez les consulter
rellement et les faire participer vos
recherches. Les techniques de recherche
que vous choisirez comprendront sans doute
plusieurs des mthodes quantitatives et
qualitatives prsentes ci-dessous. Le choix
des mthodes sera en fonction de la taille et
du type de projet et de budget, ainsi que des
informations que vous souhaitez runir.

Examiner la structure, les composantes et

le systme de mise en uvre du programme.
Examiner les facteurs contextuels lis la
mise en uvre du programme.
Analyser les raisons pour lesquelles le
changement tait une ncessit.
Examiner les taux de participation ainsi que
les caractristiques des participants.
valuer les perceptions des participants au
programme.
valuer le niveau de sensibilisation de la
communaut.
Recenser les ressources affectes la mise
en uvre du programme.

54

6.3 Mthodes de collecte des donnes

TABLEAU 1. Caractristiques des recherches quantitatives et qualitatives
Recherche qualitative

Recherche quantitative

Questions poses

Qui, quoi, comment, pourquoi ?

Combien ?

Types de questions

Ouvertes

Fermes

Interactions

Dialogue ou observation : lm, vido,

thtre, cartographie, etc.

Question-rponse

Forme

Semi- ou non-structures

Contrles

A qui ?

chantillonnage cibl.

chantillonnage formel.

chantillon restreint mais

reprsentatif.

Un grand nombre de
personnes sont slectionnes
au hasard. Les probabilits
statistiques peuvent tre
values.

Niveau

Approfondi

Superciel-accessibilit

Analyse

Interprtation

Formalisation et analyse
statistique

Mthodes courantes
(il convient
dappliquer
les techniques
participatives aux
deux catgories)

Entretiens :
approfondis, face face
narratif
incident important prendre
par ex. un vnement particulier
et examiner la raction du
groupe/ des individus face cet
vnement
groupe de rexion

Enqutes
questionnaires
transversales (situation
un moment donn)
cohorte (suivi dun groupe
sur la dure)

Documents crits :
mthodes du journal personnel
archives, comme les services de
sant et les notes
Analyse des mdias :
articles de presse
dessins ou photographies
vidos
Observation :
observation participants
observation non-participants
Techniques utilises dans le projet :
ractions aux stimuli
associations de mots
jeux de rles

55

Essais contrls
alatoires
quasi-exprimentaux
Donnes darchives (donnes
secondaires)
analyse complmentaire de
statistiques existantes
Observation
dcomptes, par ex. nombre
de patients dans un cabinet
mdical

6.4 Recherche
quantitative

utilises par la recherche quantitative sont

les tudes exprimentales, telles que les
exprimentations alatoires contrles, et
les enqutes. Les rponses sont exprimes
soit en nombres absolus (par exemple units
dalcool consomm) soit en codes numriques
(par exemple, oui = 1 et non = 2). Il est alors
possible, pour chaque rponse, de calculer
des pourcentages et, si lchantillon est
sufsamment important, de dterminer sil
est improbable que certaines diffrences
entre plusieurs groupes de personnes soient
dues au hasard.

La recherche quantitative dsigne la

collecte systmatique de donnes pouvant
tre comptes et codies. Elle explore les
thories et les hypothses ayant trait aux
relations entre les phnomnes naturels. De
faon gnrale, les techniques quantitatives
utilisent des instruments de recherche
structurs, qui facilitent la collecte et
lanalyse des donnes et permettent aux
recherches dtre aisment reproduites.
Parce quelle effectue un grand nombre
dobservations, cette mthode fournit des
donnes statistiques qui autorisent les
gnralisations.

Cependant, les rsultats dpendent de la

faon dont le chercheur dnit lui-mme les
diffrentes catgories de rponses possibles ;
il y a donc peu de marge de manuvre pour
dcouvrir des dtails sur la vie des gens
ou recueillir des informations imprvues.
Par exemple, une enqute quantitative
concernant lusage des drogues pourra poser
la question suivante : Combien de fois par
semaine prenez-vous des drogues illgales ?
La rponse fournira peut-tre des donnes
quantitatives de base mais ne permettra pas
de comprendre en profondeur les pressions
dordre culturel, social ou psychologique
qui conduisent lusage de drogues. Les
ambiguts qui entourent la dnition et
la comprhension de certains termes cls
(quest-ce quune drogue illgale ?) posent
un problme difcile rsoudre dans ce
contexte.

La recherche quantitative tant

traditionnellement considre comme plus
scientique et objective que la recherche
qualitative, elle a la faveur des agences de
nancement. Cette tendance, qui consiste
faire la preuve de son efcacit au moyen de
donnes quantitatives, fait peser dnormes
contraintes sur les petites organisations et
les projets communautaires sans compter
que les techniques requises pour runir les
donnes sont gnralement peu adaptes au
contexte du projet.
La recherche quantitative exige gnralement
des moyens (humains et nanciers) que
nont pas les petits projets communautaires.
Dans certains cas, les donnes provenant
denqutes nationales ou rgionales
contribueront utilement lvaluation
des besoins et la conception du projet.
Les donnes relatives au VIH et au SIDA,
recueillies par des enqutes auprs
des mnages, par des enqutes sur les
comportements ou encore sur des sites de
surveillance, par exemple, peuvent mettre
en vidence des variations entre les zones
gographiques ou les groupes de population
les plus exposs.

6.5 chantillonnage
Au lieu de sonder lensemble de la population
cible par le projet, il est souvent plus efcace
de poser des questions un chantillon
reprsentatif de personnes concernes par
le projet ou de recueillir leurs avis. Dans la
mesure o lchantillon runit un nombre de
personnes sufsamment lev (demandez
conseil un statisticien), il est possible de
procder des gnralisations an denglober
lensemble de la population cible par le
projet. Avant de constituer un chantillon, il
vous faudra dterminer le type dchantillon
que vous souhaitez utiliser. Avez-vous besoin
de gnraliser vos rsultats lensemble de
la population ? Quelle sera la taille de votre
chantillon ?

Quest-ce que la recherche

quantitative, quand doit-on
lutiliser ?
Les donnes quantitatives permettent
dobtenir une vue densemble dune
situation donne et de sonder un nombre de
personnes relativement lev. La recherche
quantitative pose des questions telles que :
combien ? ou quel est le nombre de ?. Les
exemples les plus courants des techniques

En matire dchantillon, les dcisions

dpendent gnralement des buts de

56

lvaluation, des questions poses, de la taille

de la population et des mthodes de collecte
des donnes que vous aurez choisies.4

ces techniques lorsquils souhaitent analyser

en profondeur des rponses difciles
classier ou imprvisibles. Souvent, la
recherche qualitative sintresse moins la
faon dont les individus forment des groupes
quaux rponses naturelles, qui peuvent tre
analyses an de dgager des tendances ou
de reprer des donnes contradictoires. La
participation des bnciaires est essentielle,
quil sagisse de la collecte ou de lanalyse
des donnes qualitatives. Il est important
dexplorer les mthodes novatrices de collecte
des donnes, puis dinterprter les rsultats.

