T7C05

Terminale STG - Management

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Facteurs-cls : Il sagira de recenser et dvaluer les comptences cls qui concourent la

ralisation des objectifs de lorganisation. Une meilleure matrise de ces comptences cls que
nos concurrents, constituera un avantage concurrentiel important (ex : les dlais de livraison
pour la vente en ligne de livres, les prix pour les magasins de hard-discount, ).

THEME 7 : LE PROCESSUS ET LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUES

Chapitre 5 : Le diagnostic stratgique

2 Le diagnostic externe

1 Le diagnostic interne

Le diagnostic stratgique externe est un inventaire des menaces et opportunits de lenvironnement sur
lorganisation.

Le diagnostic stratgique interne est un inventaire des forces et faiblesses de lorganisation.

11 Lanalyse des ressources

21 Le macro environnement

Les ressources des organisations sont limites. Pour faire des choix quant leur utilisation, dans le
cadre de la ralisation des objectifs stratgiques fixs, il est ncessaire de connatre avec prcision les
quantits et qualits de ressources disponibles.
Feront lobjet dune analyse, les ressources :
Financires : Elles permettront dvaluer le potentiel de financement de lexploitation (ex :
BFR) et des investissements.
Techniques : Elles permettront dvaluer le potentiel et la productivit des outils de production.
Elles se composent :
o Des ressources matrielles : Il sagit des machines et outils. Leur valuation permettra
de dterminer les capacits disponibles et les investissements raliser pour maintenir
les capacits de production (remplacement de machines en fin de vie), pour accrotre les
capacits de production (mise en uvre de nouvelle machines pour produire plus) ou
pour augmenter la productivit des machines actuelles (remplacement de machines par
des nouvelles plus performantes).
o Des ressources immatrielles : Il sagit essentiellement des brevets et des inventions qui
sont ou pourront tre exploits par lorganisation.
o De la recherche et dveloppement : Il sagit de trouver de nouveaux process de
production, de nouveaux produits, de nouvelles activits, afin de maintenir ou
daugmenter le niveau de productivit et/ou dassurer la prennit de lorganisation.
Humaines : Il sagit dvaluer la quantit et la qualit des ressources humaines disponibles, en
fonction des besoins actuels et futurs. Des ajustements quantitatifs (embauche, licenciement,
non renouvellement de contrats, ) et qualitatifs (formation, ) pourront alors tre effectus.
Mercatiques : Il sagit dvaluer lefficacit des outils et services marketing, afin de vrifier
leur adquation et leur capacit atteindre les objectifs stratgiques actuels et futurs.

Ltude du macro environnement de lorganisation porte sur :

Les facteurs conomiques : Le contexte conomique et ses prvisions dvolution influent
fortement sur les dcisions stratgiques de lorganisation (ex : les cours levs du ptrole
incitent les compagnies ariennes opter pour des avions plus conomes en terme de
consommation, ).
Les facteurs politiques : Les changements de dirigeants (locaux, nationaux ou internationaux)
peuvent se traduire par une modification des orientations politiques et, terme par de nouvelles
contraintes ou opportunits lgislatives ou rglementaires (ex : la directive europenne sur la
gestion des dchets d'quipements lectriques et lectroniques, ).
Les facteurs technologiques : Lmergence de nouvelles technologies peut tre, pour
lorganisation, une menace (ex : la VoIP concurrence fortement lactivit de tlphonie fixe de
France Tlcom) ou une opportunit (ex : Internet a permis France Tlcom de dvelopper
une nouvelle activit de FAI). Lanticipation des volutions technologiques peut permettre
lorganisation dobtenir un avantage concurrentiel ou tout au moins de ne pas tre dpass par
ses concurrents et voir sa prennit remise en cause.
Les facteurs socioculturels : Des facteurs tels que la dmographie, les habitudes de
consommation, le niveau de vie, influent sur les attentes des consommateurs et des usagers.
Lorganisation se doit de pouvoir les anticiper pour tre mme, le moment venu de proposer
les produits et les services attendus par les clients et les usagers (ex : offres de voyages pour les
seniors, ).
Les groupes de pression : Les groupes de pression influencent les consommateurs, les usagers
et/ou le lgislateur pour que leurs intrts et aspirations soient pris en compte. Linfluence des
groupes de pression peut parfois constituer des opportunits pour lorganisation et parfois de
contraintes.
22 Le micro environnement

12 Lanalyse des comptences

Les comptences dune organisation dterminent la manire dont elle utilise et combine ses ressources
pour atteindre un objectif fix.
Lors dun diagnostic stratgique, seront values les comptences :
Mtier : il sagira dvaluer le ou les mtiers o lorganisation dispose dun savoir-faire qui
serait mme de prsenter un avantage concurrentiel (ex : des cots de production plus bas que
les concurrents, ) et ceux o le savoir-faire de lorganisation nest pas suffisant, eu gard
celui dtenu par ses concurrents (ex : une moins bonne qualit). En fonction des objectifs
atteindre et des ressources disponibles, tel ou tel mtier pourra tre privilgi.
Technologiques : Il sagira dvaluer la matrise technologique de lorganisation. Plus ou moins
importante selon les mtiers (ex : trs importante en aronautique, moins importante dans la
restauration), elle nen est pas moins souvent lun des lments cls de la performance de
lorganisation et de la ralisation des objectifs fixs. Lanticipation des innovations
technologiques permet lorganisation de maintenir ou dobtenir un avantage concurrentiel.
Stphane Goz

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Ltude du micro environnement de lorganisation porte sur :

Les concurrents : Lorganisation se doit de connatre et valuer ses concurrents directs
(organisations qui proposent les mmes biens ou services) et indirects (organisations qui
proposent des biens ou services qui peuvent se substituer aux leurs). Lintensit concurrentielle
sera fonction du nombre de concurrents, de la taille des concurrents, du taux de croissance du
march, du degr de diffrenciation des produits et services,
Lexistence de produits ou services de substitution : Les produits ou services de substitution
sont des produits ou services que les clients ou les usagers pourraient substituer aux produits ou
services de lorganisation pour satisfaire le mme besoin (ex : pour se dplacer de Paris
Marseille, il est possible de substituer lavion au train).
Les fournisseurs : Plus lorganisation a de fournisseurs, plus elle diminue le pouvoir de chacun
deux. Cela lui permet de bnficier dun pouvoir de ngociation plus grand et de pouvoir,
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moindre cot, changer de fournisseur. Dun autre ct, la multiplication des fournisseurs
augmente leur cot de gestion et limite les relations de partenariat.
Les clients : Plus lorganisation a de clients, moins elle est dpendante dun client. Le pouvoir
de ngociation des clients sera moins consquent, car la perte dun client ne remet pas en cause
la prennit de lorganisation.
Les nouveaux entrants : Un march porteur est de nature inciter de nouvelles organisations
y entrer. Ces nouvelles organisations deviennent alors de facto des concurrents pour les
organisations dj prsentes. Larrive de nouveaux concurrents dpendra des perspectives de
croissance du march, de la rentabilit du march, du niveau des investissements consentir,
du degr de comptences ncessaires, .
Lexique
Diagnostic stratgique interne : Le diagnostic stratgique interne est un inventaire des forces et
faiblesses de lorganisation.
Comptences : Les comptences dune organisation dterminent la manire dont elle utilise et combine
ses ressources pour atteindre un objectif fix.
Diagnostic stratgique externe : Le diagnostic stratgique externe est un inventaire des menaces et
opportunits de lenvironnement sur lorganisation.

Stphane Goz

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