6.6 Recherche
qualitative
Il sagit ici danalyser des donnes non
chiffres, par exemple la transcription
dentretiens, des photographies diffuses
dans les mdias ou des observations faites par
des chercheurs et de se poser des questions
comme : quoi ?, comment ? et pourquoi ?.
Les chercheurs recourent habituellement

Pour des conseils supplmentaires sur la slection

dun chantillon appropri, veuillez suivre les liens
suivants:
www.mis.coventry.ac.uk/~nhunt/meths (consult en
octobre 2010)
www.socialresearchmethods.net/kb/sampprob
(consult en octobre 2010)

Avez-vous us vos chaussures plus vite

cette anne ou lanne dernire ?

TE

OT

6
Quel a t le taux de croissance de
votre production de carottes vendues
au march cette anne par rapport
lanne dernire ?

CAR

TE

Les mthodes qualitatives tiennent compte

des variations chez les individus et au sein
des groupes, elles vont mme jusqu les
rechercher. Partant du principe que les tres
humains sont interactifs, dune faon toute
autre que les objets des sciences naturelles,
les mthodes qualitatives sont souvent
conues de manire tenir pleinement
compte des contributions apportes aux
donnes la fois par les participants et par le
chercheur, en leur qualit dtres sociaux.

CAR

57

OT

 Observation : observez par exemple

la dynamique de groupe. Qui assiste aux
runions ? Quelles sont les questions poses ?
Qui simplique ? La communaut est-elle bien
reprsente ?

Qualitatives ou quantitatives, les recherches

seffectuent soit indpendamment soit dans
le cadre dune stratgie de recherche base
sur des mthodes varies. Vous pouvez ainsi
mener des entretiens individuels (recherche
qualitative) pour analyser les causes qui
expliquent les rsultats dune enqute
nationale (recherche quantitative), dont
il ressort que les jeunes issus de milieux
dfavoriss ont plus de chances de devenir
des consommateurs de drogues injectables.
A linverse, des thmes relevs lors des
entretiens avec des groupes de discussion
peuvent servir laborer un cadre de
codication ou un questionnaire (ensemble
de rponses possibles prdnies) et tre
utiliss dans le contexte dune recherche
quantitative de plus grande envergure. Ces
mthodes de recherche sont toutes deux
utiles et prsentent chacune leurs propres
avantages. Il est essentiel ds le dpart de
formuler clairement la question poser, puis
de choisir et dappliquer le type de recherche
qui permettra le mieux dobtenir une rponse
utile.

Revues de portefeuille : examinez des

exemples de travaux raliss.
Articles de presse : runissez et analysez
les articles de presse pertinents.
Journaux personnels : proposez aux
personnes concernes de tenir un journal pour
consigner les activits du projet ainsi que leur
participation ces activits.
Retour dinformation : recueillez les avis
sur les services proposs par le projet en
demandant aux personnes concernes de
remplir une che dans laquelle elles noteront
leurs commentaires et leurs ractions. Questce qui leur a paru le plus utile ? Que feraientelles pour amliorer lactivit ?
Ateliers dvaluation et runions
dexamen : runions visant tout spcialement
recueillir lavis des participants propos du
projet. On pourra employer des techniques
similaires celles qui sont appliques dans les
groupes de discussion.

6.7 Techniques de la
recherche qualitative
Entretiens approfondis : avec des
personnes bien informes, ayant t
troitement associes au projet et pouvant
apporter un clairage particulier, par exemple,
le personnel du projet, des organisations
partenaires ou des participants au projet.
Vous trouverez en annexe 6 des informations
complmentaires sur la manire de conduire
des entretiens approfondis.

6.8 Outils de recherche

En gnral, la collecte des donnes ncessite
un formulaire ou tout autre instrument qui
permette de consigner des donnes, par
exemple un formulaire, un questionnaire,
un protocole dobservation ou encore une
cassette audio ou vido. Vous choisirez les
instruments qui vous seront ncessaires
en fonction de la mthode de collecte
de donnes retenue. Dans la mesure du
possible, utilisez des instruments dj tests
et valids.

Groupes de discussion et tables rondes :

un groupe de discussion runit entre 4 et 8
personnes qui prsentent habituellement
un point commun (usagers de drogues ou
parents, en fonction du thme du projet).
Le groupe discute des questions cls qui
occupent une place centrale dans lvaluation.
Il peut tre utile de recourir des techniques
(photos, vidos, images, etc.) qui provoquent la
discussion.

Si vous avez labor votre propre outil,

assurez-vous quil rponde aux critres
suivants :

tudes de cas : analysent quelques

exemples dtaills. Slectionnez les aspects
de votre travail qui illustrent vos principaux
objectifs.

il vous permettra dobtenir les informations

dont vous avez besoin
il sera compris par le rpondant et par
lenquteur

58

 il sera simple et facile dutilisation

il tiendra compte du contexte culturel et respectera les normes thiques en vigueur
il minimisera toute difcult ventuelle
Exprimentez linstrument auprs de personnes semblables aux rpondants et aux enquteurs
avant de lutiliser dans le cadre de votre projet, cest ce que lon appelle un pilote.

6.9 Rsum : Plan dvaluation complet

I
Cibler lvaluation

Questions :
Que voulez-vous
savoir ?
Indicateurs
Comment obtiendrezvous les informations
requises ?
Qui procdera
lvaluation ? Optez
pour une valuation
participative !

II
Collecte
dinformations

III
Analyse des
informations

Rchissez aux
points suivants :

Analyse
Interprtation

Sources
Mthodes (qualitative,
quantitative,
participative)
chancier
chantillons
Instruments

IV
Rchissez
lusage que
vous ferez de
linformation :

Diffusez et partagez
les enseignements
(les bons comme les
mauvais !)
A qui ?
Quand ?
Comment ?

Optez pour une

valuation simple !

Veillez ce que lvaluation reste simple et directe. Concentrez-vous sur les questions suivantes :
quelles sont les informations qui vous seront ncessaires ?, qui utilisera ces informations ?
et quelles ns ?
Le thme de lvaluation est vaste, nous lavons peine abord. Notre propos tait de montrer en
quoi le modle logique facilite lvaluation. Bien dautres ressources facilement accessibles vous
aideront aborder les aspects techniques de lvaluation (voir bibliographie ci-jointe).
Un modle logique, loin de constituer un modle dvaluation, est un outil qui vous aidera
construire un cadre cohrent qui vous guidera travers les tapes de lvaluation. Le modle
logique facilite la ralisation dune valuation efcace en vous aidant :
Dterminer les lments valuer
Formuler, partir du programme, des questions adaptes votre valuation
Dterminer quelles sont les donnes collecter an de rpondre vos questions dvaluation
les indicateurs
Dterminer quel moment collecter les donnes
Dterminer les sources, mthodes et instruments de collecte de donnes
Envisager des possibilits danalyse et de diffusion des donnes

59

Notes :
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60

ection 7 valuation
Sparticipative

7.1 Techniques de lvaluation participative

7.2 Les points cls du suivi et de lvaluation participatifs
Suivi et valuation

62
63

61

Cest vident, si
on distribue des

... On pourra tous faire

des bombes eau !

prservatifs gratuits ...

LA LOGIQUE DE VOTRE PROJET NEST PAS FORCMENT PARTAGE

7.1 Techniques de
lvaluation participative

amliorations. Il sagit de dterminer

clairement comment les bonnes pratiques
seront partages et mises lchelle.

Comme le fait ressortir ce guide, les projets

communautaires ont plus de chances daboutir
lorsque la communaut sapproprie le projet et
participe pleinement au lancement, la mise
en uvre et lvaluation du projet.

Flexibilit : Les projets communautaires

sont constamment inuencs par tout un
ensemble de facteurs sur lesquels les parties
prenantes nont aucune prise. Les participants
au projet doivent donc tous tre conscients de
la ncessit de faire preuve de exibilit et de
sadapter aux changements.

Suivi et valuation participatifs:

de quoi sagit-il ?

Mthodes couramment utilises dans

le suivi et lvaluation participatives

Quatre principes gnraux occupent une

place centrale dans le suivi et lvaluation
participatifs:

Il existe de nombreuses mthodes ingnieuses

pour associer les bnciaires aux projets de
manire dynamique et passionnante. Nous en
avons dj voqu certaines dans la section
6.7. Vous trouverez ci-dessous une liste de
suggestions supplmentaires:

Participation : dnie comme louverture

du processus dlaboration, elle consiste
impliquer les personnes les plus directement
touches, cest--dire, les participants au
projet. Il convient donc dassocier lensemble
des parties prenantes toutes les tapes de
la mise en uvre du projet ; elles devront en
particulier convenir des mthodes de recherche
adopter.

Cartographie : partir de cartes de

lendroit, lancer une discussion sur le type
de changements luvre, sur le lieu o
ils se produisent et sur la faon dont ils se
manifestent. Cette technique peut galement
servir localiser les parties prenantes et les
participants au projet.

Ngociation : convenir de ce qui fera lobjet

dun suivi et dune valuation, des mthodes de
collecte de donnes, interprter les donnes,
partager et divulguer les rsultats et passer
lacte.

Diagrammes de Venn : ces diagrammes

peuvent utilement contribuer illustrer les
relations entre les groupes, les institutions et
les individus.

Apprentissage : convenir de la manire dont

les enseignements tirs seront utiliss et mis
en pratique an de procder par la suite des

Diagrammes de ux : relient les

changements aux facteurs perus comme

62

en tant la cause et contribuent mettre en

vidence limpact des changements.

7.2 Les points cls du

suivi et de lvaluation
participatifs

Journaux personnels : sils sont utiliss de

manire cohrente, les journaux sont trs utiles
pour dcrire les changements qui se produisent
dans la vie des personnes ou des groupes.

Les mthodes participatives nexcluent pas

les autres mthodes. De fait, cest souvent en
recourant des mthodes et des techniques
dvaluation varies que lon obtient les
meilleurs rsultats.

Photographies : trs utiles pour lancer des

discussions, elles peuvent aussi illustrer les
changements sur la dure. (Il est par exemple
utile de prendre des photos avant et aprs le
projet.)

Les parties prenantes et les bnciaires

ne souhaitent pas forcment tous simpliquer
dans un processus de suivi et dvaluation
participatifs. Pour participer, il faut donner de
son temps et de son nergie, chose que tout
le monde na pas la possibilit ou la volont de
faire.

Thtre, jeu de rles, spectacle de

marionnettes, arts : Les arts cratifs sont
souvent un moyen naturel et spontan
dexprimer et de rsoudre les difcults et les
problmes majeurs qui se posent au niveau
local et individuel. Certaines de ces mthodes
fonctionnent particulirement bien avec les
enfants et les jeunes.

Le suivi et lvaluation participatifs

peuvent tre rapprochs de la thorie de la
production des connaissances, selon laquelle
lapprentissage naffecte pas seulement
lindividu mais touche lensemble de la
communaut. Scardamalia (2002) montre
comment, sur un sujet particulier, le processus
de la recherche collective peut favoriser la
comprhension grce aux questionnaires
interactifs, au dialogue et au progrs continuel
des ides. Les ides sont donc les forces
motrices des environnements de production
des savoirs. Davantage quun directeur,
lenseignant est ici un guide qui permet
llve dtre en grande partie responsable
de son propre apprentissage, y compris pour
ce qui concerne la planication, lexcution et
lvaluation (Scardamalia, 2002).

Le suivi et lvaluation participatifs procdent

par tapes successives comparables celles
des mthodes de recherche plus classiques.
Le diagramme suivant dcrit les principales
tapes:

Dterminer sil
est ncessaire de
poursuivre le suivi
et lvaluation
participatifs et, le cas
chant, comment

Identier les
personnes
qui devraient
et souhaitent
simpliquer

Prciser ce
que les participants
attendent de ce
processus et les
contributions que
chaque personne
et chaque groupe
souhaitent
apporter

Convenir de la faon
dont les rsultats
seront utiliss
et par qui

Dnir les priorits

du suivi et de
lvaluation

Les techniques participatives favorisent

lautonomisation des bnciaires du projet
en les aidant dlimiter ltendue de leurs
responsabilits et acqurir les comptences
dont ils ont besoin pour mener bien leurs
activits (calcul, lecture, criture, entretiens,
informatique, recherche, etc.).

Dnir les
indicateurs qui
fourniront les
informations
souhaites

Analyser les
donnes

Collecter les
donnes

Convenir des
mthodes, des
responsabilits
et de lchancier
de la collecte
dinformations

Tir de IDS Policy Brieng. N 12. Novembre 1998, p.3. Accessible

sur : http://www.ids.ac.uk/ids/bookshop/briefs/PB12.pdf

Ce qui ne va pas le monde, cest que

les fous et les fanatiques sont toujours trs
srs deux, alors que les personnes plus sages
sont, elles, toujours en proie au doute.
Bertrand Russell

63

Ne pchez pas par excs dambition.

Commencez modestement. Les exemples
de techniques participatives voques ici
proviennent de projets o le suivi et lvaluation
participatifs ne font que contribuer (souvent de
faon limite) un plan global de recherche.
Dans de nombreux cas, la consultation des
bnciaires et leur implication au processus
de recherche se produisent de manire
spontane, sans avoir t planies. Elles nont
donc pas besoin de termes ronants pour tre
mises en pratique !

Notes :
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64

8 Analyse
Set ection
diffusion des donnes

8
65

Vous avez une pomme, jai une pomme, si nous changeons ces pommes,
nous aurons toujours une pomme chacun. Mais si vous avez une ide et moi une autre,
si nous changeons nos ides, cela nous fera deux ides chacun.
George Bernard Shaw
de se renseigner au sujet de ces logiciels, an
dobtenir de laide en matire de stockage et
danalyse des donnes.

Une fois les donnes collectes, une

compilation permettra de runir et de
comparer les informations provenant de
sources diverses. Principales questions
poser lors de lanalyse des donnes:

On considre que lanalyse des donnes

qualitatives est de nature plus subjective
que celle des donnes quantitatives. Un bref
examen des donnes recueillies permet de
faire ressortir les thmes principaux. Les
donnes sont alors runies par catgories
de manire plus rigoureuse. Lanalyse de
contenu consiste examiner les documents
crits (revues, notes dobservation, questions
denqute ouvertes) ou la transcription de
donnes orales (provenant par exemple des
entretiens ou des groupes de discussion).
Au l de la lecture de ces documents, on
attribue un code aux domaines qui renvoient
des concepts cls, des tendances
communes chez les rpondants ou encore
des ractions diverses observes chez
des sous-groupes distincts. Les textes sont
ensuite tris et regroups par catgories. Les
catgories sont dnies avant llaboration
de linstrument ou se mettent en place au fur
et mesure de lanalyse des donnes. Les
technologies ou les quipements requis ne
sont pas forcment trs complexes, on peut
tout simplement dchirer des morceaux de
texte, faire des piles par thme, puis tout
assembler dans lordre !

Les informations montrent-elles que vos

buts ont t atteints ? Soyez le plus prcis
possible pour montrer la manire dont les
rsultats ont t obtenus.
Quels sont les rsultats du projet ?
Accordez toute lattention voulue aux
rsultats escompts comme aux rsultats
imprvus (voulus ou non).
Les donnes mettent-elles en vidence des
ralisations particulires ?
Certains points problmatiques
ncessitent-ils quon y accorde une
attention particulire ?
La ralisation des objectifs xs a-t-elle
t entrave par des obstacles ?
Si lvaluation a t bien planie et que
les recherches ont t menes de faon
approprie, avec des objectifs clairs, des
indicateurs ables et une collecte de donnes
rigoureuses, la phase danalyse se mettra
logiquement en place.

Sagissant des donnes qualitatives,

on prendra soin dviter les valuations
numriques trompeuses. Souvent, la tentation
est grande de recourir des formules telles
que 80% des gens pensent que les vaches se
couchent avant un orage. En ralit, lorsque
lchantillon total est de taille rduite, par
exemple 10 personnes, 80% ne reprsente
que 8 personnes, chiffre trop faible pour
gnraliser le rsultat un chantillon plus
tendu. tant donn que dans les recherches
qualitatives, le nombre de rpondants nest
pas signicatif dun point de vue statistique, il
convient dviter les pourcentages. Il vaudrait
mieux utiliser, ce serait moins trompeur, des
formules telles que dans notre chantillon, la
majorit des rpondants (8 personnes sur 10)
pensent que...

Lanalyse des donnes quantitatives est

prcise et structure ; les comptences
dun statisticien (souvent difcile trouver !)
peuvent tre requises lorsque le volume des
donnes traiter est important. Mme si les
donnes mettent en vidence un lien entre le
service fourni et un rsultat particulier, cela ne
sufra pas tablir que le programme est la
cause directe du rsultat considr, moins
que le projet ait t men sur la base dun
protocole caractre exprimental (lorsque
le site du projet est compar un site tmoin
similaire, libre de toute intervention).
Il existe des logiciels spcialiss qui facilitent
lanalyse des donnes quantitatives et
qualitatives. Si lvaluation porte sur un
volume de donnes important, il peut tre utile

66

Diffusion

Lorsque lon procde partir de sources

diverses, il est important de pondrer chaque
donne recueillie de faon approprie. En
outre, les rsultats devront mentionner la taille
des chantillons (le nombre de personnes
interroges). De mme, le rapport nal du
projet indiquera quels ont t les instruments
de recherche utiliss (questionnaires, guides
par sujet, etc.).

Une fois les rsultats collects et analyss, il

est important de les diffuser le plus largement
possible. Quil sagisse du personnel du projet,
des donateurs, des participants, tous ont pris
part au projet: il incombe aux valuateurs de
porter les rsultats leur connaissance, de
la manire la plus franche et la plus directe
possible. De fait, le cycle du projet, prsent
dans la section 2.1, a soulign limportance
dun retour dinformation constant sur
ltat davancement du projet an quil soit
possible, tous les stades du cycle du projet,
damliorer llaboration du projet. Avoir le
courage de divulguer les rsultats (quils
soient positifs ou ngatifs), telle est la seule
faon dapprendre des leons et de procder
aux ajustements qui permettront ensuite
damliorer la performance. Les ateliers et
les runions locales constituent un forum
particulirement bien adapt la diffusion
des rsultats obtenus au niveau local. Les
sites Internet sont dautre part de plus en
plus utiles pour faciliter un large accs aux
rsultats naux.

Donnes quantitatives
Pour trouver une explication simple sur les
enqutes et les questionnaires quantitatifs,
consulter:
Fonds international de dveloppement agricole
(FIDA). Guide pratique de suivi-valuation
des projets de dveloppement rural. On
sintressera plus particulirement lannexe
D, Mthodes et outils de suivi-valuation
Tlchargeable sur: http://www.ifad.org/
evaluation/guide/index.htm (consult en
octobre 2010)
Voir galement les rfrences gurant dans la
bibliographie annote la n de ce guide.

PROJET

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P aCompartilhe
rtagez les o
l e que
o n saprendeu.
apprises.

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Notes :
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ection 9 Rfrences,
SBibliographie
annote

et Annexes
Rfrences
Bibliographie annote
Annexe 1 Questionnaire retourner
Annexe 2 Mthodes dvaluation
Annexe 3 Glossaire
Annexe 4 Fiche pratique: le modle logique
Annexe 5 Fiche pratique: le plan dvaluation
Annexe 6 Guide pratique de lentretien approfondi

69

70
72
77
78
80
82
83
84

Rfrences
Beattie, A. (1995), Evaluation in community
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Guide pour llaboration et lamlioration des

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Vienne. (2002). http://www.unodc.org/
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octobre 2010)

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Rootman, I., Goodstadt, M., Potvin, L.,
Springett, J. (1997), Toward a framework
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70

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pdf (consult en octobre 2010)

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A review of existing evaluations et
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en/node/265544 (consult en octobre
2010)

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VIH/sida : directives pour llaboration
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rapports 2008. Genve, ONUSIDA (2007)

Weiss, C. (1998), Evaluation: Methods for

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now%20they%20are%20going%20to%20
measure%20empowerment !%20-%20
by%20James%20Taylor.htm (consult en
octobre 2010)

71

Bibliographie annote
Indicateurs de performance: utilisation et
abus
Le suivi des rsultats
valuer limpact

La liste ci-dessous concerne lvaluation

de programmes communautaires petite
chelle. Laccent porte gnralement sur les
mthodes dvaluation interne qualitatives
et participatives. Il ne sagit en aucun cas
dune liste exhaustive. Les rfrences ont
t slectionnes parce quelles sont claires,
accessibles et quelles peuvent gnralement
tre consultes sur Internet. Les sites Internet
rpertoris ici taient tous oprationnels en
octobre 2010. Cette bibliographie doit tre
considre comme un travail en cours
susceptible dtre complt et modi.

Les documents peuvent tre achets

ensemble ou sparment et commands sur
le site du CES: http://www.ces-vol.org.uk


Dpartement de la Sant et des Services

sociaux (tats-Unis). Centres pour le contrle
et la prvention des maladies. Groupe de
travail des CDC sur lvaluation: http://www.
cdc.gov/eval/.resources.htm#manuals
Liens vers une slection assez complte de
sites sur lvaluation consacrs aux thmes
suivants:

1. Ressources
pour lvaluation des
programmes communautaires
petite chelle

Ethique, principes et normes

Organisations, socits, fondations,
associations
Revues et publications en ligne
Guide par tapes
Ressources pour les modles logiques
Outils pour lamlioration de la planication
et de la performance
Rapports et publications: Gnral
Rapports et publications: GPRA (Government
Performance and Results Act)
Suggestions

Action Aid UK. Wallace, T. (2006), Evaluating

Stepping Stones: A review of existing
evaluations and ideas for future M&E work,
Action Aid International http://www.comminit.
com/en/node/265544

Agence des tats-Unis pour le

Dveloppement International (USAIDS)
Rpertorie un grand nombre de ressources
sur lvaluation. http://www.dec.org/partners/
evalweb/

Dpartement de la Sant et des Services

sociaux (tats-Unis). Centres pour le contrle
et la prvention des maladies. Groupe de
travail des CDC sur lvaluation: Cadre. http://
www.cdc.gov/eval/framework.htm

Americorps. Project STAR. Chapitres

tlchargeables consacrs chacune des
tapes de la planication, de lvaluation,
de lanalyse et de la diffusion. Le site vise
amliorer la qualit et la cohrence des
valuations tout en renforant les capacits
dvaluation au moyen de la promotion et
de lutilisation de listes de vrication de
qualit relatives des activits et des
mthodes dvaluation spciques. http://
nationalserviceresources.org/

FHI Guide de lvaluation Rehle,T.,

Saidel, T., Mganani, R. (eds) (2005), valuation
des porgrammes de lutte contre le VIH/
SIDA (prvention, soins, assistance) dans
les pays en dveloppement. Cet ouvrage
explique comment valuer les programmes de
prvention du VIH et du SIDA dans les pays en
dveloppement.
http://www.fhi.org/en/HIVAIDS/pub/Archive/
evalchap/evaluatehiv.htm

Charities valuation Service: Produit une

srie de publications daide lvaluation qui
traitent des points suivants:

Buts et objectifs
Les diverses approches de lvaluation
Auto-valuation
Associer les utilisateurs lvaluation
Utiliser lvaluation pour analyser les
politiques

Fonds international de dveloppement

agricole (FIDA). Ce site Internet trs complet,
qui aborde le thme de lvaluation, propose
des manuels en ligne et des exemples
pratiques dvaluation. Evaluation Help

72

Desk (service daide lvaluation) sadresse

aux usagers en qute dun accs rapide
aux donnes, aux informations et aux
connaissances tires de lvaluation. http://
www.ifad.org/evaluation/

Accessible sur: http://www.ed.gov/PDFDocs/

handbook.pdf


McNamara, C. Basic guide to program

evaluation Lide matresse de ce guide est
que le personnel du projet na pas besoin
dtre expert pour raliser des valuations
satisfaisantes. La rgle des 20-80 est ici
applicable, dans la mesure o 20% des
efforts produisent 80% des rsultats requis.
Mieux vaut engager ce qui pourrait tre
considr comme des efforts dvaluation
moyens plutt que de ne rien valuer. Ce
document familiarise le personnel avec
la nature de lvaluation des programmes
tout en expliquant comment raliser une
valuation de manire raliste et pratique.
Disponible ladresse suivante: http://www.
managementhelp.org/evaluatn/fnl_eval.
htm#anchor1575679YBrowser.HTML\Shell\
Open\Command

Green, L.W. et Kreuter, M. PRECEDEPROCEED Model for health promotion Le

cadre de planication Precede-Proceed
(prcder-procder) prend appui sur
plusieurs disciplines, pidmiologie, sciences
sociales, sciences du comportement et de
lducation et administration de la sant. Cet
ouvrage met laccent sur deux propositions
fondamentales: (1) la sant et les risques lis
la sant dpendent de multiples facteurs
et (2) parce que la sant et les risques lis
la sant sont dtermins par une multiplicit
de facteurs, les initiatives visant susciter
des changements comportementaux,
environnementaux et sociaux doivent adopter
une approche multidimensionnelle ou
multisectorielle et participative. http://www.
lgreen.net/precede.htm

Mc Namara, C. (1999) Basic guide to

outcomes-based evaluation for non-prot
organizations with very limited resources.
Ce document est un guide de la planication
de base et de lexcution dun processus
dvaluation ax sur les rsultats (aussi appel
valuation de rsultat) dans les organisations
but non lucratif.

Guide pratique de suivi-valuation des

projets de dveloppement rural: Guide
pratique et tlchargeable du suivi et de
lvaluation des projets de dveloppement
rural produit lintention des responsables
de projet: http://www.ifad.org/evaluation/oe/
process/guide/

National Science Foundation User-friendly

handbook for mixed method evaluation et
User-friendly handbook for project evaluation.
Guide pratique illustr de nombreux exemples
prcieux doutils et dinstruments de
recherche. Il examine les deux mthodes de
recherche, quantitative et qualitative.

Horizon Research, Inc. Taking stock:

A practical guide to evaluating your own
programs (1997). Ce guide pratique de
lvaluation des programmes, crit lintention
des organisations communautaires, fournit
des informations qui peuvent tre demble
utilises pour amliorer les programmes.
Consacr lvaluation interne, cest un bon
outil pour prparer le personnel responsable
du programme la conception et la
ralisation de lvaluation dun programme.
Ce guide de 97 pages peut tre tlcharg
ladresse suivante: http://www.horizonresearch.com/publications/stock.pdf

 Ofce des Nations Unies contre la

Drogue et le Crime (2002). Vienne. Guide
pour llaboration et lamlioration des
programmes participatifs de prvention de
labus de drogue chez les jeunes. Nations
Unies, New York.
 OMS (2002) Working with street children:
Monitoring and evaluation of a street children
project. Guide tlchargeable destin aux
ducateurs de rue ainsi quaux autres
personnes intervenant auprs des enfants
des rues. Ce guide a pour objet de faire
comprendre lutilisateur limportance que
revtent le suivi et lvaluation en laidant
dnir un grand nombre de stratgies
appropries et donc renforcer la conance
ncessaire la ralisation des activits de
suivi et dvaluation. http://whqlibdoc.who.int/
publications/924159036X.pdf

International HIV/AIDS Alliance. Aide les

communauts freiner la propagation du VIH
et faire face aux ds du SIDA. http://www.
aidsalliance.org/sw1280.asp

Lana D. Muraskin (1993): Understanding

Evaluation: The Way to Better Prevention
Programs Ce guide tlchargeable sintresse
lvaluation des programmes sur les drogues
et lalcool mens aux tats-Unis. Donne des
indications sur les mthodes quantitatives.

73

Organisation de coopration et de
dveloppement conomiques (OCDE): Guide
des meilleures pratiques suivre pour
lvaluation. Ce document donne des conseils
trs judicieux pour identier les parties
prenantes et dnir les consultations et les
partenariats. Accessible sur: http://www.oecd.
org/dataoecd/11/56/1902965.pdf

index.html.


W. K. Kellogg Foundation (1998) Evaluation

Handbook. Kellogg Foundation, tats-Unis.
Ce document traite essentiellement de
lvaluation participative, contextuelle et
axe sur la communaut. Le guide explique
de faon claire les principales mthodes
dvaluation ainsi que leurs thories et
modles sous-jacents. Publication accessible
et bien prsente. A tlcharger ou
commander gratuitement sur le site Internet:
http://www.wkkf.org.

PNUD (2002) Manuel de suivi et

dvaluation des rsultats Disponible en
anglais, espagnol et franais, ce guide dun
grand intrt sur le suivi et lvaluation
comprend un manuel de formation sur le
suivi et lvaluation (en anglais uniquement).
Le site du PNUD propose beaucoup dautres
ressources ainsi que des liens sur lvaluation
vers des partenaires multilatraux: http://
www.undp.org/eo/documents/HandBook/MEHandBook.pdf

W. K. Kellogg Foundation (2003) Logic

Model Development Guide. Kellogg
Foundation, tats-Unis. Fournit des
informations dtailles caractre
technique ainsi que des ides pratiques
pour une meilleure comprhension des
principes de base de lvaluation utiliss
lors de lapplication des modles logiques
aux valuations. A utiliser en association
avec valuation Handbook de la Kellogg
Foundation. A tlcharger ou commander
gratuitement sur le site Internet: http://www.
wkkf.org.

Public Health Training Network: Practical

evaluation of public health programmes
Cours dtaills placs sous la supervision des
Centres pour le contrle et la prvention des
maladies, Atlanta, tats-Unis. Accessible sur:
http://www.phppo.cdc.gov/phtn/pract-eval/
workbook.asp.

2. Informations sur lanalyse

quantitative

Robson, C. (2000), Small Scale Evaluation,

Londres, Sage.
Guide de lvaluation succinct, dtaill et
accessible, cet ouvrage explique clairement
en quoi consistent les valuations et
comment elles peuvent tre utilises le plus
efcacement possible tout en mettant en
vidence les atouts et les points faibles des
diffrentes mthodes dvaluation.

Fonds international de dveloppement

agricole (FIDA). Guide pratique de suivivaluation des projets de dveloppement
rural. On sintressera plus particulirement
lannexe D, Mthodes et outils de suivivaluation www.ifad.org/evaluation/guide/
index.htm

Save the Children (Royaume-Uni) Toolkits:

A practical guide to monitoring, evaluation
et impact assessment, par Louisa Gosling.
Ce guide porte sur le suivi, lvaluation et
ltude dimpact, et propose en outre un
grand nombre doutils pratiques pouvant
tre adapts des besoins multiples.
Plusieurs chapitres sur ltude dimpact
et le suivi et lvaluation du travail de
plaidoyer. A commander sur le site: http://
savethechildren.org.uk./en/54_2359.htm

The impoverished social scientists guide

to free statistical software and resources.
Micah Altman, de lUniversit de Harvard,
est directeur du projet Virtual Data Center et
directeur adjoint du Harvard-MIT Data Centre.
Outre la liste principale, trs fournie, de
logiciels spciques regroups par catgories
assez gnrales, son guide propose des
liens vers des sites daide lobtention, la
conversion et au maniement des donnes ainsi
quune courte bibliographie axe sur lanalyse
des donnes. Les ouvrages prsents sont
accompagns dannotations succinctes.
http://maltman.hmdc.harvard.edu/socsci.
shtml

Universit du Kansas Community Toolbox.

http://ctb.ku.edu/

 Universit du Wisconsin - Extension.

Program Development and valuation. Ce
site pratique, qui prsente un grand intrt,
propose un guide interactif du modle logique.
http://www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/

United States General Accounting Ofce

(mai 1992), Quantitative data analysis: An
introduction.
http://archive.gao.gov/t2pbat6/146957.pdf

74

3. Informations sur
les mthodes dvaluation
participatives

National Science Foundation Programmatic

On-Line Evaluation Resources OERL:
Online Evaluation Resource Library. Cre
lintention des professionnels dsirant
concevoir, conduire, documenter ou examiner
des valuations de projet. Ce systme a pour
objet de runir pour les rendre accessibles des
mthodes, des instruments et des rapports
dvaluation pour les projets de la NSF, qui
peuvent tre pris comme exemples par les
chercheurs principaux, les valuateurs de
projet et tout autre intervenant extrieur
la communaut de la NSF an de formuler
des propositions et de concevoir des projets.
LOERL prsente en outre des modules de
dveloppement professionnel qui permettront
de mieux comprendre les matriels proposs
et de les utiliser plus efcacement. http://
oerl.sri.com/.

Aubel, J. (1999) Participatory Program

valuation Manual. Catholic Relief Services.
Agence des tats-Unis pour le Dveloppement
International (USAID).

Chambers, R. (2002) Participatory

workshops: a sourcebook of 21 sets of ideas et
activities. Londres, Earthscan.

Estrella, M. et al. (Eds), Learning from

Change: Issues and Experiences from
Participatory Monitoring and valuation.
Bourton Hall. Warwickshire. IDRC/ITP (2000).

Fonds international de dveloppement

agricole (FIDA). Guide pratique de suivivaluation des projets de dveloppement rural.
Une mine dinformations sur les mthodes
participatives. http://www.ifad.org/evaluation/
guide/index.htm

Ressources sur les mthodes de

lvaluation et des sciences sociales. Ce
site recense les ressources gratuites
sur les mthodes de lvaluation et de la
recherche sociale. Laccent porte sur les
guides pratiques de lvaluation et les
mthodes utilises: enqutes, groupes de
discussion, chantillonnage, entretiens et
autres. Pour la plupart, ces liens conduisent
des ressources consultables sur Internet.
Il sagit toutefois dans certains cas de livres
commander ou consulter sur Internet,
linstar des documents du GAO (Government
Accountability Ofce). http://gsociology.icaap.
org/methods/

Mayoux L. et Chambers, R. (2005)

Reversing the paradigm: quantication,
participatory methods and pro-poor impact
assessment, Journal of International
Development 17, No. 2, 2005, pp.271-98.


Mikkelsen, B. (2005) Methods for

development work and research: a new guide
for practitioners, New Delhi. Sage.

Site Web trs utile pour la recherche

de guides sur les mthodes participatives:
Bibliothque en ligne do lancer des
recherches par mots cls dont valuation
participative. http://blds.ids.ac.uk/

Socit africaine dvaluation. Prsente des

lignes directrices pour le travail dvaluation
en Afrique, des critres dvaluation dans
les domaines de la qualit, de lthique et
des valeurs, et des informations sur les
confrences et les formations. http://www.
afrea.org/home/index.cfm

Stoecker, R. (2005) Research methods for

community change: a project based approach,
Thouset Oaks. Sage.

 Socit britannique de lvaluation. Lobjet

de la Socit britannique de lvaluation est
de promouvoir et damliorer la thorie, la
pratique, la comprhension et lutilisation de
lvaluation ainsi que sa contribution au savoir
public tout en favorisant le dialogue et les
dbats intersectoriels et interdisciplinaires.
http://www.evaluation.org.uk/

Whitmore, E. (ed) (1998) Understanding

and practicing participatory evaluation, San
Francisco, American valuation Association.

4. Sites sur lvaluation

caractre gnral


 Socit europenne dvaluation:

www.europeanevaluation.org/

Association amricaine dvaluation

Organisation internationale consacre la
ralisation et lanalyse de lvaluation de
programme, de lvaluation personnelle, aux
technologies, etc. www.eval.org

 The Evaluation Center. Ce site fournit

aux spcialistes de lvaluation ainsi quaux

75

usagers des listes de vrication values

sur les valuations des programmes,
du personnel, des tudiants et autres
conception, budget, contrats, personnel,
gestion et apprciation ; ces listes concernent
galement la collecte, lanalyse et
ltablissement de rapports dvaluation, ainsi
que la faon de dterminer le mrite, la valeur
et limportance. Chacune de ces listes est un
condens denseignements prcieux tirs de
la pratique. http://www.wmich.edu/evalctr/
checklists/


Dans beaucoup de pays, la socit

dvaluation nationale a son propre site
Internet. Si vous avez besoin dinformations
locales, utilisez un bon moteur de recherche,
comme Google.

76

Annexe 1 Questionnaire
retourner
Ce guide est en cours dlaboration. Nous vous serions trs reconnaissants de nous faire part de vos
ractions et commentaires an de nous permettre damliorer la qualit et lefcacit de ce produit.
Merci de bien vouloir complter le questionnaire ci-joint et de nous le retourner par voie postale ou
lectronique ladresse ci-dessous.
Ce guide vous a-t-il paru a) trs utile, b) assez utile ou c) pas utile du tout ?
Avez-vous utilis ce guide dans la pratique ?
Prvoyez-vous dutiliser ce guide lavenir ?
Quel usage avez-vous fait de ce guide ? Merci de prciser si vous navez utilis que certaines
sections.
Comment rendre ce guide plus accessible ou plus utile ?
Utilisez-vous dautres matriels daide au suivi et lvaluation ? Merci de prciser.
Pouvez-vous donner des exemples prcis doutils de recherches, efcaces ou inefcaces, dont
vous vous tes servis dans le cadre de vos projets ? Pouvons-nous prendre contact avec vous
pour envisager la possibilit dintgrer ces exemples la prochaine version de ce guide ?
Certains lments du guide vous ont-ils paru inadapts, absurdes ou difciles comprendre ? Si
oui, lesquels, et pourquoi ?
Autres observations.
Merci de renvoyer ce questionnaire
ladresse suivante:

Division de lducation de base

UNESCO, Secteur de lducation
7, place de Fontenoy, 75352 Paris 07SP, France

77

Annexe 2 Mthodes dvaluation

Les techniques dvaluation prsentes ci-dessous sont utilises seules ou en association:
1. APRS SEULEMENT (post-programme)
Dans ce modle, lvaluation seffectue une fois le programme achev il peut sagir
par exemple dune enqute post-programme ou dun questionnaire de n de session.
Cette technique courante est pourtant la moins able de toutes en raison de labsence
dinformations sur la situation telle quelle tait avant le dbut du programme. Elle tend
privilgier les rsultats et limpact de lintervention.
2. RTROSPECTIVE (post-programme)
Selon cette mthode, les participants sont invits voquer leurs souvenirs pour rchir
ce qutaient leur situation, leurs connaissances, leurs attitudes, leur comportement, etc.
avant le programme. Cette mthode, souvent utilise dans les programmes dducation et
de sensibilisation, peut cependant tre fausse par la mmoire dfaillante des participants
(mmoire trompeuse).
3. AVANT-APRS (avant et aprs le programme)
Les bnciaires ou les situations sont examins avant et aprs le programme (par exemple
au moyen de tests ou dobservations de comportement avant et aprs). Cette mthode est
couramment utilise dans lvaluation des programmes ducatifs, et lcart entre T1 et T2
est souvent attribu au programme. Cependant, bien dautres facteurs concident avec le
programme et peuvent entraner les changements observs, dont il est par consquent
difcile de dterminer les causes prcises.
4. PENDANT (donnes supplmentaires pendant le programme) ou valuation de processus
La collecte des donnes plusieurs reprises pendant lexcution du programme permet de
mettre en relief les liens entre les vnements et les rsultats du programme. Les donnes
collectes peuvent concerner les activits et les services du programme ou encore les
progrs raliss par les participants. Cette technique ne semble pas tre souvent utilise
pour valuer les projets communautaires, sans doute en raison du temps et des ressources
que ncessite la collecte des donnes.
5. VALUATION EN SRIE (points multiples avant et aprs le programme)
Lvaluation en srie sappuie sur une succession de mesures ralises plusieurs moments,
avant le dbut et aprs la n du programme. Elle renforce la simple technique avant-aprs
en documentant les tendances pre- et post-programme ainsi que la stabilit du changement.
Lvaluation en srie permet de sassurer que les changements observs ne sont pas
imputables des facteurs externes qui viendraient se superposer au programme.
6. TUDE DE CAS
Ltude de cas sappuie sur une multitude de sources dinformation et de mthodes an de
faciliter la comprhension du programme de manire approfondie et dtaille. Son intrt
rside dans le fait quelle constitue une approche globale et quelle recherche les causes des
effets observs.
7. VALUATION FORMATIVE
Conduite au cours des phases de planication dune intervention, elle sattache identier et
rsoudre les difcults dintervention et dvaluation avant la mise en uvre du programme
grande chelle. Lvaluation formative doit permettre de vrier que le programme est bas
sur les besoins tels quils ont t identis.

78

Utiliser des sites de comparaison

Bien que cette mthode soit gnralement prohibitive en raison des contraintes budgtaires,
logistiques ou autres, on gardera lesprit que toutes les autres mthodes dcrites ci-dessus
peuvent en principe tre renforces par une comparaison avec un groupe, un individu ou un site.
Les groupes de comparaison ne sont pas choisis au hasard, ils proviennent de la mme population.
(Lorsquils sont choisis au hasard, on parle de groupes tmoin.) Lobjectif dun groupe de
comparaison consiste dterminer si le programme (lintervention), lexception de tout autre
facteur, est bien la cause des effets observs. Il est essentiel que le groupe de comparaison soit
trs semblable au groupe cibl par le programme. Attention: dans la ralit, il est extrmement
difcile dy parvenir ! En outre, cette mthodologie peut tre carte pour des raisons dordre
thique, dans la mesure o elle peut creuser les ingalits entre les groupes et tre cause de
rivalits.

79

Annexe 3 Glossaire
Analyse

Utiliser les donnes recueillies au cours des recherches an dobtenir

des rsultats qui feront ressortir limpact et les ralisations du projet.
Lanalyse doit permettre de mieux comprendre les principes fondamentaux
du projet. Elle doit porter sur des donnes provenant de sources diverses
auxquelles auront t attribues une pondration approprie en fonction
de la abilit des donnes.

Bnciaire

Ce terme renvoie ici la communaut vers qui lintervention est dirige.

Les bnciaires ne doivent pas tre considrs comme des destinataires
passifs de laide mais plutt comme des partenaires actifs contribuant la
ralisation dun objectif commun.

Communaut

Une communaut locale est un groupe assez restreint de personnes qui

partagent un mme lieu de rsidence et les institutions qui en dcoulent.
Toutefois, le terme communaut dsigne galement des regroupements
de personnes qui peuvent avoir autre chose en commun (on parle ainsi de
communaut nationale, de communaut de donateurs).

Autonomisation

Capacit de faire des choix. Dans la pratique, ce terme dcrit un

processus par lequel le sentiment dimpuissance est transform en
actions susceptibles de provoquer des changements dans lenvironnement
social et matriel. Cest lune des ides matresses du dveloppement
communautaire (Bruce, N. et al., 1995).

valuation

Collecte systmatique de donnes qui permettront de former une opinion

et de prendre des dcisions en connaissance de cause sur les programmes
prvus, en cours ou venir. Les valuations doivent fournir des lments
dinformation probants sur limpact du projet.

Mthodologie

tudes des mthodes (les outils de recherche).

Suivi

Le suivi dsigne lanalyse et la collecte continues des donnes dun

projet/dune intervention qui seront intgres lvaluation globale et
contribueront dterminer si les rsultats escompts sont en voie dtre
atteints.

Participation

La participation dsigne limplication des parties prenantes dans le projet,

cest--dire les bailleurs de fonds, le personnel, les participants au projet,
la communaut locale, les autorits locales, etc. Dans une valuation
participative, ces diffrents groupes interviennent tous dans le processus
dvaluation, quil sagisse de la planication, des recherches ou des suites
donner lvaluation. Ce processus renforce lappropriation du projet par
les membres de la communaut locale dont il favorise ainsi limplication.
Lvaluation participative utilise des outils semblables ceux de la
recherche qualitative. Ce qui compte, cest lespace cr pour favoriser une
discussion franche et ouverte entre un grand nombre de parties prenantes.

Participants

Les membres de la communaut concerne par le projet, qui sadressent

les interventions du projet et qui participent activement llaboration, la
mise en uvre, au suivi et lvaluation du projet.

Recherche

Qute, recherche de la connaissance. Il existe deux principaux types de

mthode de recherche: qualitative et quantitative.

80

Recherche qualitative

Les mthodes qualitatives, qui proviennent pour lessentiel des domaines

de la sociologie et de lanthropologie, sappuient sur lobservation et
sur lanalyse approfondie, principalement au moyen dentretiens avec
des rpondants cls. Cest en construisant une vue densemble partir
des donnes provenant de sources diverses que lon mne un travail de
rexion.

Recherche quantitative La recherche quantitative se fonde davantage sur une tradition positiviste
et empirique. Les mthodes de recherche sappuient sur des mesures
prcises gnralement obtenues au moyen de mthodes de collecte de
linformation trs structures et contrles. La rexion et linterprtation
utilisent des techniques statistiques an de vrier les hypothses
prdnies concernant les liens possibles entre les variables cls.

81

Annexe 4 Fiche pratique:

le modle logique

82

(ajouter/modier les cases et les ches si ncessaire pour illustrer la thorie du changement)
Long-terme
Moyen-terme
Court-terme
Porte
Activits

RSULTATS
PRODUITS
RESSOURCES

Annexe 5
Fiche pratique : le plan dvaluation
Cibler lvaluation
Sur quoi portera lvolution ? Slectionnez lensemble du projet ou sur lun de ses lments
constitutifs.

Questions
Que voulezvous savoir ?

Indicateurs/ Calendrier Collecte des donnes

lments
probants
Mthodes/
Sources
outils
Comment
sauronsnous ce que
nous voulons
savoir ?

1.

Qui dtient
ces
informations

Mthodes
de collecte des
informations.
Outils
utiliser.

chantillon
Qui
interrogerezvous ?

1.a
b
c

2.

2. a
b
c

Adapt de : Evaluation Plan Worksheet, accessible sur le site: http://www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/

index.html

83

Annexe 6 Guide pratique

de lentretien approfondi
Dans un groupe de discussion ou lors dun entretien approfondi, on sefforcera de crer une
atmosphre dtendue dans un cadre confortable. Pensez la faon dont chacun est assis, faites en
sorte de ne pas tre drang et installez les meubles et les accessoires avec soin.
Plutt quun questionnaire, la recherche qualitative utilise un guide par sujets, qui sert daide
mmoire et permet dengager une discussion approfondie et ouverte. Le rle du chercheur consiste
avant tout orienter la discussion, en laissant les rpondants sexprimer librement, tout en la
recadrant si elle sloigne trop du sujet. Il est gnralement conseill de commencer par des
questions auxquelles la personne interroge rpondra facilement puis de passer aux sujets plus
difciles ou plus sensibles.
Les participants arrivent gnralement un entretien quelque peu inquiets de ce qui les attend.
Il est donc important de leur expliquer demble quel est lobjectif de lentretien, quel est le type
dinformations recherches et dans quel but. Veillez prciser quil ny a pas de bonnes ou de
mauvaises rponses. Donnez la parole chacun des rpondants dans les minutes qui suivent le
dbut de la session faute de quoi, les participants deviendront encore plus anxieux.
En gnral, les rpondants seront dautant plus dtendus et ouverts que la personne qui conduit
lentretien est semblable eux. Ils parleront ainsi plus facilement de leur comportement sexuel
avec un enquteur de mme sexe queux. Toutefois, il nexiste pas de rgle stricte et absolue,
chaque projet doit tre considr indpendamment.
Il est galement trs important que lenquteur montre quil est indpendant, quil nest pas li
aux rsultats par des intrts particuliers. Les participants auront en effet plus de mal donner
leur avis propos dun service ou dun produit sils sont interrogs par le prestataire du service en
question.
Dans la quasi totalit des cas, il est prfrable denregistrer lentretien puis de le transcrire.
Lanimateur pourra ainsi se consacrer lentretien au lieu de prendre des notes en tchant de ne
rien perdre et dexploiter toutes les pistes intressantes. Il convient videmment de demander aux
personnes interroges la permission de les enregistrer avant de commencer lentretien mais la
plupart des gens donnent leur accord, en particulier si on leur promet que les enregistrements
seront uniquement utiliss par les chercheurs des ns danalyse et quils ne sentendront pas
leur rveil ds le lendemain matin lorsquils allumeront leur poste de radio ! Il est essentiel de
se servir dquipements de bonne qualit, qui ont t tests au pralable et que lenquteur a
lhabitude dutiliser. Il est recommand dutiliser des piles neuves, en effet, si les piles susent au
beau milieu de lentretien, on ne sen rendra pas forcment compte, et il serait trs gnant pour
lenquteur davoir vrier continuellement que la cassette tourne bien. Attention, toutefois, la
transcription dun enregistrement prend beaucoup de temps !

Matriel de stimulation
Le matriel de stimulation dsigne tout ce qui est utilis pendant (ou avant) lentretien pour
provoquer la discussion: photos, articles de journaux, objets familiers, anecdotes, etc.
Il est une pratique courante qui consiste prsenter aux rpondants une srie de phrases inscrites
sur de grandes cartes. Les rpondants sont ensuite invits trier ces cartes et les disposer en
piles en fonction, par exemple, de leur degr daccord ou de dsaccord avec le point de vue exprim
ou de limportance quils accordent tel aspect du service. Ces exercices obligent les participants
expliquer leur propre point de vue. La prsentation nale est moins importante que la discussion
quelle suscite.

84

Pour plus dinformations o pour des copies supplmentaires, merci de

contacter :
UNESCO
Secteur de lEducation
Division de lducation de base
7, place de Fontenoy, 75352 Paris 07 SP, France

http://www.unesco.org/en/education